整合资源 提升品质 打造强势总包——沈阳府恒隆项目总承包管理分析

沈阳连锁餐饮分布

沈阳连锁餐饮分布 国际连锁餐饮品牌 Starbucks星巴克 中兴商厦，太原街店，0101流行馆，中街大悦城B馆，城市广场店，万达广场铁西店，万象城，星摩尔购物中心，龙之梦中心 COSTA COFFEE 中街大悦城C馆，万象城，沈阳天地 Dunkin’Donuts 唐恩都乐 城市广场店，大润发南京街店，北行店，中街大悦城C馆 Angel-in-us Coffee安琦丽诺 韩国新城店，西塔店，茂业百货 Mc Cafe 乐天马特，中兴方城，中街大悦城B馆，沃尔玛中华路店，万达广场铁西店，SK大厦店，新世界津桥店，沈阳北站店，龙之梦购物中心 Haagen-Dazs哈根达斯 太原街东舜店，中华路店，皇城恒隆广场，中街大悦城B馆，龙之梦中心，星摩尔购物中心，沈阳天地 Baskin-Robbins芭斯罗缤 中兴商厦，北经街店，南三经街店，崇山中路店，中街店，十一纬路店，沃尔玛浑南店，女人街店，东电大厦店 Dairy Queen 华联商厦太原街店，中街店，中兴商厦，东顺城街店，北站店，皇姑乐购店 Welcome to Pizzahut必胜客 新玛特中街店，国美新活馆店，家乐福北站店，三好街店，乐购黄河大街店，嘉隆大厦店，铁西广场店，市府大路店，百联购物中心，苏宁北行店，万达广场铁西店，文化路家乐福店，万象城，龙之梦中心 MR.PIZZA米斯特 皇城恒隆广场 KFC肯德基 福瑞嘉店，乐购明华店，乐购黄河大街店，北行店，苏宁北行店，千盛百货店，崇江店，昆山路店，家乐福塔湾店，东陵穿梭店，乐购崇山路店，兴隆百货新光店，北海街店，新生活购物中心店，家乐福吉祥店，长客总站店，小北店，惠工广场店，北辰店，华府天地店，沈阳北站店，黄寺广场店，凯利大厦店，乐购广宜街店，令闻街店，北顺城店，新玛特中街店，兴隆大家庭店，中街店，中街钟楼店，皇城恒隆广场店，

房地产工程项目施工管理

第8章房地产工程项目施工管理

8.1 工程项目施工管理流程8.1.4 工程施工现场管理流程

8.1.5 工程施工技术管理流程

8.1.6 工程施工质量控制流程

8.1.7 工程施工安全管理流程

8.2 工程项目施工管理制度 8.2.1 项目施工管理制度 以下是××房地产公司工程项目施工管理制度，供读者参考。 工程项目施工管理制度 第1章总则 第1条目的 为加强工程项目施工管理，合理部署和使用工程各方资源、力量，确保工程进度与质量，提高公司的经济效益，特制定本制度。 第2条围 本制度适用于公司各项工程项目的准备、过程监督与管理等相关工作事项。 第2章工程项目前期准备 第3条熟悉、审查图纸 项目经理部与施工单位在接受工程任务后应首先组织有关技术、管理人员熟悉施工设计图纸，明确设计意图及工程特点，发现问题应及时向监理、设计单位反映。 第4条收集资料 （1）从现有图纸、说明等文件资料上了解工程的施工要求和现场情况。 （2）进行实地调查，了解当地的水文、地质和气象资料以及技术经济条件等，制定切合实际、行之有效的施工组织设计，确保合理地进行施工。 第5条现场施工准备 （1）清除施工障碍和平整场地，接通施工水源、电源，整修便道、便桥，建立通信设施等。 （2）准备大型临时设施，包括临建宿舍、生产用库房、办公室、砼搅拌站、加工车间等附属辅助生产临时设施建设。 （3）合理安排永久占地的使用，尽量减少临时占地。 第6条机械设备和物资的准备 根据施工方案确定的施工设备机具，按计划进场安装检验等，按照施工组织设计确定所需材料的数量、质量、品种、规格，根据物资供应进场计划确保货源按时进场。 第7条季节性施工准备 冬季、雨季、高温季节施工时必须做好相应的准备，确保安全施工。 第8条现场环境保护 公司应严格按国家环境保护法要求合理安排废异物的排放、堆放，尽可能确保施工现场自然环境不受污染。 第3章施工组织设计审查 第9条施工组织设计审查权限 （1）一般工程的施工组织设计及施工方案由总工程师负责审核，公司项目经理部负责备案。 （2）大型或特殊工程的施工组织设计应由公司总经理负责审核。 （3）由于施工条件发生变化导致施工方案、施工方法有重大变更时，总工程师、施工单位需及时对施工组织设计进行修改、补充，并报由项目经理部批准后执行。 第10条审查时间 平面布置设计在临建搭设前审核，其他设计在开工前审核。 第11条审查小组成员

房地产工程项目管理及成本控制word版本

房地产工程项目管理及成本控制 管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。 一、合同控制 合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。 （一）合同会签。 合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。 （二）建立合同台账并及时登记。 要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设备）两大

类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总量的确定）、付款情况等进行详细记录。 在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。 （三）编制合同报表。 合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。 对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。 二、预算及资金控制 对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。 （一）预算编制。 工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以

EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点

1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。

吃在沈阳

1.#飞行船咖喱专门店#咖喱平时吃的不多，这家吃过之后，对咖喱类的餐饮认识提升了一个高度，味道不错，每天有个特价菜，地址沈河区中街路128号皇城恒隆广场B1楼B117-1号(近正阳街)，人均￥25 2. #小宋烤虾#地址：沈阳大东区草仓路靠近草仓路小学。味道不错，蒜蓉扇贝好多蒜酱，口味很正。对虾像盐焗的，小的是香辣虾，烤的很嫩，还是香辣虾好吃，不过烤茄子味道更赞！ 3. #天府鱼香#水煮鱼、干锅肥肠和砂煲娃娃菜。超级好吃啊~~ 水煮鱼可以说在沈阳市数一数二的了，鱼片很嫩很嫩，香而不腻，砂煲娃娃菜做的很入味也很香，干锅肥肠也别有特色。地址：三好街诚大数码5楼。 4. 【船歌渔水饺】地址：沈河区市府恒隆广场/万达广场他们家的墨鱼水饺太可爱啦！饺子皮可有嚼劲了，馅跟青岛的比没有那么鲜~鱼肉馅的饺子必须要磨得很细，饺子吃起来真心没刺啊！又不贵还好吃还好玩！人均60用不了。黑色的皮太诱惑了 5.传奇滴百年老店#宝发园名菜馆#他家的“四绝名菜”可以说是俺们盛京一绝，传说曾经张学良去过这家菜馆点了熘腰花、熘肝尖、熘黄菜、煎丸子四道菜吃后大为称赞。从此，宝发园的四绝名菜不胫而走，名声大振。地址大东区小什字街天源巷1号。 6. 瑞芳功夫鱼丸】沈阳黑暗料理界的又一奇葩正宗手工虾饺，花枝丸，鲅鱼饼，鲅鱼滑。位于美国领事馆大西菜行一条街内。鱼好鲜，丸好Q。这虾饺好诱人~地址：沈河区青年大街77号大西菜行市场内 7. #串姐客栈(太原南街店)#论烤串环境，他家真有点特色，仿古装修，一派武林外传的风格，电视里“万年不变”得放着该剧，服务员也是一身“小二、侠女”打扮，在这儿吃饭“心情不错”。特色推荐：肉串、蜜汁鸡翅、烤韭菜、烤鸡架、烤茄子，地址沈阳和平区太原南街26 3号4-1号(金都饭店南侧) 8. #膳之坊老菜馆#他家的菜做的太到位了，溜肉段，红烧狮子头等等，超好味，而且价格非常公道，可以点半份半价，量还足，3菜1汤才50多，吃的饱饱的。地址和平区北三经街1号。 9. #流浪者西餐酒吧#外国人很多德国人比较多基本多数都是在宝马的德方技术人员他家的PIZZA不错地址沈阳和平区北五经街36号(皇城酒店后) 10. 【斗牛家】地址：沈阳和平区图门路49号(近西塔劳务市场)。推荐坛子牛肉、牛五花、牛舌~最喜欢他家的坛子牛肉，腌制的，肉质非常棒，很嫩很入味，卷上生菜，美味！牛五花粘上特制的调料，吃起来非常鲜香。牛舌很厚，不要烤老了。 11. 【小窝头炭火锅】地址：沈阳和平区六马路51号。非常亲民，味道极好的特色铜火锅店。羊肉，酸菜和海鲜炖上一锅，香味一飘出就美了。北国的冬日，唯有火锅能暖心，暖胃，暖人。好吃不贵的火锅店，必须推荐了 12.【爆烤鸡头王】地址：沈阳市沈河区东纬路45号，唐朝饭店后身。特色的鸡头脖子爪子！爆烤猪手一绝，猪蹄很是美味，很好吃，美容又养颜。店里还有麻辣涮肚，万州烤全鱼，烤生蚝扇贝黄蚬子都不错 13. #eva主题餐厅#地中海风格的装修,满眼蓝色非常清爽~餐具和小摆设都非常精致~据说老板是八零后的高帅富,这店是老板送给老婆的礼物，菜单都是用ipad.主要西餐海鲜铁板,味道独特,在别的地方吃不到,红酒相当不错;还有现场音乐演奏,地址：和平区文萃路华联商场对面。 14. 在太原南街的小吃一条街中有真的是比脸还要大的鸡排哟【鸡排哥哥】爆浆鸡排：外面裹著一层麵包屑微微有些酸的口感，虽然有些厚但仍然不影响鸡排的厚度，而里面因為炸过的缘故芝士浓郁的香味扑面而来，这个一定要搭配酸一些的饮品，不然会太香腻！~ 15. 【福云龙】地址：皇姑区黄河南大街25号1门(第四人民医院对面).沈阳真是吃货的天堂啊我一直觉得像在福云龙这样才是真的烤肉呢~肉质好，量大，还有从小喝到大的米酒来福云龙就一定要吃猪蹄，一般晚上的时候人会爆满~ 16.昆明老房子#老板娘是正宗云南美女，装修很有厚重感。再看菜谱，云南各地的美食尽收，永平的黄焖鸡，建水的豆腐，昆明的酥红豆和汽锅鸡，自家做的豆粉，小锅米线...米线炒饭都很地道，还有好喝的普洱茶，地址：沈阳市皇姑区陵东街10号(省政府游泳馆)。

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

房地产公司工程项目部职责[120165]

房地产公司工程项目部职责[120165] 房地产公司工程项目部职责 一、工程项目部的职能 1.工程项目部是在项目实施期间，工程管理部根据需要和工程具体情况，为工程管理需要而设置的管理机构; 2.工程项目部作为项目的具体管理机构，在授权范围内，代表工程管理部，对工程项目履行相应的管理职能和职责; 二、工程项目部职责 1.按照项目管理制度，提出具体项目的管理模式和业务流程方案; 2.贯彻执行工程管理部制定的工作计划制度，对项目进行有计划地管理; 3.跟踪项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平; 4.在施工阶段，负责同设计院，就有关设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系; 5.参与施工图审查交底和图纸会审工作; 6.制定项目的施工组织设计审查要点，参与施工组织设计和技术方案的审查; 7.对项目的进展进行检查督促，解决存在的问题; 8.对项目的监理单位、施工单位的工作质量进行检查; 9.配合公司有关部门或工程管理部组织的现场巡视检查工作; 10.配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理; 11.对设计变更、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责; 12.配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用的监控; 13.对项目工程技术资料进行管理，并作为公司和工程管理部档案管理的补充; 14.对负责项目的现场资料进行收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据;

15.为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明; 16.参与项目竣工验收和移交，配合物业管理公司做好售后服务; 17.在施工单位提交的工程款支付报告中签署项目部意见，对工程形象进度进行确认。感谢您的阅读！

EPC工程总承包项目管理方案工程方案实施方案

E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述........................................... 1.1总承包管理概述....................................................................................................... 1.2 工程概况......................................................... 第二章总承包管理与服务目标......................................... 2.1总承包管理目标.................................................... 2.2 总承包服务目标................................................... 第三章总承包管理原则............................................... 3.1 “公正”原则..................................................... 3.2“科学”原则...................................................... 3.3“统一”原则...................................................... 3.4“控制”原则...................................................... 3.5“协调”原则...................................................... 第四章总承包管理模式............................................... 第五章总承包管理服务架构........................................... 5.1 总承包管理服务组织机构........................................... 5.2 组织机构岗位设置................................................. 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合....................... 6.1 协调好与业主的关系............................................... 6.2协调好与设计院的关系.............................................. 6.3协调好与监理单位的关系............................................ 6.4与相关政府部门协调配合............................................ 第七章总承包管理方案............................................... 7.1 总承包管理的方法................................................. 7.2 工程总承包质量管理方案........................................... 7.3 工程总承包进度管理方案........................................... 7.4 工程总承包施工安全生产管理....................................... 7.5 文明施工管理.....................................................

建设工程项目管理规范 GBT 50326-2006

建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006 建设工程项目管理规范 中华人民共和国国家标准 GB/T 50326-2006 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 建设工程项目管理规范 The code of construction project management 2006-06-21发布2006-12-01实施 中华人民共和国建设部 联合发布 国家质量监督检验检疫总局

目次 1 总则 2 术语 3 项目范围管理 3.1 一般规定 3.2 项目范围确定 3.3 项目结构分析 3.4 项目范围控制 4 项目管理规划 4.1 一般规定 4.2 项目管理规划大纲 4.3 项目管理实施规划 5 项目管理组织 5.1 一般规定 5.2 项目经理部 5.3 项目团队建设 6 项目经理责任制 6.1 一般规定 6.2 项目经理 6.3 项目管理目标责任书 6.4 项目经理的责、权、利 7 项目合同管理 7.1 一般规定 7.2 项目合同评审 7.3 项目合同实施计划 7.4 项目合同实施控制 7.5 项目合同终止和评价 8 项目采购管理 8.1 一般规定 8.2 项目采购计划 8.3 项目采购控制 9 项目进度管理 9.1 一般规定 9.2 项目进度计划编制 9.3 项目进度计划实施 9.4 项目进度计划的检查与调整 10 项目质量管理

10.1 一般规定 10.2 项目质量策划 10.3 项目质量控制与处置 10.4项目质量改进 11 项目职业健康安全管理 11.1 一般规定 11.2 项目职业健康安全技术措施计划 11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理 11.5 项目消防保安 12 项目环境管理 12.1 一般规定 12.2 项目文明施工 12.3 项目现场管理 13 项目成本管理 13.1 一般规定 13.2 项目成本计划 13.3 项目成本控制 13.4 项目成本核算 13.5 项目成本分析与考核 14 项目资源管理 14.1 一般规定 14.2 项目资源管理计划 14.3 项目资源管理控制 14.4 项目资源管理考核 15 项目信息管理 15.1 一般规定 15.2 项目信息管理计划与实施 15.3 项目信息安全 16 项目风险管理 16.1 一般规定 16.2 项目风险识别 16.3 项目风险评估 16.4 项目风险响应 16.5 项目风险控制 17 项目沟通管理 17.1 一般规定 17.2 项目沟通程序和内容

EPC工程总承包全过程管理

EPC工程总承包全过程管理 工程总承包的组织和策划 工程总承包的定义 工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。 工程总承包管理的组织 组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。 工程总承包项目有关要求 组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。 工程总承包策划控制 为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务

房地产工程项目管理流程

房地产工程项目管理流 程 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

一、前言 易建科技凭借自身深厚的行业背景与丰富的实施经验，在充分研究房地产行业的管理模式与特点基础上，提出针对房地产行业项目全过程管理的整体解决方案，借此帮助房地产企业解决高速增长中面临的项目管理瓶颈，促进企业实现从传统项目管理向现代项目管理的转变。 解决方案的特点优势 ◆从宏观的角度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管 理。 ◆涵盖项目生命周期的全过程项目管理，从项目可行性研究、项目前期、设计规划、 投资管理、项目施工到项目验收的全过程管理。 ◆以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客 户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。 ◆基于互联网建立全天候的项目管理平台，使信息的沟通与交流更加快捷方便。 ◆为项目决策人随时提供多方位的价值评估和分析, 高效解决高层领导最关心的宏观 总体问题 二、解决方案构成体系 1、项目前期阶段管理 、投资机会研究 投资机会研究的核心是通过市场调研与市场信息分析，发现最佳的投资机会，具体功能包括： ◆市场调研 ● 竞争地位调研● 开发土地调研● 市场环境调研● 市场特点调 研 ● 消费者调研● 促销情况调研● 地产信息调研● 专案调查调 研 ◆市场分析 ● 以往楼盘销售信息分析● 客户分析● 以往楼盘业主反馈分析 ● 促销情况分析● 地产信息分析 、项目策划管理 在对市场信息进行充分调研与分析的基础上，将项目的投资方案转换成为定义明确、系统清晰、目标具体的项目策划，实现策划过程的规范化、科学化，策划内容的全面化、综合化，策划成果的共享化、知识化。具体的功能包括： ◆策划过程管理 按照企业的实际业务流程，科学地规范项目策划阶段的各项工作，提供策划过程的计划编制模板。 ◆策划内容管理 项目的策划内容既有总体的策划也有局部的策划，包括： ● 项目构思策划● 项目实施策划 ◆编制项目策划报告与项目建议书 根据项目策划的具体内容，按照企业自定义的策划报告模板与项目建议书模板，高效生成项目具体的策划报告与项目建议书。

建筑工程—EPC工程总承包管理流程

建筑工程—EPC工程总承包管理流程 什么是EPC工程总承包 （1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 （3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。 （4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效

解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾； 2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商； 3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标； 5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。 EPC总承包模式的缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低； 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；

3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高； 4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作 EPC管理流程及主要过程图解 1）EPC总承包建设模式流程图

房地产公司工程项目管理制度范本

内部管理制度系列 房地产公司工程项目管理 制度 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-85697房地产公司工程项目管理制度 Real estate company project management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 房地产公司工程项目管理 一、对施工资质资格的管理和合同管理 1、严格审查承包单位资质等级和营业执照，审核施工组织设计专项施工方案和工程预控措施，审查施工单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。 2、施工单位的资质等级和管理人员的资格等级必须满足所承建工程的需要。要求人证对应，严禁虚设和挂靠管理岗位。 3、严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。 4、施工合同管理 4-1、合同管理的主要任务

1、建立合同管理机构，熟悉合同文件; 2、对合同的履行实施严格、有效的合同监督和控制; 3、积极开展索赔和反索赔，保护自己的权益; 4、尽可能减少和避免合同纠纷，并通过合法手段解决合同争议; 4-2、合同管理的主要工作 1、建立合同实施保证体系; 2、建立合同管理的工作程序，规范合同管理工作; 3、建立合同文档系统，科学、系统地收集、整理和保存施工中各有关事件和活动的一切资料和信息; 4、建立报告和行文制度，各种工程实施报告、文件、通知单等均应由相应的交接手续、签收证据等; 4-3、实施有效的合同监督，保证工程顺序地按合同进行 1、对施工单位、建设单位进行合同履行情况进行监督; 2、协调施工单位与建设单位、监理单位与建设单位之间的合同关系; 3、参与各种检查验收，并提出相应的报告; 4、对工程洽商记录、技术联系单、设计变更单和各种签

工程总承包全过程管理要点【最新版】

工程总承包全过程管理要点 工程总承包全过程管理要求管理者结合《质量管理体系要求》和《建设项目工程总承包管理规范》两个国家标准，从组织行为对工程总承包项目实施全过程、全要素进行管理和控制。 组织和策划 组织通过实施风险和机遇所确定的措施，对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制。 策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时，采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控。项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。 设计和开发

设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程可施工性、可操作性及可维修性的要求。根据工程总承包项目的特性，充分体现其特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用以及信息技术、项目创优、施工图审核配合、设计与采购、施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。 采购管理 采购是工程总承包全过程管理中的重要环节，其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。 采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高效的组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理，控制好物质采购的数量、价格与进度，贯彻项目采购全生命周期成本的理念。

房地产工程项目管理系统

房地产企业信息化建设不仅极大提高房地产企业的市场竞争力，而且大大减少人力，提高效率，加快信息处理速度，提高信息的准确性和可靠性。同时，房地产企业信息化可以通过辅助管理和辅助决策，准确及时地把握市场信息，从而获得更多商机。房地产企业信息化还可以提高企业对市场反应能力，提高决策的正确性和预见性，从而大大提企业的市场竞争力。所以，我国房地产企业如何适应激烈的国际市场竞争，采用信息化技术武装企业将是一条重要的途径。 因为信息技术可以使房地产商开发的房屋功能得到改善，使传统的房地产经营管理方式得到改善。目前，从房地产的项目管理方面来说，国外从项目的立项、设计、招投标、采购、施工、财务管理等方面采用的信息技术比较普遍，所带来的效益很明显。据统计，由于信息技术的实施，能降低项目的成本约10－15％左右；在传统的物业销售和房地产经纪方面，发达国家已建成传统的物业销售数据库和网络系统，拥有一个统一的综合信息平台，用户通过网上能查到所需物业的详细资料，并通过网上完成物业经纪的所有手续，节省了房屋销售的成本和经纪费用。 盟友公司采用科学的、先进的信息化手段，构建一个房地产的电子商务平台和目前流行的数字神经系统，实现全面的信息化管理，使房地产开发公司具备"管理创新、制度创新、业务创新"的能力，拉开房地产企业之间的距离，在本质上加强企业竞争优势，提升核心竞争力。 主要模块包括： 一、文件收发管理

对房地产部门的收文、发文单据电子存储，使对外对内的文件往来内容、时间、收发单位等清楚明确，以备将来快速查找，从细微处把握工程管理，减少自身纰漏。 二、工程综合信息管理 通过对工程综合信息的管理，提高房地产部门的知识管理能力，提高工作效率。可把一些不能在其他模块归类的信息存放于此，此处还有用户可自由划分文件类别功能。用户可按照规定自建文件类别。

(完整版)房地产项目管理存在的问题及解决措施(一)

房地产项目管理存在的问题及解决措施(一) 房地产开发项目是一项复杂的系统工程，产业链很长，一般划分为项目决策阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设项目要负总责。房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。当前，我国房地产项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。所以房地产项目管理采用包括投资决策、设计、施工招标、施工、保修等阶段的全过程监理必将成为发展趋势。 一、我国房地产项目管理存在的问题 业主方项目管理自身存在的问题： (1)由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行房地产项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。

(2)资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％～70％，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。 (3)技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定》，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高，需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验，但目前具备如此高素质的人才并不多。 (4)工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。 委托监理存在的问题目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在

集团公司EPC建设工程总承包项目全过程管理细则

集团公司EPC建设工程总承包项目全过程 管理细则

目录 前言 一、工程总承包的组织和策划 1、工程总承包的定义 2、工程总承包管理的组织 3、工程总承包项目有关要求 4、工程总承包策划控制 5、工程总承包组织和策划关注的重点工作 二、工程总承包项目的设计和开发 1、设计是做好工程总承包项目的前提 2、设计应满足合同要求 3、设计控制要求 4、设计和开发关注的重点工作 三、工程总承包项目采购管理 1、采购定义 2、实施采购

3、采购控制要求 4、采购管理关注的重点工作 四、工程总承包项目实施过程控制 1、工程总承包的组织应在受控条件下提供生产和服务 2、工程总承包项目实施过程控制 3、工程总承包项目实施过程控制的原则 4、工程总承包项目实施过程控制的要求 5、工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作 五、工程总承包项目绩效评价 1、绩效评价目的 2、检查 3、改进 4、实施改进 5、绩效评价 六、结语

前言 本管理细则结合《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016和《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017两个国家标准，运用体系思想、全过程思维、大质量概念，从工程总承包的组织和策划、设计和开发、采购管理、实施过程控制以及绩效评价五个方面，对EPC工程总承包全过程管理进行阐述，旨在为企业工程总承包全过程管理和控制提供要求和评价准则，让国家标准在工程建设管理中更有效地发挥作用。 一、工程总承包的组织和策划 1、工程总承包的定义 工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。

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浅谈房地产开发工程项目管理

浅谈房地产开发工程项目管理 房地产一直是当前中国热门的话题,作为开发商而言,如何提高开发工程项目的管理水平,降低工程造价,是其研究的热点。文章阐述了当前房地产开发工程项目管理现状,针对相关问题,探讨了项目管理优化措施。 标签：房地产开发工程项目管理 0 引言 房地产开发项目是一项复杂的系统工程,具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段,项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体,是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者,对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效,紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面,因此显得尤其重要。现阶段,我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验,尚未形成一个科学有效的管理模式。 1 房地产开发工程项目管理现状概述 当前房地产项目的管理方法主要分为四种,就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式,其是最为普遍的管理方式,主要设置一系列的管理部门,用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式,主要管理单一项目。而事业部制,从开发到工程施工,都必须参与管理,参与财务核算,以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少,主要承担设计后的一般管理工作。然而,当前形势下,房地产开发工程项目管理形势不容乐观,其具体表现为: 1.1 项目风险管理薄弱 房地产开发项目的奉贤,一般来讲无外乎七种:首先是政治风险,:即当政治环境变化后,影响相关投资走向,所产生的房地产投资风险。接着是环保风险,即在房地产施工中,涉及到的噪音污染,废水排除等相关环境影响,所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险,一般是跨国或者金融风暴,以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺,加上企业的购买能力进行对比,所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一,所以信用风险是最为关注的风险,他涉及到开发商和承包商,更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的,如果企业面临严重的财务风险,其必然会造成资金周转不灵,导致企业破产。最后便是经营风险,即由于管理方面的原因,对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉,开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺,通常导致工程质量得不到保证,工程造价过高。 1.2 项目成本管理问题