(产品管理)使用规划求解确定最佳产品组合

（产品管理）使用规划求解确定最佳产品组合

使用规划求解确定最佳产品组合

什么是Excel规划求解工具？

当您想要寻找做某件事的最佳方法时，使用的就是规划求解。或者，更正规的说法就是，当您想要于电子表格的某些单元格中得到优化（最大化或最小化）某个目标的值时，使用的就是规划求解。

优化模型包括三部分：目标单元格、可变单元格和约束。

?目标单元格代表目的或目标。例如，最大化每月利润。

?可变单元格是电子表格中我们能够进行更改或调整以优化目标单元格的单元格。例如，每月每种产品的产量。

?约束是您置于可变单元格中的限制条件。例如，使用的资源不能超标，且且不能生产过剩的产品。

如何确定哪种产品组合能够使利润最大化？

公司通常需要确定每月（或每周）生产计划，列出每种产品必须生产的数量。具体来说就是，产品组合问题涉及如何确定于每月应该生产的每种产品的数量以使利润最大化。产品组合通常必须满足以下约束：

?产品组合使用的资源不能超标。

?对每种产品的需求均是有限的。我们每月生产的产品不能超过需求的数量，因为生产过剩就是浪费（例如，易变质的药品）。

让我们来解决以下产品组合示例问题。您能够于prodmix.xls文件中找到该问题的解决方案（该文件包含于示例文件下载中），如图1所示。

图1：产品组合示例。

假定我们于壹家医药公司工作，这家公司能够于他们的工厂生产六种产品。生产每种产品均需要人工和原材料。

?图1的第4行显示了生产壹磅的每种产品所需的人工小时数，第5行显示了生产壹磅的每种产品所需的原材料的磅数。例如，生产壹磅的产品1需要6小时人工和3.2磅原材料。

?第6行显示了每种药品每磅的价格，第7行显示了每磅的成本，第9行显示每磅可带来的利润。

例如，产品2的价格是每磅11.00美元，每磅的单位成本是5.70美元，每磅的利润就是5.30美

元。

?第8行显示了该月对每种药品的需求。例如，对产品3的需求为1041磅。

该月可提供4500人工工时和1600磅的原材料。该公司如何最大化它每月的利润？

如果我们对规划求解壹无所知，我们会通过构建壹个电子表格，然后于其中跟踪每种产品组合以及和该产品组合关联联的资源用量来处理这壹问题。然后我们会反复试验、不断地变化产品组合以优化利润，同时确保使用的人工或原材料不会超标，且确保不会生产出过剩药品。于此过程中，我们只于反复试验阶段中使用了规划求解。从根本上来说，规划求解是壹个能够完美地执行反复试验搜索的优化引擎。

解决产品组合问题的关键是有效地计算和任壹给定产品组合关联联的资源用量和利润。SUMPRODUCT函数是我们能够用来执行此计算的壹个重要工具。SUMPRODUCT函数将单元格区域中相应的值相乘且返回这些值的总和。SUMPRODUCT评估中使用的每个单元格区域均必须具有相同的维度，这意味着您能够对俩行或俩列使用SUMPRODUCT，而不是对壹列或壹行。

作为如何于产品组合示例中使用SUMPRODUCT函数的示例，让我们尝试计算壹下我们的资源用量。通过以下计算方式能够得出人工用量：

（每磅药品1使用的人工）*

（生产的药品1的磅数）+

（每磅药品2使用的人工）*

（生产的药品2的磅数）+

...

（每磅药品6使用的人工）*

（生产的药品6的磅数）

于我们的电子表格中，我们可能会通过D2*D4+E2*E4+F2*F4+G2*G4+H2*H4+I2*I4来计算人工用量（非常繁锁）。类似地，原材料用量能够通过D2*D5+E2*E5+F2*F5+G2*G5+H2*H5+I2*I5计算。于电子表格中对六种产品分别输入这些公式是很浪费时间的。想像壹下，如果您正于对壹家其工厂生产50种产品的公司执行这样的计算，会花费多长时间？

计算人工和原材料用量的壹种更为简单的方法是将D14中的公式复制到D15中：

SUMPRODUCT($D$2:$I$2,D4:I4)

该公式会计算D2*D4+E2*E4+F2*F4+G2*G4+H2*H4+I2*I4（这是我们的人工用量），这要比手动输入简单得多！

请注意，我对区域D2:I2使用了$符号，以便于我复制公式时，我仍然能够从第2行中取下产品组合。单元格D15中的公式用于计算原材料用量。

类似地，通过以下计算方式能够得出我们的利润：

（每磅药品1的利润）*

（生产的药品1的磅数）+

（每磅药品2的利润）*

（生产的药品2的磅数）+

...

（每磅药品6的利润）*

（生产的药品6的磅数）。

于单元格D12中使用以下公式能够很容易计算出利润：

SUMPRODUCT(D9:I9,$D$2:$I$2)

当下我们能够标识出产品组合规划求解模型的三个组成部分：

目标单元格可变单元格约束

我们的目标是使利润（于单元格D12中计算）最大化。生产的每种产品的磅

数（于单元格区域

D2:I2中列出）。

?使用的人工和原材料不能超标。也就是说，单元格

D14:D15（所用资源）必须小于或等于单元格F14:F15

中的值（可用资源）。

?生产的药品不能超过需求数量。也就是说，单元格

D2:I2（生产的每种药品的磅数）必须小于或等于对每

种药品的需求（于单元格D8:I8中列出）。

?我们不能生产任何产量为负的药品。

何将此模型输入到规划求解中？

当下，我将向你们演示如何将目标单元格、可变单元格和约束输入规划求解。然后，你们只需单击“求解”按钮即可，规划求解将会找出可使利润最大化的产品组合。

1.要开始操作，请选择“工具”菜单上的“规划求解”。（有关安装规划求解的说明，请参阅使用

Excel 规划求解工具进行优化的说明。）

即会出现“规划求解参数”对话框。

2.要输入目标单元格，请于“设置目标单元格”框中单击，然后选择利润单元格（单元格D12）。

要输入可变单元格，请于“可变单元格”框中单击，然后指向区域D2:I2，该区域包含生产的每种药品的磅数。该对话框当下见起来应如下图所示。

3.当下我们已经能够向模型中添加约束了。单击“添加”按钮，您能够见到“添加约束”对话框。

4.要添加资源用量约束，请于标记为“单元格引用位置”的框中单击，然后选择区域D14:D15。从

对话框中部的列表中选择“<=”。于标记为“约束值”的框中单击，然后选择单元格区域

F14:F15。

当下我们已经确保当规划求解尝试对可变单元格使用不同的值时，规划求解将只考虑同时满足

D14<=F14（所用人工小于或等于可用人工）和D15<=F15（所用原材料小于或等于可用原材料）的组合。

5.当下，于“添加约束”对话框中单击“添加”，以输入需求约束。只需如下图所示填充“添加约束”

对话框即可。

添加这些约束能够确保当规划求解尝试对可变单元格值使用不同的组合时，规划求解将只考虑满足以下条件的组合：

o D2<=D8（药品1的产量小于或等于对药品1的需求量）

o E2<=E8（药品2的产量小于或等于对药品2的需求量）

o F2<=F8（药品3的产量小于或等于对药品3的需求量）

o G2<=G8（药品4的产量小于或等于对药品4的需求量）

o H2<=H8（药品5的产量小于或等于对药品5的需求量）

o I2<=I8（药品6的产量小于或等于对药品6的需求量）

6.单击“添加约束”对话框中的“确定”。“规划求解参数”对话框应如下图所示。

7.于“规划求解选项”对话框中输入所有可变单元格均为非负值的约束，通过单击“规划求解参数”

对话框中的“选项”按钮可打开该对话框。

选择“采用线性模型”和“假定非负”选项，然后单击“确定”。

为什么要选择这些选项？

选择“假定非负”选项可确保规划求解只考虑每个可变单元格均采用非负值的可变单元格组合。

选择“采用线性模型”的原因是产品组合问题是壹种称为线性模型的特殊规划求解问题。基本上，于以下情况下，规划求解模型均是线性模型：

?目标单元格是通过将表单的条件（可变单元格）*（约束）相加进行计算的。

?每种约束均满足线性模型要求。这意味着每种约束均是通过将表单的条件（可变单元格）*（约束）相加，然后将这些总和和某个常量进行比较来评估的。

这个规划求解问题为什么是线性的？

我们的目标单元格（利润）计算方式为：

（每磅药品1的利润）*

（生产的药品1的磅数）+

（每磅药品2的利润）*

（生产的药品2的磅数）+

...

（每磅药品6的利润）*

（生产的药品6的磅数）

这种计算方式遵循壹种模式，即目标单元格的值是通过将表单的各个条件（可变单元格）*（约束）相加得出的.

我们的人工约束是通过将可用人工和通过以下公式得出的值进行比较来评估的：

（每磅药品1使用的人工）*

（生产的药品1的磅数）+

（每磅药品2使用的人工）*

（生产的药品2的磅数）+

...

（每磅药品6使用的人工）*

（生产的药品6的磅数）

因此，人工约束是通过将表格的各个条件（可变单元格）*（约束）相加，然后将这类总和和某个常量进行比较来评估的。人工约束和原材料约束均满足线性模型要求。

我们的需求约束采用以下形式：

（药品1的产量）<=（药品1的需求量）

（药品2的产量）<=（药品2的需求量）

...

（药品6的产量）<=（药品6的需求量）

每种需求约束仍均符合线性模型要求，因为每种约束均是通过将表单的各个条件（可变单元格）*（约束）相加，然后将这些总和和某个常量进行比较来评估的。

已经表明我们的产品组合模型是线性模型，我们仍要关心什么？

?如果规划求解模型是线性的，且且我们选择“采用线性模型”，则规划求解保证能够找到规划求解模型的最佳解决方案。如果规划求解模型不是线性的，则规划求解可能能够找到最佳解决方案，也可能找不到。

?如果规划求解模型是线性的，且且我们选择“采用线性模型”，规划求解将使用壹种非常高效的算法（单工方法）来找到该模型的最佳解决方案。如果规划求解模型是线性的，且且我们不选择“采用线性模型”，规划求解将使用壹种非常低效的算法（GRG2方法），且且可能很难找到该模型的最佳解决方案。

8.单击“规划求解选项”对话框中的“确定”后，我们将返回到主“规划求解”对话框。当我们单击

“求解”时，规划求解将为我们的产品组合模型计算出壹个最佳解决方案（如果有）。

产品组合模型问题的最佳解决方案是所有可行解决方案集中可使利润最大化的壹组可变单元格值（生产的每种药品的磅数）。同样，可行解决方案是壹组满足所有约束的可变单元格值。图2中显示的可变单元格值就是壹个可行解决方案，因为所有产品级别均是非负值，产品级别均没有超出需求，而且资源用量也没有超出可用资源。

图2：符合约束的可行的产品组合问题解决方案。

由于以下原因，图3中显示的可变单元格值代表壹个不可行的解决方案：

?生产的产品5的数量大于需求数量。

?使用的人工大于可用人工。

?使用的原材料大于可用原材料。

图3：不符合我们定义的约束的不可行的产品组合问题解决方案。

单击“求解”后，规划求解会迅速找出最佳解决方案，如图4所示。您需要选择“保存规划求解解决方案”以将最佳解决方案值保留于电子表格中。

图4：产品组合问题的最佳解决方案。

通过生产596.67磅的药品4、1084磅的药品5而不生产任何其他药品，我们的医药公司每月可获得最高利润6,625.20美元！我们无法确定通过其他方法是否能够获得6,625.20美元的最高利润。但我们能够确定，于我们有限的资源和需求条件下，这个月的利润根本不可能超出6,625.20美元。

规划求解模型总是有解决方案吗？

假定必须满足对每种产品的需求，那么我们就必须将我们的需求约束从D2:I2<=D8:I8更改为

D2:I2>=D8:I8。要更改此约束，请

1.打开规划求解。

2.单击“D2:I2<=D8:I8”约束，然后单击“更改”。

“改变约束”对话框随即出现。

3.于中部的框中，选择“>=”，然后单击“确定”。

当下我们能够确保规划求解将只考虑符合所有需求的可变单元格值。

当您单击“求解”时，您将会见到“规划求解找不到可行的解决方案”消息。该消息意味着使用我们有限的资源，无法满足对所有产品的需求。我们的模型且没有错！规划求解只是要告诉我们，如果我们想要满足对每种产品的需求，我们就需要增加更多的人工、更多的原材料或俩者均要增加。

如果设置目标单元格的值未收敛，意味着什么？

让我们见见如果我们允许对每种药品无限制的需求，且且允许每种药品的产量为负，会发生什么情况。要找出针对这种情况的最佳解决方案，请执行以下操作：

1.打开规划求解。

2.单击“选项”按钮，然后清除“假定非负”复选框。

3.于“规划求解参数”对话框中，单击需求约束“D2:I2<=D8:I8”，然后单击“删除”以删除该约

束。

当您单击“求解”时，规划求解将返回“‘设置目标单元格’的值未收敛”消息。该消息意味着如果要最大化目标单元格（像我们的示例中壹样），会存于具有任意大的目标单元格值的可行解决方案。（如果要最小化目标单元格，该消息则意味着存于具有任意小的目标单元格值的可行解决方案。）

于这种情况下，通过允许药品的产量为负，我们实际上“创造”了可用于生产任意大数量的其他药品的资源。假设我们的需求没有限制，这就使得我们能够创造无限的利润。而现实中，我们是不可能创造无限利润的。简而言之，如果您见到了“‘设置目标单元格’的值未收敛”，就表示您的模型有错误。

自我测试

s25_1.xls至s25_5.xls文件中提供了这些问题的解决方案，这些文件包含于示例文件下载中。

1.假定我们的医药公司能够按每小时1美元的价格购买了500小时的人工。它们将如何利用这次机

会？

2.于壹家芯片制造厂，有四位技术员（A、B、C和D）生产三种产品（产品1、2和3）。芯片制造

商每月能够销售80件产品1，50件产品2，产品3最多可销售50件。技术员A只能生产产品1和3。技术员B只能生产产品1和2。技术员C只能生产产品3。技术员D只能生产产品2。对于

生产的每件产品，产品1、2和3的利润分别为6美元、7美元和10美元。下表显示了制造每件产品每个技术员需要花费的时间（小时）。

产品技术员A 技术员B 技术员C 技术员D

1 2 2.5 不能做不能做

2 不能做

3 不能做 3.5

3 3 不能做

4 不能做

3.

4.每名技术人员每月最大工作时间为120小时。芯片制造商如何最大化它每月的利润？

5.壹家计算机制造工厂生产鼠标、键盘和视频游戏操纵杠。下表给出了该工厂的每件利润、每件人工

工时、每月需求及每件占用的机器时间：

鼠标键盘操纵杆

利润/件$8 $11 $9

人工使用/件 .2小时.3小时.24小时

机器时间/件 .04小时 .055小时 .04小时

每月需求15,000 25,000 11,000

6.

7.每月共提供了13,000个人工工时和3,000小时的机器使用时间。制造商如何最大化工厂每月的利

润？

8.解析我们的药品示例，假定必须满足每种药品的最低需求200件。

9.张森是制作钻石手镯、项链和耳环的宝石商。他每个月最多需要160人工工时。他有800盎司的

钻石。下面给出了每种产品的利润、生产每种产品所需的人工工时和钻石盎司量。如果对每种产品的需求是无限量的，张森如何最大化他的利润？

产品单件利润每件人工工时每件钻石盎司量

手镯 $300 .35 1.2

项链 $200 .15 .75

耳环 $100 .05 .5

私募基金发行产品流程与规划

产品计划流程说明书 释义 本说明书中，除上下文另有规定外，下列用于应当具有如下含义： 1.产品计划/本产品计划/计划/产品：是对预计发行的产品的统称，包括但不限于信托计划、基金资产管理计划等，具体以当期发行的产品为准进行相应的调整. 2.产品计划发起人：指开发设计产品计划的当事人。 3.产品计划管理人/管理人：指对产品计划进行运作管理的当事人，其职责包括但不限于：选择产品计划托管人/期货经纪商/证券经纪商/投资顾问，推介产品计划，协助投资者办理产品认购事宜，下达投资指令，日常估值，信息披露等。 4.产品计划托管人/托管人：指对产品计划的财产进行托管的当事人，其职责包括但不限于：进行产品计划托管账户、资金账户的开立，保管产品计划的财产，核对并执行管理人发出的投资指令，协助管理人进行产品计划财产的估值、核算与清算，协助进行信息披露等。 5.投资者/客户：满足产品计划规定的资格要求，签署产品计划合同书且合同书正式生效的认购者。投资者缴纳相关认购款项、承担合同书规定的相应义务后，可以享受按合同规定分享产品计划财产收益、分配计划清算后的财产等权利。 6.认购：指在产品计划推介期内，投资者按照产品计划合同的规定购买产品计划份额的行为。 7.投资顾问：受产品计划管理人聘任，为管理人投资提供投资建议的当事人，产品管理人负责执行投资顾问的投资建议等事务。 8.产品计划合同书：证券账户：根据中国证监会有关规定和中国登记结算有限责任公司有关业务规则，由托管人为产品计划财产在中国登记结算有限责任公司上海分公司、深圳分公司开设的专用证券账户，在中央国债登记结算有限责

任公司开立的有关账户及其他证券类账户。 9.产品计划专用证券账户：根据中国证监会有关规定和中国登记结算有限责任公司有关业务规则，由托管人以产品计划的名义为产品计划财产在中国登记结算有限责任公司上海分公司、深圳分公司开设的专用证券账户，在中央国债登记结算有限责任公司开立的有关账户及其他证券类账户。 10.产品计划专用证券资金账户：指管理人以产品计划专用证券账户在证券经纪商处以产品管理人名称开立的资金账户。 11.期货账户：根据中国证监会有关规定和中国金融期货交易所等相关期货交易所的有关业务规则，托管人配合管理人为产品计划资产在其选定的期货公司处开立的用于存放产品计划资产期货保证金的账户，其用途包括出入金、支付期货交易结算款和相关费用等，期货账户对应唯一的期货结算账户，也即资金账户。 12.产品计划财产专户：指管理人以自身名义在保管行开立的产品计划资金专用账户，产品计划成立，产品计划资金交付完成之日起视为保管账户。 13.保管账户：指管理人按照产品合同相关协议约定开立的账户，该账户仅限于满足开展和记录产品计划的资金往来，办理与产品计划运作相关账户之间的转账结算，不得提取现金。管理人不得使用保管专户进行产品文件书面约定以外的活动。 14.资金账户：指托管人根据有关规定为产品计划财产开立的专门用于清算交收的银行账户。 15.产品计划财产/计划财产：指投资者拥有合法处分权，加入本产品计划的全部产品计划资金，由委托管理人管理并由托管人托管的作为本产品计划标的的财产。 16.推介期/初始销售期限：指产品计划合同书中载明，并经相关监管机构核准的产品计划初始销售期（具体期限由产品合同书载明）。 17.存续期：指本产品合同计划生效至终止之间的期限。 18.认购：指在产品计划初始销售期间，投资者按照产品计划合同的规定购买本产品计划份额的行为。 19.代理销售机构：指符合相关监管部门规定的条件，取得产品计划销

微商团队管理细则

关于如何打造出王牌团队 1.产品只是媒介，无论长线品牌又或者爆款，唯有打造出 真正的团队才是王道 2.一个强大的团队必定有三点，代理们能够出货，代 理们相互的凝聚力，代理对你的认可。 3.从本质上看，带代理们赚到钱了，这个团队则是最稳固 的 上面，提出了几个观点，接下来我们该如何去做到这些点。 一，代理们能够出货。 代理们需要通过代理成长机制来提升自己然后出货，首先你需要帮助她理清思路以及督促她 先第一个点，好友，这个要强调一下，非常重要，打个比方，如果你要去开一个实体店，你要做的第一件 事是什么？是不是去选择好的地段，包括你也知道，越 是人流量大的地方租金越高，那么放到我们做微商这一 块则是好友数量了，好友数量越多，那么市场空间也就 越大，可以卖的人也就越多，如连好友都没有，去哪里 卖呢？所以好友是微商的一个最基础却是也是很重要的，

包括像我自己好友已经满5000却还是在不断的删人，加人，因为有好友才有市场，这句话一定要记住，市场如 果没有何谈开发市场？ 然后关于朋友圈的塑造 我们微商不是淘宝，没法在一个良好的平台上展示我们的商品。那么我们只有通过朋友圈去展示我们，这是个什 么意思了，就是说，如果你的好友跟你聊天跟你接触，他第一时间会做什么？是不是看你的朋友圈，包括你回想一下，你去和别人聊，你会不会第一时间要做的就是去观察朋友圈，所以朋友圈的好坏决定别人对你的第一印象以及会不会成 为你的意向。就像开实体店，就算开在了黄金地段，人流量大的市中心，但是店铺装修简陋甚至有些垃圾，你们想还会有人去进店看吗？同样的道理，你的朋友圈没特色不吸引人甚至去刷屏刷广告，别人则对你是没有一丁点兴趣的，塑造的好的朋友圈往往能让别人第一时间被你所吸引，所以朋友圈做的好，才会有意向代理的产生，意向代理是会主动来找我们的，而不是我们主动去找别人聊天。 接下来是讲关于谈判的思路，还是举个简单的例子，实体店，店选好了，装修漂亮了，那么就会有很多人进店选购，如果这个时候有一个优秀的导购，那么肯定可以卖出去很多产品，同样的理，微商你好友很多，朋友圈也塑造好了，那

如何管理团队

如何管理团队.txt这世界上除了我谁都没资格陪在你身边。听着，我允许你喜欢我。除了白头偕老，我们没别的路可选了什么时候想嫁人了就告诉我,我娶你。在全面质量管理理念（TQM）盛行的制造型环境下，产品质量的改进比较容易评估。诸如返工率、废品率、以每一千个产品为单位的缺陷率、生产超时等硬性成本都可以计算出来。 然而，质量理念尚未扎根于非制造型的环境下，因为在这种情况下，输入、流程及输出等式是无形的，尚难评估。正如一家消费品公司的人力资源副总裁所说的那样："关注后台办公室或者行政部门的质量虽然同样可以带来巨大的回报，但是未必能量化出回报有多大。如何量化员工工作效率的提高、团队精神的加强以及在做决策时的深思熟虑？但是，这些方面的改进会推动进一步的改进，从而形成一个良性循环。" 公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。 你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。 Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量，希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。" 促进团队成员的互动与协作 要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素——流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。 在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。同样，他们也会不断制造出废品." 判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作： 组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。 团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。 团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。 团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。 辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作

产品借用管理制度

产品借用管理制度 一、目的 为了加强产品管理，提高资源利用效率，规范日常产品借用行为，降低资产使用风险，特制定本制度。 二、适用范围 本制度用于为了公司经营业务和业务部门合理需求，所发生的产品借用行为。 三、部门职责 1）财务部 核算产品成本价值及占用成本； 2）物质保障部 登记和办理产品借用/归还手续； 按季度对借用产品进行归类汇总； 3)质量部 对归还的产品进行检验； 4）借用部门 对审批后的客户借用产品，安排装箱或办理发货； 与客户做好产品归还的跟进/提醒工作； 收回归还的产品交质量部检验。 四、借用产品管理规定 1、相关人员根据商机、客户需求等业务需要申请办理客户借用产品申请，并如实填写提交《借用产品申请单》。 2、借用审批流程

1）借用时间在30天内且借用产品库存价在5万元（含）以下，由部门经理审批后生效； 2）借用时间在30天小于90天或借用产品库存价在5-10万元（含）以下，由副总审批后生效； 3）借用时间在大于90天或借用产品库存价在10万元（含）以上，必须由总经理审批后生效； 4）到期不能按时归还的产品，市场人员根据业务需要，提前到库房办理续借手续。 3、借用产品出库 借用人提交物资保障部经审批后的借用申请单，物资保障部办理手续，申请单由物资保障部归口管理。 4、借用产品归还 归还借用的产品，借用人交质量部检验产品功能、软、硬件及外观。 1）合格：质量部填写《借用产品申请单》归还后的信息内容，物资保障部办理归还手续； 2）不合格：若有元器件或结构件的更换，需由借用人员提出采购或外协加工的申请，按下标准经相关领导批准后执行， a)器件或结构件价格在100-200元（含）以下，由部门经理审批后生效； b）器件或结构件价格在200-1000元（含）以下，由副总审批后生效； c）器件或结构件价格在1000元（含）以上，必须由总经理审批后生效； 借用人员将借用的产品交由质量部，质量部指定相关部门人员协作配合完成测试及结构件的替换，经检验合格后，检验人员在《借用产品申请单》上签字确认后物资保障部方可办理归还手续。 5、借用产品转销售处理 借用产品转为销售，市场人员与客户签订合同，同时将库房的《借用产品申请单》转为出库单，办理出库手续。

产品经理如何管理产品团队

产品经理如何管理产品团队 2011年11月7-8日上海 2011年11月10-11日北京 2011年11月15-16日深圳 2011年12月5-6日北京 2011年12月8-9日深圳 2011年12月13-14日上海 2012年1月5-6日北京 2012年1月9-10日上海 【会务组织】：百乔罗管理咨询公司 【课程费用】：￥2200元/两天/人 3200元/两人两人以上1600元/人, 不再打折（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【课程对象】：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【咨询电话】：朱老师 【温馨提示】：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程介绍 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5. 如何推动产品开发全流程的工作？ 6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7. 产品经理如何管理产品团队？ 8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？…… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。

产品试用管理规定

产品试用管理规定公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

产品试用管理办法 一．目的 确认公司产品试用的流程，使产品试用的审批、过程跟踪等得到有效的管理和控制，既能满足客户需求，又能维护公司权益。 二．范围 适用于公司产品试用的全过程。 三．具体内容 （一）产品试用的需求和审批 1. 客户对产品的试用需求申请由销售员带回，管理组提交至部门领导和分管领导处审核，批准后方可试用。 2. 客户试用产品的期限及审批权限如下表： 3. 所有产品试用都必须与客户签订《产品试用协议》，且在协议中明确试用的期限、产品清单及价格等，双方签字盖章后生效。 4. 协议签订后，管理组及时在ERP中开《借用通知单》，并提交生产部领导审核，通过后下达书面的《发货通知单》，通知仓库组发出试用产品。 （二）产品试用过程的跟踪 1. 试用产品发出后，管理组应及时填写《客户试用记录表》，做好登记。 2. 销售员在试用期内应该为客户提供产品使用及维修知识等方面的技术支持。 3. 销售员必须跟踪客户产品试用的具体情况，收集客户对产品的技术要求和改进建议，定期发回相关报告。

4. 管理组收到报告后应及时转发开发等相关部门，并抄送相关领导，对于技术问题应及时跟踪，反馈给客户。 5. 管理组在试用到期前一周提醒客户和销售员，要求客户做好试用到期后的安排。 （三）产品试用到期的处理 1. 试用到期后，如客户对试用结果满意，同意购买，管理组应与客户签订正式的《购销合同》，并在ERP中办理《借用核销入库登记》和《销售交货单》，同时开具17%的增值税发票给客户，客户根据账期按时付款。 2. 若客户想延长试用期，且满足延长期限的要求，销售员必须及时通知管理组，管理组提交部门领导和分管领导审核后，与客户签订延期试用协议。 3. 若客户对试用产品不满意，必须及时退回产品，且保证产品的外观和性能完好无缺。 4. 试用产品退回后，由管理组负责报检，检验合格后在ERP中办理《借用核销入库登记》，产品入库。如报检不合格，交生产部维修组维修，检验合格后入库。 5. 退回的试用产品入库后，可作维修备品用，一般不用作新品发货。 6. 若退回的试用产品报检不合格，且发现产品在试用中已经造成影响功能、的损坏，应根据《产品试用协议》，要求客户赔偿等。 7. 销售员负责客户到期未退回产品的追讨工作以及在客户试用过程中损坏产品的索赔处理。

产品价格标准及审核管理制度

产品价格标准及审核管理制度（初稿） 第一章、总则 第一条、根据上海电气印刷包装机械集团化发展的需要，理顺和规范价格体系，按照集团《内部控制管理制度》、《内部会计控制规范--基本规范》等，特制订本制度。 第二条、集团所属各企业的产品定、调价，应由市场营销部门牵头，供应部、生产部、财务部等部门参加，会同总经理、销售副总、财务经理或总监、技术副总、生产副总共同商讨，制定产品价格。 第三条、本制度包括：总则、产品（新产品）价格的制订、产品价格的调整、产品组合与定位划分、产品价格的审核、附则六部分。 第二章、产品价格的制订 第四条、产品价格制订（包括新产品）是指技术部门研发的全新产品或者是老型号的改制产品和更新换代产品的价格制订。 第五条、产品价格制订分为：定位价格制订与市场（销售）价格制订。 第六条、定位价格：是指产品在生产前，技术研发相关部门与市场销售相关部门根据市场需求的分析和预测，为企业产品确定的价格区间。 第七条、确定产品定位价格的目的是： 以需定价：根据市场需求预测和分析，确定企业产品指导价格区间，使产品有明确的市场定位。 以价定产：根据研发定位价格区间，控制产品设计成本及生产成本，确保产品产成后，有足够的市场利润空间，有足够的市场价格竞争优势。 第八条、产品定位价格制定流程：

1）市场营销部进行行业、市场、产品、企业现有产品组合分析，确定细分市场，提出目标产品价格区间和产品特性。 2）技术研发部门和生产相关部门对目标产品进行生产技术能力分析，确定目标产品类型。 3）财务部门会同生产技术部门对产品进行成本预测分析，确定生产成本区间。 4）市场营销部对产品生产成本区间与目标产品价格区间进行比较分析，如果确保产成后有足够的利润空间和竞争优势，则提交公司总经理办公会讨论决定；如果生产成本区间与目标产品价格区间有较大出入，则重新进入流程1或流程2。 5）经过企业总经理办公会的讨论，确定企业产品的研发定位价格区间； 6）定位价格作为企业产品生产和成本控制的指导依据，始终贯穿整个产品的生产过程，生产过程中的采购、外协、技术改进等影响成本的环节都要控制在研发定位价格区间中。 第九条、产品市场（销售）价格：是指产品在产成后准备在市场销售的建议价格。第十条、确定产品市场（销售）价格的主要目的：是指导产品的销售，确保产品的市场竞争优势和产品利润空间。 第十一条、产品市场（销售）价格制定流程： 1）财务部会同生产技术部门收集成本费用数据，计算产品生产各种成本和费用，包括生产总成本、平均成本、边际成本等。 2）市场营销部对市场同类产品进行价格调研分析，主要包括生产厂家、产品型号、市场价格、销售情况等几方面，具体见《产品价格意见表》；

产品规划流程详细

如何系统地进行产品规划 ——产品规划流程体系介绍?? 市场管理：是一种用于对广泛的市场机会进行收集、分析、选择和收缩的系统性 分析方法，制定出一系列以市场为中心的、能够带来具有前瞻性的最佳业务成果的战 略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值的商业机会，避免“只要感觉 有机会什么都做的机会主义者”倾向，提高产品规划的前瞻性和符合度，提升运营效率。 当年郭士纳上任IBM CEO后，面对当时IBM的技术导向和管理官僚，提出“拥抱 客户”的业务变革，聚焦于“产品重整：决定IBM应该做什么产品”，以及“流程重整： 应该以怎样的方式开发产品”。IBM通过4年的变革，最终形成了集成产品开发体系(IPD体系)。市场管理与产品规划流程即是“产品重整”的方法。 该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序；并定义确保业务取得成功需要 执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划，并以此驱动新产品包的开发。这是一 套基于市场与客户的需要与需求逆向思考，系统化地运用市场营销学的方法与工具， 对客户、竞争对手、公司自身及外部环境四个方面进行动态思考的过程。它可以为企业、产品线、细分市场和产品包等各层次的业务计划BP提供一致的分析。 市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业 务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。 1.?理解市场 理解市场是市场管理的第一个步骤，其目的是使公司能够了解所面临的市场环境，帮助产品线选择细分市场，并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务：确定公 司的使命愿景和进行市场评估。 公司高层负责制定公司的使命愿景，公司的全体员工需要理解使命愿景并指导具 体的工作。从适当的渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场的 活动一般包括对资料库的研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司的财务报告、寻 求咨询公司的帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内 部和外部的数据分析。

团队管理必备要素

团队管理必备要素 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品)，全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过!” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……; 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。 三、激发团队的潜能

核心管理团队与企业成本控制

核心管理团队与企业成本控制 在董事会已作出企业重要战略的前题下，作为企业核心管理团队，执行董事会的各项战略决策是其核心工作，主要是对企业生产经营进行有效的组织，以实现董事会所制定的企业目标，其中是主要的就是完成企业利润目标，要完成企业利润目标主要有两个手段，一是增加企业营业额，一是压缩经营成本。 企业价值示意图 实现董事会制定的企业目标，其中最主要的部分是实现企业利润目标，我们从企业价值示意图中，可以看出，企业利润主要取决于销售收入（价值）和成本之间的差额，企业要实现利润目标，只有两个手段，一是“扩”，将企业销售收入尽可能“向外”扩大，一是“压”，将企业成本尽可能“向内”压缩，两个手段不谊偏废，应“两手抓两手都要硬”。就这两个手段而言，“扩”时作力方向向外，虽然有方法可循，但它受外在的政策、消费者、竞争对手、经销商等方方面面因素影响，不确定性较多，虽说企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要完全控制这些外部因素并不现实，再强大的企业都不能完全保证能提升自己的收入，“压”时作力方向向内，成本费用都掌握在自己的手中，其受外来因素影响较小，确定性和可控性要远大于作力方向向外时，本文作重探讨向内压缩成本，重点讨论作为核心管理团队的成本控制。 要进行成本控制，首先应了解成本组成，进行成本分解。从上图我们可以看出，企业成本主要由三块组成：组成产品实体的材料成本，制造费用和三项费用。 一、材料成本及其控制 组成本产品实体的材料成本是企业成本的核心部分，“巧妇难为无米之炊”，没有这一升米，企业就出不了合格的产品，也就无所谓其他了。该部分一般占企业产品成本的50%—70%，一些纯装配性加工企业，甚至占到90%多。每种产品材料成本所占成本比重，取决于产品性质、企业加工程度、技术装备水平、材料质量、材料价格、企业设计开发能力等。 企业竟争是同种或同类产品之间的竟争，成本领先也是就相同或同类产品而言，就同类产品来说，成本高低主要取决于产品设计、企业技术装备水平、材料情况，人们常说：“产品成本是设计和采购出来的”一点也不为过，该部分成本取决于用料品质、数量和材料价格三个因素，因为材料的品质往往与价格密不可分，我们将其合二为一，因此该部份成本主要取决两个因素，则材料用量和价格。决定每个产品材料用量的因素主要有：产品的技术水平、采用材料品质、产品功能、材料利用率等，其中前几项主要由产品设计决定；材料价格由材料供需状况、企业采购材料的谈判能力和付款条件决定。如何通过产品设计、提高材料利用率和降低材料采购价格来控制产品成本，是企业成本控制中不得不做的一项重要工作。 ·企业管理团队可能不具体参与产品设计，但有关产品设计过程的成本控制理念、产品功能定位、设计过程中采用的成本控制手段等，都由其进行决策，这些决策影响到设计人员采用材料、技术、模组整合等多个环节，在很大程度上影响到今后的产品成本。 产品设计是企业生产产品的开始，人们常说“良好的开始是成功的一半”，产品设计一旦定型，产品所用材料的质量和数量就基本决定，在一定材料价格下，产品的材料成本也就基本固定，通过提高材料利用率可以降低产品材料成本，但在不变产品设计的情况下，这种降低是有限度的。企业在产品设计过程中，应建立以市场为导向的成本控制理念，所设计的产品不仅应在质量上、还应在成本上能被用户所接受。因此，在产品设计过程中，就应建立成本成本控制体系，既要强调开发速度，还要控制所开发产品的未来成本水平，用速度和成

产品标识卡使用管理规定

产品标识卡使用管理规 定 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

重庆樽明汽车零部件有限公司 产品、零件标识卡使用管理规定 一、目的： 规定生产交接及产品标识卡执行过程的职能与内容，为产品数量追溯、批次管理提供依据与基础。 二、适用范围： 适用于本公司产品制造的全过程，包含产品中转、临时仓储的内部标识。 三、职责： 1、各班组负责组织、宣传、指导及监督本规程的执行。 2、各相关班组作业人员负责落实执行本规定。 3、品管员负责对产品质量状态予以标识。 四、作业程序： 1、“产品型号标识卡”主要采用四色：绿色/合格品；黄色/待处理品；蓝色/特殊品；红色/不合格品；白色/过程状态标识；区别功能作用，即五款不同颜色的标识卡除“下一工序”的选项存在差异外，其余栏目的功能相同；每一种颜色标识卡都有其特定的工艺特性，不可混用、乱用。 2、绿色标识卡的“下一工序主要应用于产品后工序处理的零件流通标识。 3、白色标识卡的“下一工序”选项有“外协、入库”两大工艺项目，主要应用于成品及外协加工物料流通的标识。 4、“订单编号/批次号”为客户的基本信息，是生产批次管理的重要基础。原则上，不同批次的相同产品同时加工，亦都要按批次分开标识，不可混淆，不允许混合标识。 5、“产品名称”为图纸中产品名称/工艺名称，若当标识的产品为成品时，即为产品的名称。此栏目的填写以所标识的产品的图纸名称为基准。 6、“产品图号”栏目为部件的图纸编号。 7、“下一工序”是指工艺流程要求本工序后进行的加工工序， 8、最后的表格为检验状态栏，所有的产品都必须遵循“检验合格后再转序”的原则，每一种标识卡，必须由质检员签名确认所标识产品的质量状态，若产品不合格，须在“备注”栏中注明不合格项目或内容。

(产品管理)经销商组合产品的黄金法则

（产品管理）经销商组合产品的黄金法则

产品是经销商赖以生存的根本，而组合产品同样是经销商不可忽视的工作。壹些成功的经销商经常说，自己成功的秘诀不是赚每壹种产品的钱，而是赚每壹批产品的钱。这讲的就是组合产品的重要性。糖酒会刚过，面对千差万别的产品，经销商如何用最优的组合来创造利润最大化，又如何利用最少的资金进行最快的周转以创造更大的利润？带着这些问题，我们邀请了几位经销商来谈壹谈他们的心得体会，用具体的实例来告诉我们组合产品的优劣得失，杂志前的您也能够对比壹下自己的情况，见见您的产品组合是否合理，有没有要完善的地方。守住根基，发展利润型产品 潍坊鑫泉森商贸XX公司 年销售额：600万左右 现有产品：达利园饮料系列，湖北广源小鬼饼干系列、雅客虹猫蓝兔系列、滕州绿园礼盒系列 产品现状分析：我主要做流通渠道，基本覆盖潍坊市区及周边壹些乡镇，因此于组合产品时主要考虑壹些周转快，走量大的产品。于我的产品组合里，达利园饮料系列和湖北广源系列是我的主推产品，其中，达利园饮料系列产品是起量比较大的产品，尤其是八宝粥和优先乳等产品，占到了我销售额的很大壹部分比重。湖北广源小鬼饼干系列、滕州绿园礼盒系列等相对于达利园产品来说，走量比较小，可是利润很高，所以很多时候我们需要这样的产品来赚钱。 达利园产品中，八宝粥系列产品的销售旺季是冬季，绿园礼盒以及广源饼干系列产品也主要于春冬季节销售，而达利园其他饮料产品以夏季为主要销售季节，且且随着其饮料系列产品

的增多，其销售季节跨越了春季到秋季，这套组合基本上覆盖了壹年的淡旺季，也保证了我总销量和资金流的正常运转。达利的品牌知名度于国内仍算不错，代理它的产品能够提高我们公司的知名度，为下壹步的规模化、正规化发展做准备。 未来考虑：目前来说，我的产品组合仍算比较稳定，可是于渠道方面，由于产品属性及推广的限制，网络覆盖仍不太完善，而这也是我接下来要努力的壹项工作。近期，我接了百事可乐的配送，壹方面能够提升自己的配送能力，另壹方面通过配送百事可乐来拓宽、做细自己的网络。等网络深化以后，我准备重新筛选壹下自己的产品，再补充几个有潜力的新品。——观点提供：潍坊鑫泉森商贸总经理贾慧 以大带小，平衡发展 山东日照晟源商贸公司 年销售额：2000万左右 现有产品：三全速冻系列、伊利液奶系列、康师傅饼干系列、真心瓜子系列等 产品现状分析：我的公司里，不同的品类有不同的部门运作，虽然成本高，可是分得清楚，也好操作。于组合产品的时候我主要考虑这些因素。第壹、选择品牌主要选择有前景的、有发展潜力的大品牌，大品牌正规，小品牌做几天就没了，这方面我们有过教训；第二、季节因素。速冻食品夏季是淡季，所以夏季我们会代理壹些雪糕品牌，但也只是代理当地的，伊利蒙牛对经销商的销量要求太高，临时代理不考虑它们的雪糕品牌。考虑到利润要保持，考虑每个部门均得有事做，不能让人闲着。

产品规划流程详细

产品规划流程详细内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

如何系统地进行产品规划 ——产品规划流程体系介绍 市场管理：是一种用于对广泛的市场机会进行收集、分析、选择和收缩的系统性分析方法，制定出一系列以市场为中心的、能够带来具有前瞻性的最佳业务成果的战略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值的商业机会，避免“只要感觉有机会什么都做的机会主义者”倾向，提高产品规划的前瞻性和符合度，提升运营效率。 当年郭士纳上任IBM CEO后，面对当时IBM的技术导向和管理官僚，提出“拥抱客户”的业务变革，聚焦于“产品重整：决定IBM应该做什么产品”，以及“流程重整：应该以怎样的方式开发产品”。IBM通过4年的变革，最终形成了集成产品开发体系(IPD体系)。市场管理与产品规划流程即是“产品重整”的方法。 该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划，并以此驱动新产品包的开发。这是一套基于市场与客户的需要与需求逆向思考，系统化地运用市场营销学的方法与工具，对客户、竞争对手、公司自身及外部环境四个方面进行动态思考的过程。它可以为企业、产品线、细分市场和产品包等各层次的业务计划BP提供一致的分析。 市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。 1.理解市场 理解市场是市场管理的第一个步骤，其目的是使公司能够了解所面临的市场环境，帮助产品线选择细分市场，并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务：确定公司的使命愿景和进行市场评估。 公司高层负责制定公司的使命愿景，公司的全体员工需要理解使命愿景并指导具体的工作。从适当的渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分

关于团队管理的报告

关于团队管理的报告 企业的发展靠什么，靠的是核心竞争力。企业的核心竞争力是什么，我总结有三点：一是团队；二是业务；三是创新。团队之所以放在首位，就是为了强调其重要的基础地位。没有好的团队就没有强的核心竞争力，没有强的核心竞争力的企业是没有前途可言的。如何打造团队、建设团队、管理团队，在企业管理中就显得尤为重要。现就我个人对团队建设和团队管理的认识和大家进行分享如下： 一、团队建设 （一）搭建团队 1.根据公司及项目具体情况，制定管理架构图，明确管理是矩阵管理还是直线管理模式，具体采用什么管理模式要看公司的规模、业务类型及业务量来确定； 2.团队按层级应该分为三级：决策层、管理层、执行层。决策层为公司高管，即副总以上人员，该层面人员主要对公司的战略发展经营决策起重要作用，也有的企业称该决策层为“经营管理班子”，即公司的大脑；管理层为公司的部门经理，部门总监、主管、技术负责人等中层负责人，该层人员为公司的中流砥柱，对上负责落实公司经营决策，对下负责监督管理，即公司的眼睛、嘴巴和耳朵；执行层则为普通员工，负责落实部门负责人安排的具体工作，该层人员负责公司指令的具体执行，即公司的手和足；

3.人员的挑选和对号入座。将合适的人放在合适的位置是至关重要的。什么人适合放在哪个层级中要看其性格、能力、工作经验、责任性及对企业的认可对等各项因素。选人尤其是高层和中层的选择要谨慎，要进行充分的了解和观察才可确定。 4.明确各管理层、各部门、各员工的岗位职责及分工。分工不分家是团队分工的原则，分工的目的有两个：一是专业人员做专业的事情，提高公司管理的专业化水平；二是分工协作互相监督，分工除了各专业人员用专业的知识和经验为公司提高管理、较快效率、降低成本、创造效益使公司利益最大化外，部门间还有相互监督、相互制约的功能。比如成本部除了预算编制和结算外，还担负有对变更签证的审核、对是否具备付款条件的审查、对合同的执行情况进行监督； 人常说“用人不疑”，我的观点是“用人要疑”，因为对员工不疑，则公司就可以不用制度、不用流程去规范员工的行为，相信员工都是正直的、积极的、正能量的去工作，这显然是不行的。要疑就是要通过分工来互相监督，通过制度约束员工的行为，不给员工留漏洞，不给管理留死角，这样及保证了公司的利益不受损失，又不给员工以非分之想，这同时也是对员工的保护。 （二）良好的企业文化 企业文化是公司全体员工的共同价值观和道德准则，共同的精神追求和行为规范。企业文化本身是企业为提高管理、加快效率、争取利益最大化的追求和行为规范，是公司经过多年的实践和摸索总结出来的公司的精髓和灵魂。而我国的企业家文化，则是企业家文化，也

产品团队管理的思考

担任产品Leader算来也有1年半了，边走边学，磕磕碰碰，也有了一些感悟和体会，特别是昨天的战略管理大会上，听领导和专家们谈到关于团队发展的一些问题，我想是自己也应该是回顾与思考一下，做一个简单的沉淀与总结。 1. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合 担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整; 我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功; 比如，在部署某工作时： 第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准; 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助; 第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异; 对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行; 对于有经验者，只需要将一个大致思路; 对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望; “响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化; 做对事的同时，培养核心能力，有以下意义： 1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力; 我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要; 之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识; 记得07年的某次例会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等; 对我们有指导意义的是，自己在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行人，自己强到哪里都可以找到工作; 2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩; 一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余; 3) 真正地做到“以人为本”。 团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地作出更多业绩; 落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重; 如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S; 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人; 2. 建立与强化团队的文化氛围，价值观 做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新; 在我们团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承. 比如，经过我们一起讨论，根据我们所处的阶段，提炼了四个关键词： 激情，学习，分享，执行力;作为我们当前的完善方向;每一个团队成员，都应该在这几个方面做好，体现出我们团队的整体风貌; 3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳; 提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感;可以先将一些大致思路，然

(产品管理)M全线产品使用说明

（产品管理）M全线产品 使用说明

由MetaBiomedCo.,Ltd生产 总公司及工厂 414-12Mochung-dong,Heungdeok-gu,Cheongju-city,Chungbuk,361-808,Korea 第二工厂 1115-6,Namchon-ri,Oksan-myeon,Cheongwon-gun,Chungbuk,363-911,Korea 联络点 电话：+82-43-216-0433-4传真：+82-43-216-0438 网址：http://mE-mai：info@https://www.sodocs.net/doc/6c6273171.html, DM-64-0

Meta全线产品使用说明Meta生物医学

目录 Metapex? 2 （带有碘仿的氢氧化钙） Metapaste?3（带有硫酸钡的氢氧化钙） MD-ChelCream?4（EDTA软膏） MD-Temp?5（临时修复剂） NETC TM 6（不含丁香酚的临时牙科用粘固粉） ADSEAL TM 7 （由树脂制成的根管封闭剂） Z.O.BSeal TM 8 （氧化锌根管封闭剂） Metacem TM 9（粘性树脂粘固粉） MetaP&Bond TM 10（引发剂&Bond） MetaEtchant TM 11（37%的腐蚀剂凝胶） Nexcomp TM 12

（合成树脂）

Metapex? 带有碘仿的氢氧化钙 █应用 ·牙髓覆盖术和牙髓切断术中暴露的牙髓 ·根管渗漏 ·根尖诱导成形术 ·硬组织屏障形成 ·根管填充材料 █操作说明 ·根管准备完毕后，对其进行清洁且干燥。 ·于注射器上安装壹次性尖端，且插入提供的圆环，以便重新定向。·缓慢退回尖端，同时推动注射器活塞，完全填充根管。 ·用无菌棉球清除多余的糊剂 ·取下用过的尖端，安装上新的尖端且将其盖好。 █优点 ·易于清洁和清除 ·出色的抗菌作用和不透射线性 ·可于方便的注射器中预先混合糊 ·优异的根管接近性，且防止交叉感染 █内含

优秀团队管理学习心得【三篇】为您送上

优秀团队管理学习心得【三篇】为您送上 我有幸参加了集团组织的关于打造卓越团队学习培训活动，使我 感触很深，受益匪浅，对自己的人生价值、工作态度、同事间的协作 精神和对工作的责任感等方面都有进一步的提升。我就参加这次学习 谈点自己粗浅的体会。 首先，我要说的是一个责任问题，一个好的团队，要有一个好的 凝聚力，同时凝聚力也是做好工作的关键所在，就拿我们集团来说， 我们集团是一个大的团队，但他又是有无数个小的团队组成，我们每 个人又是这些小团队的一员，而在这个团队里，我们每个人的责任心 显得尤为重要。责任感既包括对自己言行和人生道路承担责任的态度，又包括对自己履行职责的过失和责任的态度；既包括对自己负责的意识，也包括对他人和社会负责的意识。只有责任，才能让每个人拥有 勇往直前的勇气，才能使每个人产生强大的精神动力，才能使每个人 积极投入到工作中去，并将自己的潜能发挥到极致。事实上，责任与 权力也是相辅相成的，只有那些勇于承担责任的人才有可能被赋予更 多的使命，才有资格获得更大的荣誉。在我们日常的工作中，我们要 做一个有责任心的人，时刻遵循“敬业、热忱、主动、忠诚”，力争 把细节做到完美。并在责任感的驱使下，积极挖掘自我潜能，更加勇敢、坚韧和执著，从而充满激情地勤奋工作。 记得在学习活动第二天组织的互动游戏中，把我们分成两个组， 每个组选出两名队长，如果那组出现失误或者报数时间超出另一组， 就要队长做俯卧撑的事，在活动中，因为队员的失误，导致的失败， 失败就要承担责任，罚做多个俯卧撑。这个责任不可能由全组来承担，只能由队长来承担，他们都以高度的责任感和坚毅不拔的毅力，完成 了多个俯卧撑，为全队承担责任。通过这件事情是我想到了很多，在 我们日常的工作中，假如我们每个人对自己的工作尽到自己的责任， 承担和履行自己对工作的自觉态度，以一个积极负责的心态去面对自