战略管理-内容管理系统

《公司战略管理》复习题（15.10）

一些章节单选和多选增加了部分新题。阴影部分的名词解释、简答题和论述题为重点题。填空题注意要填空的位置可能不同。

第一章公司战略管理导论

一、单项选择题

3.把竞争战略解释为“公司为之奋斗的终点”的管理学家是D P5

A.安索夫

B.钱德勒

C.德鲁克

D.波特

4.伊丹敬之教授把经营战略概括为三个基本构成要素，其中不包括B P8

A.产品—市场群

B.竞争优势

C.战略资源群

D.企业的业务组成

6.设计学派、计划学派和定位学派都属于A P10

A.说明性战略学派

B.实践性战略学派

C.结构性战略学派

D.理论性战略学派

7.非常注重于对内外环境的分析评价的战略管理学派是D P10

A.认识学派

B.计划学派

C.定位学派

D.设计学派

12.认为战略形成是社会相互作用的过程，是建立在共同的信念上的战略管理学派是B P15

A.定位学派

B.文化学派

C.认识学派

D.设计学派

13.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是A P16

A.环境学派

B.文化学派

C.认识学派

D.企业家学派

15.事业层战略有时也称为A P20

A.竞争战略

B.公司层战略

C.作业层战略

D.职能战略

17.管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式称为A P20

A.职能战略

B.事业层战略

C.经营战略

D.竞争战略

18.每个战略经营单位战略规划的核心内容是B P24

A.公司层战略

B.事业部战略

C.作业层战略

D.职能战略

四、名词解释2.战略管理P5 4.公司战略P17 7.战略管理者P32

五、简答题1.战略管理的含义及特点。P5、6

5.战略经营单位必须符合的标准。P23

6.良好的企业形象可以形成的优势。P28-29

7.战略管理与其他管理模式的区别。P31-32

六、论述题 2.试述现代公司的战略导向。P26-30

第二章外部环境分析

一、单项选择题

1.被称为第一类外部环境或者企业的微观外部环境的是C P39

A.社会环境

B.技术环境

C.产业环境

D.竞争环境

2.不属于宏观环境因素的是A P42-45

A.企业文化

B.经济因素

C.社会因素

D.技术因素

3.反映宏观经济总体状况的关键指标是A P43

A.国民生产总值增长率

B.消费者收入水平

C.央行的利率水平

D.通货膨胀率

4.规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而B P48

A.增加

B.降低

C.不变

D.有时增加，有时降低

6.那些与本行业的产品有同样功能的其他产品称为A P52

A.替代产品

B.互补产品

C.低价产品

D.高价产品

9.竞争者使用的正式的信号是B P64

A.事后宣告

B.提前预告

C.偏离产业惯例

D.偏离过去的目标

10.当一个企业在某个领域开展一项活动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动，

这种情况叫做D P68

A.提前预告

B.事后宣告

C.格斗商标

D.交叉回避

11.与交叉回避相关的信号形式是C P68

A.提前预告

B.事后宣告

C.格斗商标

D.偏离产业惯例

三、填空题

1.行业环境外的间接地或潜在地对企业发生作用和影响的环境称为第二类外部环境或者企业的（宏观）外

部环境。P40

4.环境的动荡程度可从两个方面来考察，其一是看环境的（新奇性）；其二要看环境的（可预测性）。P42 6.在众多的经济因素中，首先要分析的是（宏观经济）的总体状况。P43

9.战略集团之间的竞争激烈程度不仅影响着整体产业的（潜在利润），而且在对付潜在的产业进入者、替

代产品、供应商和销售商议价能力等方面表现出很大的（差异性）。P56

四、名词解释1.规模经济P48 2.产品差异优势P49 4.战略集团P54

五、简答题2.决定进入障碍大小的主要因素。P48-49

六、论述题1.试述现有企业之间竞争会变得很激烈的几种情况。P50-51

第三章公司的内部环境分析

一、单项选择题

1.影响公司战略的内部因素是C P71

A.社会因素

B.经济因素

C.企业文化

D.技术因素

2.衡量企业竞争力的最佳尺度是D P75

A.市场营销状况

B.管理水平

C.员工绩效

D.财务状况

3.反映企业偿债能力的财务比率是C P75

A.存货周转率

B.销售毛利率

C.流动比率

D.总资产周转率

4.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能称为D P77

A.企业财务

B.企业资源

C.核心竞争力

D.企业能力

8.将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析，从而寻找二者最佳可行战略的组合，该方法是B P86

A.经验效益分析

B.SWOT分析

C.波士顿矩阵分析

D.麦肯锡模型分析

11.在SWOT矩阵中，如果一个企业有明显的内部弱点，但同时也存在着大量的环境机会，则企业处在 B

A.“增长”象限

B.“克服弱点”象限

C.“退缩”象限

D.“输送力量”象限

12.在SWOT矩阵中，如果一个企业有强大的内部力量，但同时也面临着巨大的环境威胁，则企业处在 D

A.“增长”象限

B.“克服弱点”象限

C.“退缩”象限

D.“输送力量”象限

二、多项选择题

2.市场营销的功能有ABCDE P72

A.顾客分析

B.销售

C.定价

D.分销

E.产品与服务计划

3.反映企业偿付能力的财务比率有BD P76

A.总资产周转率

B.流动比率

C.净利润率

D.速动比率

E.固定资产周转率

5.公司在制定战略目标的过程中应遵循的基本原则有ABCDE P94

A.一致性原则

B.关键性原则

C.激励性原则

D.可行性原则

E.定量化原则

三、填空题

2.管理是内部因素中越来越重要的因素，它包括（规划）、（组织）、（领导）和（控制）。P73

5.经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本（降低）。P82

9.确认行业成功关键因素的方法有（比较法）和（市场解剖法）。P86

10.在SWOT分析中，S是指（优势），W是指（劣势），O是指（机会），T是指（威胁）。P86

13.企业的宗旨只有一个定义，那就是（创造顾客）。P92

四、名词解释3.经验效益P81 6.企业使命P91 8.企业宗旨P92 9.战略目标P93

五、简答题

1.经验效益的来源。P81-82

2.企业进行SWOT分析时值得注意的问题。P88-89

4.制定公司战略目标应遵循的基本原则。P94-95

六、论述题 1.试述SWOT矩阵与战略方案。P87-88

第四章公司层战略的选择

一、单项选择题

2.发展战略亦称A P98

A.增长战略

B.差异化战略

C.防御战略

D.稳定性战略

4.公司可以通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展，这种战略是D P99

A.抽资转向战略

B.调整战略

C.集中化战略

D.多样化战略

5.最为复杂的发展战略是D P100

A.稳定性战略

B.集中化战略

C.防御战略

D.多样化战略

6.减少公司在某一特定领域内投资的战略是A P10

A.抽资转向战略

B.调整战略

C.清算战略

D.放弃战略

8.当抽资转向战略或调整战略失效时，公司通常采用C P101

A.稳定性战略

B.集中化战略

C.放弃战略

D.清算战略

12.制定公司层战略广泛流行的方法是 B P103

A.SWOT分析

B.波士顿矩阵

C.市场剖析法

D.5W1H分析

17.通过分析不仅可以确定战略组合方案，还可以发现对经营层次上的战略要求，具备这个独特优点的是D

A.SWOT矩阵

B.波士顿矩阵

C.麦肯锡模型

D.产品—市场演化矩阵

18.企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略是C P110

A.前向一体化战略

B.后向一体化战略

C.纵向一体化战略

D.横向一体化战略

19.企业自行对本公司产品进一步深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织来销售本公司的

产品或服务，这种战略是 A P110

A.前向一体化战略

B.后向一体化战略

C.多样化战略

D.重点集中战略

20.企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，这种战略是 B P110

A.前向一体化战略

B.后向一体化战略

C.多样化战略

D.差异化战略

21.企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是C P112

A.政治条件

B.经济条件

C.技术条件

D.文化条件

22.A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在，这种公司组合方式称为A P116

A.联合统一

B.合并

C.控股经营

D.兼并

二、多项选择题

6.在通用电气/麦肯锡模型中，最典型的标准战略有ABC P106

A.扩张战略

B.维持战略

C.收成战略

D.调整战略

E.放弃战略

三、填空题

3.防御战略的目的与（发展）战略相反。P100

4.一般的战略组合方式有（顺序组合）和（同时组合）两种形式。P102

8.PIMS的意思是市场战略对（利润）的影响。P108

9.纵向一体化战略包括（前向一体化）和（后向一体化）战略。P110

10.一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有称为（合资经营）。P117

四、名词解释1.集中化战略P98 2.多样化战略P99 4.放弃战略P1016.纵向一体化战略P110

五、简答题1.公司追求稳定性战略的原因。P97-98 2.防御战略的目的及种类。P100

3.公司采取抽资转向战略的几种情况。P100 5.公司在运用战略组合时应注意的问题。P102

六、论述题 1.试述PIMS的含义以及PIMS分析的战略要素。P108、108-110

第五章事业层战略的选择

一、单项选择题

1.企业为了满足顾客和顾客群体的需求，获得竞争优势而采取的方法称为C P122

A.产品差别化

B.市场细分化

C.特殊竞争力

D.成本领先战略

2.迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战略，不包括D P122-123

A.成本领先战略

B.重点集中战略

C.差别化战略

D.纵向一体化战略

3.成本领先战略或差别化战略在市场某一部分上的运用就是C P129

A.多样化战略

B.稳定性战略

C.重点集中战略

D.调整性战略

13.对外部环境的反应采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机制宜的机制，这种战略是 C

A.防御者战略

B.探索者战略

C.分析者战略

D.反应者战略

二、多项选择题

3.分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域有ABCDE P136

A.服务业

B.零售业

C.批发业

D.农产品加工业

E.风险型企业

5.企业可供选择的衰退战略有ABDE P144-145

A.领先战略

B.坚壁战略

C.多样化战略

D.抽资转向战略

E.快速放弃战略

三、填空题

1.企业成功实施差别化战略通常需要特殊类型的（管理技能）和（组织结构）。P126

3.一般来说，规模较小的经营单位生产与营销能力比较薄弱，应选择（集中化）的竞争战略。P132

5.如果产品进入成熟期与衰退期，这时经营单位应采取(差异化)或(集中化)战略。P133

8.在衰退产业中，积极的战略选择的关键是找到鼓励竞争者（退出产业）的方法。P147

11.价值活动可分为两大类型：（主要活动）和（支持活动）。 D P149

12.战略的一个重要特征就是适应性，在组织的适应过程中一般要处理三大类主要问题，即（开创性问题）、

（工程问题）和（行政管理问题）。P150

13.有关企业定位的想法，综合了(行业结构)、(顾客需求)和(基本竞争战略)的理论框架，为制定和评价战

略提供更具体的指导。P154

四、名词解释 2.成本领先战略P123 3.差别化战略P125 4.重点集中战略P127 7.价值活动P149

五、简答题 2.企业采用差别化战略的动因。P125-126

3.差别化战略存在的弱点。P126 6.适应战略的类型。P150-151

六、论述题

1.试述企业采用成本领先战略的动因、实施条件和存在的弱点。P123-125

3.试述价值链的构成。P149

4.试述价值活动的含义及类型。P149

第六章职能层战略决策

一、单项选择题

2.经营单位将自己现有的产品或服务介绍给新的顾客，这种市场战略称为B P158

A.市场渗透战略

B.市场开发战略

C.产品开发战略

D.多样化市场战略

3.经营单位为现在的顾客开发新的产品或新的服务内容，这种市场战略称为C P158

A.市场渗透战略

B.市场开发战略

C.产品开发战略

D.多样化市场战略

4.经营单位为新顾客提供新产品或新的服务，这种市场战略称为D P159

A.市场渗透战略

B.市场开发战略

C.产品开发战略

D.多样化市场战略

6.企业采用的最普遍、最多的短期资金筹集方式是B P162

A.商业信用

B.银行信用

C.融资租赁

D.应付费用

7.属于自然性融资的短期资金筹集方式是D P162

A.银行信用

B.商业信用

C.融资租赁

D.应付费用

9.对投资项目的经济评价方法不包括A P164-165

A.SWOT分析法

B.净现值法

C.现值指数法

D.内部报酬率法

10.一般来说，经营杠杆率大的企业在经营战略上要重点考虑C P165-166

A.采购问题

B.生产问题

C.销售问题

D.融资问题

11.主要是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率上的领导到位，这

种研究与开发战略是 A P175

A.革新型战略

B.保护型战略

C.追赶型战略

D.混合型战略

二、多项选择题

1.一般来说，市场营销组合策略分为ABC P160

A.市场无差别策略

B.市场差别策略

C.市场集中化策略

D.市场渗透策略

E.市场开发策略

2.属于短期资金筹集方式的有ABE P162

A.商业信用

B.银行信用

C.融资租赁

D.留存收益

E.应付费用

3.属于长期资金筹集方式的有BDE P162-163

A.商业信用

B.融资租赁

C.应付费用

D.留存收益

E.股票

4.目前，对投资项目的经济评价已发展了许多评价方法，主要有ABCD P164

A.投资回收期法

B.净现值法

C.现值指数法

D.内部报酬率法

E.比率分析法

6.一个企业采用哪种研究与开发战略方向主要取决于它的ABCDE P176

A.财力

B.规模

C.环境状况

D.竞争对手的情况

E.技术领先程度的愿望

三、填空题

4.公司发行的股票有（普通股）和（优先股）。P162

5.一般来说，经营杠杆率大的企业由于（利润）对产销量变动很敏感，因此在经营战略上要重点考虑销售

问题，提高市场占有率。P165

6.经营杠杆率小的企业在经营战略上要重点考虑挖掘内部潜力，尽可能提高生产效率，降低（单位变动成

本）。P166

7.任何作业系统，无论是服务型的还是制造型的，都是由（人员）、（原料）、（设施）和（信息）所构成。

8.公司的战略计划应当作为生产或作业战略的（指导原则）。P167

9.生产管理的活动可分为两大类：（系统设计）和（作业计划及控制）P167。

10.准时库存，或叫（看板管理），即努力达到使生产量达到运送量的理想状况，使库存水平接近于零。P171

11.一个企业的研究与开发工作可划分为三种基本类型：（基础研究）、（应用研究）、（开发研究）。P175

12.人力资源管理部门在进行人力资源规划时必须考虑的首要因素是经营单位或企业的（战略计划）。P177

13.企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源管理政策与（经营战略）相联系。P181

14.哈佛的研究者们提出了人力资源成果的4C S模型，即：（全心全意）、（能力）、（一致性）和（成本效用）。

四、名词解释2.市场渗透战略P158 3.市场开发战略P158

第七章公司国际化经营战略

一、单项选择题

2.对商品倾销国货物征收的一种进口附加税是B P189

A.反补贴税

B.反倾销税

C.差价税

D.混合税

3.属于公司国际化经营的政治—法律环境因素的是D P190

A.国际收支

B.国际贸易体制

C.基础设施

D.贸易或投资条约和协定

4.属于公司国际化经营的地理、社会、人文环境因素的是A P193

A.基础设施

B.国际贸易体制

C.经济结构

D.贸易或投资条约和协定

5.工业一般占国民生产总值的10%～20%的经济结构形式是C P191

A.自给自足经济

B.原料出口经济

C.产业发展中经济

D.产业经济

6.建立国外销售分店或子公司属于国际市场进入战略的A P195

A.出口进入方式

B.合同进入方式

C.投资进入方式

D.进口进入方式

7.许可证贸易和特许经营属于国际市场进入战略的B P196

A.出口进入方式

B.合同进入方式

C.投资进入方式

D.进口进入方式

10.对分散型竞争的市场，公司国际化经营一般选择A P200

A.出口进入方式

B.投资进入方式

C.特许经营方式

D.许可证贸易方式

11.对卖主垄断型或寡头垄断型市场，公司国际化经营常常选择A P200

A.投资进入方式

B.出口进入方式

C.特许经营方式

D.许可证贸易方式

12.对生产成本低的目标国家，公司国际化经营应选择B P201

A.出口进入方式

B.投资进入方式

C.特许经营方式

D.许可证贸易方式

13.对适应性差的产品，公司国际化经营只能选择A P203

A.出口进入方式

B.投资进入方式

C.特许经营方式

D.许可证贸易方式

15.企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争，这种战略是B

A.国家集中化战略

B.国际集中化的战略

C.产品标准化战略

D.广泛产品线战略

17.被普遍采用的国际战略联盟的形式是D P208

A.契约性协议

B.国际联合

C.股权参与

D.合资经营

二、多项选择题

2.非关税壁垒主要有 ABCDE P189

A.进口配额制

B.进口许可证制

C.外汇管制

D.最低限价

E.政府的采购政策

3.国际化经营的公司应考虑的政治—法律环境因素有 ABDE 190

A.对外国企业的态度

B.政治的稳定性

C.非关税壁垒

D.政府的官僚制度

E.贸易或投资条约和协定

4.根据转让方授权大小程度的不同，可以将许可证贸易分为 ABCDE P196

A.独占许可

B.排他许可

C.普通许可

D.可转让许可

E.交换许可

6.企业建立国际战略联盟的主要动因有ABCE P208-209

A.开拓市场

B.优势互补

C.有利竞争

D.国际垄断

E.分担研究与开发风险

7.保证国际战略联盟正常运作的原则有ABCDE P211-212

A.要确定合适的联盟伙伴

B.明确联盟伙伴之间的关系

C.联盟各方要保持必要的弹性

D.坚持竞争中的合作

E.向联盟伙伴学习

三、填空题

2.关税是一国政府对进出该国的（产品）所征收的税金。P189

6.特许经营和许可证贸易尽管类似，但在（动因）、（提供的服务）和（有效期限）等方面是不一样的。

7.生产技术密集度高的产品使企业优先采用（技术许可证）贸易方式进入目标国家。P203

四、名词解释1.关税P189 4.许可证贸易P196 5.特许经营P197 7.国际战略联盟P207

五、简答题

1.公司国际化经营的目的及动因。P185-186

2.公司国际化经营的特点。P187-188

3.公司进入国际市场的合同进入方式的种类。P196-198 6.国际战略联盟的含义及形式。P207-208

六、论述题

1.试述影响公司进入国际市场方式的外部因素。P200-202

2.试述影响公司进入国际市场方式的内部因素。P202-203

第八章战略的实施与控制

一、单项选择题

1.优秀企业的第一特点是A P216

A.付诸行动

B.退而结网

C.深入调查

D.详细规划

2.战略实施的第一步是C P217

A.分析组织结构

B.分析组织文化

C.战略变化分析

D.选择战略实施的模式

3.在战略变化的级次中最容易实施的是B P218

A.有限的战略变化

B.连续战略

C.例行性战略变化

D.根本性战略变化

5.适合于环境确定性较大的企业的战略实施模式是B P221

A.指令型

B.转化型

C.合作型

D.文化型

6.比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业的战略实施模式是C P221-222

A.增长型

B.转化型

C.合作型

D.文化型

7.管理职能环节中的最后一环是D P224

A.计划

B.组织

C.领导

D.控制

9.当工作成绩的要求或标准已众所周知而需要用个人观察来提高效率时，通常运用B P225

A.产出控制

B.行为控制

C.内部控制

D.外部控制

11.在评定大型复杂的企业及这些企业内部主要的下属单位的工作成绩时，常使用A P225

A.产出控制

B.行为控制

C.内部控制

D.外部控制

15.不属于战略控制过程基本要素的是B P227

A.确定评价标准

B.指引和影响员工

C.评价工作成绩

D.反馈

二、多项选择题

1.战略变化的级次有ABCDE P217

A.连续战略

B.例行性战略变化

C.有限的战略变化

D.根本性战略变化

E.企业的重新定向

3.成功的战略实施需要的基本执行技能有ABCD P222-223

A.相互作用技能

B.分配技能

C.监测技能

D.组织技能

E.概念技能

5.为了实行有效的控制，控制系统必须满足的基本要求有ABCDE P226

A.节约的

B.有意义的

C.有利于采取行动

D.简单的

E.适时地提供信息

6.战略控制过程的基本要素有ACD P227

A.确定评价标准

B.指引和影响员工

C.评价工作成绩

D.反馈

E.企业的重新定向

三、填空题

2.战略的形成是（短时的）、（抽象的），而实施则是（渐进的）、（具体的）。P216

4.战略实施是一个复杂的过程，将其计划分为不同的（任务阶段）对促进战略实施的成功十分有效。P217 7.战略控制的目的显然不是具体地去进行计划执行情况的检查与控制，它是一个（调节过程）。P224

9.行为控制是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的（个人观察）。P225

四、名词解释 1.控制P223

五、简答题

1.战略实施的意义。P216-217

2.战略控制过程的步骤。P224

3.战略控制关心的主要问题。P224-225

六、论述题 1.试述公司实施战略计划时通常会遇到的问题或困难。P215-216

第九章战略实施的组织

一、单项选择题

1.在7S要素模型中，员工实际是指D P233

A.原料供应系统

B.产品生产系统

C.商品销售系统

D.人力资源系统

10.企业网络最早出现在D P255

A.美国

B.日本

C.澳大利亚

D.欧洲

11.工业组织调整的有效途径是D P256

A.公司重组

B.组建企业网络

C.债务重组

D.组建企业集团

12.20世纪90年代管理领域讨论最多的当属C P257

A.企业集团

B.企业网络

C.公司重组

D.跨国经营

5.企业集团的组织结构通常有ABC P256

A.依附型

B.独立型

C.股份型

D.紧密型

E.松散型

6.一般讲，战略变革时机有ABC P259

A.提前性变革

B.反应性变革

C.危机性变革

D.阶段性变革

E.计划性变革

三、填空题

2.结构会影响组织战略规划及变革的能力，一个公司的结构可以以（顾客）或（地域）为焦点。P233

3.文化或风格是长期向整个组织成员所传递的（行为）、（思维）、（信念）和（象征）的总和。P233

4.在7S要素模型中，首要目标是那些超乎一般公司目标所表述的（指导性概念）。P234

5.企业规模对组织结构的影响主要表现在三个方面：（规范化程度）、（分权程度）和（复杂性）。P241

6.职能型组织结构是按企业各单位所执行的工作的（性质）来构造的。P241

7.在区域型组织结构中，生产产品或服务所需要的全部活动都基于（地理位置）而集中在一起，P244

8.矩阵型组织结构是将职能管理人员沿（纵向）排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按（横

向）排列。P245

9.矩阵型组织结构集中了（职能型）和（产品或服务型）两种组织结构的特点。P245

10.矩阵型组织结构的优点是（灵活机动性）和（适应性）较强。P246

12.德鲁克认为，（管理层次）的增多是一个最普遍和最严重的弊病。P251

13.今天企业组织变革的最明显的趋势是（扁平化）。P254

15.市场经济条件下，企业之间主要通过市场交易发生关系，为了减少不确定性，节约交易成本，若干个企

业之间通过某些非正常的市场交易手段或方式彼此联结时，就形成了（企业集团）。P256

四、名词解释3.矩阵型组织结构P245 4.企业网络 P255

五、简答题1.战略的约束条件。P234-235 6.战略变革产生的动因。P257-258

六、论述题1.企业本着创新的思想应从哪些方面寻求新的竞争优势？P252-253

第十章战略实施的领导与战略杠杆

一、单项选择题

2.领导理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的D P265

A.任职履历

B.社会阅历

C.文化程度

D.特性或个人品质

4.根据PM领导行为分析，生产量最高的领导模式是B P269

A.P型

B.PM型

C.M型

D.pm型

7.综合领导权变模型的提出者是D P269

A.彼得·德鲁克

B.迈克尔·波特

C. 瓦伦·本尼斯

D.弗莱德·费德勒

8.适用于饱和的市场，或正在缩小但还没有完全消亡的市场的企业战略是C P273

A.剧增战略

B.扩充战略

C.巩固战略

D.连续增长战略

9.开拓型的总经理很难发挥作用的战略类型是C P273

A.剧增战略

B.扩充战略

C.巩固战略

D.连续增长战略

13.企业成长的主要外部表现是C P283

A.改变经营方针

B.改造内部机制

C.经营领域多样化

D.提高资源积蓄水平

14.企业成长的主要障碍是C P283

A.人才流失严重

B.缺乏精神激励

C.进入障碍

D.激励体制不健全

三、填空题

5.约翰·科特教授认为，管理主要处理（复杂）的问题，而领导主要处理（变化）的问题。P264

12.有效的经理人员激励计划不仅要激励他们出色地完成事先设定的目标，而且还应当鼓励管理者对正在实

施的战略进行（评审）和及时的（修正）。P280

四、名词解释1.领导P262

五、简答题 2.成功的领导过程应该包括的内容。P263 3.总经理的类型。P271-272

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

企业战略管理名词解释

企业战略管理试题库（名词解释） 1、企业使命 2、愿景 3、企业宗旨 4、经营哲学 5、战略目标 6、长期目标 7、年度计划 8、企业战略 9、经营范围10、资源配置11、竞争优势12、协同作用13、总体战略14、经营单位战略 15、职能战略16、战略分析17、战略实施与控制18、战略问题 19、战略问题管理20、政治环境21、行业生命周期 22、经验曲线23、退出障碍24、进入障碍 25、战略群体26、主要竞争对手27、成功关键因素 28、效率29、有效性30、价值链分析 31、主体活动32、原料供应33、生产加工 34、成品储运35、市场营销36、售后服务 37、支持活动38、采购管理39、技术开发 40、人力资源管理41、企业的基础管理42、核心竞争力 43、集中法44、借用法45、收购法 46、融合法47、重复法48、SWOT分析法 49、市场渗透战略50、市场开发战略51、产品开发战略 52、一体化战略53、纵向一体化战略54、完全一体化战略 55、锥形一体化战略56、横向一体化战略57、解束 58、多元化发展战略59、专业比率60、关联比率 61、纵向一体化比率62、集约型多元化经营战略63、扩散型多元化经营战略64、协同效应65、并购66、内部创业 67、合资68、横向购并69、纵向购并 70、扩大产品门类的购并71、扩大市场的购并72、纯粹复合型的企业购并73、直接购并74、间接购并75、生产过程重组 76、撤退战略77、收割战略78、放弃战略 79、清算战略80、经营单位战略81、竞争战略 82、成本领先战略83、差异化战略84、重点集中战略 85、特殊竞争力86、产品质量及可靠性差异化87、销售服务的差异化 88、品牌差异化战略89、中庸战略90、投资战略

三星企业战略管理系统

三星电子企业战略分析报告 课程；企业战略管理 专业；物流管理 学生；徐陕华1030740101 丁强1030740102 依斌1030740103 吕美英1030740104 徐擎1030740107 谢逸阳1030740109 汪晶晶1030740110 杰1030740111 建辉1030740112

2013年3月25日 目录 一、公司简介 (3) 1、公司总体状况 (3) 2、组织结构图 (3) 3、公司发展情况 (4) 二、宏观环境分析 (4) 1、政治环境 (4) 2、经济环境 (5) 3、社会环境 (6) 4、科技环境 (6) 三、公司所在行业分析 (6) 1、行业的定义与特征 (6) 2、五种竞争力量 (7) 四、战略环节分析 (11) 1、成功关键因素分析法 (11) 2、主要竞争者 (11)

五、评估公司的资源和环境 (13) 1、财务趋势与价值链分析法 (13) 2、综合分析 (14) 3、SWOT分析法 (16) 六、那些促使三星成功的策略 (18) 1.跟进策略，对标杆进行模仿..........................,,,,.18 2.对手机行业快速反应 (19) 七、方案评估 (19) 一、公司简介 1、公司总体状况

三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至氏第三代。三星集团成立于1938年，创办人为秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族的氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。 2、三星企业组织结构：

公司战略规划管理制度通用版

公司战略规划管理制度通用版

文件编号： ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期： 7月7日实施日期： 7月7日 广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会, 由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。

战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

战略管理系统课后习题及问题详解

战略管理 第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。 构成要素：经营围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对

企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。 第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。

平衡记分卡是一个战略管理系统(DOC 4页)

平衡记分卡是一个战略管理系统 魅力指数: 点击:320次入库时间：2003年10月16日 实时控制。所以平衡记分卡实现的远不止绩效的管理，它是一种战略管理的工具。平衡记分卡从四个方面全面的关注企业，财务、内部业务流程、客户、创新与学习。这四个方面几乎涵盖了企业的各个方面，从这一点上讲平衡记分卡是一个战略管理系统。 下图从战略管理的角度对平衡记分卡进行了解读，以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的四个重要的过程：

1．确定公司的使命愿景和战略并进行实施 以平衡记分卡为导向，考虑公司的使命远景。也就是从平衡记分卡的四个方面考虑公司的使命远景。比如：从客户的角度，公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在那个细分的市场领域进行竞争等等；才财务的角度考虑，公司在未来要获得什么样的收益；从内部的流程角度，在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后就要选择内部业务流程的和相应的衡量方法；从学习和创新方面，对公司的使命愿景进行反复的思考和讨论，进行相应的修正，已达成共识。 战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康的成长。 2．对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的衔接 公司的战略确定后，对战略进行宣贯和解释，使公司的各级组织以及公司的全体员工明确公司的战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致，发挥战略协同作用。同时，在每一个人明确了自己应该采取的行动后，便于平衡记分卡的分解制定。平衡记分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是公司以及的平衡记分卡，其次在公司的平衡记分卡的基础上，进一步分解制定部门的平衡记分卡和个人的平衡记分卡。 在制定了相应的平衡记分卡以后，就可以比较容易的对部门和员工的业绩进行考核，在考核以后要把考核的结果和奖惩联系起来，做到奖罚分明。 3．制定实施计划，确定目标 在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出关键的绩

公司战略规划管理制度(通用版)

文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西股份有限公司

公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。

《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解

哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？

战略管理运行体系的构建

战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致 性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，

必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

管理学原理名词解释

管理学原理名词解释 1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为"管理理论丛林". 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。

公司战略规划管理制度通用版

受控状态受控文件编号：ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准：

______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司

广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识：0 公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX 股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

战略管理系统分析报告框架

战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

（A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。 ?董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历 这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法 等方面的信息。 ?竞争对手的历史经营情况 历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业 中都存在着发展的惯性。企业的控制和激励系统 ?企业的控制和激励系统 ?竞争对手的经营宗旨、价值观

企业战略管理名词解释简答论述题

1、企业形象：是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。 2、企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。 3、外部环境：是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。企业的外部环境具有很强的波动性，其变化难以预测且不受单个企业的控制。 4、宏观环境：又称为一般环境，是指可能对企业的生产经营活动产生影响，但其影响是间接或者潜在的各种因素，包括政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素。 5、行业环境：又称为微观环境，是指对企业生产经营活动具有直接或者明显的影响的各种因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。 6、企业核心能力：是企业能力理论的核心概念。所谓企业核心能力，又称为核心竞争力、独特能力，是指企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必需的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉。 7、SWOT分析：将宏观环境、产业环境和企业的状况结合起来进行优势（Strength）、劣势（Weaknesses）、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析。 8、一体化战略：又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。 9、纵向一体化战略又称为垂直一体化战略，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化和前向一体化。 10、横向一体化战略又叫做水平一体化战略，企业常采用适当延长产品线和兼并收购的方式来实现。 11、经营国际化：指企业以国际市场的需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，在复杂多变的国际经营环境中，求得生存和发展的过程。 12、多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。 13、全球化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品或服务。全球化战略的目标是取得全球性

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文件编号：ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向