项目策划管理办法
项目策划管理办法
（ZJJS-SHC-01-2006）
1 目的
对施工项目全过程的各种管理职能、各种管理过程及各种管理要素，进行全面完整的总体策划，以在施工承包合同签订后，通过项目管理实施策划，保证施工项目安全、高效、有秩序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目的目标，为施工项目管理提供依据。
2 适用范围
本管理办法适用于公司承建的公路、房建、装饰工程中标后的项目管理策划；合作项目可参照本办法执行。
3 工作职责
3.1 公司领导层负责特大型项目的策划工作，工程管理处负责组织其他项目的策划工作3.2 公司市场开发处负责组织投标前的项目管理规划工作，对施工项目总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行规划，负责合同谈判与签订工作，为项目管理规划的编制提供输入信息。具体操作执行公司《与顾客有关的过程控制程序》。
3.3 经营管理处负责合同的实施，并对对项目合同实施过程进行检查、指导。
3.3 公司各职能部门和项目经理部负责研究、制定项目管理目标，规划、实施项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任，落实执行项目管理规范。
3.4 各项目经理部负责编制项目管理实施规划文件并贯彻执行。
4 工作程序
4.1 项目的等级划分原则为就高不就低，以项目符合的最高指标划分项目等级。项目等级划分见附录。
4.2 特大型项目由公司领导层根据项目的具体情况对项目的总体目标，人员组成等进行策划，具体工作由相关部门完成。
4.3 公司工程管理处会同相关管理部门确定项目总体目标。项目总体目标一般包括：质量目标、成本目标、工期目标、职业健康安全目标、环境保护目标。
4.3.1 施工项目总体目标确定的依据。
4.3.1.1 发包人的招标文件和合同文件。
4.3.1.2 公司类似工程项目管理的经验总结。
4.3.1.3 公司总体经营方针和质量、环境职业健康安全管理方针。
4.3.1.4 工程本身的条件一般包括：工程所在地的内部和外部环境情况、工程技术难度
情况、公司人力资源情况、公司的设备设施情况等。
4.3.2 工期目标一般是业主合同和招标文件中规定的工期；成本目标由经营管理部经测算后确定；质量目标由工程管理处确定，一般包括产品优良率和甲方评价。安全目标由工程
管理处确定，包括死亡率、重伤率、轻伤率、交通事故次数等。
4.3.3 经营管理处依据策划的总体目标在项目开工前与项目经理签订公司《项目目标管理协议书》。
4.3.4 项目经理于项目开工前与公司总经理签订《安全生产责任书》，责任书由项目部、工程管理处各保存一份。
4.4 工程中标后，人力资源处具体负责组织项目领导班子成员。
4.4.1 项目班子组织依据
4.4.1.1 工程的规模、技术难度、所处地区、以往项目经理所承担项目的项目管理评价结论。大中型项目必须由具有一级项目经理或一级建造师资质的人员担任。
4.4.1.2 项目经理的工作经历。
4.4.1.3 总经理提名。
4.4.1.4 项目目标。
4.4.2 项目班子确定后，人力资源处会同项目部共同确定项目各部门负责人，对其职责进行分工。大型公路项目管理层不不超30人，大型房建项目管理层不超过20人，中小项目管理层不超10人。项目班子成员及项目部各级部门、人员的职责不得与公司各项管理制度中规定的职责相矛盾。
4.4.3 公司生产副总经理根据项目的实际情况及公司实力确定是全部自营还是对外分包；是两层分离还是部分外包，拟定分包的工程项目及工程量、分包商的选定方式等；具体操作执行公司《分包管理规定》。
4.4.4 项目主要资源配置
4.4.4.1 项目资源配置的原则是集中统一，防止出现内部资源的浪费。
4.4.4.2 项目主要资源主要包括：机械设备、材料、资金等。
4.4.4.3 工程管理处根据投标文件中所列设备清单，确定机械设备的配置方案，以尽量使用内部设备为原则，确定哪些设备内部调配，哪些设备外租，具体操作执行公司《机械设备管理办法》；根据项目实际情况确定主要材料的供应方式及供应数量，具体执行公司《物资管理办法》；计量检测设备执行公司《检测设备（计量器具）管理办法》。
4.5 项目部于进场后一个月内制定本项目的施工组织设计以及安全生产、职业健康、环境保护目标指标管理方案及其作业指导书，并报各归口管理部门备案。
4.6 项目部施工策划的主要内容
4.6.1 工程概况
4.6.1.1 工程基本情况描述；
4.6.1.2 项目施工范围描述，一般包括项目主要合同责任、项目主要数据指标、主要工程量清单；
4.6.2 工程项目实施条件分析
4.6.2.1 相关市场条件；
4.6.2.2 现场周围社会条件；
4.6.2.3 现场条件。
4.6.3 施工项目管理目标策划
4.6.3.1 施工合同要求的目标，一般包括：使用功能、工期、价格、质量标准、环保、安全目标。
4.6.3.2 公司对项目的目标要求，《项目目标管理责任书》规定的目标；
4.6.3.3 项目部规定的目标高于公司规定目标时在策划时说明，项目目标不得低于《项目目标管理责任书》中规定的目标。
4.6.4 项目经理部的组织形式及设立
4.6.4.1 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模，结构复杂程度，专业特点，人员素质和地域范围确定。
4.6.4.2 明确项目部主要领导成员及部门负责人，对其职责进行分工，职能部门设置。大、中型项目经理必须具有一级项目经理资质或一级建造师资质。项目经理部直属项目经理的领导，接受上级部门的指导、监督、检查、考核。
4.6.4.3 经策划，项目部形成质量保证体系、职业健康安全保证体系、环境保证体系、消防保证体系。
4.6.5 施工组织设计及安排
项目总体策划的施工组织设计主要包括对项目施工的部署、阶段性施工进度安排、关键工序、施工中的控制难点及其它风险性影响因素的确定等。
4.6.6 项目施工策划
4.6.6.1 质量策划
1）在规定时限内完成图纸会审，编制实施性施工组织设计；
2）质量目标的分解，保证目标实现的技术、组织措施和主要施工方案。包括：
ａ）工序安排；
ｂ）重点分部或分项的施工方案及工艺框图；
ｃ）主要技术措施；
ｄ）拟采用“四新”计划及控制措施；
ｅ）机械设备进场方案（含计量检测设备）。
3）制定测量、试验工作计划；
4）配合经营管理部完成标后预算的编制，并制定成本控制措施；
5）制定施工进度控制措施，分包队伍及进场时间(全合同规定要求的总工期、总工期目标的分解，主要里程碑事件及主要活动的进度计划安排，施工进度计划表，保证目标实现的技术、管理措施)；
6）制定工序质量控制方案，形成质量控制、检验点表；
7）公路项目：完成施工过程控制技术资料的设计（本项目分项分部检验频次设计、涉及的原始记录、质检记录、中间检验验收记录等相关质量信息记录格式的设计），并形成证明产品类质量记录清单；
8）房建项目制定检验、试验计划；
4.6.6.2 环境保护管理策划的主要内容：
1）在规定的时间内识别本项目的环境因素并确定重要环境因素，具体要求见《环境因素识别与评价程序》；
2）策划项目环境目标、指标管理方案；
3）策划本项目的环境活动及其各种需要的作业指导书、控制办法；
4）各种需要作监测的活动及其检测时间、监测技术、监测仪器及记录。
4.6.6.3 职业健康、安全管理策划的主要内容：
1）危险源辨识、风险评价的策划项目部按施工阶段对本单位的危险源进行辨识、风险评价，确定重大危险因素，详见《危险源辨识与风险评价程序》；
2）策划安全目标、指标管理方案；
3）策划本项目的职业健康安全活动及其各种需要的作业指导书、控制办法；
4）各种需要作监测的活动及其检测时间、监测技术、监测仪器及记录。
4.6.6.4 施工项目成本目标策划及主要技术和管理措施。
4.6.7 项目施工策划结果及内容：
4.6.7.1 施工组织设计：项目部在进场后经过一段时间的策划后，在一个月内编制出策划的结果即施工组织设计，其内容包括：
1）编制依据；
2）工程概况及工程量；
3）工程质量、进度、成本、职业健康安全、环保等目标（分解图）及其保证措施；
4）项目组织机构图及职能分配表；
5）项目难点及关键点的控制措施（包括关键过程、特殊过程）；
6）资源配置包括人员、施工机械、检测设备情况以及分包队伍的配置和控制要求；
7）项目质量、进度、成本、安全、环保保证措施及其检测手段、检测依据；
8）施工总平面图和现场管理规划；
9）施工总进度计划及其说明；
10）相关的记录要求。
4.6.7.2 项目环境管理目标、指标管理方案及其作业指导书；
4.6.7.3 项目职业健康安全管理目标、管理方案及其作业指导书；
4.6.7.4 项目部管理层对内（作业层）对外的分包等各项管理办法、规定汇编等；
4.6.8. 策划结果的确认及运行检查
4.6.8.1 施工组织设计由项目部技术负责人主持编制，项目经理审核，大、中型项目由公司相关部门参与审核，总工程师审批。项目业主批准（必要时可根据变化的情况修订）后执行；
4.6.8.2 项目环境、职业健康安全目标、指标、管理方案由项目部生产副经理主持编制，项目经理审批后执行；
4.6.8.3 项目各项环境、职业健康安全管理作业指导书由项目生产副经理编制，项目经理批准后执行；
4.6.8.4 项目各项对内对外管理办法由项目部主管人员编制，项目经理批准后执行；
4.6.8.5 各项策划结果经领导批准确认后报公司各职能部门备案；以上各项方案策划的运做情况，由项目经理部每月对本项目的项目施工策划执行及管理情况进行一次自查。
4.6.8.6 公司按《项目管理评价办法》每年对项目经理部进行不少于一次的全面检查评价，并出据评价报告。
5 记录
5.1 项目策划指导书
5.2 施工组织设计；
5.3 环境目标、指标管理方案及其作业指导书
5.4 职业健康安全管理方案及其作业指导书。
附录：
项目等级划分表
宣传策划岗位职责
创作编号：BG7531400019813488897SX 创作者：别如克* 宣传策划岗位职责 1)熟悉公司项目总体规划情况及项目定位，熟悉项目的整体营销策划思路及年度计划和月度计划； 2)参与公司广告推广计划的方案制定，对广告方案提供参考性意见； 3)协助营销总监完成项目前期的市场调查、竞争对手的分析工作，并完成市场调查分析报告的撰写工作； 4)根据公司项目要求及广告、促销方案，大量收集有关广告、促销资料，为公司的广告、促销活动做充分的信息资料准备； 5)根据广告策划方案，为公司的广告撰写相关文稿，报营销总监审批后应用； 6)依据项目推广方案及其要求，与平面设计师一起为促销活动设计促销宣传品、礼品；具体负责促销物品的文字设计，并配合相关部门完成制作工作； 7)负责宣传画册、网站、采访文章等文字材料，进行编辑、整理和审核； 8)协助营销总监处理与广告公司、策划公司以及媒介之间的关系，保证良好的外部合作环境； 9)负责公司内部刊物所需的各种文字材料的收集、整理及编辑，保证内部刊物的宣传质量； 10)协助营销总监完成外部各合作机构的公关工作；
11)完成总监交办的其它工作任务。 12)依据项目定位和企业形象设计要求，完成报版广告的设计工作； 13)负责公司的企业形象设计，配合总监与外部广告策划公司洽谈业务，提出本公司对企业形象设计的基本要求，并验收企业形象设计的成果； 14)负责公司楼盘部分VI设计，配合部门总监洽谈业务；在广告制作过程中，监督广告公司的工作进程，协助总监验收广告制作效果； 15)负责公司销售活动的现场布置及各种销售道具的设计，确保与 公司企业形象设计一致； 16)根据公司企业形象设计的总体要求，负责设计公司内部的各种宣传物品，如标志、标识、名片和信封等； 17)负责统一管理公司各类宣传资料及宣传影音、声像资料；负责影音图像的录制和管理； 18)配合公司相关部门，完成与广告制作公司、印刷公司之间的工作沟通，保证设计成果的制作质量； 19)完成公司内部刊物的设计与制作工作； 20)完成总监交办的其它工作任务。 创作编号：BG7531400019813488897SX 创作者：别如克*
项目前期策划管理办法(附流程图)
项目前期策划管理办法 一、目的 项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。 二、职责分工 项目中标后三天之内，公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理 组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划，审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师 主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部 1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、
气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查，提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运实际信息（指导）价等。 2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。
房地产有限公司项目策划委员会工作办法
深圳** 房地产有限公司 项目策划委员会工作办法 （二OO三年一月二十七日总经理办公会议审议通过） 第一条为保证公司开发项目的整体策划水平，增强** 地产品牌的市场竞争力，提高营销工作和设计质量的水平，规范营销、策划、设计工作，特制定本管理办法。 第二条公司的“项目策划委员会” 负责对公司所有开发项目在项目技术论证、项目策划、项目设计阶段的指导、决策和过程控制工作，对项目的产品策划定位、营销策略、规划设计和重大技术措施（包括建筑立面、色彩、环境设计、重点建筑的室内设计、重大设备选型等）进行指导、控制和审定。 第三条公司的策划设计中心是项目策划委员会的秘书部门，负责委员会的日常事务，包括对各项目的策划报审资料的初步审查，召集委员会会议，整理会议成果，督促检查会议决定的执行情况。 第四条根据工作需要，经公司经理办公会决定可以成立专项工作小组或项目部，专项工作小组或项目部是项目前期工作的执行部门，其前期阶段的工作职责： （一）负责公司拟开发项目的前期调查研究工作。 （二）负责进行拟开发项目的经济技术评价。 （三）负责编制“项目全程策划书”（策划书的内容包括但不限于附件二的内容）。 （四）负责项目的规划、方案设计组织管理工作。 第五条对未成立专项工作小组或项目部的项目，该项目的前期策划工作由营销中心和策划设计中心及相关职能部门负责。 第六条项目策划委员会由公司总经理任主任，公司分管领导任副主任，委员由相关领导和相关专业的资深人士担任，委员会成员的总人数为单数。 根据工作需要，每年检讨和调整委员会成员的组成（第一届委员会成员名单详附件六）。 第七条项目策划委员会的工作职责： （一）负责开发项目的产品市场定位、营销策略、策划设计的指导审查工作； （二）负责项目的“项目全程策划书”（参照附件二）的指导和审查工作； （三）负责项目规划和方案设计的招标评审工作（附件三）； （四）负责项目重大设计技术措施（包括建筑立面、色彩、风格、环境设计、重点建筑的室内设
市场计划管理制度表格
营销管理工作 目录 第一章市场营销管理岗位设计与工作事项 一、市场营销管理岗位设计模板 （一）市场管理岗位设计模板 第二章营销计划制订细化执行与模板一、营销计划制订流程与工作细化 （一）营销计划制订工作流程 二、营销计划制订执行工具与模板 （一）公司年度销售计划表 （二）区域年度销售计划表 （三）月商品销售额计划表 （四）区域客户销售计划表 （五）商品销售费用计划表 （六）销售账款回收计划表 （七）营销计划书写作框架 三、费用预算制订执行工具与模板 （一）销售预算计划表
（二）销售资金预算表 （三）区域费用估计表 第三章市场调研与预测细化执行与模板 一、市场调研流程与工作细化 （一）市场调研工作流程 二、市场调研执行工具与报告 （一）市场调研计划表 （二）竞争对手调查表 （三）购买行为调查表 （四）市场调研报告书 三、目标市场细分执行工具与模板 （一）市场细分竞争分析表 （二）市场细分作业单 四、市场预测执行工具与报告 （一）市场容量预测表 （二）市场占有率预测表
第四章产品开发与定价管理细化执行与模板 一、品牌引进流程与工作细化 （一）品牌引进管理流程 二、品牌引进执行工具与模板 （一）品牌引进差异分析表 （二）公司品牌引进记录表 三、产品开发执行工具与模板 （一）新产品开发计划表 （二）新产品评审意见表 （三）新产品开发进度表 四、产品定价执行工具与模板 （一）竞品价格调查表 （二）产品价格估算表 （三）产品定价分析表 五、产品包装管理执行工具与模板 （一）产品包装规格表
（二）产品包装使用表 第五章营销策划与广告管理细化执行与模板 一、营销策划流程与工作细化 （一）营销策划管理流程 二、营销策划执行工具与模板 （一）营销策划执行计划表 （二）营销策划方案审查表 三、广告管理执行工具与模板 （一）年度广告计划表 （二）广告预算分配表 （三）广告综合预算表 （四）广告效果分析表 四、品牌管理执行工具与模板 （一）产品品牌调查表 （二）品牌维护计划表 五、新产品上市执行工具与模板
项目计划管理办法
工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划
房地产公司项目管理办法(详细)
***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。 旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性 和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的 效率，实现项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章 制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其 内容应该依照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的 部分，应依照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和 制度，并根据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。 今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公 司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本 办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公 司各部门，遵照执行。
项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成
策划执行岗位职责
活动策划岗位职责职位描述：●根据项目的具体情况制定相应的活动方案.●负责市场活动的文案撰写。●负责市场各类活动的组织，执行，跟踪，总结。●制定各类活动的计划书及活动策略。活动执行岗位职责：1．负责巡展、会议、活动策划、工作.2．协助项目组的组织协调工作、项目执行部日常管理及上级交办任务.3．根据活动项目制定活动执行活动流程、细则及标准说明的性质手册.4．具有优秀出色的文案策划能力、提案制作和陈述能力；5．具备良好的健康心理素质、积极处事态度，在项目执行中能很好的调动团队积极合作性.6．将活动策划方案转化为具体的执行方案，细化工作流程，严格按照时间节点和质量要求完成工作.7．有活动策划及执行统筹经验，具有良好的客户服务意识及维护能力；8．具备一定的项目执行，有一定的项目风险把控与全局思维能力，与客户沟通、谈判等. 奖品名称：500万U豆体验卡 卡号：50Dd4fea7001 everage D、stain ７、The words below equals to one another except（）. A、the high season B、the busy season C、the peak season D. the offseason A、热辣的 B、菜系 C、苦干的 D、大堂吧 10、The word A、确认 B、算账 C、结账 D、算错账 11、 C、聚会 D、党员 12、“PC”is short for（）
A、potato chips B、portable computer C、personal computer D、both B and C13、what should the reservation clerk says first when he/she answers the phone?Au? B、welcome to our hotel. C、please come to our hotel D、please 14、The objects below are needed in Recreatio boot B booth C buffet Dbeverage 一、多选题：（每题2分，共20分。多选、少选、漏选均不得分） 1、What should be prepared for a private secretary ?（） A、yoga B、PC C、copier D、printer 2、In what ways can the guests make a reservation ?（）。 A、talking by person B、by phone C、by mail D、by fax 3、Which can be ordered in a restaurant of a hotel?（）。 A、special spicy chicken B、twice–cooked pork slices C、bar bell D、snooker 4、The facilities used in Recreational Service are()0361f04c
中建三局项目策划组织管理办法
中建三局项目组织治理方法 第一章总则 第一条为规范项目组织治理工作，特制订本方法。本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱治理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化治理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本方法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条依照施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建
筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合
房地产公司项目园林工程管理办法
项目园林工程管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 为了实现公司对分公司在项目园林工程方面的有效管理，规范园林工程的实施程序，明确各部门及人员的职责，从而提高项目园林工程的整体品质，特制定本“项目园林工程管理办法”（以下简称“办法”）。 第二条“办法”制定依据 1、国家及地方有关园林工程施工规范； 2、公司下发的《园林绿化种植现场监督导则（试行）》； 3、公司下发的其他工程管理、招标采购、预结算等制度与管理 办法。 第三条适用范围 本“办法”适用于公司所有开发项目的园林工程。 第四条术语与定义 1、公司：本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司。 2、分公司：本“办法”中对子公司、分公司统称为分公司。 （1）、子公司：本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司依法设立，其一定比例的股份或资本为荣盛房地产发展股份有限公司所持有，具有企业法人资格，能够独立承担民事责任的组织。 （2）、分公司: 本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司派出之无独立法人资格的区域性组织。 3、邀请招标：指招标人根据已有的信息，有针对性地邀请数个具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织参与投标竞争，从中选定中标人，达成合约的招标方式。
4、议标：指投标人在发包某些不宜采用公开招标和邀请招标的特定招标采购时，直接与有能力的单位进行协商、谈判，以达成合约的招标方式。 第五条“办法”内容 内容包括总则、项目园林工程管理实施细则、奖惩办法、附则四个章节，其中第二章包括园林设计管理、施工管理、工程竣工验收与工程移交、竣工结算四部分。 第二章项目园林工程管理实施细则 第六条园林设计管理 6.1.分公司应分别根据荣盛发展[2005]第83号文件《房地产项目工程管理周期标准》之第二部分“市政配套与园林景观工程”、荣盛发展[2004]第45号文件《工程项目招投标实施办法（试行）》和荣盛发展[2005]第79号文件《工程招标、采购实施办法补充规定》的相关内容，结合所在项目的具体情况确定项目工程园林设计单位的选择时间、选择方式（直接委托或招标选择）、审批方式和实施计划，并在规定的时限内完成相应的审批程序（直接委托设计执行上述制度中招标选择设计单位的审批程序）。 6.2.根据公司招标采购制度，对于分公司采用直接委托设计的方式，分公司总工办负责编制设计委托书，分公司专业工程师予以配合。在下发设计委托书之前，分公司可参照荣盛发展[2004]第66号文件《工程投（议）标人资格审核标准》的规定，完成对拟委托设计单位的预审，并经分公司经理审批。为保证设计方案质量，分公司应要求设计单位完成至少两套设计方案，以备评审选用。分公司必须根据荣盛发展[2006]项字第07号文件《项目方案管理实施细则（修订稿2）》之规定，把设计单位在约定时间内完成并经分公司认真评审后的设计方案上报公司项目方案评审小组和项目方案评审委员会审核与审批。并
活动策划管理制度
活动策划管理制度 1 总则 1.1 通过景区活动的策划，确保景区活动有序进行，并最终满足游客需求。 1.2 本制度适用于景区活动的策划管理。 2 景区策划人员的素质要求 2.1 熟悉景区经营范围和工作内容，具备相应的旅游知识。 2.2 对游客的需求有较强的识别能力。 2.3 具有较强的策划能力和丰富的策划经验。 3 活动策划的基本要求 3.1 密切结合景区特点，不脱离景区的主题。 3.2 主题鲜明，专项性强，区别于景区常规活动内容。 3.3 活动操作性强，有关部门易于执行。 3.4 易于游客参与，体现活动的知识性、趣味性。 3.5 活动费用的经济性。 4工作程序 4.1 年度活动计划的制定 4.1.1 市场管理部门根据旅游市场情况、市场变化趋势及景区的实际，每年12月制定景区下年度的《年度活动计划》。 4.1.2 景区办公室召集有关部门领导讨论研究《年度活动计划》，经批准后以文件形
式下发。 4.1.3 《年度活动计划》是景区活动及活动策划的指导性文件。 4.2 重大活动策划 4.2.1 重大活动策划应在正式活动前3个月完成。 4.2.2 重大活动策划步骤： ａ.广泛搜集市场信息，了解游客的潜在需求，分析景区现有的资源和类似活动的资料，必要时可到相关的景区进行实地考察； ｂ. 集思广益、广开思路，提出活动的初步设想； ｃ.根据景区自身的特点、旅游和旅游市场的变化趋势，提出多个活动设想并进行选择； ｄ.各有关部门广泛沟通，听取意见，吸取以往的经验，对选定的初步方案进行可行性分析。 2.4.2.3 制定活动方案 ａ. 市场开发部门根据《年度活动计划》制定《重大活动方案》，其主要内容包括： ——活动简介； ——活动名称、时间、地点； ——责任分工； ——春节、“五一”、“十一”长假期间活动的评审等。 ｂ. 《重大活动方案》应明确活动评审的标准，以保证活动达到预期的要求。 ｃ. 景区办公室召开《重大活动方案》评审会议，市场开发部门填写评审纪要，并归档。
策划部岗位职责说明(完整版)
策划部岗位职责说明(完整版)
****策划部职能和岗位职责 策划部岗位职责是根据在实际工作中遇到的问题，主要是针对工作任务量大，工作内容不详细，需求不清晰，分工不明确，造成工作的停顿，反复与延迟，为更好的促进策划部工作良好的发展，提高工作效率，特明晰本部门主要岗位职责，制定工作规范及流程。 策划部职能 对内： 1、依据公司整体运营战略，负责公司活动方案的提案、策划、执行和效果 评估，跟踪和反馈方案的推广执行情况； 2、协助总经理进行形象体系的规划与建设，使公司的服务品质形象战略方 向准确、目标清晰，发展势头长盛不衰； 3、负责公司的形象宣传、形象推广、形象监控等； 4、负责公司企业文化的建立与推广（VI及各形象方面）； 5、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； 6、对公司举办的一些大型活动进行策划，活动后进行总结分析活动的成功 之 处和不足的地方，以便以后举行活动时更加成熟； 7、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总 经理。 8、完成上级领导临时交付的其它工作任务。 对外： 1．协同项目评估部引进项目，并负责项目的整案策划和撰写； 2．负责项目、产品的招商推广策划与执行； 3．负责项目、产品招商创意与策略的制定； 4．制定各个阶段的推广计划，制订相应的推广策划方案； 5．根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； 6．负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； 7．负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度； 8．负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； 9．负责与客户企业的沟通工作，直接对客户企业负责； 10．策划部直接对总经理负责。
基本建设项目策划管理办法
范文一：差不多建设项目治理方法 差不多建设项目治理方法 为进一步规范差不多建设项目治理，加快工程进度和确保工程质量，提高项目建设水平，促进煤炭工业的健康有序进展。依照《国家煤炭产业政策》及山西省煤炭行业的有关规定，结合我矿实际，制定本治理方法。 一、项目前期工作 第一条煤矿差不多建设项目，依照省政府《山西省人民政府办公厅关于严格开办煤矿和矿井改扩建审批的通知》(晋政办发〔2002〕49号)和省煤炭工业局《关于深化贯彻落实省政府〔2002〕49号文件精神进一步规范开办煤矿和矿井审批工作的规定》(晋煤行发〔2005〕213号)文逐级上报省煤炭工业局审批立项。 第二条资源整合矿井，经省煤炭资源整合领导组批准后视同立项。
第三条新建、改扩建矿井地质报告，县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批；资源整合矿井地质报告，建设规模在30万吨/年以上的县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批，建设规模在30万吨/年及以下的矿井，县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第四条差不多建设矿井可行性研究报告经县、市煤炭工业局初审后报省煤炭工业局审批(省局文件另有特不规定以省局文件为准)。 第五条项目单位依照批准的可行性研究报告编制安全预评价报告报相关部门。 第六条项目单位依照批准的可行性研究报告编制环境阻碍评价报告书，规模在45万吨/年及以上的项目报省煤炭工业局初审后报省环保局批复。规模在45万吨/年以下的报相关部门。 第七条项目单位依照批准的环境阻碍评价报告书，编制环境爱护专篇。规模在45万吨/年及以上项目县、市煤炭
工业局初审后报省煤炭工业局审批；规模在45万吨/年以下项目县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第八条项目单位依据批准的地质报告和可行性研究报告，编制初步设计。规模在30万吨/年以上的矿井初步设计县、市煤炭工业局初审，报省煤炭工业局审批；规模在30万吨/年及以下的矿井初步设计县煤炭工业局初审后，报市煤炭工业局审批省煤炭工业局备案。 第九条县煤炭工业局初审上报可研、设计文件时要将矿井设计各系统能力及审查意见一同上报。 第十条资源整合矿井，依据批准的资源整合矿井地质报告编制初步设计(可研与初设合并)，审批权限同第八条。 第十一条项目单位依据批准的初步设计编制安全、消防、卫生等专篇，报有关部门审批。 第十二条项目单位依法必须招标的工程建设项目按照省 煤炭工业局《关于煤炭工程建设项目全面实行招投标制的通知》(晋煤办基发〔2003〕47号)文件执行，任何项目单位不得规避招标。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
活动管理规范
公司活动流程管理制度 第一章总则 第一条为了规范公司活动组织实施工作，引导员工开展健康向上的群体活动，加强企业精神文明建设，增强企业与合作方、客户之间的有效沟通，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司活动组织实施工作。 第三条职责划分 1、行政与法律部负责总经理负责活动计划和费用的审批。 2、行政综合部经理负责组织制定公司活动计划、方案并组织、监控、实施。 3、行政综合部人员负责具体实施活动计划。 第二章活动的种类 第四条公司的活动是以企业文化建设和企业形象塑造为目的，有组织、有计划、有步骤组织公司众多员工或众多员工与相应的社会人员参与的厂内外活动。工厂的大型活动有：各种大型会议、大型庆典或纪念活动、大型参观展览活动、大型文艺演出或体育竞技活动、公益活动、其他各类重要活动等。 第五条公司活动类型繁多，形式多样，但根据公司活动的性质和实质，大体上可作如下分类：
1、一类活动：以弘扬促进企业文化为目的的公司内大型活动，如各类游艺活动、体育竞技活动等。 2、二类活动：以团队构建和能力拓展为目的的公司外大型活动，如拓展训练、参观、旅游等。 3、三类活动：以企业形象推广传播为目的的公司外大型活动，如以公司或公司某类产品为命名的大型文艺演出、各类公益活动等。 第三章活动的策划 第六条公司大型活动的策划，严格遵循四步工作法，即社会调研、活动立项、创意策划、方案论证四个步骤，力求从各个不同的环节严格管控，确保活动的实用性与方案的可行性。 第七条活动调研 1、行政综合部应于每年的6月及12月分别对全体员工做一次活动意向调查，并分析总结调查结果，根据调查结果及时确定一、二类活动的计划安排。三类活动则根据公司的发展及市场规划，在充分的市场调研的前提下，进行计划安排。 2、活动意向调查方式 2.1电话调查。 2.2问卷调查。 2.3座谈调查。
房地产策划岗位职责
房地产策划师岗位职责 房地产策划师是指从事房地产行业的市场调研、方案策划、投资管理、产品营销和项目运营等工作的人员。 在不同的房地产公司,对于房地产策划师的定义和岗位职责都有所不同,具体要根据企业的实际要求确定。一般情况下，房地产策划师的工作职责都包括以下内容： 1. 房地产项目的市场调研和咨询策划； 2.整合设计、建设、营销、广告、服务等资源，制定策划方案； 3.房地产项目的产品营销工作； 4.房地产项目的运营和物业管理工作； 5.负责房地产项目前期调研及策划，为公司领导提供决策依据。 房地产策划枢要 【一】基础阶段 1、以开发商的开发设想、欲求、目标为底盘； 2、以市场需求为基础； 3、以市场调研为门径； 4、以综合分析、判断、评价为立足点； 【二】决策阶段 1、以可研报告为依托； 2、以风险规避与威胁防范为安全阀； 3、以价值实现为目标； 4、以决策为项目确立的总机枢； 【三】策划阶段 1、以主题策划为核心、主线；
2、以定位为坐标； 3、以创新为灵魂、生命线； 4、以具有可操作性为落脚点； 【四】执行阶段 1、以规划、布局、设计为意图的体现形式； 2、以开发商的财务能力、开发能力、管理能力为实现的保证； 3、以有效的营销手段为开发价值的最终实现形式。 策划各岗位职责 【决策层】策划总监 1、负责五部所有策划工作的统筹与分配 2、负责五部所有策划方案的审核 3、负责新项目的拓展 4、负责五部部分项目的日常策划工作 5、最终以完成五部年度目标达成情况作为考核依据 【管理层】策划经理 1、负责2-3个在售项目的策划工作的统筹与管理 2、负责所属项目与销售经理日常工作的对接 3、负责所属项目与开发商日常工作的对接 4、协助策划总监管理好策划团队 5、辅助部门新项目的拓展 6、以项目甲方的满意度、销售经理的满意度以及任务完成情况作为综合考评 【执行层】策划师，策划助理 1、执行好策划总监及策划经理分配的项目策划工作
项目策划团队管理制度
1.目的 适应集团公司项目规范化和专业化管理的要求，规范对项目定位、项目策划、投入-产出目标控制、概念性方案设计、及后续设计的管理，控制经营风险，提升集团公司产品的竞争力。 2.范围 适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司的房地产开发项目。 3.项目策划团队管理 a)性质与定位 i.性质：项目策划团队是由多种专业背景人员组成、通过团队合作与 努力完成专项任务的阶段性组织。 ii.定位：项目策划团队是通过整合内外部资源为地区提供一站式服务和项目前期系统解决方案的专业工作班子。 b)主要任务 i.依据集团和地区的经营要求及流程完成项目策划、产品策划、设计 管理和设计沟通等阶段性任务。其中以定位与策划为主，兼顾项目 经营策划和行销策划。 ii.项目策划团队的主要职责是提供产品、项目运作、以及行销等方面系统化的基础性方案，供集团和地区公司决策，并通过设计沟通与 管理使系统化产品的价值、质量和成本控制在设计过程中得以实现。 iii.项目策划团队在完成专项任务的同时，需积累和提供相关的资讯、以及工具与方法方面的补充或改进建议。 c)项目策划团队管理 i.策划团队成立后应立即编写《策划团队工作计划》，报送投资与策划 部总经理，并抄送执总和地总； ii.集团及地区非团队专业人员的阶段性参与与配合： 涉及到地区专业的进入配合，由策划总监向地总提出申请，由地总 决定，并协调落实；涉及到集团范围内的人员的进入配合，由策划 总监向投资与策划部总经理提出申请，投资与策划部总经理与集团 人力资源总经理协商后决定，并协调落实；
iii.策划团队的核心成员必须到施工图和预算完毕后才能离开项目所在地； iv.策划团队在完成要求的专项任务后，向地总提交团队工作总结报告并提名包括行销监理人，抄送执总和投资与策划部总经理； v.工作总结报告由执总、投资与策划部总经理和地总审阅并提出审阅意见。 d)工作原则 i.调研充分、信息准确、基础方案系统完整的原则； ii.概念性设计应委托设计单位做3个不同方案，设计应遵循“十个问题”的原则； iii.设计过程必须维护集团的产品标准和品牌要求； iv.委托策略联盟做施工图设计及审核施工图； v.在施工图设计按照CS02倒逼成本； vi.在规定时间内全部完成定位、设计、投入-产出目标控制； vii.工作过程中使用并改进工具、积累资讯； viii.每个项目、产品都要有创新、不断超越自我； ix.集团总部、策划团队和地区公司积极配合、互相激励和互相拥有；x.对集团战略和规范、对地区负责。 e)工作作风 i.营造的文化环境： 工作就是学习，工作即使创新、工作就是服务； 不惜精力使顾客惊喜 ii.双重工作任务： 项目策划直至施工图完毕的专项任务 开发、积累、完善相关的工具、方法和标准，提升集团的核心专长iii.两个精神：专业精神和团队精神 iv.具备和形成三大能力： 1.系统能力 2.专业能力 3.与时俱进、适度超前的策划能力 v.运用和提升四大技术： 市场调研技术、项目运筹分析决策技术、项目/产品策划技术、设计
【精编】房地产公司项目设计管理制度
房地产公司项目设计管理制度
管理体系文件 目录 九、项目设计管理3 项目设计管理职权分工4 项目定位与策划管理制度5 流程名称：项目定位与策划管理流程8 市场建议审批单9 设计委托与设计方案评审管理制度11 设计各阶段评审、审核要求18 流程名称：成都市区项目概念方案设计管理流程22
流程名称：异地项目概念方案设计管理流程23 流程名称：成都市区项目初步设计管理流程26 流程名称：异地项目初步设计管理流程27 流程名称：施工图设计管理流程28 流程名称：二次深化设计管理流程29 流程名称：成都市区项目设计单位招标管理流程（异地项目参照执行）30 设计评审要点32 设计评审表33 设计交流信息记录表34 施工图会审与技术交底管理办法35 流程名称：施工图会审管理流程41 图纸交接记录42 施工图审核要点43 施工图交底纪要44
设计变更管理制度45 流程名称：设计变更控制流程48 流程名称：设计改进管理流程49 设计变更申请及审批单50 设计变更通知单52
九、项目设计管理 1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。 2、本部门内容体现了以下指导思想： （1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。 （2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。 （3）选择境内外著名的设计机构有利于提高项目的销售力。加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。 （4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。 （5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计
体育活动管理制度
体育活动管理制度 一、体育课课堂常规 1.教师必须按教学计划认真备课、写好教案，不断改进教学方法，提高教学质量。 2.教师和学生必须穿球鞋上体育课，不穿皮鞋或硬底鞋，不穿塑料凉鞋或塑料底的各种布鞋、棉鞋上体育课。避免误踏、误踢其他同学造成伤害，防止自己脚扭伤或滑倒摔伤。 3.在条件许可时，教师与学生应穿运动服或轻便服装，特别注意不穿牛仔裤与各种紧身外裤上体育课，这样不利于活动，甚至会造成运动时摔伤。 4.上课前应取下衣服上的别针，口袋中不放小刀、铅笔、钥匙等锐利坚硬的物品，以免运动中发生碰撞或摔倒时，造成严重戳伤。 5.体育老师应在上课铃响2分钟前进入操场集合地点。学生应在课前提前两三分钟到达上课场地，准备整队上课。尤其是楼上的班级更要注意这一点，避免上体育课的同学朝楼下跑与其他同学往楼上跑发生伤害事故。 6.凡到校学生都必须上体育课，学生因病不能正常上体育课时，必须有医生证明，事假经班主任；批准或持家长证明方能有效；病残免试体育的学生，必须有医院的证明，教导处批准方能免试；不能参加剧烈运动的学生和女生例假，均应到场由教师安排轻微活动或见习。 7.上课铃响后，各班均在操场规定区域集合，由体育委员检查出席人数，并向教师报告实到人数，随后师生相互问好。教师宣布本课任务与要求，迟到同学应向教师报告，说明原因，经老师允许后方能入队，并站在排尾。 8.上课时，学生必须自觉遵守课堂纪律，爱护场地、器材，服从教师和组长的指挥，努力完成各项练习任务，学生在课堂中不得嬉笑打闹，不得做与本课无关的事情，未经教师允许，不得随意移动器材的位置和调整难度。 9.教师要经常向学生进行安全教育，采取切实措施，避免和杜绝伤害事故的发生。 10.下课前2分钟，教师要进行小结，指出优缺点，提出课后练习要求，布置值日学生清理场地并归还器材，不允许过早下课。 二、两操活动 坚持每天一次广播操，一次眼保健操制度。 1.课间操要求每位学生都要参与，不迟到、不早退、不无故缺席，坚持“晴天室外操、雨天室内操”。班主任老师跟班，负责班级管理，体育老师按值日一人整队，其余体育老师组织学生分年级检查、监督学生做操情况，每天对学生做操情况进行汇总。 2.要求课间操各班集合整队，做到快、静、齐，做操动作准确、优美，姿态正确规范，态度认真严肃，包年级教干检查，每周公布一次检查结果。 3.眼保健操要认真做好，任课教师要组织好此项活动。学校将成立检查小组不定时检查活动情况。 三、竞赛活动 学校坚持每年四月份和十月份举办春秋两季运动会，由体育教研组牵头，以年级组为单位经常性组织小型体育类竞赛活动，保证参加体育锻炼人数达到学生总数的100％。 1.在竞赛规程下发后，班主任所在班级首先要普及练习，在普及的基础上认真选拔，选出班级代表队的学生参加年级的小型竞赛。 2.竞赛活动由体育教师具体组织，班主任、辅导员到场组织本班学生有序参加比赛。 3.各班都应积极组织学生参加课外活动及各种竞赛活动，不得随意缺席。个别学生因病不能参加，要向班主任请假，方可在教室内休息；如果整班不能参加活动，须得到教导处批准。 4.具体竞赛活动按照具体活动通知和规程进行。 5.各项成绩记入教师和班级量化。 四、田径队训练
工程项目前期策划管理制度
附件1: 工程项目前期策划管理制度 一、工程项目前期策划书编制安排与主要内容 1、工程项目前期策划书编制工作的组织安排 各项目部要成立项目经理为组长,各业务部门负责人为成员的工程项目策划书编制工作小组,结合中标项目特点与重难点等特征,按照工程项目前期策划(模板)组织编制,要求正式工程开工前一个月内完成编制工作,并由项目经理组织项目部班子成员与各部门负责人进行自评审查,再次修改完善后报上级主管部门审查。 2、工程项目前期策划书包涵的主要内容 ⑴工程概况及边界条件; ⑵项目评估(重大风险评估); ⑶项目总体目标策划; ⑷项目组织策划; ⑸进度计划(重大节点工期); ⑹施工方案策划(重难点工程方案); ⑺劳动力资源配置策划; ⑻物资策划; ⑼机械设备策划; ⑽经营目标策划;
⑾质量目标策划(创优规划); ⑿安全、环保、文明工地目标策划; ⒀信用评价策划; ⒁财务资金策划; ⒂项目文化建设与宣传策划; ⒃相关奖惩办法。 以上内容详见《工程项目前期策划书》编制模板。 二、工程项目前期策划书的评审实施区域联系与分级评审相结合工作机制 1、工程项目前期策划书评审区域联系工作机制 由公司区域分管挂牌领导组织区域内在建项目的项目经理、项目总工程师,以及公司本部相关职能部门进行新中标项目的前期策划评审工作,形成新中标前期策划评审的联系机制。此项工作由公司分管领导组织,公司项管部牵头,在项目部完成工程项目前期策划书编制上报后,组织区域项目部项目经理与总工程师,公司本部项管部(含法律)、施技部、安质部、物设部、人力部、财务部、党群部、办公室等部门参加评审,提出修改建议方案。 2、工程项目前期策划书的评审要点 策划工作要系统总结以往项目的经验教训,覆盖项目重难点、风险点、盈亏点、经营点、闪亮点、重要节点等要素,评审新中标项目的前期策划书,并提出针对性、可操作性的评审意见。为项目