项目管理及变更规定

1.1.4项目变更管理

变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。

变更管理过程

下图对将要执行的变更过程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更，同时也明确变更管理中的职责分工。

提交变更申请

本步骤中项目各方都可以提交项目变更申请，需要完成以下工作：

●变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如项目范围、软件需求、项目计划、组织

结构等）；

●变更申请人完成填写《变更管理表》中变更申请栏，并将其交项目经理。

审核变更申请

授权项目经理对变更申请表进行初审，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供项目管理委员会评估变更可能带来的影响。做出上述决定的基本依据是：

●提交的可选择变更数目；

●申请变更可选性的复杂程度；

●提出的变更解决方案的衡量。

识别变更可行性

涉及变更的可行性识别，完成填写《变更管理表》中变更可行性说明栏，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对变更需求、变更可选项、变更成本及利益、变更风险及事项、变更带来的影响、变更的建议和计划的定义。项目经理将整理所有变更文件并报项目管理委员会做最终审核，这些文件包括：

●原始的变更申请表；

●已通过的变更可行性研究报告；

●所有支持性文件。

批准变更申请

本步骤涉及项目管理委员会对变更申请的正式审核，填写《变更管理表》中变更审批意见、变更审批人签字。决定是否变更的标准大致为：实施变更给项目带来的风险、不实施变更给项目带来的风险、实施变更对项目产生的影响（时间、资源、财务、质量方面）等。项目管理委员会可能做出下列任何一种结论：

●拒绝变更；

●要求与变更相关的更多信息；

●批准变更申请；

●在特定条件下批准变更。

实施和结束变更申请

本步骤涉及对变更的全面实施，包括：

●确定变更进度（如：实施变更的日期）；

●实施前对变更进行测试；

●实施变更；

●对实施变更的成功度进行审核；

●就实施变更的成功度进行沟通；

●在变更日志中结束变更。

变更管理表

变更管理表是一份综合的表，包括变更申请、变更可研说明、变更审批意见、变更审批人签字。变更申请栏中可以填写问题现象及其产生原因，如果有其他的书面说明，则可作为附件引用。

1.1.5项目风险管理

项目风险涉及到项目中可能发生的潜在问题，以及它们如何妨碍项目的成功。项目风险管

理则是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命期内风险的科学与艺术。

风险管理方法

根据多年的项目实施经验，总结了一整套风险管理的方法，包括从哪里找风险，怎么分析风险和如何应对风险。我们的具体做法是：

首先，在思想上保持持续不断的风险意识，积极识别各种风险，但不是事无巨细处处设防。作为项目管理人员应该清楚的认识到，项目从一开始的很多东西，比如项目建议书、可行性报告或项目计划就都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立，而这其中隐藏的问题都会为项目带来风险。

其次，从宏观和项目内部两个方面找出风险的来源。首先在宏观方面，我们从项目周期、控制过程、团队安排和人员技能等方面找出潜在的问题，并采取相应的措施规避项目风险；其次在项目内部，我们以工作分解结构图（）的每个阶段成果作为风险分析的对象，从风险来源——技术性风险、协调性风险（即政企之间形成的矛盾）和执行过程产生的风险，并且结合我们公司多年的经验与教训找出潜在的危害，然后运用概率、分布频率、平均数众数和头脑风暴法等技术手段进行风险的分析和量化，然后制订教育培训、严格执行公司各项规章与规范等相应的措施来规避风险。

第三，不断的进行项目风险分析。随着项目的进展，已认别出的项目干系人的风险逐渐减

小，但是未识别的项目干系人的风险却越来越大，而且还有其他预想不到的情况，新情况的出现都会导致新风险的产生。因此我们在项目的实施过程中不断地进行风险分析，以便使之细化。

最后，将风险管理的计划、行动、结果进行整理、汇总和分析，形成风险管理报告，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

风险处理程序

1. 风险项目提出：由项目中各小组提出其所面临最迫切的议题，并提出对应解决方案。

2. 风险项目列表：将所提出的项目与本项目风险项目表比较，可直接列入项目表中或是修改原有项目，使其涵盖范围扩大，之后，将其余项目作一分析，区分其是否属于正进行中工作，（例如某些已实施的项目因变更关系而重新实施，但这些项目不影响项目整体进度、成本，只是工作稍作复杂化。）倘若判断为真正风险项目，则将其列入风险项目表中。

3. 风险项目追踪：各项目小组负责追踪其个别的风险项目，将结果与进度向项目经理报告。此追踪工作包括移除非属风险的项目、修改控管风险的方法及增加新的项目。若有必要，则由项目指导委员会协助风险控管。

4. 风险项目检视：此风险项目表可视其需要，于例行的项目管理计划检视会议中进行修改工作。

1.1.5沟通管理

项目沟通

在项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，管理层的大力支持，需求的明确表达。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

沟通包括项目组内部沟通和与用户沟通两个方面，内部沟通是保证项目的内部环节运作顺畅，各项资源能按要求到位的重要工作，而进行细致的用户沟通，是避免项目目标和需求出现偏差的重要手段，沟通的方式是不拘形式的，从简短的谈话到定期的会议，从简单的书面文件到即时查询在线进度表和数据库，从电话到电子邮件，甚至视频会议，远程控制等等。

阶段评审会议

在项目建设中，在每个阶段的结束，都需要对项目结果进行阶段评审会议，以确保大家对项目进行到目前为止的结果予以认同。

参与人员根据实际情况进行调整，有可能是项目组、客户方、或者高层管理人员。如：需求调研阶段结束后，大家共同对需求规格说明书进行评审，确认需求规格说明书描述了客户所提出的全部需求。

报告

在项目过程中，我们会提交两种类型的报告：

《项目周报》

项目周报，可以由项目团队成员为项目经理准备，由项目经理为客户准备，或由项

目经理为机关的上层管理者准备。

项目周报的纲要如下：

●自上次报告以来的工作成果；

●以前发现问题的解决进展；

●下周工作计划。

项目周报表格如下：

在一个项目中，必要的汇报将能保证项目负责人对项目进行有效的控制，同时也能使用户方了解项目的进展情况，保证问题的暴露和解决能控制在一个相对比较短的时间内。为此，在项目过程中，项目人员需要进行以下方式的项目汇报工作：

1.2质量保障程序

本小结涉及内容为在项目实行管理中，我们所采用的质量控制方法及程序。这在指导与监督系统集成和企业建设有着非常重要的作用，是我们向最终用户提交高满意度成果的保证。

具体内容包括几个方面：

?质量管理规范与标准

?项目质量保证策划

?质量度量

?质量考核

?过程监控与阶段评审

?系统测试与验收

?配置管理

?文档管理

?独立的项目审计

1.2.1质量管理规范与标准

质量管理是项目管理的关键环节。为了确保该项目的顺利实施，根据10006项目管理质量标准的有关要求，成立专门的项目质量管理小组，对项目实施进行全程的质量管理工作。同时在项目实施过程中将遵循10006的标准进行管理。

1.2.2项目质量保证策划

在本项目中必须统一标准，明确定义保证项目质量的责任和方法。结合项目的实际情况，质量保证策划可分为以下几点：

?项目经理在项目的进度、问题上进行监督、协调和指导。

?项目技术负责人在项目的技术问题、实施进度上进行监督和指导。

?项目负责人进行项目的总体管理和控制，听取客户的意见，寻求改进的方法，由始至终

负责整个项目的实施。

?选派具备专业特长的项目工程师认真准备针对自己领域的工作、培训或实验环境，听取客户对培训内容的建议和意见，圆满解决客户提出的相关问题。

?每一个阶段的工作内容结束后，做工作总结和定期的状态报告会，以保证客户和项目负责人能及时跟踪工作的进展

1.2.3过程监控与阶段评审

在项目计划阶段，成立由技术专家与用户组成的项目评审小组，职责如下：

?对项目可行性进行评审；

?对项目实施计划进行评审；

?对每个阶段成果和阶段报告进行评审

1.2.4系统测试

项目实施过程包括多个方面的工作和任务，每一项任务的完成、每一个文档的提交、每一个设备、软件或应用系统的交付，都有相应的完成标志和测试、评估和验收标准。对于系统、网络与应用等重大的工作里程碑事件，测试验收工作更为严谨和充分，计划更为周密。

按照项目实施程序，整个项目实施过程中要对不同的交付项目进行如下各类测试和验收中的一种或几种。

?安装测试

采用标准的测试程序(如硬件设备开机自检)和操作方法，对交付件进行测试。通常用于对硬件设备和系统软件的验收。

?系统集成测试

对整个系统，包括硬件、系统软件、数据库复制程序、应用程序、网络等各个方面进行全面测试，验证系统是否达到设计目标的测试过程。

?容灾系统切换实施测试、容灾系统演习测试。

?性能测试、压力测试

性能测试是对系统设计的各种数量化指标进行测试，检验交付系统是否达到设计要求的过程。压力测试的内容包括测试系统在特定工作负载下的性能表现。

1.2.5配置管理

配置管理工作贯穿于整个项目实施过程中，配置管理人员的工作内容如下：

?制定配置管理计划

为配合项目管理，在项目实施初期，配置管理人员与项目经理协商，制定配置管理的计划，

规划未来的配置管理工作。

配置管理计划的约束条件：

?配置管理的规划必须以项目开展的工作为基础，参考工作说明书；

?配置管理计划的编写必须以公司的流程为模版，与工作说明书和质量保证计划相一致；

?配置管理计划能够指导未来的配置管理工作，配置管理工作必须以配置管理计划为基准；

?配置管理计划必须经过最终的评审通过，才能够成立；

?如配置管理计划不能满足未来配置管理工作的需要，可以再增加配置管理工作计划作为配置管理计划的辅助，指导未来的配置管理工作；

?规范配置管理环境配置管理计划制定结束后，配置管理人员要依据计划实施配置管理的前期工作；

与项目负责人讨论变更控制的实施与项目负责人讨论项目中变更控制实施的措施，指定出相应

的变更控制流程。

1.2.6文档管理

文档在技术实施人员、维护人员、用户以及计算机之间的关系是多向的。在项目的各个阶段

中以文档作为前阶段工作成果的体现和后阶段工作的依据，这个作用是显而易见的。我们在文档

管理中把文档分为三类：

?管理文档：项目实施人员需制定一些工作计划或工作报告，这些计划和报告都要提供

给管理人员，并得到必要的支持。管理人员则可通过这些文档了解项目安排、进

度、资源使用和成果等。

?项目执行文档：这类文档是为了保证项目实施按照规范和正规流程来执行，也是为了

保证工程质量。

?用户文档：实施人员为使用户了解产品的使用、操作和维护提供详细的资料。

详细文档列表如下：

1.3项目实施

1.3.1实施计划

仅有一个清晰的工程组织对于项目的完成是远远不够的。在有充足的组织能力之后，还需要一个完善的项目实施计划。

项目审批立项阶段（2017年2月至2017年6月）：

1）进一步落实项目领导、管理、实施机构；

2）项目需求分析报告、建议书编制及报批；

3）可行性研究报告编制及报批；

4）初步设计编制及报批。

项目实施阶段（2017年7月至2011年10月）：

1）编制招标文件，进行设备、工程及服务招标；

2）商务谈判，签订合同；

3）相关标准规范的研究与制定；

4）网络线路铺设；

5）数据中心、灾备中心及网络控制调度中心设备安装调试；

6）应用系统软件开发；

7）系统测试；

8）系统集成、系统部署

9）系统应用培训。

项目验收及运行维护阶段（2018年11月）：

1）项目初验和试运行；

2）项目竣工验收；

3）系统推广应用。

项目实施详细具体进度根据项目立项时间顺后推移：进度计划时间全部按照工作日，且工作日中排除了春节、国庆等重大节假日因素，详细的进度计划可根据项目开展情况进行调整。

1.3.1主要实施步骤

1.3.1数据中心、灾备中心及网络控制调度中心系统集成

1.3.2应用系统软件集成

1.4项目验收

1.4.1产品到货验收

1、现场验收：设备运抵安装现场后，用户和本公司开箱共同进行初验，在用户的统一领导下进行，由技术监督方组织买卖双方共同进行产品各项设备的清点（包括开箱清点货物及清单并登记造册），并由本公司负责按照合同要求和有关技术标准进行产品的安装（包括产品配套零部件的安装），加电测试相关配套设备的安装，完成产品的初验工作，在交货时，本公司同时向用户交付的产品合格证，保修卡，相关资料及配备的附件，工具等）。

2、到货验收包括硬件设备和软件产品的开箱检查以及按招标书的要求对设备的型号、规格、数量、外形、包装及资料、文件（如装箱单、保修单、随机介质等）的验收。

经初验合格后，由技术监督方出具初验合格证明文件，验收不合格的货物，本公司协同厂商予以更换，设备验收通过以后，填写一份由用户和本公司共同验收签字到货的验收报告。

1.4.2安装调试验收

首先是对于设备的性能和配置测试检查，包括按招标书技术部分的要求对产品的性能和配置进行测试检查，这一检查可通过加电自检和运行一些检测命令来实现。

其次是对于配套设备的连接测试，是指测试设备能否与配套的硬件平台、软件平台和网络平台集成在一起正常工作。配套设备的连接测试可以在系统的安装调试阶段完成。主要是验证相关的设备在集成在一起后能够按照标书所要求的方式正常工作。

我们会记录现场工作进度、每天完成的主要工作、发生的问题或事故以及解决方法。

安装调试完成后，本公司会向用户提供安装、调试报告，包括下列内容：

安装调试结果

安装调试过程中出现的问题及解决办法

会向用户提供安装调试过程中的各种文档资料，以便买方今后能掌握操作方法和维护方法1.4.2各系统验收

当各个应用系统均部署完毕之后，我们将开始各个系统的总体测试。本公司将提供给客户一份综合的总体测试验收计划，而且如果需要的话，测试计划包括测试的原则和如何进行测试的程序，还将包括如果测试被打断或失败，测试应该从哪一点重新开始的规则。

?系统初步验收

软件安装在用户指定的安装现场进行。

我司工程师在现场安装其软件时，严格遵守用户单位规定及当地的法律、法规。

系统安装过程中，必须有用户的工程师在场。

系统安装后，进行相应的配置，进行初步验收测试

?系统集成验收

系统集成后由用户进行基本测试。测试项目包括系统工作模式的正确性、访问的正确性及功能实现的正确性等。

期间，本公司有至少一名技术代表在场，负责解释系统集成方案和配置，并根据用户的要求对系统基础设置进行调整。

进行全系统的总体优化。

提交用户验收合格的系统的全部安装、配置技术文件，包括但不限于：初始化设置表；系统安装配置及说明等。

?系统的试运行

各系统经过调试及系统参数测试之后，软件进行试运行，试运行期间系统运行稳定，经验收合格，整个工程项目由本公司正式移交业主，否则，由本公司负责在运行期间的一切费用，对系统继续进行调试，直至满足设计要求为止。

这一阶段项目小组将紧密注视系统运行的情况，出现问题时，将召集有关专家找出原因及时处理。

这一阶段将给出《试运行报告》。

?系统的最终验收

经过试运行期后，就可对完全正常运行的各系统进行全面验收。验收将根据项目部和客户共同确认的验收标准的进行。这一阶段将给出《系统验收报告》。系统最终验收后，系统进入售后服务阶段。

项目管理及变更规定

工程项目管理人员变更通知书.doc

（专业技术岗位填写样表） 中国地震局事业单位岗位聘用审核登记表单位：湖北省地震局XXX（部门名称） 姓名XXX性别X 出生 年月 XXXX年X月 参加工 作时间 XXXX年 X 月 最高学历硕士研究 生 毕业 时间 XXXX年X月 毕业学校 及专业 武汉大学 大地测量与测量工程专业 最高学位工学硕士 获得 时间 XXXX年X月 授予学校 或单位 武汉大学 现任岗位高级工程师 (专技6级) 任职 时间 2002年12月 (2010.04) 申请 岗位 专业技术五级（工程技术系 列系列，地震工程） 本人工作简历（包括工作单位，岗位任职经历）： 1996.07—1996.12 湖北省地震局XXXXXX室从事XXXX工作（试用期） 1996.12—2003.05 湖北省地震局XXXXXX室从事XXXX工作 2003.05—湖北省地震局XXXXXX部门从事XXXX工作 （上述简历主要反映工作单位及部门变动） 1997.07聘为研究实习员，1999.07聘为助理研究员，2002.12聘为高级工程师。（此处专门填写职称变动。如有行政职务的人员，可加上行政职务任职变动）2008.04首轮设岗聘为专技7级，2010.04聘为专技六级。（此处专门填写岗位设置变动） 任现岗位（职务）以来的主要工作业绩：

谢谢欣赏 谢谢欣赏 对应聘岗位的工作设想： 本人明确岗位职责、目标、聘期，自觉接受岗位考核。本人承诺以上内容真实可靠。 签名： （手写签名） 年 月 日 人事 部门 审核 意见 （盖章） 年 月 日 用人 部门 聘用 意见 同意聘用（手写） 负责人：（手写签名） （盖章） 年 月 日 岗位聘用委员会意见 岗位聘用委员会应到 人，实到 人。 同意 人，不同意 人，弃权 人。 推荐 同志为 岗位拟聘人选。 岗位聘用委员会主任（签字）： 年 月 日 单位聘用意见 同意 同志聘用为 岗位。 聘期自 年 月 日起至 年 月 日止。 单位法定代表人或委托人（签字）： （公章） 年 月 日

如何做好需求变更管理——需求变更流程规范

如何做好需求变更管理——需求变更流程规范 一、引言 由于目前公司内部对产品的需求变动都只是口头或邮件中进行通知，并没有进行内部评审和相关需求变动后的记录，导致后续出的产品某些需求增加了，某些没有进行增加。这样就会导致测试得到的信息不完整，以及后续产品的维护困难。在这里书写一份规范说明书，希望能得到一些改善。 二、目的 控制需求变化引起的开发、测试与需求不一致的情况，约束需求分析的完整性。保证每一次的需求改动都能有相关的记录。 三、角色与职责 1、市场人员 1）负责产品需求的提交以及解答项目开发过程中遇到的需求问题。 2）负责与客户的沟通确认，并及时反馈客户最新需求。 3）负责与项目经理的沟通 4）负责与客户协调沟通需求变更中需求部分存在的差异 5）负责将需求变更中的需求提供给客户签字确认 2、项目组长 1）负责协调变更的需求并对变更的需求有拒绝的权利 2）负责对变更的需求部分设计的修改 3）保证项目的开发与需求的一致性 4）确定开发进度是否需要进行变更 5）分配新需求给相关开发人员 3、测试组长 1）负责相应测试需求分析书的修改 2）负责把最新需求及时传达到测试人员 3）保证测试进度与开发进度一致性 4）负责与项目组长及时确认最新需求 4、测试人员 1）负责更改测试用例，保证用例与需求同步 2）调控测试进度，保证任务的正常完成 5、项目经理 1）参与需求修改的评审工作 2）最终确认需求是否进行修改 6、配置管理员 1）负责更新需求文档，记录需求更改记录

2）负责需求变更信息的发布与跟踪 四、需求变更处理流程图 需求变更有3种情况，一种是客户提出来要进行修改，增加需求等，一种是公司内部人员提交的建议，还有就是开发人员自己修改流程（修改后的效果比前面的更加好），另外需求变更可能是比较小的改动，另外一种就是可能涉及到整个产品流程，这就是比较大的需求改动。下面就按照上面的3种情况进行画出流程图： 1、需求变更流程(客户提出需求变更) 1）执行条件： 客户提出需求变更 图：需求变更流程(客户提出需求变更) 2）流程说明： 需求来源：客户提交相关需求变更

管理人员变更表

管理人员变更表

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附件： 江苏省建设工程施工项目经理部和 项目监理机构主要管理人员配备办法 第一条为进一步加强建筑市场和施工现场的监督管理，提高建设工程施工现场管理水平，确保建设工程质量和安全生产，根据《建设工程质量管理条例》、《江苏省建筑市场管理条例》和《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（建设部令第124号）、《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》（建质〔2008〕91号）等有关规定，结合本省实际，制定本办法。 第二条本省行政区域内新建、改建、扩建的房屋建筑（包括与其配套的线路管道和设备安装工程、装修工程）和市政基础设施工程的施工项目经理部和项目监理机构主要管理人员的配备和管理，适用本办法。 第三条本办法所称施工项目经理部是指建筑施工企业（施工总承包企业、专业承包企业和承接施工业务的设计与施工资质企业）为完成建设工程施工合同（总承包、专业承包、专业分包合同）任务派驻施工现场的管理机构；项目监理机构是指工程监理企业根据建设工程委托监理合同派驻施工现场的管理机构。

本办法所称施工项目经理部主要管理人员是指项目负责人、项目技术负责人、施工员、安全员、质量员；项目监理机构主要管理人员是指总监理工程师（总监理工程师代表）、专业监理工程师、监理员。 建筑施工企业根据所承接工程的实际需要，按照《建筑与市政工程施工现场专业人员职业标准》（JGJ/T250-2011），在施工项目经理部内还应配备满足施工管理需要的标准员、材料员、资料员、机械员、劳务员等其它管理人员。 第四条建筑施工企业和监理企业应按本办法规定标准配备驻施工现场的施工项目经理部和现场监理机构主要管理人员（施工项目经理部主要管理人员配备标准详见附件1，项目监理机构主要管理人员配备标准详见附件2）。 担任施工项目经理部或项目监理机构主要管理人员职务的人员应具备以下条件： （一）与建筑施工企业或监理企业签订劳动合同或聘用合同； （二）由建筑施工企业或监理企业缴纳养老、医疗等社会保险； （三）执有符合任职条件的注册证书或岗位资格证书、职称证书。相关证书注明单位名称的，应与现执业单位一致（职称证书单位和现执业单位不一致的，以人员最近三个月养老等社会保险的交纳单位为准）。

沪建安质监[2015]21号 关于在施工现场建立项目管理机构关键岗位人员台帐的通知

关于在施工现场建立项目管理机构关键岗位人员台帐的通知 沪建安质监[2015]21号 各有关单位： 为贯彻落实工程质量二年治理行动和《上海市建筑施工企业施工现场项目管理机构关键岗位人员配备指南》的要求，遏制转包、挂靠、违法分包行为，确保施工现场质量安全保证体系的正常运转，现将在施工现场建立项目管理机构关键岗位人员台帐的要求通知如下： 一、适用范围 本市行政区域内建筑与市政工程（非交通类）在建项目，施工企业（总承包、专业分包、劳务分包）、监理企业在施工现场设立的项目管理机构。 关键岗位是指施工企业的项目负责人（项目经理）、技术负责人、施工员、质量员、安全员、标准员、材料员（取样员）、机械员、劳务员、资料员等，监理企业的总监理工程师、专业监理工程师、监理员、见证员等。 二、台账内容 （一）人员情况表 1. 施工企业项目管理机构填写《上海市建设工程项目管理机构管理人员情况表》（见附表一）。 2. 监理企业项目管理机构填写《上海市建设工程项目监理机构监理人员情况表》（见附表二）。 3. 填写要求见表格说明。 （二）项目负责人（项目经理、总监）的授权书、工程质量终身责任承诺书。 （三）企业对各岗位人员的任命文件。 （四）人员的证书复印件。 三、施工现场管理要求 1. 总包项目管理机构负责承包范围内所有参建单位的台账建立，并对岗位人员配置、人员变更及到岗履职等情况履行管理责任。 2. 总包项目管理机构负责将所有台账报送建设单位或项目监理机构备案，建设单位或项目监理机构应当对岗位人员配置、人员变更及到岗履职等情况履行监督责任。

3. 《人员情况表》上列明的人员应当是本企业的自有职工（有劳动合同、工资和社保关系）。企业变更人员应当办理变更手续。企业撤离人员应当符合下列条件：⑴该人员负责的工程内容已验收完成；⑵工程处于停工状态。 4. 施工现场各项目管理机构应当建立考勤制度，如实记录人员的出勤情况。凡文件资料上需要签字的，必须由相应的岗位人员实施，其他人不得代签、冒签。 四、监督要求 1. 各建设工程安全质量监督机构应将台账建立作为春节后开工检查的重要内容，并确保在3月30日前所有受监工程全部建立台账。 2. 各建设工程安全质量监督机构在日常监督检查中，应着重检查施工现场各岗位人员是否符合规定要求、是否人账相符、是否按要求履行岗位职责，对不符合要求的应当责令改正，对项目负责人不到岗履职、安全员配置不符合规定的，应当按有关规定予以行政处罚。 五、实施时间 本通知自印发之日起实施。 附表一：《上海市建设工程项目管理机构管理人员情况表》 附表二：《上海市建设工程项目监理机构监理人员情况表》 上海市建设工程安全质量监督总站 二〇一五年三月三日

项目管理中存在的问题及变革措施

项目管理中存在的问题及变革措施 1.建筑工程项目管理现状 工程项目管理中存在的问题分析。 虽然项目管理已发展多年，但多数建筑企业仍然以传统的作坊式的小规模的生产方式来应对建筑业对现代化、高科技的需求。项目管理的模式成为一种应付监理和行业管理的形式。工程项目管理中存在的主要问题如下： 1.1项目承包管理模式问题 项目的承包管理已经很普遍了，但由于项目管理指标的设定和分解难度很大，建筑工程都具有复杂性和紧迫性特点，这都给工程的管理和控制造成很大困难。各公司以往在承包模式上的一成不变或以包代管，直接影响到项目的事中控制和事后控制工作。 目前竞争格局下的项目承包必然给项目部造成更大的压力。作为企业，没有详实的分析论证和应对策略，没有恰当的管理模式，一味将压力传递给项目部，使工程的可操作性差，风险性加大[1]。 1.2工期和计划管理问题 工期是工程各项计划管理中的一个敏感性问题，也是施工管理中个一个矛盾焦点，纵观国内的各项工程项目管理实践，除了政治性要求比较高的项目，业主和企业会不惜代价竭尽资源去保证工期外，按照约定的合同工期，工程能够如期交验并投入使用的属于少数。究其原因—工程的前期操作占用了大量的建设周期；各方因为对建设成品的迫切性需要，盲目地压缩施工工期；建设各方特别是甲乙方在进度付款上的相互制衡，拖延着工期；没有科学的进度计划安排和控制，保证不了工期。 1.3质量管理和控制问题 质量控制是质量管理的一部分，贯穿于项目的全过程，包括施工准备阶段，施工阶段和交工验收阶段，这也是项目管理的薄弱环节。诸如施工组织、技术准备、工艺质量、工序质量、成品把关，这些扎扎实实的质量控制工作在项目管理工作中被弱化了，取而代之是项目组织者的经验，工人的技术素质和经验，仅仅是这些个体因素在支撑工程质量中起着关键的作用。 1.4工程成本管理问题 过去成本管理一直停留在低的采购价格，低的资金占用和可靠的关键岗位人员管理层面上。企业靠寻找合适的项目承包人，设定尽量对企业有利的项目指标

江苏省建设工程施工项目部关键岗位人员变更申请表

附件2

备注：1.本表一式四份,发包单位、监理单位、承包单位合同备案部门各一份并签署意见，相关人员签字并加盖单位印章后生效； 2.申请人应按后附《填表须知》的要求，提供真实有效的证明材料。 填表须知 1.填写本表时，应遵循客观公正、实事求是的原则，不得存在弄虚作假、隐瞒欺骗的行为。 2.本表中的承包单位是指依法签订的《建设工程施工合同》载明的承包单位。 3.本表相关信息应与依法签订的《建设工程施工合同》内容一致。 4.填表人应如实选择“变更理由”，并按以下要求提供书面证明材料复印件（原件备查）： （1）“因违法违规行为不能继续从事施工现场管理工作的”，须提供事故调查报告或刑事、行政处罚决定书等文书； （2）“注册证书有效期满且未延续注册或被依法注销撤销的”，须提供注册部门出具的注销、撤销证明； （3）“岗位资格证书、职称证书、考核证书失效的”，须提供发证部门出具的失效证明；

（4）“因患病、发生意外等身体原因不能在施工现场进行管理的”，须提供二级甲等及以上等级的医疗机构出具经主治医师签名的疾病诊断书和住院、休养证明或伤病丧失工作能力证明； （5）“被建设单位认为履责不力等原因不宜继续从事施工现场管理工作的”，须附在合同履行过程中发包单位提出的书面异议材料、承包单位据此提供的资格证明材料，以及发包单位认为主要管理人员不能按照合同约定履行职责及义务要求撤换的书面材料； （6）“死亡或丧失行为能力的”，须附相应证明材料； （7）“法律法规规定的其他情形”，须提供相应法律法规文件及其规定的应提供的证明材料。 5.发包单位收到承包单位递交的申请表时，应核实相关材料是否齐全，证明文件是否真实，并如实签署意见。 6.合同备案部门收到变更申请后，应当场核查相关材料并做出是否受理的决定，确认受理后1个工作日内完成备案程序。 感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！

管理变革项目总结感悟

管理变革项目总结感悟 管理变革阶段性心得 欧博公司进驻公司已经三个月的时间了，从第一天开始大家就在想，欧博进驻公司来干什么，做什么，是否能起到真正的改变性的做用，大家都各自怀揣着不种的心思，走进了欧博管理变个的课堂，经过几堂课下来，在欧博老师的大师洗礼之中，大家的心思都不见了，就象早上的大雾，在阳光的照射之下渐渐散开，渐渐的清析、明亮起来，都在用心听欧博老师上的每一堂课，每一次精心的讲解，而课后更是，把在课堂所学的逐渐用到工作当中去，在欧博老师在大力培训下，支持下，让公司的生产、品质、管理、各项流程都得到非常的好的控制，各项工作较之前相比，得到了大幅度的提高，这都是欧博老师们至心至情的全身心的带领着公司的每一位员工，全身心的投入工作，一步步一个脚印走过了三个多月的时间，得到的效果，“管理是项笨功夫，领导管理、流程管事”；一书，在欧博老师们的生动演讲之下，把每一件事都讲得活灵活现，好像每一个案例就在大家的眼前，如大家亲身经历一样，再结合公司的实际情况，在每一堂上利用奖罚原则提升大家的极积性，挖掘大家的潜力，可以说是发挥得淋历尽至；更是非常的精彩；欧博老师从理论知识结合公司的实际状况；亲临生产一线，指导每一位员工在生产作业；发现问题，及时从源头查起，一直查到问题的根源所

在，针对不同的问题，做出不同的方案，并公司让全员参与到改善方案之中来，用他们百折不挠的精神，细心的教导共同把问题撤底的解决，让大家知道之前的工作出现的问题，问题出在那些地方，在今后的工作中应该怎么注意这些问题，发现问题要改善这些问题；更重要的是让大家学会了协手共进，共同合作完成每一项工作的重要性；一个团体应该怎么来对待团队精神；怎么融入团队的工作方法；经过这一段时间的学习，非常感谢欧博老师的细心教导，你们辛苦了！ 项目管理心得 通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域。 由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各

更换项目经理通知书

更换项目经理通知书 致：北京阳光美景园林绿化工程有限公司 要求的原因：你单位目前派驻现场的项目经理，在组织施工生产过程中，工作情况很不理想。主要表现为，对项目人员的协调能力差，人员和物资的调配无明确目标，整体进展缺乏计划，施工安排缺乏头绪，质量意识淡漠。对人员协调能力差，指的是分工和岗位职责安排不够明确，管理人员休假时，不能协调或自行承担起对应的职责，造成管理真空。人员和物资调配无明确目标，整体进展缺乏计划，不能统筹自己所辖工作范围内的施工顺序和轻重缓急的协调，在交叉施工的大环境下，没有创造条件施工的意识。施工安排缺乏头绪，没有在既定条件下制定计划和组织落实计划的意识，眉毛胡子一把抓，对管理指令的接受，没有明确定位，致使管理指令的上传下达手阻。质量意识淡漠，不报验，落实三检制不利，资料不及时同步，资料未按建筑工程资料管理规程（DB11/T 695-2017）进行收集、整理、填报、签认。不能及时落实合同要求的内容：如深化设计工作推进滞后，致使现场蓝图依据缺失，只口头传递相关依据信息。 变更人员的要求（资质、业绩等）：具有二级建造师（市政）执业资格，总体要求，成本控制、计划制定、人事安排、工作协调以上各方面的把控和落实。对施工组方案、技术交底、放线、资料、洽商、质量验收、材料复试等内容的把控、检查、上报进行整体控制，对工人进场三级教育、成品保护、场内安全保卫等工作要监督落实到位。变更依据（合同条款等、地方规定等）： 工程名称为建材城中路27号装修改造工程二标段园林景观工程，

发包方为北京市建筑装饰设计工程有限公司，承包方为北京阳光美景园林绿化工程有限公司，签订的北京市园林绿化建设工程施工合同，其中第9条，第1款，第（8）项，第1）小项：承包人应为完成合同而设置合理可行的现场施工项目经理部，并为此配备满足施工需要数量的具有相应资格的管理人员和技术人员。承包人须提供拟派往本项目班子主要负责人的详细情况。除非事先获得发包人的书面批准，承包人不得更换或撤回主要管理人员和技术人员，如发生此类情况，承包人必须在7日内将擅自撤换的主要管理人员和技术人员调回本项目或取得发包人对于新派的主要管理人员和技术人员的认可；当发包人要求承包人更换不合适或不称职的现场管理人员时，承包人应自接到通知起7日内完成更换，撤出人员不应再从事与本工程有直接关系的工作。承包人违反上述义务人，发包人有权解除本合同。 人员变更后的相关工作要求：资料同步及时整理上报（以前的要补齐）。已经擅自隐蔽的工作，要列明清单，以便后期打开检查使用。落实自检、互检和配合专检的三检制制度要求。人员和物资的调配要以紧密配合总包单位工作为着力点，对施工方向的调整和安排作出及时的响应，按要求完成总包单位安排的任务。 北京市建筑装饰设计工程有限公司 建材城中路27号装修改造工程二标段 金隅智造工场项目部 2019年7月22日

项目管理为企业带来的管理变革

项目管理为企业带来的管理变革 新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟 科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式在当今的企业竞争及经济发展中扮演着越来越重要的角色。项目管理作为现代经营理念的战略核心，对项目的发展与成功起到至关重要的作用，并在更广泛的领域内得到越来越普遍的运用，21世纪的变革与发展将更多地采用以项目为主的发展模式。 一、项目是实现企业战略目标的载体 在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力，如图1所示。

二、新商业环境的特点 当今企业发展面对的是一个更加不确定的信息时代，众多难以预料的变化因素会给企业造成前所未有的困难。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。我国企业在国内市场上，不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国公司进行竞争，中国企业面临的竞争压力将会更大。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。顾客成为了企业生存和发展的关键，企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定性因素常常会使企业措手不及。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市场上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。在这种情况下，一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性，可以当作一个项目来看待；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用，每批产品从洽谈订单到向客户提交产品的过程也可当作一个项目来管理。总之，在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。

项目管理及变更规定

1.1.4项目变更管理 变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。 变更管理过程 下图对将要执行的变更过程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更，同时也明确变更管理中的职责分工。 提交变更申请 本步骤中项目各方都可以提交项目变更申请，需要完成以下工作： ●变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如项目范围、软件需求、项目计划、组织 结构等）； ●变更申请人完成填写《变更管理表》中变更申请栏，并将其交项目经理。

审核变更申请 授权项目经理对变更申请表进行初审，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供项目管理委员会评估变更可能带来的影响。做出上述决定的基本依据是： ●提交的可选择变更数目； ●申请变更可选性的复杂程度； ●提出的变更解决方案的衡量。 识别变更可行性 涉及变更的可行性识别，完成填写《变更管理表》中变更可行性说明栏，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对变更需求、变更可选项、变更成本及利益、变更风险及事项、变更带来的影响、变更的建议和计划的定义。项目经理将整理所有变更文件并报项目管理委员会做最终审核，这些文件包括： ●原始的变更申请表； ●已通过的变更可行性研究报告； ●所有支持性文件。 批准变更申请 本步骤涉及项目管理委员会对变更申请的正式审核，填写《变更管理表》中变更审批意见、变更审批人签字。决定是否变更的标准大致为：实施变更给项目带来的风险、不实施变更给项目带来的风险、实施变更对项目产生的影响（时间、资源、财务、质量方面）等。项目管理委员会可能做出下列任何一种结论： ●拒绝变更； ●要求与变更相关的更多信息； ●批准变更申请； ●在特定条件下批准变更。 实施和结束变更申请 本步骤涉及对变更的全面实施，包括： ●确定变更进度（如：实施变更的日期）； ●实施前对变更进行测试； ●实施变更； ●对实施变更的成功度进行审核； ●就实施变更的成功度进行沟通； ●在变更日志中结束变更。 变更管理表 变更管理表是一份综合的表，包括变更申请、变更可研说明、变更审批意见、变更审批人签字。变更申请栏中可以填写问题现象及其产生原因，如果有其他的书面说明，则可作为附件引用。

项目经理专职安全员解锁、变更办事指南

项目经理专职安全员解锁、变更办事指南

项目经理（专职安全员） 解锁、变更办理指南 一、受理情形及所需材料 1、工程竣工验收。注：只受理市级工程监督系统中工程进度显示为竣工验 收状态的解锁。 所需材料： （1）《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》；一式两份； （2）《中标通知书》（核原件留存复印件1份并加盖单位公章）；（3）施工单位的申请报告（原件1份，说明工程基本情况、建设进度、预验收的时间），建设单位应在申请报告上签署意见，确认申请 报告内容属实并同意解锁，申请报告需加盖施工、监理、建设 单位公章； （4）符合解锁条件的其它相关证明材料。 2、处罚已执行完毕后方可解锁。 所需材料： （1）《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》，一式两份； （2）《中标通知书》（核原件留存复印件1份并加盖单位公章）；（3）施工单位的申请报告（原件1份，说明工程基本情况、被处罚事由、处罚执行的时间），建设单位应在申请报告上签署意见，确

认申请报告内容属实并同意解锁，申请报告需加盖施工、监理、 建设单位公章，以及质量安全监督机构出具的关于项目经理解 锁的核查意见； （4）处罚决定书及相关整改回复单； （5）符合解锁条件的其它相关证明材料。 3、由于招标人的原因导致工程在合同备案后3个月内、或连续停工3个月不能施工的。 所需材料： （1）《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》，一式两份； （2）《中标通知书》（核原件留存复印件1份并加盖单位公章）； （3）施工（监理）单位的申请报告（原件1份，说明工程基本情况、建设进度、停工原因，如未办理施工许可证或质量安全 登记也应说明原因），建设单位应在申请报告上签署意见，确 认申请报告内容属实并同意解锁，申请报告需加盖施工、监 理、建设单位公章，出具的关于项目经理（安全员）解锁的 核查意见； （4）符合解锁条件的其它相关证明材料。 4、临时解锁。 注：需要符合以下5种情形之一：（1）单体建筑5000平方米以下的2个相邻工 程（工程相距3公里内）；2. 与工程主体结构无关，属于小型专业工程；3. 同 一建设项目的其它专业分包工程；4. 同一工作区域内，同一建设单位分期建设的 项目；5. 非复杂型技术要求的其它工程，投资额在100万元以下的。

信息系统集成及服务项目管理人员登记管理办法(暂行)

信息系统集成及服务项目管理人员登记管理办法(暂行) 第一章总则 第一条为做好信息系统集成及服务项目管理人员（以下称项目管理人员）登记管理工作，依据《信息系统集成及服务资质认定管理办法（暂行）》（中电联字〔2015〕1号），制定本管理办法。 第二条本办法所称项目管理人员是指由信息系统集成及服务企业（以下称企业）正式聘用，熟悉信息系统集成及服务技术和项目管理专业知识，具备一定项目管理工作经验和能力，具有较好的信誉，并受所属企业委托对信息系统集成及服务项目（以下称项目）进行全面管理的项目负责人。 第三条本办法所称项目管理人员登记是指中国电子信息行业联合会（以下称电子联合会），依据本办法对符合条件的项目管理人员所进行的登记。 项目管理人员的聘用和登记包括项目经理和高级项目经理两个等级。 第四条电子联合会信息系统集成资质工作委员会（以下称电子联合会资质工作委员会）负责项目管理人员登记的管理工作。电子联合会信息系统集成资质工作办公室（以下称电子联合会资质办）作为电子联合会资质工作委员会的日常办事机构，负责项目管理人员登记的具体组织实施工作。 第二章项目管理人员聘用 第五条项目管理人员在项目实施过程中应履行下列职责。 （一）贯彻执行国家和项目所在地的法律、法规和标准规范。

（二）对项目实施进行有效控制，确保工程质量和工期，努力提高经济效益。 （三）严格执行企业财务制度，加强项目财务管理，严格控制项目成本。 （四）执行应由项目负责人履行的其他各项职责。 第六条项目管理人员在项目实施过程中，具有以下权利和义务。 （一）管理项目实施团队。 （二）组织制订项目实施方案，协调项目实施的人力、设备等相关资源。 （三）协调项目内外部关系，受委托签署有关项目实施的协议或文件。 （四）企业赋予的其他权利和要求承担的其他义务。 第七条企业应建立项目管理人员聘用与考核制度，企业聘用的项目管理人员应具备本办法要求的基本条件。企业应为聘用的项目管理人员建立档案，档案包括人员基本信息和作为项目负责人在所属企业管理过的项目等情况。项目管理人员变更所属企业时，档案应转到变更后的企业。 第八条被企业聘用为项目经理的人员应是企业正式员工，且具备下列基本条件。 （一）学历及工作经历符合下列要求之一。 1.博士毕业后从事信息系统集成及服务相关工作不少于1年；

从科研项目管理现状谈科研管理变革论文.

从科研项目管理现状谈科研管理变革论文 2019-03-21 由于市场需求对研究开发的导向作用不断增强，科研项目管理工作愈加重要。本文针对科研管理现状出现的问题：企业管理者忽视或者回避科研管理、产品创新模式落后、缺乏核心技术、项目管理薄弱等，建立项目管理系统变革的目标，完善科研项目全程管理，建立科研项目规范管理，提升项目管理工作速度实现科学统计决策，并提出相应的科研管理变革的策略。促进国家科技进步。由于市场需求对研究开发的导向作用不断增强，科研项目管理工作愈加重要。本文针对科研管理现状出现的问题：企业管理者忽视或者回避科研管理、产品创新模式落后、缺乏核心技术、项目管理薄弱等，建立项目管理系统变革的目标，完善科研项目全程管理，建立科研项目规范管理，提升项目管理工作速度实现科学统计决策，并提出相应的科研管理变革的策略。促进国家科技进步。 随着时代的发展，科研工作不断增加，以往的科研项目管理模式已经不能满足科研需求，需要建立更为科学完善的项目管理方法。 1 企业科研管理现状 改革开放以来，公司的科研项目管理实行科技公司、下属事业部两级管理和项目负责人负责制相结合的管理模式。技术中心办公室代表公司实施归口管理，负责与国家机关、企事业单位的协调和宏观管理，以及项目合同的签订、项目执行情况的监督检查、组织鉴定及后续的申报奖励管理等;各部门、下属事业部配合技术中心办公室负责本部门项目的具体管理、进度检查;项目组负责项目的具体实施、结题鉴定及成果转化以及专利、标准、技术等材料的提供。实现对科研日常事务的管理：科研项目、科研成果、完成情况等信息管理。 2 企业科研管理的问题成因分析 2.1 企业管理者忽视或者回避科研管理 企业的管理者在观念上将科研和企业的其他活动孤立开来，对于科研管理没有足够的重视。企业管理者不敢给予科研活动太多的资金、人力和物力支持;企业的所有活动都在严格的掌控之中;企业管理者对于科研项目的'最大影响力产生于一个科研项目的研究和设计阶段。缺乏有效的产品战略和规划。 2.2 产品创新模式落后 我国的企业关于产品创新模式方面，没有清晰明确的目标。有的企业贪多求全，造成企业有限的资源被打乱，不能形成核心能力与核心产品，所以都不

华为管理变革成功的启示

华为管理变革成功的启示

华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变

所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。 我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。这些问题不解决，无疑影响企业发展。创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。 但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。但实际上，企业的人力资源变革必须要与企业的使命、愿景和价值追求紧紧结合在一起。任何企业要想走得久远，核心的问题是，我们所有与人力资源相关的工作能不能支撑企业的发展愿景和价值追求？这是所有企业在人力资源变革过程当中最大的挑战。 我们看到一些企业对人力资源相关领域的梳理工作做的也是很不错的，有流程有制度，执行起来了也像那么回事，但是不能落实到整个组织绩效的提升方面。这就是一个挑战。组织绩效的提升最大的目标是什么？是支撑企业战略目标和愿景的实现，是实现企业创始人的追求。从这个意义上来说，做得好的企业不多。

“项目管理”课程考核方式改革的效果分析

摘要：本文通过对《项目管理》课程考核方式进行改革前后的几组成绩进行统计分析，证明了卷面考试结合平时成绩的效果要优于课程论文考核的效果。考核变化后的学生成绩分布更加符合正态分布，基本反映了学生的真实学习情况。考核变化前后的几组成绩的方差分析表明卷面考核和课程论文考核的结果差异显著，而卷面考核之间不存在显著性差异。 关键词：项目管理；课程考核；方差分析 中图分类号：g642.0 文献标志码：a 文章编号：1674-9324（2015）03-0095-02 一、前言 《项目管理》课程是经济管理专业的专业必修课程，主要在大学三年级或者四年级开设。通过这门课程的学习，学生可以掌握有关项目管理的基本理论和基本方法，培养学生按照项目方法去管理某些工作的技能。目的是为了提高本科生的管理理念和对投资管理、项目管理的基本知识、基本概念的掌握，同时也锻炼本科生更好地和实际工作相结合的一门重要课程。但是，由于本课程同时兼有要求学生掌握基本知识、锻炼基本能力的双重功能，因此存在教学和考核一定程度上的“脱节”。该门课程通常以教学和实践贯穿整个教学课程，以实践练习来让学生提高和掌握基本项目管理的能力，但是由于该门课程很多时候采取提交论文的方式对学生进行考核，部分学生往往以考试为目的，能够过关则不思进取。任课老师也因为不能明确知道学生的学习掌握情况给学生分数，暴露出论文考核的一些弊端。因此，增加考试环节的考核，可以提高学生的学习投入时间和复习备考时间。长期以来，部分专业课程的学习对学生缺乏一定的吸引力，这固然和教学的方式方法有一定的关系，但和不合理的考核方式也有一定的关系。由于当今电子数据库的充分发展和丰富，论文资料可以轻易获得。部分学生就直接或者间接地对已经发表的论文进行抄袭。通过提交课程论文的方式来给学生成绩，往往不能恰当地反映学生的实际学习情况。学生的抄袭带来的不良影响不仅不能反映学生学习的实际效果，它还起到了不好的示范效应。没有抄袭的同学看到抄袭的同学平时学习不认真、不努力，期末抄一篇文章上交，得到的成绩比平时认真学习的同学成绩还高，这部分同学就会像抄袭的同学一样，也采取不恰当的学习态度和学习方法。 因此，课程考核方式非常重要。建立并逐渐完善该门课程的考核标准，对于这门课程整体教学水平的提高至关重要。完善考核方式不是一件简单的事情，它对任课教师来说也是一项艰巨的任务。如何建立以考核为导向，以学生提高能力为目的的教学研究项目建设就显得尤为必要。 二、考核方式的改革实施方案和计划 1.改革实施方案。首先，在教学上，坚持在课堂上应对投资项目分析的基本概念、规律、原理和方法进行必要的讲授；讲授中应注意理论联系实际，通过必要的案例讨论，加深学生对有关概念、理论等内容的理解，并应采用多媒体辅助教学，加大课堂授课的知识含量。其次，增加平时成绩的组成内容，增加学生回答问题等方面的加分。提高学生平时课堂学习和回答问题的积极性。每次学生回答问题后，做出标记，在期末计算平时成绩时酌情加分。这一方法要在每学期上课的第一节课上对学生交代清楚。第三，增加学生的练习机会，每次上交的作业需要等级，期末计分。平时作业量应不少于10学时，在主要章节讲授完之后，要布置一定量的案例分析讨论或习题、撰写读书报告等，旨在加深学生对所学知识的理解、运用，拓宽学生的知识面。最后，通过编写试题和收集试题建设试题库，每学期进行卷面考试，提高期末考试的客观性。 2.实施计划。首先，教学方法多样化。采用的教学媒体主要有：文字教材（包括主教材和学习指导书）、课件（包括主讲老师对全书的系统讲授，还有重要内容的文字提示与电子教学幻灯片）以及网上辅导（主要采用e-mail、网络课堂等形式）。其次，每节课增加提问环节，详细记录在课程记录册上。第三，详细记录学生作业完成情况。第四，考核试题编写，

软件系统变更管理制度

项目变更管理流程 按照《配置管理控制程序》进行更改的控制。当设计过程中任一阶段发生变更时，需要由变更申请人提出变更申请，填写《软件需求更改申请表》，由原编写人员通知质量部和其他影响到的组或部门，由软件部相关主管组织对变更申请的内容进行评审，评审通过后，才能由原编写人员进行变更。 一、规划变更 （一）前提条件 1.是否具有变更管理计划； 2.变更管理是否包括在项目管理计划中； 3.是否有变更登记册； 4. 是否有项目进度计划； 5.项目管理计划和项目进度计划是否获得了批准； （二）流程 1.项目经理根据客户的意见确认变更需求； 2.项目经理深入了解变更内容和实际意义； 3.项目经理确认变更所需工作量以及相关影响分析； 4.项目经理判断变更的必要性和其他可折中方案； 5.审查变更申请表的标准，并填写变更申请； 6.项目经理准备批准申请的人员表； （三）成果 1.项目经理生成变更申请表； 2.项目经理记录变更登记表； 3.项目经理发送需要批准申请的人员表。 二、实施和管理变更 （一）前提条件 1.是否具备批准的项目管理计划，以便对变更管理进行有效管理； 2.是否具有批准的变更管理规范文件； 3.是否具有获得批准的变更申请表；

4.客户对变更的内容和日期有充分的认识； 5.项目经理是否更新了变更登记表； （二）流程 1.组织项目组实施变更； 2.组织客户参与变更； 3.项目部和变更控制委员会监控变更 4.组织专家对变更进行必要的评审； （三）成果 1.项目经理完成变更登记册； 2.项目经理书面通知变更结果； 3.如有必要，项目经理更新项目管理计划； 三、结束变更 （一）前提条件 1.是否具备项目管理计划； 2.是否具备有批准的项目变更申请； 3.是否具有更新的变更登记册； （二）流程 1.项目经理提交变更文档并进行项目审计； 2.如有问题，实施问题管理流程； 3.项目经理提交项目变更文档； （三）成果 1.项目经理将变更文档归档，并提交复印件给管理项目部； 2.项目经理签字后结束变更 四、操作步骤 变更管理流程的实际操作步骤分为六步： 1. 提交书面变更请求 2. 评审变更请求，批准或者拒绝请求以作进一步分析 3. 如果批准，执行分析并提供推荐方案 4. 接受或者拒绝推荐方案

项目经理更换申请报告

项目经理更换申请 报告

项目经理更换申请报告 xxxxx指挥部： 我单位投标资格预审xx科研楼基坑支护工程的项目经理杨xx，由于该项目经理证原件送交建设部更换新证，无法提供该证原件，特申请更换李xx为该工程的项目经理。 由杨xx（证书土木壹级，证号：）更换为李xx（证书土木贰级，证号）。 请审批！ 附：李xx项目经理证书复印件 杨xx项目经理证书复印件 中国xx集团有限公司 20xx 年 xx 月 xx 日

项目经理资质证书事项办理 办理依据： 1、《关于印发<建筑施工企业项目经理资质管理办法>的通知》（建建[1995]1号） 2、《关于进一步完善建筑施工企业一级项目经理数据库，规范项目经理资质证书管理的通知》建市函[ ]1号 3、《关于加强本市建筑业企业项目经理资质管理工作的通知》（沪建建管[ ]087号） 4、《关于本市建筑业企业聘用三级项目经理的实施意见》（沪建建管[ ]018号） 5、《关于开展本市建筑业企业聘用三级项目经理资质备案网上申报工作的通知》（沪建建管[ ]066号） 办理程序： 1、申请人首先登录“上海市建筑建材业https://www.sodocs.net/doc/718944025.html,”网站，点击右边“在线服务”中的“人员”，进入“网上申报”中“项目经理”。有建筑业企业卡用户，以企业卡上的企业统一编码、标识码及企业卡密码进行登录；无建筑业企业卡用户，企业以组织机构代码、注册

手机号，密码登录后，进行“注册人员及项目经理申请事项企业网上申报”。 2、所有提交材料的复印件均应为A4纸张并加盖申报单位公章，且携带原件核对。 办理事项 （一）、项目经理在本市企业之间调动 企业提交以下书面材料： 1、《项目经理资质证书变更申请表（市内）》1份； 2、申请表须有调出企业与调入企业签署意见加盖公章并由项目经理本人签字； 3、项目经理资质证书原件、复印件1份；证书上的照片不可缺失。 4、三级项目经理证书变更须由调入单位企业工商注册地所在区县建设行政主管部门进行审核盖章； 5、项目经理因工作单位调动申请证书变更距上次资质批准(变更)之日起未满1年的,或因项目经理证书变更而影响调出单位企业资质的，该项目经理在申请证书变更时应提供由劳动用工部

办理项目经理(专职安全员)解锁、变更办事指南(4.20更新)

项目经理（专职安全员） 解锁、变更办理指南 一、受理情形及所需材料 1、工程竣工验收。注：只受理市级工程监督系统中工程进度显示为竣工验收状 态的解锁。 所需材料： （1）《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》；一式两份； （2）《中标通知书》（核原件留存复印件1份并加盖单位公章）； （3）施工单位的申请报告（原件1份，说明工程基本情况、建设进度、预验收的时间），建设单位应在申请报告上签署意见，确 认申请报告内容属实并同意解锁，申请报告需加盖施工、监 理、建设单位公章； （4）符合解锁条件的其他相关证明材料。 2、处罚已执行完毕后方可解锁。 所需材料： （1）《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》，一式两份； （2）《中标通知书》（核原件留存复印件1份并加盖单位公章）； （3）施工单位的申请报告（原件1份，说明工程基本情况、被处罚事由、处罚执行的时间），建设单位应在申请报告上签署意

见，确认申请报告内容属实并同意解锁，申请报告需加盖施 工、监理、建设单位公章，以及质量安全监督机构出具的关于 项目经理解锁的核查意见； （4）处罚决定书及相关整改回复单； （5）符合解锁条件的其他相关证明材料。 3、由于招标人的原因导致工程在合同备案后3个月内、或连续停工3个月不能施工的。 所需材料： （1）《广西建筑市场诚信卡解锁申请表》，一式两份； （2）《中标通知书》（核原件留存复印件1份并加盖单位公章）； （3）施工（监理）单位的申请报告（原件1份，说明工程基本情况、建设进度、停工原因，如未办理施工许可证或质量安全登 记也应说明原因），建设单位应在申请报告上签署意见，确认 申请报告内容属实并同意解锁，申请报告需加盖施工、监理、 建设单位公章，出具的关于项目经理（安全员）解锁的核查意 见； （4）符合解锁条件的其他相关证明材料。 4、临时解锁。 注：需要符合以下5种情形之一：（1）单体建筑5000平方米以下的2个相邻工程 （工程相距3公里内）；2. 与工程主体结构无关，属于小型专业工程；3. 同一建设项目的其他专业分包工程；4. 同一工作区域内，同一建设单位分期建设的项目；5. 非复杂型技术要求的其他工程，投资额在100万元以下的。