采购计划控制程序
采购计划控制程序
1目的
为编制采购计划，配合公司采购计划管理制度的推行，特制定本程序。
2适用范围
本公司采购计划的制定，除另有规定外，悉依本程序处理。
3．采购计划的编制
3.1编制采购计划的作用：
(1)预估用料数量、交期，以防止断料。
(2)避免库存过多、资金积压、空间浪费。
(3)配合生产、销售计划的顺利达成。
(4)配合公司资金运用、周转。
(5)指导采购工作。
3.2编制采购计划的依据：
制订采购计划时，应考虑经营计划、物品需求部门的采购申请、年度采购预算、库存情况、公司资金供应情况等相关因素。对经营活动的急需物品，应优先考虑。
3. 3采购计划的种类：
(1)年度采购计划。根据公司年度经营计划，在对市场信息和需求信息进行充分分析和收集的基础上，依据往年历史数据的对比情况，权衡所制订的计划。
(2)月度采购计划。在对年度采购计划进行分解的基础上，依据上月实际采购情况、库存情况、下月度需求预测、市场行情等所制订的当月采购计划。
(3)日采购计划。在对月度采购计划进行分解的基础上，依据各部门每日经营所需物品的汇总，经审核后制订的采购计划。
(4)日常经营需求计划。根据每天的经营情况、物品日常消耗情况、库存情况，各部门向采购部报送的日采购需求计划。
3. 4采购申请的提出及审批权限：
(1)采购申请应注明物品的名称、数量、需求日期、参考价格、用途、技术要求、供应商(参考)、交货期、送货方式等。
(2)各种物品采购申请的提出及审批权限的相关规定如下表所示。
采购申请的提出及审批权限的规定表
物品类别采购申请提出人申购依据审核人审批人工程项目所需采购
的材料、设备等项目负责人
依据合同及设计任务书所
做的预算表、工程进度表、
材料及设备采购清单
部门负责人
或授权人
工程副
总经理
日常经营所需的材
料、设备等各部门经营需求、加工要求
部门负责人
或授权人
经营副
总经理
工具及配件、器皿、
劳保用品、量检具等使用部门月初提出采购申请
部门负责人
或授权人
相关主
管领导
经营、办公等需要的大件设备和工具
(属于固定资产投资类) 使用部门
在年初编制固定资产采购
申请
总经理
普通办公用品、劳
保用品等综合办公室
根据使用部门需求统一提
出年度或月度采购申请
部门负责人
或授权人
总经理
常备用料
采购计划专员(由
库房管理员配合) 日常领料情况、库存情况
各部门
经理
研究开发所需要的
原料、辅助材料、工具、设备等技术中心
根据需求时间提出月度或
日采购申请
部门负责人
或授权人
技术副
总经理
(3)上表所列各类物品如在年度预算外或超过年度预算，按超预算的审批程序办理，最终审批人为总经理。
(4)采购申请表应注明材料的名称、规格与型号、数量、需求日期、参考价格、用途、技术要求、安装尺寸、生产厂家(参考)、交货期、是否直发现场(若直发现场，应注明地址)。
(5)部门负责人或授权人审核本部门的采购申请表时，应检查采购申请表的内容是否准确、完整，若不完整或有错误则应予以纠正。
(6)经审批后的采购申请表由采购部审核汇总。审核内容包括采购申请表的各栏填写是否清楚，是否符合合同内容，是否在预算范围内，是否有相关负责人的审批签字，以及是否
在审批范围内等。
3.5编制采购计划的步骤：
3.5.1明确销售计划。
(1)企业于每年年底制定次年度的营业目标。
(2)市场营销部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，进行销售预测，并制订次年度的销售计划。
3.5.2明确生产计划。
(1)生产部根据销售预测计划，以及本年度年底预计库存与次年度年底预计库存，制订次年度的生产预测计划。
(2)物控人员根据生产预测计划、物料清单、库存状况，制订次年度的物料需求计划。
(3)各单位根据年度目标、生产计划、预估次年度各种消耗物品的需求量，编制预估计划。
3.5.3编制采购计划。
(1)采购部汇总各种物料、物品的需求计划。
(2)采购部编制次年度采购计划。
3.5.4编制采购计划时，应注意以下所列事项：
(1)采购计划要避免过于乐观或保守。
(2)企业年度目标达成的可能性。
(3)销售计划、生产计划的可行性和预见性。
(4)物料需求信息与物料清单、库存状况的确定性。
(5)物料标准成本的影响。
(6)保障生产与降低库存的平衡。
(7)物料采购价格和市场供需可能出现的变化。
4．采购计划的管理
4.1采购计划由采购部根据审批后的采购申请表制订，日采购计划由采购部经理批准执行，月度采购计划及年度采购计划需报请公司总经理审批。
4.2采购计划应同时报送财务部审核，以利于公司资金的安排。
4.3采购计划专员应审查各部门申请采购的物品是否能由现有库存满足或有无可替代的物品，只有现有库存不能满足的申请采购物品才能列入采购计划。
4.4如果采购申请表所列的物品为公司内其他部门所生产的产品，在质量、性能、交货
期、价格相同的情况下，必须采用本公司的产品，不得列入采购计划。
4.5请购部门下达给采购部的采购申请表，应分类列表，且必须是经过汇总、计划后的材料清单。
4.6对于无法于指定日期内办妥的采购申请单，必须及时通知请购部门。
4.7对于已申请的采购物品，请购部门若需要变更规格、数量或撤销请购申请时，必须立即通知采购部，以便及时根据实际情况更改采购计划。
4.8未列入采购计划的物品不能进行采购。如确属急需物品，应填写紧急采购申请表，由部门负责人审核后，报总经理核准后才能列入采购范围。
采购管理办法及实施细则
xx公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2作为采购部开展工作的规范依据。 1.3作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1总经理是采购部的上级直接领导。 2.2采购部的工作直接对总经理负责。 2.3财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责：
（1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5) 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6) 负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购，采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可，大于5万元需董事长会签方可采购，审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5.1.2 大于等于30万元以上的采购项目，需组织招投标程序，具体程序由采购部牵头组织，根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标； 5.1.3 对于采购部以外其他部门经手的采购业务（包括采购部没有参加谈判过程），采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理； 5.1.4 会同财务部确定货款分期付款和结算方式，协商使用赊购、延长支付期，减少公司采购及库存的资金占有率。 5.2 采购合同 5.2.1 采购合同的会签与审批流程： 5.2.2 合同的跟踪管理，随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况； 5.3 资金付款申请及结算（资金申请按照财务部的申请流程） 5.3.1 严格按照合同约定申请支付每一笔应付款，财务部监督管理； 5.3.2 资金付款流程严格按照公司制定的资金申请程序进行流转； 5.3.3 采购部没有经手的业务，采购部拒绝以部门名义走资金申请流程； 5.3.4 按照合同约定采购提供不了相应的发票财务部有权拒绝付款。 5.4 验收入库
全面预算管理流程
全面预算管理工作流程 一、根据省局（公司）行业预算管理办法及工作安排，制定本公司的年度预算实施方案。明确全面预算的内容、时间、责任人及步骤等。 二、预算编制与审核。 1、各责任中心编制基层预算报表。销售和采购预算由营销中心负责；费用预算主要由办公室和永昌营销部负责，其他各相关部门配合；营业外收支和其他业务收支由相关责任中心负责；资本性支出由投资管理委员会办公室负责；专项资金由专卖科负责；利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表由财务科负责。 2、审计科对各责任中心编制基层预算报表进行审核。 3、预算管理委员会办公室汇总基层预算报表，并进行审核调整，提交市局（公司）预算管理委员会讨论。 4、将市局（公司）年度预算上报省局（公司）预算管理委员会办公室。 5、收到年度预算批复后，预算管理委员会安排布置月度预算分解。 6、各责任中心将批复指标分解编制月份预算基础表，预算管理委员会办公室汇总审核提交市局（公司）预算管理
委员会讨论。 7、市局（公司）预算管理委员会办公室将批复的各项指标分解下达各责任中心。 8、省局（公司）批复月度预算。 三、预算执行 1、省局资金管理中心按照月份预算下拨资金。 2、各责任中心的各项支出必须根据本年月份预算分解情况由责任部门提出费用支出申请（审批单），资本性支出必须有专项申请（经预算管理委员会通过后），先到财务部门核对是否属于本月预算范围内支出进行审查。 3、属于预算范围内的支出,部门负责人和主管领导签字，财务主管领导审批，单项支出在1000元以上（含1000元）必须报公司领导审批。 4、不属于本月预算内支出, 财务部门可记录支出事项,调整预算时进行追加,当月一律不得支付。 5、凡涉及财产物资采购业务，将审批单交办公室统一采购，其他费用支出由责任部门负责办理。 6、业务招待费用统一由办公室归口管理，必须由办公室主任及公司领导签字审批。 7、审批事项办理完毕后，必须取得合法票据及相关资料填制费用报销单并附审批单，经部门负责人及主管领导签字后，由财务部门会计填制凭证，交由审计部门对该项支出
预算控制管理办法
预算控制管理办法 一.你的企业里也有这样的预算管理问题吗？ “有计划，无预算” 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据 计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考 核的依据； “不预算，就支出” 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例 外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事 务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经 营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效 的监督作用； “有预算，无依据” 预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动 因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断； “只预算，不考核”
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执 行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬 约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性； “有差异，无分析” 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行 简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定 量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预 算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起； “空预算，不实际” 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法， 盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。 二.“模拟市场核算，实行成本否决”——邯钢预算控制经 验 邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新 路子，即“模拟市场核算，实行成本否决”。这是全 面预算管理在企业实际经营业务中成功实践的典范。
“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容：选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。 这一经营机制的基本模式是：市场一倒推—否决—全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本预算管理。
(完整版)工程招投标管理流程及办法
《工程招投标流程及管理办法》 2018年8月
工程招投标管理工作流程
工程招投标管理办法 目的： 为进一步规范集团公司的招标活动，加强公司对招标工作的管理，在保证项目质量、工程质量等要求的前提下，合理评估投标公司，选择与工程项目相匹配的承包商，保证开发项目的质量、工期，合理控制工程开发成本，提高投资效益，特制订本管理办法。 （注：成本合约部以下均简称为合约部） 1.适用范围 1.1本办法适用于集团公司开发项目中除当地政府招标办有规定的招标以外的所有工程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询服务以及设备、材料供应的招标。其中金额大于20万元的工程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。 1.2金额大于20万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。在采取直接委托或议标前，必须先经过招标决策小组批准。 1.3小于20万元的工程是否招标不作强制要求，可由项目公司采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。 1.4议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，《工程约谈记录》作为审批表同时报批（详见后附表一、二）。 1.5直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，《工程约谈记录》作为审批表附件同时报批。 1.6 异地项目公司参照本办法制定细则并经公司批准后执行。 2.招标原则： 2.1.透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标决策机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作；选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。 2.2.充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应
物资采购管理办法
物资采购管理办法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
物资采购管理办法 第一章总则 第一条为加强物资采购管理，规范采购流程，降低采购成本，提高采购质量，制订本办法。 第二条本办法中的“物资”包括原材料、辅料、备品备件、生产用机器设备、实验检测用设备及仪器、低值易耗品、劳保用品、办公设备、办公耗材、办公用品、库存商品等。 第二章部门分工及职责 第三条公司由分管物资采购的领导全面负责公司物资采购管理工作。主要职责如下： 1、负责制定完善公司物资采购管理制度； 2、负责组织相关领导和部门确定采购方案，并报总经理审批； 3、监督指导相关部门实施采购方案； 4、组织相关部门进行采购物资的验收； 5、监督检查各部门实物管理和帐务管理。 第四条采购分工如下： 1、综合管理部负责办公设备、办公用品、劳保用品的采购； 2、市场营销部负责原材料、库存商品、代采购原材料的采购； 3、生产管理部负责生产用机器设备、辅助材料、备品备件等物资的采购； 4、技术中心负责实验检测用设备、仪器及试剂的采购。
各部门的职责如下： 1、收集、汇总、编制以及报批物资采购计划； 2、市场调研或谈判，初步确定供货商及采购价格，编制采购方案报分管领导审核。 3、协助分管领导实施采购方案； 4、参与采购物资的验收入库工作； 5、办理预付款、物资采购结算及付款等相关手续； 6、负责本部门采购物资的实物管理和帐务管理。 第三章采购计划管理 第五条计划编制部门按照“谁使用、谁计划”的原则确定，具体分工如下： 1、综合管理部负责编制办公设备、办公用品、劳保用品的采购计划； 2、市场营销部负责编制原材料、库存商品、代采购原材料的采购计划； 3、生产管理部负责编制生产用机器设备、原材料、辅助材料、备品备件等物资的采购计划； 4、技术中心负责实验检测用设备、仪器及试剂的采购计划。 第六条计划编制时间 1、按月度编制，每月25日前编制次月的采购计划； 2、非计划性的临时采购，编制临时计划。 第七条计划内容 采购计划应列明采购物资的名称、规格型号、数量、预计价格、质量技术要求、交货日期、用途、制造商或经销商等相关信息。
预算管理控制制度-模板
预算管理控制制度 1.目的 为了加强公司对预算的内部控制、规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算目标。根据国家有关法律、法规和《企业内部控制——预算》，并结合企业现代化管理需要，特制定本办法。 2.适用范围 适用于公司财务预算的管理。 3. 预算管理的基本内容 3.1 预算管理，是指利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核、有效组织和协调企业生产经营活动，实现企业既定的经营目标。 3.2 财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金流动所作的具体安排，是制定、落实内部经济责任制的依据。 3.3 财务预算与内部经济责任制并轨，实行全面预算考核。 4 .预算管理的组织机构及授权审批 4.1预算不相容岗位 4.1.1 预算编制（含预算调整）与预算审批。 4.1.2 预算审批与预算执行。 4.1.3 预算执行与预算考核。 4.2预算管理负责制 公司董事会负责财务预算方案的审批，公司总经理办公会负责财务预算方案的审核。经营层设立财务预算管理领导小组，公司总经理任组长，财务总监任副组长，成员由有关职能部门负责人组成。下设财务预算管理工作小组，由财务总监任组长，财务部、企划部、人力资源部经理任副组长，并配备3～4名成员。 4.3 预算管理领导小组 根据董事会确定的财务预算目标、政策，制订财务预算的具体措施办法。审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算、协调解决编制和执行中的问题，组
全面预算管理流程
全面预算管理流程 全面预算管理流程 (2009年) 2008年07月 目录 一、全面预算管理流程 (1) (一)全面预算目标制定流程 (1) (二)全面预算启动流程 (2) (三)全面预算编制和审批流程 (4) (四)全面预算事前审批流程 (5) (五)预算外事项审批流程 (6) (六)超预算事项审批流程 (8) (七)全面预算评价流程 (9) (八)全面预算调整流程 (10) 二、全面预算编制流程 (12) (一)已知项目收入预算编制流程 (12) (二)未知项目收入预算编制流程 (14) (三)回款预算编制流程 (15) (四)外单位配合费预算编制流程 (16) (五)业务成本费用预算编制流程 (18) (六)资本支出预算编制流程 (20) 一、全面预算管理流程 (一)全面预算目标制定流程 1.适用范围 本流程适用于年度预算目标的制定工作。 2.流程起点和终点 起点:预算管理办公室提请制定年度预算目标。 终点:预算管理委员会审议通过年度预算目标,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:企业发展部、市场部、计划部、财务部 4.流程说明 (二)全面预算启动流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算的启动工作,及全面预算的编制准备工作。
2.流程起点和终点 起点:全面预算管理委员会更新名单。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算管理制度,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (三)全面预算编制和审批流程 1.适用范围 本流程适用于全面预算编制和审批过程。 2.流程起点和终点 起点:年度经营目标发布。 终点:预算管理委员会审议通过全面预算方案,并正式发布。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算管理办公室 2、协助部门:各预算责任单位 4.流程说明 (四)全面预算监控流程 1.适用范围 本流程适用于各预算责任单位申请预算额度的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算额度申请。 终点:预算监控责任单位批准(或否决)申请。 3.流程涉及的部门 1、主推部门:预算监控责任单位 2、协助部门:各预算责任单位 5.流程图 (五)预算外事项审批流程 1.适用范围 本流程适用于预算外事项的审批过程。 2.流程起点和终点 起点:预算责任单位提出预算外事项申请。 终点:预算管理委员会(或授权单位)审议批准(或否决)申请。3.流程涉及的部门 1、主推部门:全面预算管理委员会(或授权单位) 2、协助部门:预算监控单位
招投标管理制度及流程
招投标管理制度及流程 根据《中华人民共和国招标投标法》，在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理，以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标： （1）大型基础设施，公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目； （2）全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目； （3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。 任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。 招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。 依法必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制。任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动。 招标投标活动及其当事人应当接受依法实施的监督。 有关行政监督部门依法对招标投标活动实施监督，依法查处招标投标活动中的违法行为。 传统的建筑、交通行业的招标，分设计阶段招标和施工阶段招标，而信息系统工程的招标通常只进行一次，承建单位中标后，其任务应包括方案设计、网络施工、系统集成及应用软件的开发，有关设备及软件的选购也应包括在招标范围内。 招标 《中华人民共和国招标投标法》规定，招标分为公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。国务院发展计划部门确定的国家重点项
目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的，经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标。 招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。任何单位和个人不得强制其委托招标代理机构办理招标事宜。依法必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，应当向有关行政监督部门备案。 招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。 招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代理机构应当具备下列条件： （1）有从事招标代理业务的营业场所和相应资金； （2）有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量； （3）有符合规定条件、可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。 从事工程建设项目招标代理业务的招标代理机构，其资格由国务院或者省、自治区、直辖市人民政府的建设行政主管部门认定。具体办法由国务院建设行政主管部门会同国务院有关部门制定。从事其他招标代理业务的招标代理机构，其资格认定的主管部门由国务院规定。招标代理机构与行政机关和其他国家机关不得存在隶属关系或者其他利益关系。招标代理机构应当在招标人委托的范围内办理招标事宜，并遵守本法关于招标人的规定。
xx集团公司集中采购计划管理办法(试行)
附件 xx集团公司集中采购 计划管理办法 第一章总则 第一条为加强中国大唐集团公司（以下简称集团公司）集中采购计划管理，提高采购管理水平，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部、各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司的集中采购计划管理。 第三条集中采购计划包括采购需求计划、采购执行计划和采购工作安排。 第四条集中采购计划管理实行年计划、季调整、月安排。 第二章需求计划和执行计划 第五条基层企业根据上报的年度投资、生产检修技改等计划，编制年度需求计划，经本单位采购领导小组审核并平衡利库后，将集中采购范围内的年度需求计划上报分子公司。 第六条分子公司汇总基层企业及本部的年度需求计划，经本单位采购领导小组审核并平衡利库后： （一）一级集中采购范围内的年度需求计划上报集团公司审核；
（二）二级集中采购年度执行计划中，属于集团公司必须招标范围的，上报集团公司备案； （三）下达二级集中采购的年度执行计划。 第七条集团公司汇总分子公司及总部的年度需求计划，由集团公司采购领导小组成员部门进行预审。其中： 规划发展部负责审查年度需求计划所涉及的项目是否符合规划要求； 计划营销部负责审查年度需求计划所涉及的项目是否符合投资管理要求； 财务管理部负责审查年度需求计划所涉及项目的资金使用是否符合规定； 科技信息部负责审查年度需求计划所涉及的项目是否符合集团公司信息化规划要求； 其他部门按部门职责进行预审。 第八条集团公司采购领导小组办公室根据预审通过的年度需求计划编制一级集中采购年度执行计划，提交集团公司采购领导小组审定并平衡利库后，随集团公司年度综合计划一并下达。 第九条特殊情况下，年度执行计划需要补充的，按季度以追加计划的形式对年度执行计划进行调整。追加计划的上报、审核流程与年度需求计划相同，其中： （一）一级集中采购范围内的追加计划审核通过后，纳入一级集中采购的年度执行计划； （二）二级集中采购范围内的追加计划审核通过后，纳入二
预算管理制度和流程
预算管理制度和流程 第一章总则 第一条目的 为落实年度经营计划，实现公司中长期发展规划，建立健全公司经营激励和约束机制；实现公司资源在不同部门和项目的有效配置，充分发挥资源的最佳经济效益；为公司及各部门、物业服务中心建立健全内控制度提供依据，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于XX公司本部、各部门以及各物业服务中心。 第三条各预算执行单位应参照本制度制定本公司的预算执行细则。 第二章预算管理原则 第四条坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理。 第五条坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制。 第六条坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第七条坚持奖惩分明原则，强化预算考核，实行与经济利益挂钩。 第三章组织形式和职责 第八条组织形式 1、预算管理指预算的编制、执行、控制、审计监督及分析等管理形式的总称。 2、预算管理在组织形式上采取“公司——部门”的两级管理组织形式。 3、恒诚物业公司负责人是预算管理的领导人和责任人。 第九条各组织的职责 1、公司经营班子：公司年度经营计划、年度投资计划和全面预算的编制、审批、执行的管理机构。
2、财务部：公司预算编制工作的组织机构以及预算执行的财务监控机构。 3、公司其他职能部门：负责本部门职能范围内预算项目的拟订并监督执行。 4、各物业服务中心：本部门预算的具体编制、执行、控制和管理机构。 第四章预算编制 第十条预算编制工作分为两级预算编制：一级预算为恒诚物业合并预算；二级预算包括公司本部预算和各物业服务中心预算。 第十一条预算编制基础是公司中长期发展规划和年度经营计划；预算编制采取“上下结合、综合平衡；分级编制、逐级汇总”的方法。 第十二条预算编制的全面性原则要求各预算编制单位所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理体系，明确预算目标，实现预算控制。 第十三条公司预算编制流程 1、确定预算总目标 每年11月底前，公司负责人会根据公司的经营管理目标确定公司预算总收入和总利润，并且确定在各部门和物业服务中心的利润比例。 2、审批年度经营计划 (1)12月初，各部门和各物业服务中心根据公司下达的预算总目标，编制年度经营计划初稿，本公司财务部根据年度经营计划初稿编制盈利测算报告。 (2)经营计划中的人员编制计划必须单独申报到行政人事部汇总，逐级审批后下发到各部门和物业服务中心，各部门和物业服务中心凭审批同意的编制计划编制预算。 (3)各部门和物业服务中心将年度经营计划及预算报公司审批。 第十四条物业服务中心的预算编制流程：
材料采购计划管理办法完整篇.doc
材料采购计划管理办法1 材料采购计划管理办法 ——试行版—— 第一部分通则 1.0 目的 为增强采购工作计划性，从物资供应上保障企业正常运营，特制定本制度，旨在为集团有关部门的材料计划制定、跟踪提供操作指引。 2.0 适用范围 2.1 从公司范围说，适用于集团下属建筑项目部的材料计划管理 2.2 从材料范围说，原则上对日常办公、工程所需等材料均应进行有计划的采购，以下材料可以除外： ■临时、应急、零星、不常出现的材料、资产设备 ■涉及金额小，可现购或生产周期不超24小时的物料 ■包工包料工程中的材料 3.0 关于采购计划各部门的职责： 3.1 集团采购部
■依各项目部上报材料需求计划主导各主要材料计划的编制 ■负责材料采购计划的跟进、反馈及总结 ■结合库存审核申购数量的合理性 ■对各项目部计划编制的及时性进行监督和考核 3.2 商务部 ■配合采购部提供施工物料种类、规格及计划或预估使用量等 ■审核计划需求量的合理性 3.3总工室 审核采购计划中各类物料的必要性及数量的合理性 3.4 集团下属各项目部 ■负责编制本项目部的材料需求计划 ■根据集团采购部需要，跟进、反馈计划的执行情况 4.0 材料的分类： 从计划角度，材料根据使用特性和相应的市场行情，按采招周期可以分为以下两种： 4.1 年度材料
4.1.1 定义 为集团常年使用的物料，通过年度的招投标确定若干常年合作的供应商后可解决材料的供应 问题。 4.1.2 材料特性 如符合以下条件的物料，可以纳入年度采购计划的编制范围： ■能实施集中采购，供应商能跨区域供货且不太影响采购总成本 ■需用量相对稳定，集团总使用量持续，发生持续萎缩直至消失的情况机率很少 ■使用量大，总体价格比较高，采购具有规模效应 5.0 计划编制原则和作用： ■配合各项目施工进度的开展 ■尽可能准确地预估用料数量、交期，防止缺料断料 ■保证合理库存，避免库存过多，减少资金积压和空间浪费 ■尽量配合公司的资金预算和周转 ■指导采购部门人员按计划作业，保障各项目开工建设过程的物料和设备供应
预算管理制度(内部控制管理)
单位预算业务管理制度 为加强学校财务管理，本着量入为出，事前控制的原则，有计划的调配使用教育资金，合理配置办学资源，安排好费用支出，保障和促进学校教育教学工作，结合学校实际，特制定本制度。 1.学校预算实行“统一领导，分级管理，权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，根据学校事业发展规划和预算年度全校可能组织的收入情况，统筹合理安排支出项目，不搞赤字预算。 2.财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。 3.做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础;要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。 4.学校基础信息是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料，并对所提供的基础信息负责，对于重大数据差错，要追究其责任。 5.预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排除收入的不确定因素，不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员
工资标准及北京市公用经费定额标准编列;在编制预算外资金收入(事业收入)时，应根据具体的收费项目确定，凡明确有收费标准的项目，要根据有关基数和收费标准计算编列;在编制其他收入时，应根据实际情况和结合上年情况编列。 6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，各部门应根据本部门的年度工作计划，参照上年度本部门各项实际开支，考虑可能出现的变化因素，先自行做出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。 7.支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分，支出预算首先要保证基本支出。 8.编制基本支出时，应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分：人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列;公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要根据实际情况测算编列。 9.项目支出的预算要与学校发展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期完成的项目要制定项目规划，分步实施。在编制项目支出预算时，应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，并及时上报财政局。项目支出实行项目管理，要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。
集团预算管理流程规章制度
某集团预算治理流程制度 某集团实际的预算治理流程制度，专门有参考价值。 集团预算流程制度 第一章总则 一、本制度用于规范全集团预算编制、公布、调整、预算内报备及预算外审批流程，明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。 二、预算形成应当采纳自上而下，自下而上，最后由集团总裁对下公布的程序。 三、各公司预算编制应当执行总经理负责，打算财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。 四、预算经集团总裁签发后，各公司应分解贯彻落实，经集团总裁签发的预算执行目标将作为各公司年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、80%、100%时以及日常实际执行超出原打算安排时，公司打算财务部应做好预警工作，向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。公司应当按月编制预算执行情况报告，报公司总经理及集团成本治理部。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预
算的情况下，打算财务部应当止付。各公司财务部应当积极通过实时预警、付款审批操纵等方式确保预算目标的实现。 五、原则上各公司应当通过融资、合理安排预算支付进度等各种手段自行平衡本公司预算。 六、预算编制部门分类口径为：前期开发部、工程技术部、材料配置部、预算部费用编入开发间接费，打算财务部、综合办公室费用编入治理费用，营销企划部费用编入营业费用，借款利息收支按是否符合资本化的条件分不编入开发间接费——利息或财务费用——利息，银行结算手续费、银行顾问费及汇兑损益编入财务费用。部门职责如有合分，由实际执行业务的部门编制相关预算。负责综合类费用预算的应当按上述分类原则分类、分部门编制预算。 七、业务费预算的编制应当细化至部门、涉及人员数量及对应金额。 第二章编辑、公布流程 一、每年四季度进入来年预算编制公布流程。 二、十月八日至十月十日，集团公司决策委员会应召开“来年宏观形式及集团公司年度战略目标分析会”（也可由战略投资部召集），重点在于分析宏观形式及集团公司自身经营状况，依照
公司采购计划管理办法.doc
xx公司采购计划管理办法1 采购计划管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范公司采购计划的管理，使采购物料能够及时满足公司的需要，依据《企业内部控制基本规范》及其指引和相关法律法规，特制订本办法。 第二条本办法适用于xx公司。 第三条本办法主要适用于外购（协）产品、外购（协）零部件、原材料等采购需求的识别，采购计划的编制、申报审批以及其他采购调整事项的管理。 第二章管理机构及职责 第四条采购部负责公司年度采购计划，月度采购计划和采购计划进行调整。 第五条管理部总负责公司年度采购计划，月度采购计划以及采购计划调整事项的审核。 第六条计划评审小组（成员一般为董事长、总经理、管理部、采购部部长、技术部部长、生产部部长、质量部部长）负责对年度采购计划以及采购计划调整事项实施审批。 第三章年度采购计划 第七条每年12月中旬，采购部部长根据生产经营目标，结合各类产品的年度销售预测以及库存的情况，编制下一年度的年度采购计划（草案），并提交
管理部复核。采购部根据复核意见对年度采购计划进行调整。 第八条计划评审小组对年度采购计划实施最终的审批。 第四章月度采购计划 第九条每月下旬，采购部计划员根据生产计划，结合库存情况以及各部门上报的采购需求，在考虑年度采购计划的前提下，编制次月的《产品备料计划》（附件一）、《产品外购件采购计划》（附件二）、《产品外协件采购计划》（附件三）。 第十条采购部部长对上述计划进行审核，重点审核采购计划的编制与采购需求的一致性以及采购计划编制的准确性，并将审核无误的相关采购计划提交计划评审小组会签审批。 第十一条计划评审小组对相关采购计划进行审批，重点关注采购计划是否符合公司整体生产进度、是否能够满足产品的市场销售、具体物料采购的周期是否能满足公司生产需求、是否存在超计划的现象。 第五章采购计划调整 第十二条月度采购计划经批准后，若需要临时增加月度采购计划或者采购事项出现重大变化，如客户、生产、市场价格发生变化等，应及时对采购计划进行调整。 第十三条采购申请调整部门提交采购调整申请，编制《采购计划调整单》（附件四），经采购部部长复核通过后，提交管理部审查通过后，由计划评审小组实施最终审批。 第六章采购执行
【万科企业管理】万科预算管理程序
GUANGZHOU VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 预算管理程序 编制何宁日期2007-3-20 审核朱蓓日期2007-4-29 审核李爱学日期2007-6-5 批准杜晶日期2007-6-6 修订记录 日期修订 状态 修改内容修改人审核人批准人
GUANGZHOU VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 1.流程要素 1.1.流程目标：提高经营计划的可控性、提升管理效率、实现企业内部资源优化配置。 1.2.流程主要责任部门：财务管理部 1.3.流程关键业绩指标（KPI）： 流程KPI 责任部门/岗位数据来源 预算准确率财务管理部、各业务部门部门年度预算 收入完成率、销售回款率、回 款周期 市场营销部年度销售预算费用节省率财务管理部、各业务部门年度费用预算1.4.流程关键点（CP）： 流程关键点关键点说明备注 预算制定 5.1 年度经营计划分解，确保年度预算满足公司经营计划要求 预算的执行、反馈与调整 5.2－5.3 预算过程控制，及时反映预算执行情况，对超预算预警，按程序审核通过预算调整事项 预算的考核 5.4 预算执行情况评估分析，合理评估，提升预算编制质量和执行效果 2.适用范围： 2.1.公司年度预算制定、执行、调整与评估。 3.术语与定义 3.1.预算管理工作小组：预算管理小组是公司年度预算日常管理机构，直接对预算管理委 员会负责并报告工作。小组组长由财务管理部负责人兼任，成员由财务管理部（销售管理岗、费用管理岗、资金管理岗），总经理办公室（负责人和行政管理岗），人力资源部（人事运营管理），市场营销部（负责人和综合管理组负责人）担任。 4.职责权限 4.1.运营管理委员会： 4.1.1.审批公司年度预算目标及年度总预算案。 4.1.2.审批预算调整。 4.2.预算工作小组职责权限： 4.2.1.指导并协助公司各部门编制预算，并对各部门编制的预算草案进行审查、协调和平
投标流程及管理办法
投标管理详情 投标流程管理标准
预审资料主要情况登记表 投标流程关键点最终检査确认表投标项目：时间：
开标情况一览表 投标项目：时间：
公司投标管理办法 第一章总则 第二章管理机构和职责第三章信息管理 第四章投标管理
第一章总则 1、为进一步加强公司市场开发工作,规范投标工作的管理,明确投标过程各环节的责、权、利,充分调动公司及各单位参与市场竟争的积极性,,特制定本管理办法。 2、投标工作必须遵守?招投标法?、?合同法?等法律、规章,执行国家及行业颁布的标准、规范及公司质量体系文件的规定。 3、公司投标工作实行在总经理领导下,主管领导负责、公司领导分片负责和项目跟踪责任人制度。 第二章管理机构和职责 1、公司实行在总经理领导下的由主管领导主要负责的投标管理体制和公司市场部具体负责、各业务职能部门相互配合的运行机制。项目跟踪实行公司领导分片负责和项目跟踪责任人制度, 项目投标由分管领导统一协调。 2、公司成立投标领导小组,负责研究制定重大或重要项目公关方案和投标策略, 由投标法人委托代理人或分片责任人和项目跟踪责任人负责实施。 3、公司市场部负责投标文件的编制工作。 市场部职责
( 1 ) 在总经理和主管领导的领导下, 对投标工作履行归口管理和协调、服务、监督职能; (2) 做好市场调査和预测, 编制公司长短期投标签约计划, 召开投标例会及与投标有关的专项会议: (3)负责对信息的收集、整理、评审、中报、建档、跟踪和反馈等工作。负责投标前的信息评审, 并将评审意见书面报告公司主管或分管领导批准后进入投标程序; (4)负责编制资格预审文件、投标文件、并组织合同评审,提出投标策略供公司领导决策; 负责办理投标项目在当地的投标注册等手续: (5)参加中标项目的合同谈判,并负责中标项目资料的收集、整理、传递和归档保存; (6) 根据领导安排, 协助公司领导及项目跟踪责任人做好公关工作; (7)负责中介服务协议书的谈判、签署及管理; (8) 负责与集团公司有关部门的信息沟通, 保持正常的、友好业务关系。 (9) 负责公司所属各单位工程信息申报的审查，提出跟踪意见报主管领导审核。 4、配合单位的职责
预算管理控制程序
文件更改记录 版次号修改页码修改后页数更改内容提要日期A/0新版2019-08-10 编写审核批准 日期日期日期 1目的 受控章为提高公司预算管理的有效性和科学性，确保各项经营目标实现，特制定本制度。 2范围 本规定适用于恒兴置业总部及各控股子公司的预算管理。 3定义 预算：是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来组织分配企业的资金、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 4职责 4.1置业各部门/项目公司 4.1.1审查本公司各部门编制的各级预算。 4.1.2编制本公司预算方案并上报置业总部预算管理小组。 4.1.3监督本公司预算的执行，对本公司各部门预算的执行情况进行事中和事后的监督检查。
4.1.4审核预算调整和追加（减）的合理性，并报总部预算管理小组审核。 4.1.5对本公司预算执行结果进行评价，编制预算执行报告，报总部预算管理小组审核。 4.2预算管理小组 4.2.1人员组成 4.2.1.1组长：董事长 4.2.1.2组员：置业总部总经理、常务副总、财务管理部、计划管理部、成本管理部、营销管理部。 4.2.2职责 4.2.2.1负责对置业各部门/项目公司上报的各级预算进行初步审查、协调。 4.2.2.2根据预算编制方针，对置业各部门/项目公司编制的各级预算进行平衡、汇总后编制整体预算 方案，一并报董事会审议。 4.2.2.3在预算执行过程中，监督、控制置业各部门/项目公司的各级预算执行情况。 4.2.2.4协助处理预算执行过程中出现的问题。 4.3董事会 4.3.1审批置业各部门/项目公司的各级预算。 5内容 5.1预算管理体系 5.1.1公司实行预算管理体系，将一切财务收支活动纳入预算管理，确保战略目标、经营计划及预 算形成良性循环。 5.1.2财务管理部为预算主导部门，组织公司各级预算的编制，并对各部门/项目公司的预算执行情 况进行监控；置业各部门/项目公司为预算责任部门，负责本部门/项目公司预算的具体编制 和执行。 5.1.3公司年度工作计划、公司半年度工作计划、置业各部门/公司月度工作计划分别是对应周期预 算编制的基础，相关计划制定或发生调整后，应及时报知财务管理部，由财务管理部组织相 应预算的编制或调整。 5.2预算编制 5.2.1每年10月31日前，由财务管理部发出预算编制通知，置业各部门/项目公司根据公司经营目 标及《预算管理控制程序》表单编制下一年度各类预算，并于当年11月20日前提交到财务管理部。 5.2.2财务管理部组织预算管理小组成员对项目公司上报的预算报表进行审查、平衡和调度，汇总 形成【公司年度预算】后，按【恒兴置业权责手册】完成审核/审批即确定发布。 5.2.3每年7月初，【公司半年度工作计划】确定后，由财务管理部组织各部门/项目公司对【公司 年度预算】进行深化，形成调整后的【公司年度预算】，按【恒兴置业权责手册】完成审核/审批即确定发布。
详细招投标流程和具体步骤
一投标的前期工作 1 查询招标公告，获取招标信息 2 到工程交易中心办理交易证 （1）办理交易证的两种形式： 1）准入制 2）会员制 3 成立投标组织 公司进行工程投标工程时，要组织一个强有力的、内行的投标班子，其成员包括经济管理类人才、专业技术人才、商务金融类人才、合同管理类人才。 4 投标的决策 该投标决策包括两个方面：其一，针对项目招标时投标还是不投标；其二，投标人如何采用策略和技巧。投标决策的正确与否，关系到能否中标和中标后的效益，关系到施工企业发展前景和职工的经济利益。 二．购买资格预审文件，编制资格预审申请 1 决定投标后，投标人购买资格预审文件 2 编制资格预审申请的主要内容 （1）编制资格预审申请函 （2）法定代表人的身份证明 （3）授权委托书 （4）申请人基本情况 （5）近年财务状况 （6）近年完成的类似项目的完成情况 （7）正在施工的和新承接的项目情况表 （8）近年发生的诉讼及仲裁情况 3 资格预审申请文件的装订、签字 申请人按本章的相关要求，编制完整的资格预审申请文件，用不褪色的材料书写或打印，并由申请人的法定代表人或其委托代理人签字或盖单位章。资格预审申请文件中的任何改动之处应加盖单位章或由申请人的法定代表人或其委托代理人签字确认。签字或盖章的具体要求见申请人须知前附表。 资格预审申请文件正本一份，副本份数见申请人须知前附表。正本和副本的封面上应清楚地标记“正本”或“副本”字样。当正本和副本不一致时，以正本为准。 资格预审申请文件正本与副本应分别装订成册，并编制目录，具体装订要求见申请人须知前附表 三报送资格预审申请文件 1 资格预审申请文件的密封和标识 资格预审申请文件的正本与副本应分开包装，加贴封条，并在封套的封口处加盖申请人单位章。在资格预审申请文件的封套上应清楚地标记“正本”或“副本”字样。 2 资格预审申请文件的递交 （1）申请截止时间：见申请人须知前附表。 （2）申请人递交资格预审申请文件的地点：见申请人须知前附表。
物资采购计划管理办法
****物资计划管理办法 第一章总则 第一条管理目的 物资计划是物资采购供应的基础和依据，是确保物资质优、价适、按时供应，实现投入少、储备低、周转快、效率高、效益好的目的。 第二条适用范围 本办法适用于****范围内的安全生产和工程建设物资计划的编制与控制管理。 第三条管理原则 （一）计划申报经审核确定后，即约定成立，须严格执行。 （二）计划申报实行限额、限制管理。 第二章物资计划管理机构 第四条为加强物资计划管理工作的领导，成立物资计划管理工作领导小组。 组长：总经理党委书记 副组长：供应副总经理检修副总经理 成员：燃料分场、锅炉分场、汽化分场、电热分场、供应科、生产技术科等部门负责人。 物资计划管理办公室设在供应科，供应科负责物资计划的编制、利库、会审、上报、考核等工作。
第五条各相关单位工作职责 （一）、使用单位职责 1、根据本单位物资实际使用需求，编制本单位月度材料计划。材料计划内容要求物资名称清晰规范、规格型号准确，数量真实、计划价合理，需要指定品牌或生产厂家的，应在“备注”内注明；有特殊要求的，必须附带技术要求。配件计划必须注明主机名称、型号、配件图号、使用地点及主机厂家。 2、负责按流程及时间节点进行物资需求计划的审批、报送等工作。 （二）供应科职责 1、负责物资计划的编制、汇总、审核、审批、上报等工作。 2、做好物资计划统计、分析、考核、上报及执行情况等工作。 3、根据批复计划进行采购，严禁无计划进行招标采购。特殊情况，经请示公司领导同意，可以先采购后补计划。 （三）生技科职责 1、负责物资计划的审核、审批等工作。 2、负责物资计划的准确性、实用性、经济性，杜绝大马拉小车或质量过剩现象发生。 第三章计划分类与编制 第六条物资需求计划按时间分类为：年度物资需求计划、