公司组织结构,岗位职责表

公司组织结构,岗位职责表

二、地质分院岗位职责

地质分院设分院长、副分院长、主任工程师、项目负责人、专业技术人员、技术工人、驾驶员等岗位，各岗位主要职责如下:

(一)分院长

1.在总院管理班子领导下，全面负责地质分院生产经营与管理工作，主持分院行政工作，对本单位职责范围内的工作全面负责。

2.负责编制总院地质工作规划及年度地质工作计划，代表分院与总院领导签订年度生产经营目标及相关责任书，并积极组织实施以完成年度责任目标任务。

3.坚持以人为本、制度管人的原则，主持制订分院各项规章制度或管理细则，并检查督促本单位各岗位人员执行岗位职责和各项规章制度，负责组织对本单位人员的考核。

4.在法定代表人授权下，代表总院与行业相关管理部门联络、接洽，参加地质市场竞争，与委托方签订业务合同，并按项目任务书或合同要求组织实施。

5.负责起草地质工作有关行政文函;组织起草、审核并签发分院各类工作总结、报表等文件，负责签收并组织执行总院及上级下发文件。

作为本单位质量与安全的第一责任人，组织运行总院管理体系，并保持在6.

本单位的持续改进，组织并督促本单位各项工作严格按管理体系文件有关要求执行，确保安全生产，确保工作质量。

7.根据工作需要，主持召开分院办公会议及生产经营会议，总结并研究解决管理、生产、经营中存在的问题，布置下一步工作。

8.负责分院所有财务收支票据的签字审核，负责对本单位财务状况表及会计报表签字审核。

9.根据工作规划提出专业人才引进计划和仪器设备购置计划，并负责本单位人才的管理和装备的调度。

10.经常向主管院领导汇报本单位工作情况，及时执行、落实院党政作出的决定，完成院领导交办的其他工作，在工作中保持与院管理团队步调一致。

(二)副分院长

1.在分院长的领导下，负责抓好分管的各项工作，对分院长分配的工作负责。分院长不在时，在其授权范围内代理分院长行使职责。

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2.根据工作任务，及时安排各项目工作的开展，并协调各项目组的工作。

3.经常深入基层，检查生产、安全工作情况，发现问题及时研究解决，确保安全生产。

4.及时收集国内外地质项目招投标信息，协助有关人员组织招投标活动，参与市场项目洽谈，做好合同的起草以及内部结算分配工作，监督合同履行。

5.协助分院长，指导项目负责人组织各地质项目立项、设计、野外实施、报告编制、成果送审及汇交工作。同时负责分院财务报账工作，负责处理分院办公室日常事务性工作。

6.根据实际情况，审查项目负责人提出的外协工作申请，并参与外协洽谈与监督。

7.根据生产进展情况，及时编报分院的有关工作总结，及时向总院经营部门和统计部门提供分院相关的统计信息。

8.完成领导交办的其它工作。

(三)主任工程师

1.在分院长的领导下，负责本单位技术与质量管理工作，负责搜集、宣传、贯彻执行现行有效的国家、行业技术标准、规范和规程。

2.在总工程师领导下，制定地质工作质量管理规定和建立严格的质量保证体系，并负责组织实施，确保本院地质工作质量管理体系正常运行。

3.负责提出分院人才引进和高新仪器设备购置建议，提出人员技术培训计划。

4.经常深入基层，了解、检查地质项目工作开展情况，负责组织对野外、室内各环节质量检查、指导和验收工作。

5.负责组织各地质勘查项目的立项、勘查设计和勘查报告的编写及初审或审核工作。负责落实按审定意见进行修改、补充或返工，负责组织处理顾客质量投拆与售后服务工作。

6.负责指导地质勘查项目投标标书的编制工作。

7.根据勘查合同规定，负责做好服务项目矿业权的管理与维护工作。

8.保持与行业有关部门联络，关注行业网站信息，积极参与地质行业发展、地质资源形势、成矿地质条件、地质勘查技术、地质灾害环境等方面的研讨与学

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习，提出扩大地质找矿和地质服务领域的建议，为院领导决策提供资料性依据并起参谋作用。

9.负责及时编报本院地质工作月报、季报、半年报和年报，必要时及时编报地质专题报告。

10.完成领导交办的其它工作。

(四)项目负责人

1.在分院长领导和主任工程师指导下，负责所承担项目的管理与实施，认真执行地质相关专业技术标准、规范和规程，认真执行项目任务书、合同和地质设计或实施方案，对所承担项目工作和成果质量负责。

2.负责制订项目管理的行政、技术、质量、安全等细则或方案，并组织实施。负责合法使用项目经费，掌握工作进度和质量情况，协调项目成员的工作衔接与配合，解决工作中存在的问题，按时保质保量完成分院下达的生产任务。

3.积极协调与项目委托人、有关主管部门、监理单位、当地政府和群众的关系。负责据实提出外协工作申请，联络并督促外协单位履行协议。

4.主持编写地质立项申请书、投标书，主持野外实施与内业整理工作，负责组织地质设计和成果报告编制，负责成果送审与提交、资料汇交与归档。

5.组织项目成员对各项工作进行及时、全面的质量自检和互检，提出项目检查和野外验收申请并参与检查验收过程，确保各项工程、各类地质资料质量符合有关技术标准和总院质量体系文件要求。

6.作为项目兼职安全员，遵守安全管理制度，确保安全生产。

7.作为项目质量与安全的第一负责人，如发生质量事故或安全事故，应第一时间依法进行合理处置并及时向主管领导汇报。

8.负责按分院要求提交所承担项目的统计报表、工作总结及地质成果，地质勘查项目负责人要配合矿权人及时做好矿业权管理工作。

9.负责按合同催款收款并办理结算，及时报账清账。

10.完成领导交办的其他工作。

(五)专业技术人员

1.在分院各级负责人的领导下，承担所分配的地质相关专业技术工作(包括野

外实施与内业整理等技术工作)，也可根据个人业绩能力逐步参与项目管理工with the contract, pay the loan, and agencies at all levels and should be brought to the Bank the right to institutions (risk management Department) approval are held accountable for breach of contract. Business marketing, credit risk management bodies (departments) and

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作。

2.严格遵守国家和地方的法律、法规，遵守本院的各项规章制度和岗位纪律，服从本院领导和单位管理，配合同事做好工作。

3.服从工作安排，按时完成工作任务，达到规定的工作质量标准。

4.积极参加培训，不断学习新技术、新知识、新方法，不断提高自身专业技术水平，充分发挥自身主观能动作用，积极为完成单位工作任务而尽职尽责。

5.熟练掌握并认真执行与工作相关的各项技术标准、规范规程、本院建立的质量管理体系和职业健康安全体系文件，确保安全完成各项工作任务。

6.积极维护本院资质形象，保守单位技术与经营秘密，恪守职业道德。

7.完成领导交办的其他工作。

(六)技术工人

1.在地质分院各级管理人员的领导下，承担所分配的相关工作(包括野外实施

与内勤杂务等工作)。

2.严格遵守国家和地方的法律、法规，遵守本院的各项规章制度和岗位纪律，服从本院领导和单位管理，配合同事做好工作。

服从工作安排，按时完成工作任务，达到规定的工作质量标准。 3.

4.积极参加安全与技术培训，不断提高自身业务能力和工作水平，充分发挥自身主观能动作用，积极为完成单位工作任务而尽职尽责。

5.遵守院安全管理制度及项目安全细则，坚持规范作业，确保安全生产。

6.积极维护本院资质形象，保守单位技术与经营秘密，恪守职业道德。

7.完成领导交办的其他工作。

(七)驾驶员

1.在分院负责人的领导下，服从车辆调度与安排。

2.爱护车辆，做好日常的维修保养工作，保持车况良好，车容整洁。

3.参加安全学习，遵守交通规则，服从交管人员的指挥与检查。出车应各证齐全，严禁无证、酒后开车，确保行车安全。

4.出车前，负责对全车进行安全检查，合格后方可出车。未经分院领导许可，不得将车交予他人驾驶。

5.努力学习业务技术，提高驾驶维修技术，尽力降低车辆使用与维护成本。with the contract, pay the loan, and agencies at all levels and should be brought to the Bank the right to institutions (risk management Department) approval are held accountable for breach of contract. Business marketing, credit risk management bodies (departments) and

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6.完成领导交办的其他工作。

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公司组织架构图及岗位职责68098

黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要，企业的经营和管理是围绕组织架构开展的，而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰，使其工作职责明确，工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲，组织架构是排在第一位的，这说明其重要性。如果组织架构设置不合理，就会导致责权不清，工作混乱。 从企业管理学的角度讲，企业的组织架构分五种形式：（1）直线制；（2）直线职能制能；（3）事业部制；（4）矩阵组织形式；（5）多维组织形式。此组织架构设计的理由是： 1、根据公司目前状况，按职线职能制设计比较合适。 所以，此图按直线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展，和现代企业的管理特点，设置了营 销策划部，和行政部。此组织架构设计，使工作职能和责权划 分清楚。 3、在人员配置上，使其一人多职的原则。 二、组织架构图

三、各部门岗位职责：（一）董事会职责

根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补 亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算 等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人， 并决定其奖惩。 （二）执行董事职责 １、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。 ２、召集和主持高级管理层会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。 ３、提名公司总经理和其他高级管理人员的聘用和解职，并报董事会批准和备案。

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。

组织架构及岗位职责

西安开创科技有限公司组织机构图(一) 总经

常务副总经理 财务市场行政法务部 公行人市法文业出会务政事场律务司主专主顾秘纳记员机管管干问 1 西安开创科技有限公司组织机构配比图(二)

总经理 常务副总经理 财务部市场部行政部法务部2

1名1名1名1名1名1名1名1名3-5名 西安开创科技有限公司岗位职责 一、行政部3 （一）行政主管1、所属部门：行政部、岗位编制：1人2 3、直属上级：总经理、职位概要：规划、指导、协调公司各项行政

工作，组织管理4 下属人员完成本职工作。5、工作内容组织并督促全体人员全面完）负责主持本部门的全面工作，（1 成本部门职责范围内的各项工作任务；加强协作配合好衔接协调工密切各部门之间的工作关系，（2）作，及时对部门间争议提出界定要求；工作草拟公司年度总结、3）组织汇总公司年度综合性资料、（计划和其他综合性文稿，做好公司文件、文稿及各类资料的审核工作，保证文件资料质量；协助总经理及公司领导协4）收集和了解各部门的工作动态，（调各部门之间有关的业务工作，掌握公司主要工作情况，为公司领导决策提供意见和建议；检查督促办公会议和公司领导布）负责召集公司办公会议，（5 置的主要工作任务的贯彻落实情况；统一负责对上级主管部门的联负责公司来宾的接待安排，（6）系、有关的法律咨询等工作；（7）制定薪酬政策和晋升政策，制定公司福利政策，办理社会保障福利； （8）全面统筹规划公司的人力资源战略； （9）建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定 4 和完善人力资源管理制度； （10）向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平； （11）完成领导交办的其他工作；

公司组织结构

XXXXX股份有限公司企业组织架构 二0一五年十月

企业组织 一、企业组织架构原则： 1、遵循荣德股份企业经营发展战略方针，为实现企业经营目标的突破，有利于打造“目 标一致、步调一致、协同协调”的企业经营管控团队； 2、遵循以“营销为龙头、生产为中心、目标计划为纲领、研发与技术工艺为基础、成 本核算为手段、管理为保障”为治企方针和管理模式； 3、有利于实现“精简高效，快速反应，职能清晰、目标明确，便于岗位绩效激励”的目的； 4、根据湖北荣德科技股分有限公司的性质，充分考虑企业所处的市场环境和企业资源 状况（尤其是人力资源状况）以及企业未来发展的规模相适用； 5、贯彻“以预防为主”的控制理念，有利于生产、质量和成本的过程控制； 6、有利于追求岗位工作绩效，有利于开展岗位激励，提升企业活力和凝聚力。 二、企业组织架构： 在遵循上述原则和充分考虑荣德股份组织及人力资源现状基础上，偏重于理顺企业经营组织职能为目标，设计荣德股份企业组织职能架构如下：

三、层级设计说明： 1、公司高层管理岗位：指公司总经理、常务副总、营销副总、总经理助理。 2、公司中层管理岗位：指公司各职能部门经理、副经理。 3、基层管理岗位：指公司职能部门主管、车间主任（或班组长）级以下一般管理岗位。其中，基层管理岗位的设置由公司行政部依据本方案要求统一规划，按管理程序报经总经理批准后确定。 四、主要岗位的主要职能及部门职能： 1、总经理 公司总经理受公司董事会和董事长委托（任命），对公司董事会负责，全面负责湖北荣德科技股份有限公司生产经营活动的管理，合理有效地整合企业资源，完成和超额完成董事会下达的公司生产、营销经营工作任务和目标。 2、常务副总 受总经理委托主持公司日常工作，分管财务审计部、生产部、质检部、仓储物流部，完成和超额完成公司下达的各项生产经营工作任务和目标。承担着加强公司资财的管控，确保公司资财安全的同时，为公司经营提供所需的资金支持与保障；加强公司经营活动过程中的成本管控，努力提升公司的经营效益。 3、营销副总 受总经理委托分管市场营销部、电商营销部、技术研发部，完成和超额完成公司下达的各项生产经营工作任务和目标。 4、总经理助理 受总经理委托，授权分管行政管理部。行政与人力资源管理、基础建设、5S与安全管理、员工培训管理等功能模块。包含企业对外联络、企业制度建设与维护、企业运营与督导检查等企业管理运营功能模块的管理。营造企业良好的企业文化，为员工提供一个顺心和谐的工作氛围与环境。 5、市场营销部 ①负责接收公司营销的订单统计汇总；营销策略、计划的拟定、实施和改进。负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。 ②销售的订单评审与跟进；负责如实向顾客介绍产品、投标、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行；负责货款回收的管理。协助质管部对顾客满意程度的调查。

1公司组织机构图及各岗位职责权限

用于规范华护生物责任有限公司组织机构及人员定岗编制的管理。 2. 范围 适用于华护生物责任有限公司组织机构管理。 3.职责 3.1文件起草人负责按本规程的要求进行组织机构及人员定岗编制的制订/修订，确保人员定岗编制等符 合本规程要求。 3.2 各部门严格按本规程要求执行。 3.3 人力资源行政部负责监督本规程的执行，确保颁发执行的文件符合本规程的各项要求 4.程序 4.1 本公司的组织机构根据《医疗器械生产质量管理规范（2014 版）》及生产和经营需要设置。 4.1.1 设立独立的质量保证部、质量控制部，履行质量保证和质量控制的职责。 4.2 本公司组织机构用图示和文字说明方式上报有关部门，并通报公司各部门和员工。 4.3 公司生产、质量、经营条件发生变化，必要时应对组织机构进行调整；组织机构的调整应经总经理办公会议讨论通过。 4.4 新的组织机构通过后，人力行政部应编制出新的组织机构图，与组织机构调整通知同时发布。 4.5 新的组织机构图注明以下内容 4.5.1 组织机构调整的内容。 4.5.2 调整的依据及调整后执行日期。 5.6 人员配置 5.6.1 公司组织机构图图中1-4 级岗位每个岗位设置1 人，4 级以下岗位人员编制由各部门根据具体 需要设置，设置前设置人数应报总经理批准后实施。 5.6.2 质量保证部长和生产保证部长不得互相兼任。

5. 职责； 我公司依据《医疗器械生产质量管理规范》(2014年修订)的有关要求，制定了质量方针和年度质量目标，设立了质量管理者代表，规定了成品放行程序，对医疗器械生产过程中质量实施全方位的管理，对质量管理体系的相关管理责任和权限进行了明确。 5.1总经理主要职责和权限 认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法律、法规，对公司实行依法经营、依法管理。对公司的全部工作和全体人员负责。 全面主持公司的生产经营、质量管理、人事管理、财务管理和行政管理。直接负责公司质量管理和财务的工作；负责办公室的日常管理工作，检查监督有关部门的制度落实情况和工作情况。负责企业文化建设、指导办公室修正企业规章制度。 负责公司严格按医疗器械生产质量管理规范及医疗器械管理法的要求进行生产质量管理。 负责公司的发展方向、投资项目、资本运作方针、生产经营规模。 组织实施公司各项总经理办公会议决议。 根据实际需要，组织拟定和实施公司内部管理和经营机构方案。 根据经营管理需要，及企业发展情况，组织拟定公司规章制度。 聘任和解聘公司内部各级管理干部和行政负责人。 对所有聘任的各级干部及行政负责人进行考核和奖惩。 组织拟定公司员工的职称评定，工资调整和生活福利方案。 负责对公司经营活动和资金运作实行监督，检查公司内各部门遵守财会制度和财经纪律情况。 5.2生产负责人主要职责和权限 全面管理生产技术部的日常事务。 确保医疗器械按照批准的工艺规程生产、贮存，以保证医疗器械质量； 确保严格执行与生产操作相关的各种操作规程；

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

办公室组织架构图及岗位职责

办公室各岗位职责 主任：XXX 职责：主持办公室全面工作，根据办公室人员的工作分工，安排、管理办公室工作。组织并参与中心有关文件、 政策的调研、起草、审核工作，把好文字关和政策关。 做好精神文明对内、对外的宣传组织、策划、审查和 落实工作。安排和处理好中心各项公务接待以及对厅 内、外相关部门的公共关系和重要活动。主管文书与 人力资源工作。 副主任：XXX 职责：协助主任完成办公室全面工作。认真落实各项工作的实施情况，做好督察工作。主管办公室档案管理与内 勤管理工作。 文书：XXX 职责：1、在办公室主任领导下做好办公室日常行政事务及文秘工作。 2、负责各种文件的起草、装订及传递工作，做好文 秘档案收集管理及保密工作。 3、做好日常来访接待工作，维护中心形象及利益。 4、负责中心内部会议的通知和落实工作。 5、完成领导交办的其它任务和各种应急事务的处理 工作。

人力资源：XXX 职责：1、负责编制中心组织架构。 2、组织开展工作分析，编制中心各岗位职位描述。 3、建立健全中心人力资源招聘体系，负责各科室人员 招聘，并编制人力资源数据库。 4、负责中心员工劳资的计算和审核工作，以及对在 编员工的绩效考评工作。 5、负责对中心员工综合业务能力的培训和学习工作。 6、完成领导交办的其他工作。 档案管理：XXX 职责：1.贯彻执行国家关于档案工作的法令、法规和政策，规划全中心档案工作，制定本中心档案工作规章制 度，并负责监督、指导和检查执行情况。 2.积累和管理中心的各类档案，保证档案的完整与安 全，履行档案行政管理职能，负责组织全中心档案 工作，指导和协助各部门做好各类档案的收集、整 理、分类、鉴定、保管、统计工作，并对办公室文 件进行签收、专递、催办，做好文件的回收、清退 销毁工作。 3.维护中心历史的真实面貌，发挥档案原始凭证作 用，使档案在各项工作决策时发挥依据和参考作用。

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）

3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

办公室组织架构图及岗位职责

办公室各岗位职责

主任：XXX 职责：主持办公室全面工作，根据办公室人员的工作分工，安排、管理办公室工作。组织并参与中心有关文件、政策的调研、起草、审核工作，把好文字关和政策关。做好精神文明对内、对外的宣传组织、策划、审查和落实工作。安排和处理好中心各项公务接待以及对厅内、外相关部门的公共关系和重要活动。主管文书与人力资源工作。 副主任：XXX 职责：协助主任完成办公室全面工作。认真落实各项工作的实施情况，做好督察工作。主管办公室档案管理与内勤管理工作。文书：XXX 职责：1、在办公室主任领导下做好办公室日常行政事务及文秘工作。 2、负责各种文件的起草、装订及传递工作，做好文秘档案收集管理及保密工作。 3、做好日常来访接待工作，维护中心形象及利益。 4、负责中心内部会议的通知和落实工作。 5、完成领导交办的其它任务和各种应急事务的处理工作。 人力资源：XXX 职责：1、负责编制中心组织架构。 2、组织开展工作分析，编制中心各岗位职位描述。 3、建立健全中心人力资源招聘体系，负责各科室人员招聘，

并编制人力资源数据库。 4、负责中心员工劳资的计算和审核工作，以及对在编员工的绩效考评工作。 5、负责对中心员工综合业务能力的培训和学习工作。 6、完成领导交办的其他工作。 档案管理：XXX 职责：1.贯彻执行国家关于档案工作的法令、法规和政策，规划全中心档案工作，制定本中心档案工作规章制度，并负责监督、指导和检查执行情况。 2.积累和管理中心的各类档案，保证档案的完整与安全，履行档案行政管理职能，负责组织全中心档案工作，指导和协助各部门做好各类档案的收集、整理、分类、鉴定、保管、统计工作，并对办公室文件进行签收、专递、催办，做好文件的回收、清退销毁工作。 3.维护中心历史的真实面貌，发挥档案原始凭证作用，使档案在各项工作决策时发挥依据和参考作用。 4.负责档案信息工作现代化建设，多形式深层次开发档案信息资源。 5.保守档案机密，做好档案的保护工作，确保档案安全。 6.开展档案政策、法规宣传教育工作，提高中心员工档案意识。 7、完成领导交办的其他工作。 内勤管理：XXX

公司组织架构图及岗位职责

公司组织机构图 1、一个上级原则 2、责权一致原则 3、既无重叠又无空白原则 人员编制表

岗位职责 总经理： 主持公司的日常经营管理，负责公司运营，组织实施公司决议 制定、执行、修改和废止公司的基本管理制度和具体规章 设置、调整或撤销公司内部管理机构 依有关规章制度决定公司职工的奖惩、调资、晋级、处分和辞退 负责经营绩效的分析及考核各职能部门的工作 根据每月销项报表及成本报表，制定下月销售计划。 总经理助理岗位职责： 1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。 2、在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。 3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。 4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。 5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。 6、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作； 7、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报； 人事： 1、负责公司人力资源工作的规划，建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度；

2、负责制定和完善公司岗位编制，协调公司各部门有效的开发和利用人力，满足公司的经营管理需要； 3、根据现有的编织及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求 4、做好各岗位的职位说明书，并根据公司职位调整组要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； 5、负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订； 6、建立并及时更新员工档案 7、制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； 8、对试用期员工进行培训及考核，并根据培训考核结果建议部门录用； 行政： 管理公司各项合同 采购管理公司办公用品，确保公司日常用品使用的连续性 负责办公室日常办公制度维护、管理。 负责办公室各部门办公后勤保障工作。 负责对全体办公人员（各部门）进行日常考勤。 5、处理公司对外接待工作。 6、组织公司内部各项定期和不定期集体活动。 7、协助总经理处理行政外部事务。 销售： 努力完成上级下达的销售目标 按要求长期保持渠道客户的维护，并保持量的客户关系 了解市场动态及竞品信息，及时上报上级领导 进行市场调查，发掘有市场潜力的地区和客户 与客户确认签单前，必须与客户确认采购单内容及确认订单内容签字 策划： 1、协助公司各类宣传策划方案的设计和撰写； 2、负责宣传推广文案及宣传资料文案的撰写； 3、负责公司对外媒体和广告表现文字的撰写； 4、协助公司广告及宣传资料制作工作； 5、定期更新行业资讯，撰写行业快讯； 6、负责媒体软文和广告资料的收集与整理。

常见的公司组织结构类型【最新版】

常见的公司组织结构类型 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单，责任分明，命令统一。 直线制 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事

职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制 直线-职能制 直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业

化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线-职能制 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产

组织机构图 及部门责任分工

1 组织机构图 项目经济项目经理部组织机构框图 项目经理部组织机构框图 项目经理 总工程师 项目副经理 工 程 管 理 部 财 务 会 计 部 试 验 计 划 合 同 质 量 安 材 料 供 应 机 械 设 备 办 公 土 方 施 工 一 队 土 方 施 工 二 首 部 枢 纽 安 装 施 管 道 安 装 施 工 一 管 道 安 装 施 工 机 电 设 备 安 装 施

2 部门职责及主要人员数量及分工 一项目部组织机构 本着“优质、精干、高效、廉洁”的原则组建项目经理部，实行项目经理负责制，对本项目的工期、质量和安全等全面负责，制定实现工期、质量和安全目标的具体措施和规章制度并予以落实。 项目经理部负责施工生产的组织管理和指挥调度，配合业主及监理工程师的工作，代表单位履行合同、兑现目标和承诺。 二工程项目部组成人员情况和责任分工 2.1 项目经理部 对项目总体控制，全面负责；调配和组织人员、设备投入工程建设；全面领导和定期检查经理部的工作。 （1）项目经理职责 对项目经理部工作负责全面责任，组织、执行和落实合同项目的施工、进度、质量、安全、资源供应、经济管理，对工程质量和安全负领导责任，向业主做总体保证，参加监理工程师组织的有关会议。 ①实施项目经理负责制，同意领导项目施工并对工程管理负全面责任； ②在本项目经理部实施、保持质量、环境、职业安全健康管理体系，监督各级人员履行管理职责，并对管理体系有效运行负责； ③组织制定并实施质量、环境、职业安全健康目标、指标，参加施工组织设计、管理方案、施工方案等文件编制，督促做好技术交底和安全技术交底

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

公司组织架构图及岗位职责说明书

XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；

雀巢公司组织结构分析完整版

雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论

高层管理的岗位职责与组织结构图

高层管理的岗位职责与组织结构图 1 2020年5月29日

高管岗位职责和组织结构图草案 综合管理体系分管高管 (3) 企划管理体系分管高管 (5) 研发供应体系分管高管 (8) 计财管理体系分管高管 (11) 信息产品业务分管高管 (13) 增值分销业务分管高管 (16) IT服务业务分管高管 (19) 附录1 :管理工作的职责权限示意 (22) 附录2 :组织结构图 (30) 2 2020年5月29日

综合管理体系分管高管 岗位目的 总体负责公司的人力资源、信息系统和行政后勤职能的建设,满足业务部门的实际需要,并支持公司的长远发展 岗位职责 ?参与制定公司整体经营发展战略,包括中长期经营计划、重大的投 融资计划等;并从公司战略方向和业务需要出发,领导制定相应的人力资源和信息系统战略 ?负责领导下属部门的职能运作,以业务部门的实际需要为核心,积 极服务公司各业务体系,从而支持公司的整体发展 ?根据公司的发展状况和业务部门的实际需求,在必要时对综合管理 体系内各职能部门的组织体系进行调整,经总裁批准后组织实施?积极领导公司的信息系统部门,从公司业务和实际需要出发,制定 企业信息技术发展规划并负责领导具体的实施工作,并对其实施效果负责 ?就所辖部门的关键岗位人员的任免、晋升、调动、奖惩等向总裁 提出建议,在批准后组织执行 3 2020年5月29日

?负责审核批准所辖部门的费用预算,对经批准的本部门费用预算进 行宏观监督,控制所辖部门本身的运作成本 ?监督下辖部门的日常运作,作为综合管理体系各种流程的总负责人, 负责领导推动新的制度体系的推广并确保这些流程的顺利执行,并根据实际情况对流程进行必要修订调整 ?协调所辖部门与公司内其它部门的工作关系以及公司与政府及相 关社会机构的关系 ?根据公司的绩效管理政策,制定所辖部门负责人的绩效评估指标, 负责所辖部门负责人的绩效考评 ?根据公司的人力资源政策,向所辖部门负责人提供必要的工作指导, 培养和提高其工作能力,协助制定其培训计划,激发她们的工作积极性和高昂的士气 主要绩效领域 ?业务净利润 ?净资产收益率 ?企业信息化应用程度 ?员工满意度 ?人力资源、信息技术和总务后勤服务的满意度 4 2020年5月29日

公司组织结构图详版(参考文章)

公司组织结构图： 仅供借鉴

目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织 内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并 抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作， 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗 位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。

企业集团公司组织架构模式比较

企业集团公司组织架构模式比较 与大庆集团公司组织架构的确立 隋舵畐U教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出 和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。 一、研究背景 1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构”的理解却是一致的。所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。就像大型 动物是由骨骼来确定体型一样。 企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。” 长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集 团公司应下属多个子公司。然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另 一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。 重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。 二、企业组织架构模式比较 企业的组织架构有直线型、职能型、直线一职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 1.U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为图1: 图1 企业组织的U型结构 这种组织结构的优点是：

我国企业组织结构分析

（上接第13页） 设备利用率；从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化，减少各类浪费；从存货管理创新上来降低存货占有量，减少库存资金占用；从应收货款管理创新上来加快资金周转速度，降低资金占用成本；从薪酬制度创新来激活每个岗位的工作热情，形成全员创新的新局面。企业只有不断的创新，才能实现健康、稳健、快速的发展。 3.8加大科技创新投入，促进企业转型建立科技驱动型成本管理的关键在于：企业的产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新成果所带来的产出必须大于创新活动的投入；因此，企业在实施科技驱动型成本管理时，应特别强调在产品开发的过程中，以市场为导 向，推行科学的产品开发规划和预算制度；通过优化企业资源配置，运用现代科技的方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系，加快企业从劳动密集型向技术型转变。 3.9抓好安全生产，增加安全投入，降低生产成本企业必须建立一套安全防护体系，将安全管理和教育纳入企业的常态管理，做到“不安全不生产，安全一票否决”的企业文化；要降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，把住安全事故关，减少事故造成的经济损失，加大安全设施投入，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系。 企业管理 我国企业组织结构分析郭玉静（廊坊职业技术学院） 摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。 关键词：组织结构组织优化 0引言 随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。 1我国企业在组织结构方面的不足 1.1对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清 我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。 1.2组织结构刚性有余，弹性不足 由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。 1.3组织结构不完善，对市场反应速度慢 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。 2我国企业组织结构发展趋势 2.1重心两极化 随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。 在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。 2.2外形扁平化 随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。 传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。 2.3运作柔性化 柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。 极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。 参考文献： [1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005. [2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003. [3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006. [4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005. [5]郭跃进.管理学.北京：清华大学出版社，2004. [6]杨克斯，申琼.高技术企业组织结构设计初探.改革与战略，2004，（102）12:102～104. 作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。 14