人力资源管理课程设计(1)

课题二假文凭事件

1、涉及领域

人才测评，人员招聘，员工关系处理，组织内部沟通

2、相关理论

（一）劳动法

《中华人民共和国劳动法》第十八条规定：采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同无效。提供了伪造的文凭，并签订了劳动合同。因此该劳动合同的签订具有欺诈性质，属于

无效劳动合同。可以基于其欺诈行为随时提出与其解除劳动合同，并不需要支付解除劳动

合同的经济补偿金。

劳动者和用人单位在劳动关系建立过程中具有知情权，知情权的范围仅限于对影响劳

动关系建立的对方的重要信息的知悉，劳动者应当如实地向用人单位披露有关个人信息。

提供虚假信息的将导致劳动合同无效，并由责任方承担相应的不利后果。用人单位在建立

劳动关系过程中，有权利了解劳动者文化程度、工作技能、健康状况等信息，劳动者不如

实提供构成对用人单位知情权的侵害。在订立劳动合同过程中，用人单位不需要负有对劳

动者的学历和经历进行核实的义务。

A使用虚假的学历证明应聘，在主观上是存在欺骗性的,并对使用假文凭没有异议。

（二）背景调查

背景调查也称职前调查，是指企业从求职者提出的证明人或求职者曾就职的单位那

里收集相关资料，以考察求职者提供材料的真实性或更为真实的背景状况。

一般情况下，进行背景调查的内容主要包括以下几个方面：

（1）求职者以往的雇佣记录、跳槽经历；

（2）求职者的学历与学位证书、技术资格证，以及培训经历等；

（3）求职者以往的工作表现、担任职务、职责范围等。

本事件中，A和W在求职时已经同意公司去调查在申请表中所列出的所有信息。但是，公司没有这么做。

公司应该就A和W申请表中所列信息进行初步调查，以确保A和W所列信息的真实性。

（三）员工关系管理和组织内部沟通

员工关系包括了组织内部沟通，从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了

企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道

的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与

员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责

来看，员工关系管理主要有九个方面：

一是劳动关系管理。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。

二是员工纪律管理。引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织

纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。要制订清晰可见的规则和制度，激发

促使员工更多的正面行为导向。

三是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际

关系的环境。

四是沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议

制度。

五是员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既

能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。

六是员工情况管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。

七是企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。

八是服务于支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

九是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

3、解决方案

（1）对于A的处理可以分为两种方案

一：解雇A

公司录用一个人的原则应该是：德才兼备。德是第一位的，因为这是一个人的素质和态度，不是培训等手段能够解决；而如果一个人能力有问题，我们可以通过培训使之提高，或转换其岗位，使之达到公司要求。虽然A绩效突出，但她使用了假文凭，隐瞒了其真实的学历，存在欺诈行为，已经不再是能力方面的问题，而是道德层面上的，这种欺诈是不诚实不守信的表现。这种不诚实是不可以得到宽恕的，尤其实在A所从事的会计岗位上。二：不解雇A

持假文凭固然不好，但是决定企业如何用人的不是看一个人的文凭好坏，而是在于一个人的能力高低。A的绩效突出，而且可以从企业发展的角度来思考问题，研究问题，为

企业发展提出良好的建议，同时承认错误，并且争取通过夜校学习来获得大学文凭，可见

A虽然在求职时欺骗了企业，但却有继续留在企业、为企业工作的主管愿望。可以提出批评，但不进行实质性的惩罚措施

我个人更倾向于第二种处理方法。

文凭只是记录某人的学习的经历，或者只是对过去学习的能力的认可。实际上有很多人过去学习能力很强而现在不行了，过去的知识无法匹配现行知识体系。企业用人或量才的标准并不能完全靠文凭一个标准。企业所需要员工具备的能力有很多方面，学习能力、交流能力、行动能力、保持良好心态的能力、团队精神、责任心等等。可见一个人的学习能力只是企业评估体系里头的一个指标，而代表一个人过去学习能力的文凭在评估体系里头不应占重要位置，重要的是现在其能力能否适应企业的发展吗，两年的时间足够全面立体的去了解认识一个人，A在工作上的突出表现是不可否认的，承认错误并试图弥补，具

有较高的忠诚度，让A继续留任，符合公司长期发展的需要。

（2）对于W

W虽然具有该职位的文凭，但工作绩效一般，并有很强的嫉妒心，对他个人的发展和

对组织的发展并没有积极的作用。

好的员工当然会有更好的回报，A凭借自己高绩效的工作能力完全可以拥有高的薪酬，对于W的嫉妒和不满，应给与他合理的解释，一个人做了多少工作，就能够得到多少报酬，这是个人能力决定的，而不是管理人员的偏袒，W缺乏沟通和交流，也没有上进心，只停

留在以前大学学位的基础上，而没有对身边的人和事由一定的了解和认识，一个人如果不学习就会落后，他自认为拥有大学文凭，却没有实际工作能力，一样没有意义。

应对W进行有效的沟通，消除对A的偏见。交流其工作中遇到的难处，听取他对工作的意见。同时强调，公司发展看重的是员工的能力，公司继续留任A是由于A在公司做出的突出业绩决定的，让其正视文凭与能力的关系。

（3）对于企业

企业应从本次事件中吸取教训，在进行人员招聘人应在征得求职者同意后，对求职者提供的个人信息、求职经历学历背景等做一般性的调查，对于招聘职位有特殊要求的，或

课程E：上午，公司培训中心；下午，已投产的新生产线F

3.培训预算：1）场地、设备使用费　2)教材和资料费　3)讲课费　4)交通、通讯费等。

4.培训人员：

课程A：外聘专业教师

课程B：外聘专业教师

课程C：生产线厂商技术人员或有能力的新生产线员工

课程D：生产线厂商技术人员或有能力的新生产线员工

课程E：生产线厂商技术人员或有能力的新生产线员工

（4）培训方式的选择：脱产式培训

（5）培训实施的准备

1.组织准备

（1）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，外聘教师和技术人员。

（2）后勤部门对与培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等方面予以落实。

（3）检查教学用的活页纸、学员手册、多媒体等材料都要到位。

（4）确认培训时间：白天八小时，晚上两小时。

2.学员培训准备

（1）学员分班分组。应避免同一部门同一车间的人在一组。可以采用学员工作证编号进行乱码分班组，确定二十至三十人一班的小集体授课，效果显著。

（2）培训组织者对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

（3）组织学员分班进行宿舍，教室，就餐交通等方面的熟悉。

（6）培训的考核方式：

采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式，每完成一项课程进行一次考核。

（7）培训结果的反馈：

1.根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上;

2.本次培训的考核全部记入员工培训档案。

（8）培训计划的实施：

1.帮助大家确立合适的培训目标;

2.规范员工的学习行为和学习动机;

3.树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。

（9）培训效果评估：

本次培训效果评估主要考察：

1.本次培训是否达到预期的目标；

2.参训员工的知识和技能是否得到提高；

3.员工的工作态度是否有改变；

4.培训的内容、方法和安排是否合适；

5.培训中出现了哪些需要改进的问题。

学员培训成绩评定表（培训项目考核人员填写）见附件一；

培训效果评价表（学员填写）见附件二。

课题五C先生的难题

1、涉及领域

人员编制，工作岗位评价，薪酬结构设计，绩效管理，津贴与奖金的确定等

2、理论原理

薪酬结构设计。

三、解决方案：

C先生的苦恼是A校与B校合并后，两个学校原有的薪酬制度不兼容的问题。原来A

校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两

种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发

放也大相径庭，并且两校人员都长期习惯了已有的薪酬标准。在这种情况下难以很好的融

合两校的薪酬标准，为此只能重新设计科学合理的薪酬标准

（1）做好薪酬调查

薪酬调查是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或

同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动。做好同等规模、同地区学校薪资调查与同

行业薪资趋势发展工作，做好薪资改革调整前的基础信息收集工作。

找到同行业最高工资水平，同行业前75%工资水平，同行业中等50%工资水平，同行业25%工资水平

（2）对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述，确定工作权重。

岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关

系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价遗迹

分类分级。

（3）邀请人力资源管理专家，以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际情

况的薪资体系。

1、确定工资策略

工资策略的确定实际上是工资结构的选择，它与学校发展战略关系密切。从性质上可

以分为三类：高弹性类、高稳定型、折中类。

2、工资水平的确定

开展工资市场调查后，将调查分析的结果和职位评价的结果结合起来，就可以建立企

业的工资曲线，它是各个职位的市场工资水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。

该校可采用50%处工资水平，一方面提高该校工资水平竞争力，促进教学水平进步，

加快学校发展，另一方面可提高员工满意度和工作积极性，适合该学校合并后发展初期的

水平和要求。

3、工资结构的确定

工资构成项目的确定。同一学校内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不

同。

工资档次的划分。在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力

水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工

工资的变动范围一般不超过工资等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。

浮动工资（奖金或绩效工资）的设计。员工的浮动工资（奖金或绩效工资）不仅要与

学校的教学成绩、部门绩效考核结果挂钩浮动，还必须与个人绩效考核结果挂钩。

4、学校工资制度的实施与调整。

学校工资制度的实施。工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。

在保持相对稳定的前提下，学校还应随着市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。

学校工资制度的调整。工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致可分为三类：个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；整体工资标准的调整；结合内部分配改革对工资结构的调整。