从失败的案例看民企绩效考核

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从失败的案例看民企绩效考核

绩效管理恐怕是现在最被企业管理者挂在嘴边的管理术语了，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念。

也接触过的不少民企，感觉到他们的意识与能力随着企业本身的发展进步的很快，越来越多的新的管理手段在企业中试行，绩效考核也是其中的一项，可是不少情况下绩效考核刚开始轰轰烈烈，到最后无声无息，老板越考越觉得没用，员工越考越觉得是走过场，绩效管理这一被很多优秀企业使用的常规管理工具，为什么在自己的企业里非但不能起到积极的作用，反而引发出了种种意想不到的问题？新的绩效机制产生上下级的冲突、企业文化的混乱、员工的离职，甚至业绩的下滑这些问题让民营企业管理者伤透了脑筋，到最后变得出了绩效考核在民企无用论的结论。

造成这种现象的原因有很多，各个企业的现状不同绩效考核失败的原因更是林林总总各有不同，存在很多误区。

绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系。

如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等。

但其主要原因在于民营企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。

下面，我们结合案例来探讨下中国民营企业绩效管理中存在的

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问题：

XX 公司是一家民营高新技术企业， 2009 年以前未对员工

实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与

员工的个人工作绩效无关。

2009 年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力， XX

公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。

为此，公司安排人力资源部用 2 个月的时间创建了一个绩效管

理系统，并自 2009 年 1 月开始在公司内部实施。

XX 公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：

制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、

考核结果运用。

绩效考核的周期为一个月。

XX 公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分

解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工

作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作

计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每

个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在

月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核

报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工

资部分）及作出相关的雇佣决定。

受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为 20%. 在实施绩效管理初期， XX 公司的员工绩效有一定程度的提高，但随

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。

到 2009年底，公司的年度经营目标未能达成。

基于战略的绩效管理是一项复杂、细致的工作，它既与企业战略相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时还与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关，操作不当极易导致失败。

而XX 公司在目标设定、资源配置、结果运用等方面均存在问题，从而直接导致绩效管理失败。

绩效管理的目标设定及其问题 1. 公司缺乏清晰的长期战略。

公司的高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标，年度经营目标的设定不具有战略意识，只能由公司高管依据个人经验和主观意愿进行设定，在可达成性和可执行性方面均存在问题，直接影响部门及员工工作目标的设定，从而造成个人目标与企业目标的相关性很差。

2. 员工个人目标设定不符合 SMXXRT 原则。

设定工作目标必须遵循 SMXXRT 原则，即目标必须是特指的（Specific）、量化的（MeXXsurXXble）、双方同意的

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（XXttXXinXXble）、可实现的（ReXXlis-tic）和有时间限制的（Time-bound）。

但由于 XX 公司实施绩效管理的准备时间较短，人力资源管理人员在目标设定时缺乏经验与技巧，很多工作目标设定不利于考核落实，从而直接影响了考核结果的准确性以及员工对考核工作的理解。

绩效考核指标的设定背离了初衷导致员工对建立这套绩效管理系统目的性的认识与公司的初衷发生重大偏离，从而在实施过程渐渐失去了员工的理解和支持。

XX 公司在建立绩效管理体系时，目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据，而是要通过该体系使个人、团队业务和公司的目标紧密结合，提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为，提高管理者与员工的沟通质量，强化管理人员、团队和个人在实现企业目标、提高业务素质等方面的共同责任，帮助公司与员工在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间找到最佳结合点，从而提高组织效率，实现企业战略目标。

但是， XX 公司的考核标准是如何设定的呢？它们是否能够达到这一目的？ XX 公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分。

两部分指标对员工绩效考核结果的影响各占 50%. 硬指标考核项主要是工作业绩考核，该考核办法为：

公司为每个岗位核定一个绩效标准分，员工当月的工作绩效分

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 与该标准分的百分比（完成率）就是该考核项的分数。

其中员工的工作绩效分=（某项工作的标准工时该项工作完成系数该项工作质量系数），每项工作的标准工时由员工的直接主管在每月制定工作计划时与员工确认，完成系数、质量系数由直接主管在月底绩效考核时评定。

例如，某岗位的绩效标准分是 1200 分，该岗位某位员工当月完成的各项工作累计绩效分为 900 分，则该员工的工作业绩分数为 75分。

软指标考核项共包括目标管理、职责履行、学习提高、工作态度和沟通协作等 5 个方面 9 项指标，每项指标都按 100、 80、60、 40、20 分为五等，每个等级都有清晰的评判标准。

XX 公司如此设立考核指标，是希望在考核员工工作绩效、保证公司短期业绩的同时，引导员工注重工作方法、规范员工行为和提高自身能力，进而保证公司战略目标的实现。

从指标和权重分配的设计看，现行的方案还是比较全面和符合公司实际的。

但为什么在实际操作中无法得到员工的支持和认同呢？这主要是因为指标的评判标准过于严苛，同时考核结果的运用缺乏合理性。

根据软指标考核项目的评判标准，要想达到 100 分，工作要做得近乎完美；要想达到 80 分，工作业绩要超过标准，做得比较优秀；而合乎工作标准，只能达到 60 分；略有不足就只能得

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40 分；与标准差距较大则得 20 分。

按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60 分，想要取得 80 分或 100 分几乎是不可能的。

而员工月薪中的绩效工资部分是与绩效考核结果挂钩的，员工的实际绩效工资金额=标准绩效工资绩效考核分数。

也就是说，一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工，他的硬指标考核可以达到 90-100 分，但是软指标考核只能在60-70 分，因此，最终绩效考核分数最高也只有 85分。

换句话说，他当月绩效工资只能得到 85%. 这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩效管理采取敷衍、不合作的态度，而公司希望通过绩效管理激励员工的目的也就成了泡影。

实行绩效管理所需资源不足 1. 管理者缺乏管理技能。

XX 公司从计划建立考核体系到最终实施考核体系只用了 2 个月的准备时间。

短暂的准备时间使得公司无法在实施前对相应的管理人员提供充分的管理培训，各级管理人员因未能熟练掌握、运用绩效管理的基本技能而直接影响了绩效管理的效果。

例如，管理人员还不习惯对员工的工作进行记录，尤其是那些事关工作成败的关键性事实。

这样，到了月底考核时经理很难依据考评期内的工作记录对员

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 工进行考评，而主要还是根据平时的印象。

同时，由于对绩效管理人员培训不足，使得管理人员常常陷入晕轮效应、近期行为偏见、趋中趋势、宽厚性或严厉性误差等考评误区中。

尽管经过一段时间的培训与实践，有些绩效管理人员开始掌握考核技能，但绩效管理人员的流动以及对新任职的管理人员的培训不足，还是使得管理技能缺乏成为影响绩效管理正常运行的主要障碍。

2. 管理者管理时间不足。

各级管理人员尚未能从一般业务工作脱离出来，他们为保证部门工作的完成，往往不能投入足够的时间到绩效管理工作中去。

同时，公司的考核周期非常短，每个月都要进行考核工作，因此，他们只能将有限的时间主要用在绩效考核环节（因为绩效考核大多是书面的，需要上报）。

而对于那些不需要书面上报的，比如需要与员工讨论、确认的工作计划，对员工进行工作追踪等绩效管理的其他环节，绩效管理人员则很难按公司的要求完成，这就使得公司的绩效管理变成了单纯的绩效考核，从而使公司无法达到通过绩效管理系统发现问题、改善和增强各层级间沟通的目的。

3. 配套资源不足。

建立绩效管理系统的作用还在于帮助企业做好人力资源规划。

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通过绩效管理系统设计的企业能力模型，可以引导员工产生提高对企业有用能力的需求和愿望；同时，企业可以通过提供有针对性的培训，满足员工以及自身的能力需求。

但 XX 公司现有的培训资源无法提供相应的有效培训，从而使绩效管理系统对人力资源规划的作用无法得到更大发挥。

从整体上看， XX 公司的绩效管理体系在设计时还是比较完整、系统的，首先它并不是一个单纯的绩效考核，而是一个完整的管理过程；它不仅限于事后的评估，而是强调事先的沟通与承诺；它力求通过制定个人工作计划，将组织与个人的目标联系起来，通过目标和计划设定达成共识，对员工进行人力资源管理和开发；在绩效考核环节采用目标管理法，使员工的工作行为与组织整体目标保持一致，有利于降低管理费用，并可为考评者提供明确的标准；同时，为避免给目标管理带来一些弊端如员工的短期行为，还增加了软指标的考核，力求使绩效考核更加科学、合理；通过设立考核反馈环节，增强上下级间的沟通，增强员工对绩效管理系统的认知。

但是，需要强调的是， XX 公司绩效管理指标体系的设计过于复杂，极易流于形式；绩效管理人员缺乏管理经验、技巧和时间；培训体系不健全；考核结果运用不当，等等。

这些问题由于暂时无法解决，甚至有些置身其中的管理者并不愿解决，因此， XX 公司无法实现建立绩效管理体系的初衷，从而导致绩效管理的失败。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 同时，我们可以看出中国民营企业绩效管理中存在的这样几个误区：

一、绩效考核=绩效管理？杰克。

韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过 10%. 这种说法也验证在中国企业身上，民营企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。

案例 1：

为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。

该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的月度绩效考核方法。

三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。

每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。

整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的月度绩效考核取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效

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管理的全部。

有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。

一些管理者也认为手上有了考核权，下属就好管了。

但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。

这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。

另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。

从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。

不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。

因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。

通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。

这也与我们有些民营企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

二、责任定位不清晰案例 2：

A 公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。

公司李力总经理决定在 2005 年10 月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。

李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。

半年过去了，李总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。

李总觉得很困惑：

为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？民营企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。

因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。

人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则

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与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。

绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。

只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。

三、追求细节完美，忽视了长期目标民营企业管理者在管理过程中总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。

所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个。

但总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，造成人力资源部大量的工作浪费，更影响了工作热情。

每月绩效考核时，由考核前的准备，到考核中的评估与统计，再到考核后的奖金发放，以及资金发放所引起的员工议论及其对公司不满的抱怨等等，月复一月，周而复始。

既增加了企业的管理成本，又将企业的注意力卷入到一些细技末节的问题上，反而忽视了长期目标的实现。

因此，很多企业在经历了一段时间的绩效管理后发现，绩效管理的实施对公司战略目标的实现并没有多大的意义，造成管理的无效性。

对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 标的达成。

反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。

绩效考核是通过系统量化的方法、原理来评定和测量员工在其职位上的工作表现和工作成果。

绩效考核的一个总原则是：

看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。

优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统，四、绩效管理思想不普及在企业内部，具有相关知识的民营企业管理者和HR 人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，这使得很多人认为绩效管理是专属于人力资源的工作。

其实，高绩效企业文化的建立，是从企业高层到每位员工谁都不可推卸的责任，离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。

绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进。

其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进，而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果。

个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。

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因此，企业在进行绩效管理前，应加强在企业内部对绩效管理的目的意义作用和方法等问题的培训和宣传。

让员工明白绩效管理对他们的好处，这样他们才会乐意接受，才会配合上级做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。

在企业内部实施绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并针对性、及时、准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效管理的成功与否。

其实， XX 公司以及与其经历类似的企业，为改善绩效管理系统的实施效果，在公司战略、培训资源等问题暂时无法解决的情况下，可以首先调整绩效考核结果运用的问题，取得员工的理解和支持；其次加强管理人员的管理技能培训；最后再解决公司战略、培训资源的问题。

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）

人力资源案例分析题10道及答案

案例1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。 思维纵深

绩效考核经典案例分析.doc

绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

刘军的绩效考核人力资源案例分析

课题名称：对刘军的考绩 小组组别：经济二班第二组姓名：蓝林丽 学号： 2012020631

对刘军的考绩 一、责任报告 我们组完成的是对刘军的考绩表演及分析，我是其中一个观察者，首要阅读“观察者角色说明”、“总经理角色说明”、和“生产经理角色说明”三份文件。整个观察过程保持沉默，并用笔记录谈话过程和内容，在谈话过程结束时，对两个人的表演给予反馈分析并回答提问。 二、研究内容报告 在课堂上接到任务我们首先在相应时间内带着问题对237页到240页，“对刘军的考绩”内容进行详读，然后讨论总经理张维，生产部经理刘军的性格分析，掌握特点，以及谈话主旨，详情如下： （1）张维：1.多方面承认刘军是以为理想的管理人员并与刘军是私人朋友。 2.刘军独断专行导致人才流失成为困扰张总做提升其为经理决定的困扰。 3.已经多次清楚的告诉刘军存在的问题，要么刘军改变原来想法遏制人才流 要么让他辞职。 4..不知道刘军最后送来的报告。 （2）刘军：1.对自己为公司所做的业绩感到自豪。 2.认为中低层管理人员素质差、智商低面对他们的离职，宁愿让他们滚蛋。 3.张维与之为老朋友 4.预测此次谈话可能有两件事，一是提升自己做副总经理，二是为了上周提交 给他的那份报告，他提出增加工资建立测评招揽优秀员工的事。 然后我们进行角色分配，成员总共10人，由表现力强，个性开朗的王在斌同学扮演总经理张维，有幽默机智有思想的王关程同学扮演生产部经理刘军。我们组经过讨论决定根据表演需要增设了张总经理秘书小韩和成产部被刘军辞退的员工小张两个角色。沉稳恬静的韩志莹同学扮演张总经理秘书，干练聪颖的张亮同学扮演生产部小张一角。其余六名同学为观察员。 利用课上以及课下时间小组成员各自整理了一下整体表演思路，对了一遍表演用词，让所有成员大概对过程有了基本了解，并且为了表演效果特意准备下节课表演所需要的道具：桌子、椅子、水杯、文件（刘军的报告）和其他有可能用上的小道具。 正式表演期间，总经理张维，成产部经理刘军，以及张总秘书小韩，前生产部员工小张陆续进行表演，观察员进行观察记录，课上的其他同学为观众组。 最后，生产部刘军真正的意识到自己的问题所在及问题的严重性，和深刻的认识如果不加以改正公司即将面临的危害，和自己即将被开除的危险，所以同意积极配合，虚心改正。张总经理没有开出刘军并且仍然他提升为总经理的机会。两个人和谐愉快地解决了问题。 三、谈话过程研究分析报告 整个表演的谈话过程轻松融洽，创造了一个良好的谈话氛围，谈话刚开始秘书带来成产部经理刘军，亲切地倒水，刚开始总经理张维并没有开门见山的说出此次谈话的主要目的，而是以生活近况打开了话题，逐步渗透到公司员工投诉他独断专行，不信任员工，甚至监视他们的事情上来，生产部经理刘军听后很吃惊，认为自己辛辛苦苦为公司做了很多业绩，是那些员工资质差，不能胜任工作并且始终坚持自己的观点。

中小企业员工绩效考核的案例分析

中小企业员工绩效考核的案例分析 作者：陈荣辉张思 来源：《办公室业务》 2018年第2期 文/福州泛海边际文化传媒有限公司陈荣辉；北京泛海边际文化传媒有限公司张思 【摘要】绩效考核也叫考核或考绩，是企业常用的一种管理方法，其主要作用就是利用科 学的定性和定量方法，对每个员工的价值、行为以及对企业作出的贡献进行考查，以判断员工 在工作中的表现，能够承担的工作重任等等。本文对中小企业员工绩效考核的案例进行分析， 从而提出能够促进中小企业员工绩效考核管理发展进步的有用建议。 【关键词】中小企业；员工；绩效；考核 一、当前我国中小企业实施绩效考核的主要做法 为更好地研究绩效考核在我国中小企业中的落实情况，以及未来的发展前景，本文特选择 了一家资产总额为8000多万元的中小企业，作为案例进行研究。这家企业的年营业收入为 5000多万元，发展至今，拥有200多名员工，于2003实施改革，退出国有体制，改为民营性 质的有限责任公司。这家企业对于绩效考核的主要实施方法有以下几个方面： （一）达成共识强力推行绩效考核。为了能够顺利推行复杂的绩效考核系统，这家公司首 先就考核原则、方案、指标等方面达成了统一意见，形成了共识，并在此基础上，建立了领导 小组，划分工作职责，一一落实各项绩效考核制度。在形成了系统的绩效考核组织结构后，该 公司还将项目责任人的薪酬和奖金与绩效考核制度结合起来，从而有效推进绩效考核在企业中 的实施。 （二）对员工进行宣传教育和培训。绩效考核与员工自身的利益密切相关，为了减少来自 员工的抵触情绪，激发工作热情，该公司通过印发宣传手册、企业内刊、开宣传大会等多种方式，向广大员工普及绩效考核的重要意义，企业的发展观念等等，帮助员工树立正确的绩效观，同时对管理层和一线员工进行培训，提高这些员工的管理意识和技能，促进绩效考核的全面落实。 （三）进行岗位调查和设定。岗位调查和设定是实施绩效考核的重要前提和关键，该公司 始终以“因事设人”作为用工原则，根据自身的实际情况设置岗位，配备适合数量、素质以及 结构的员工，避免机构臃肿、效率低下。 （四）对岗位进行分析明确划分职责。岗位分析就是确定各个岗位工作的性质和任务，哪 种资格和条件的人能够胜任这一工作岗位。通过对工作岗位进行分析，明确划分出各个工作岗 位的职责，然后以此为依据制定绩效考核指标，使绩效考核评估更加科学合理。 （五）设计绩效考核表。以岗位分析的结果挑选重点及关键项目，并以此为依据设计考核表，依据考核表实施绩效考核。设计考核表时，需要注意两个方面：首先，绩效考评指标的设 计必须要将定性和定量结合起来，对不同岗位的员工，考核的侧重点各不有同。其次，以百分 制为基础，以加分或扣分的方式体现考核结果，上不封顶，下不保底。 （六）具体实施绩效考核。具体实施了绩效考核时，主要有以下几个步骤：第一，按程序 进行考核。每月25日员工要撰写个人工作总结和下月工作计划，并分析当月工作完成情况，最后交由主审部门以此对员工的工作表现进行考核。第二，与有重大功过的员工，就绩效考核结 果进行沟通，以防止员工有巨大的思想波动或过激行为。第三，人力资源部门会将绩效考核结

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）

绩效考核案例一.doc

绩效考核案例一：悲惨的绩效考核 A公司为一家网络公司，近日人力资源正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时间，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，因为工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套非常有特色的“IT作品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，因为其原业绩并非非常突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、情况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源师部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里非常不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且能够偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。 讨论：本案例中的绩效考核存在哪些问题？

绩效考核案例二：绩效考核“伤”了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A （考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。 绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3 分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D 就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D.我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？” 讨论：该案例中绩效考核为什么会伤员工的心？

绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)

绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案） （本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4：通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6) 案例6：有一家家电销售公司， (7) 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9：李某是某公司生产部门主管， (9) 案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10) 案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14：公司是一家大型商场， (11) 案例15：北方公司 (12) 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17：某公司年底考评工作 (14) 案例18：A公司已有20年的历史， (15) 案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21：慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22：当项目经理老郭 (17) 案例23：光华公司总经理认为， (17) 案例24：石头公司的绩效考核： (18) 案例25：某国有企业的绩效误区： (18) 案例26：如此面谈 (19) 案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30：企业是一家房地产公司 (20) 案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20) 案例32：一家生产型公司，在过去 (21) 案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34：客户服务经理吴静 (22) 案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38：A公司，成立于五十年代初。 (25)

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核

人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法

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学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学 某公司绩效考核案例分析 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。 为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。 问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析 2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考 3.对该企业实施绩效考核的建议 一、该企业绩效考核存在的问题与分析： 1.绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1.

人力资源案例分析：A公司老板关于绩效考核的困惑 一、A公司老板的困惑是： 困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。 具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。 二、本绩效考核制度的问题： （1）考核定位不明确，无针对性。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。 （2）考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从A公司的绩效考核表来看，A公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。 同时，A公司也忽略了将部门作为整体的考核。 （3）考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。 （4）考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情况。 （5）考核主体过于单一。A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在A 公司现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。 而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。 （6）考核周期过于死板。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司，A公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。这与A公司的绩效考核定位有关。由于A公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年。 （7）考核结果没得到全方位的反馈及应用。绩效考核过程中，员工的参与是必不可少的。其参与体现在目标的制定，对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在A公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。 三、A公司的绩效考核定位： A公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但A公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此A公司的绩效考核定位是不明确的。 四、通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施，实现员工的有效激励： 企业战略要得到有效实施，必须将战略层层分解。明确地分配到企业的各个部门，最后落实为每位员工的工作目标。

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 、 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛围得企业。但就是,在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI绩效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原则,用英文单词得缩写:S 代表具体(specific),M代表可度量(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(realistic)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经验以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销售部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易量化。进而使销售人员得考核指标非常细化与量化,规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天得具体工作内容例如:要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不笼统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度量,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销售部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KPI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点:

人力资源管理案例分析——绩效考核知识讲解

人力资源管理案例分析 案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析， 很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT 产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年 总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上 任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上 下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是 根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定 了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析 解析： 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。 为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了