商业模式六要素之盈利模式
商业模式六要素之盈利模式
盈利模式：你该设计哪种收钱方式？
这里有五种方式：进场费、过路费、停车费、油费、分享费
在设计盈利模式时，很重要的一件事，就是设计你收钱的方式。我们把它形象地分为五种：进场费、过路费、停车费、油费、分享费。这五种方式，一步步细分了消费者，所创造的交易价值也因此而递升，但也相应地带来了更高的交易成本。如果你的资源能力，不能承担所增加的交易成本，就适合选择前面的方式，反之则可追逐更高的交易价值。
盈利模式是以利益相关者划分的收支来源及方式。在“盈利模式的经济学解释”这一组文章中，我们将先讨论“收支方式”，然后再讨论“收支来源”。
一个企业采取哪种盈利模式更合适，取决于它所带来的交易价值、交易成本及交易风险，这三个因素，是我们衡量一个“盈利模式”优劣的标准。
上期专栏中，我们根据这个标准，分析了“固定、剩余、分成”这一组收支方式，说明了在一个交易结构中，谁该拿固定、谁拿剩余，还是分成。本期我们依然用这三个标准，来分析另一组收支方式：“进场费、过路费、停车费、油费和分享费”。
我们用买一辆车之后所产生的费用，来比喻这一组收支方式。下面是你买一辆车可能会产生的几类费用：
第一类类似于商场的“进场费”，只有缴纳了这笔费用，才有资格或者才能被允许使用车辆，比如买车的费用、交强险等。本质上是按照“消费资格”来计费；
第二类是按照使用的“次数”计费，如过路费（某市对外地牌照的小型机动车每通过一次收取10 元）；
第三类是按照使用的“时间段”计费，比如“停车费”，在大城市，有些停车场每小时收费 5 元钱；
第四类是按照“价值”收费，这个例子里，勉强可以对比的就是“油费”，一辆车的汽油用量和行驶的里程数（即价值）成正比。
跟以上四种费用相比，还有把产品的“价值创造”作为计价方式的，不妨称之为“分享费”。最直观的例子就是加盟费。比如肯德基总部为加盟商提供了一个赚钱工具—肯德基加盟店，那么加盟商在利用这套体系赚钱时，就要支付一定的加盟费，还有收入的分成。
“分享费”中的价值创造可以是收入的增加，也可以是成本的节约。例如，能源管理合同EMC ，就是按照能够给企业客户创造的能耗节省价值为基准来进行分成，也是属于分享费的一种。
进场费、过路费、停车费、油费、分享费，这五种盈利模式具有普适的应用意义。
让我们感兴趣的是，同样是对车辆收费，为什么会有这么多差异如此之大的收支方式？其背后的逻辑，是否可以为我们探寻其他领域的盈利模式提供思考的灵感？
是否创造了新的交易价值？
任何一种盈利模式，或者说任何一种收支方式，都是有成本的。我们经常会看到一些很会赚钱的企业，它所采用的新的盈利模式，明显比原先的模式要求更高的成本，那么，很有可能是因为它创造了新的交易价值。
通用电气重构盈利模式
近年来，很多制造企业都纷纷转型，从原来的价差一次性销售，变成多次性收服务费，虽然承担的成本提高了，但相应地，赚取的新价值更高。通用电气GE 无疑是其中的佼佼者。
以发动机为例，通用电气把卖机器，变为卖运行时间，实现从制造到服务的华丽转身。
在以往，通用电气的发动机靠两方面盈利：一次性销售利润，五年后大修的维修费用。
前者占大头，但由于一次性费用太高，经常受到飞机制造商的压价，利润空间日趋缩小；后者则经常遭遇独立发动机维修商抢生意，这些维修商不需要承担一次生产投入的资金压力，却能够凭借维修经验蚕食通用电气的维修市场，实现轻资产运营。
在前有狼后有虎的夹击下，通用电气痛定思痛，重构了。第一步，就是兼并收购独立的发动机维修商，消灭了有隐患的外部利益相关者。
第二步，则是转换了盈利模式，变一次性的“进场费”为按时间收费的“停车费”，这就是闻名遐迩的“PBTH 包修服务”Power by the hour ：通用电气并不出售发动机，而只是销售发动机的运行时间，它保证发动机在这段时间正常运行。至于发动机、配件以及维修服务，一概不需客户操心。这样一来，飞机制造商的一次性支付门槛下降，压价程度自然下降。通用电气的两方面压力都得到解决。
跟一次性销售相比，按时间服务收费，通用电气需要承担的风险无疑更大，其背后需要投入的成本也更高，那为什么通用电气仍然愿意转换呢？
理由很简单，同样一台发动机，产生的价值是可以不同的。
跟飞机制造商相比，通用电气更了解其发动机。换言之，同样一台发动机，通用电气能够使其运行的时间更长，保养的成本却更低，从而可持续产生的价值更高。新产生的价值，除了一部分跟飞机制造商共享，通用电气还有额外的盈利。
一般来说，对同一个项目，评估一项交易对客户的价值，需要相应资源能力的支撑。越能精确地评估这些价值，企业能够攫取的交易价值就越高。
而一次性消费资格定价（进场费）、按次数定价（过路费）、按时间定价（停车费）、按消费价值定价（油费）、按价值创造定价（分享费）等评估方式在效果上越来越精细，对企业资源能力的要求也越来越高。
如果企业的资源能力足够强，就可以考虑采取按价值定价，这样产生的交易价值最大；反之，则要考虑其它盈利模式。
假如，通用电气在运营发动机方面，没有比飞机制造商具备更为强劲的资源能力，则按时间收费的盈利模式将很难创造新的交易价值。那样的话，跟一次性销售的进场费相比，PBTH 包修服务这种成本更高的盈利模式，将得不偿失，也不可能产生。
是否降低了交易成本？
在进场费、过路费、停车费、油费和分享费这五项里面，交易成本最低的无疑是进场费。有很多原本采取后四种盈利模式的企业，后来退化成第一种进场费，就有这样的考虑在内。
前不久，笔者在深圳某个社区发现了一家新开的“涮涮锅”餐厅，里面有两条流水转盘，有点类似于日本的回转寿司。每个顾客都有一口小锅，可以从流水转盘上拿下不同颜色的碟子，每个颜色代表不同的价格。
这种盈利模式无疑是“油费”—按消费者的消费价值收费。这意味着，这家饭店需要盘点每位消费者的消费量，而这是需要付出执行成本的。
过了一段时间之后，笔者发现，这家餐厅转型了，变成了自助餐模式—不管消费多少，每位都是48元。盈利模式已经变成一次性的“进场费”了。
一次偶然的机会，笔者碰到了餐厅老板，问出了原委。原来，经过测算，自助餐模式虽然可能遭遇消费者大吃特吃，但降低了人员投入，店面上的人工减少了超过一半。相比之下，后者的节省超过前者的损失，两害相权取其轻，于是觉得自助餐模式更容易管理一些。
改为自助餐模式后，餐厅作出了一些调整，来提高顾客浪费的成本，比如每个盘子的供应量有所下降，通过增加了顾客取盘子的次数，来避免浪费。
对同个项目而言，不同的盈利模式需要付出的交易成本不同。按次数定价，要测算客户的使用次数；按时间定价，要测量客户的时间；按价值定价，要了解客户所得到的价值等等，这都要付出额外的交易成本。
因此，一般来说，一次性定价，还是按次数、按时间、按价值定价，它们的交易成本是依次递升的，交易价值也是依次递升的。
如果这些额外的交易成本难以在交易价值上得到补偿，那么，简单的一次性“进场费”就是合适的；如果新增加的交易成本能够得到补偿，则应该考虑采取交易价值更高的盈利模式。
富士施乐（中国）采取的正是这种盈利模式。它将数码印刷产品，租给数量繁多的数码快印店使用，租赁时间非常灵活，可以是一年、三年，甚至五年，设备价格从几十万到几百万不等。这些快印店除了要每年支付相当于产品价格20% 以上的本金和利息外，还要根据印制的张数支付维修服务、配件、耗材等费用。例如，复印一张彩色纸需要交给施乐7 毛至8 毛的服务费。
那么，富士施乐怎么知道快印店复印了多少纸张呢？奥秘就在于复印机里面的计数器。为了保证计数器的正常使用，它每隔一段时间就要派维护人员上门服务，检查计数器并提供相应的维修服务。这带来的交易成本无疑是巨大的，对它来说，保证其计数器的技术机密不外泄，维持这个成本高昂的交易并不容易。
问题的关键就在于，要使交易成立，富士施乐必须了解快印店复印了多少张（即创造的价值），而快印店本身并没有意愿去透露这个信息。
信息不对称提高了执行成本。而在高交易成本下，富士施乐仍然选择这种盈利模式，只能说明交易成本的的提高，低于交易价值的提升，富士施乐有利可图。
事实上，很多本来打算按照“分享费”收取的盈利模式之所以落空，就是由于交易成本太大。
例如，有过一些咨询公司想按照其咨询项目对企业客户所创造的价值进行分成收费，但是一个企业的销售额增长、利润增长受影响的因素何其多，要确定该咨询项目在这里面具体起到了多大的作用是很困难的。
因此，咨询公司大多退而求其次，按照交易价值不那么高，但交易成本低得多的停车费（消费时长）计价。例如，国内咨询公司一般是按照投入项目的人数和时间对客户要价的，比如每人每月 6 万元。
是否降低了交易风险？
对企业来说，选择不同收支方式的风险各有不同。如果选择进场费，收入较为稳定，但空间有限；如果选择停车费，可能收入空间较大，但可能上下波动的幅度太大，有时候停车位满了，有时候却空空如也。
对于企业不同的盈利模式，消费者的反应也不同，这种逆向选择也会带来风险。
如果是进场费，可能会过度消费，“扶着墙进，扶着墙出”不就是很多自助餐的写照吗？而如果是停车费，则可能导致消费不足或者消费行为被扭曲。在某些第一个小时免费，第二个小时以后收费的停车场，不乏每隔一个小时开车出去再回来的例子。
而这些无疑都会增加交易成本或者降低交易价值，从而违反盈利模式设计者的初衷，这就要求企业要有先见之明，提前为风险做好准备。
为了降低这种风险，企业会设置一些配套的措施。
例如，在很多自助餐饭店，一般都会对高价格的食物限量供应或者在专门的柜台供应，造成稀缺，让消费者排队等待，每次只能拿到限量，提高消费者的时间成本，从而降低过度消费的浪费成本。例如，深圳益田假日广场的“四海一家”自助餐厅，烤生蚝就要求顾客排队等候，而且每个人一次只能拿两个。
而有些盈利模式由于风险过大，已经被替代掉了。
例如，农民从企业处租土地进行种植，然后以农产品的价值为准，向企业缴租金。这时，现金交易是一种巨大的风险，收到假币还是小事，更大的风险在于很多交易人员携款潜逃。
于是，按照实际价值定价的方式，近年来转化成按照耕种面积收费。虽然收的款项可能降低了，但是按照耕种面积可以收取固定的金额，让农户直接到企业缴纳或电子缴费，消除了人接触现金的风险。
另外，由于技术的发展，原先的风险可能不复存在，这就可能使原本风险高的盈利模式重新出现。
例如，在“深圳农产品”的交易平台上，由于交易的都是大宗农产品，交易双方都是大企业，而且都是通过电子秤、缴费卡电子交易，有效地消除了现金交易的风险，从而为“深圳农产品”采取“按照交易金额抽取佣金”的盈利模式创造了条件。
再如，电脑及网络游戏盈利模式的演化（从卖拷贝到卖道具），其实是因为： 1 ）网络技术的发展，足以记录玩家的各种行为，2 ）电子支付的创新，使玩家缴费的交易更加可控。这使原本由于风险高而不可能采纳的盈利模式，成为可能。
盈利模式背后是实力差异
不同的盈利模式，其实反映了不同利益相关者的实力差异，以及这种实力差异所决定的博弈结构差异。
进场费最简单，却反映了企业与消费者对一次性消费交易价值的争夺。
交易价值，可分解为企业生产该产品的成本、交易成本和价值。价值，则由企业获得的企业价值和消费者获得的消费者剩余组成。
价格的高低，反映了企业价值从总价值中所切割的份额。如果以高价格成交，则意味着企业获得了更多的企业价值；反之，则是消费者获得了更多的消费者剩余。
很显然，实力差异决定了讨价还价能力的高低，从而决定了企业所能争夺的价值份额的大小。
但是，一次性消费资格的销售毕竟是粗放的，只能吸引到愿意一次性支付高于这一价格的消费者。比如，一个定价2000 元的洗衣机，就很难吸引到实际只愿意支付1500 元的消费者。
在这种博弈结构下，双方都想隐瞒自己的信息，以提升讨价还价能力。即使是愿意支付2500 元的消费者也有可能表示自己只愿支付1800 元，以争取企业降价。
过路费、停车费、油费、分享费等则一步一步地细分消费者，使不同消费水平的消费者，都能因此获取消费的资格，并为自身的消费行为买单。
例如，不愿意掏2000 元买洗衣机的消费者，可能愿意花 5 元洗一次衣服，那么，按次数收费的投币式洗衣机，就把原本的非目标消费者，发展成了目标消费者。
为此，企业就需要诱导出消费者的信息，就应该设计好盈利模式，让消费者就座；消费者则对盈利模式的政策定好自己的对策，在逆向选择中暴露自己的信息。
双方因此需要支付诱导信息和显露信息的交易成本，但带来的却是更多的交易量，或者更合理的交易价格—这就提升了交易价值。
由于盈利模式的设计通常以企业为主，如果企业的实力能够以低成本诱导消费者显露其信息，从而提升整个的总价值，那么，这种更高昂的交易成本就是值得的。企业因此在新增加的价值中，切割较大的一块作为企业价值，也就无可厚非。
而消费者则需要对这种盈利模式用脚投票，这种反向选择最终会让好的盈利模式胜出，而让不合时宜的盈利模式归于尘土。
当然，尽管上文的论述都采用企业和消费者的称谓，但读者应该清楚，把消费者换成供应商、经销商等其他利益相关者，问题的实质也不会改变。■
魏炜北京大学汇丰商学院管理学副教授，朱武祥清华大学经济管理学院公司教授
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主办单位
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上课地点
北京大学汇丰商学院（深圳市南山区西丽大学城北大校区）
教学模式
融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势，突出当前热点、难点问题。采用面授为主，辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。
开课时间/学制/地点/语言
2010年9月份1001班（已开班）、10月份1002班（已开班）、11月份1003班（已开班）、2011年6月份1005班（已开班）
2011年11月26日（热招中）/学制14个月/深圳/汉语
课程对象
?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者；
?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等；
?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员；
?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者；
?相关政府机构和事业单位的人士。
证书颁发
学员完成研修学习，符合结业条件者，将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书（北京大学钢印）。
课程内容
第一阶段、商业模式创新与企业升级
第二阶段、供应链管理、资本运营与企业发展
第三阶段、标杆企业游学实战课堂（选修）
注：具体授课以根据实际情况具体安排的为准（模块的先后顺序根据老师时间调整）
课程特色
?创始教授联袂合作，推出原创商业模式研究成果
我院资深教授商业模式研究专家原创性提出的关于商业模式的系统理论和实用工具，辅以先进的教学理念与方法，引领您颠覆传统思维定势，演绎头脑风暴，用商业模式的思维方式，品味商界丛林中千姿百态的“物种”，探求商业模式之美，洞察创新的成长模式。
?打造先进制造业与高端服务业对接的平台，实现价值腾飞
通过解析商业模式与供应链管理策略的实施路径，与业界领军企业的优秀经理人分享知识和经验，建立先进制造业企业与金融、物流等高端服务业的交流通道，加强产业资本与金融资本对话，实现产业、实体经营和资本运营的价值最大化。
?引入情景案例教学，以行动教学演绎头脑风暴
挑选优质学员企业作为情景案例教学的“教材”，由资深教授组织全体学员对目标企业进行参观调研，充分调动学员的积极性和自主性，碰撞出源自实战的真知灼见，以行动教学演绎头脑风暴。
?精英荟萃，广聚天下人脉
本课程是学员间拓展交流、合作的平台；与中国商业模式理论第一人，与国内政府官员、供应链管理领域专家教授、行业精英之间面对面交流的渠道。通过参加本课程，学员将获取更多优势资源，在这个充满机遇的市场中独占鳌头。
课程目标
?打造一批具有战略性前瞻意识的企业家！
?打造一批深受资本市场与产业市场信任和尊敬的实业家！
?打造一批擅于供应链管理创新，带领企业又“好”又“快”成长的企业家！
课程收益
——赢在商业模式搏在供应链创新在复杂多变的商业环境中，我们面对的是来自需求、市场、技术等多方面的挑战。我们有信心应对当前的竞争，然而，对于企业未来的战略方向却感到有些无从把握，因为我们没有从“商业模式”的角度重新思考和判断企业的“商业方向”！
?对利益相关者的交易结构的分析，有助于重新构建企业的供应链结构，平衡供应链关系，利用供应链的协同效应实现价值的最大化；
?用新的视角去发现和挖掘企业的关键资源能力，发现供应链上的现金流活动的时空不平衡性，用新的理念去配置供应链资源，从而形成独特的盈利模式；
?从业界的领先实践中体会顶层设计的理论框架和具体实践结合的方法论和实施策略；
?多元化的合作和交流平台，分享经验，交流探讨，既促进了知识的不断更新，又发展了业界的丰富人脉。
师资阵容
领衔主讲
魏炜博士、副教授，北京大学汇丰商学院副院长，“中国商业模式原创理论第一人”
朱武祥博士、教授、博士生导师，北京大学汇丰商学院兼职教授
龙军生博士、副教授，北京大学汇丰商学院兼职教授
戴天宇博士、副教授，北京大学汇丰商学院兼职教授
王大勇二十多年企业经营和管理经验；企业能力辅导ACP模式发起人；现任中物联采购委首席顾问；美国供应管理协会（ISM）中国核心专家
王国文深圳综合开发研究院任物流与供应链管理研究中心主任；美国供应链管理专业协会（CSCMP）中国首席代表；专家委员会主席，经济学博士，管理学博士后
王保华 26年物流和供应链管理领域工作经验；原戴尔中国公司物料采购总监；曾任阿尔卡特亚太地区总部采购与供应链管理总监；美国供应管理协会(ISM）中国核心专家陈玮深圳市东方富海投资管理有限公司董事长、中国中小企业协会副会长
林光华中国银行深圳市分行高级经理；中国银行总行产品专家库成员；券商和基金的银行业务咨询顾问
王育琨着名管理专家和并购专家，中国企业家思想研究中心主任，全球并购研究中心学术委员，曾任国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问
实战案例分享
陈怡美国供应链管理专业协会（CSCMP）深圳圆桌会主席；深圳新合程供应链股份有限公司总裁刘云秀怡亚通供应链管理咨询中心总经理；怡亚通消费电子事业部总经理
郑凯平美国供应链管理专业协会（CSCMP）深圳圆桌会副主席；年富供应链执行副总裁兼首席运营官
论坛专家：知名教授、企业家、投资家、实战讲师等
李德明千禧国际集团行政董事，千禧信息咨询公司亚太区行政总裁
龚方雄摩根大通中国区董事总经理、研究部主管及首席经济师
靳海涛深圳市创新投资集团有限公司董事长、深圳市创业投资同业公会会长
厉伟深港产学研创业投资公司董事长、深圳市创业投资同业公会副会长
熊晓鸽 IDG全球高级副总裁兼亚洲区总裁、IDG技术创业投资基金副董事长
罗飞松禾资本管理有限公司董事长
相关感言
“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争。谁先走一步，走对一步，谁就有可能获得极大的增长。”
——彼得·德鲁克，现代管理学之父、大师中的大师
“如果企业拥有商业模式重构的能力，企业就可以超越成长曲线，逃出低潮期，长生不老。IBM就是这样的企业。近百年来，每当行业发生重大转变，IBM都通过商业模式重构获得新生；它兴盛、衰败又重新崛起，堪称一部商业模式重构史诗。”
——魏炜，北京大学汇丰商学院副院长、商业模式研究专家
“我诚心祝愿每个企业家，从现在开始，动手在自己的企业建立“商业模式重构能力”，并走上伟大的成功之路。”
——张信东，商业模式杂志《创富志》主编
“这个课程非常好，突破了传统思维。魏炜教授和朱武祥教授认为企业最终能否强大是由基因即商业模式决定的，而不是通常所说的研发能力、制造水平、销售渠道。这种理论很新，能够促使企业家静下来思考更为本质的东西。”
——许晓文，长园集团（上市公司，股票代码：600525）董事长兼总裁
“这是我进入商海几十年上过最有启发的课程。”
——黄宏生，创维集团创始人
“我很震惊，原来生意可以这样做！我做石材的，传统行业，以前觉得做买卖就是用钱砸。这几天真的给我很大的冲击，思维上的冲击，我得改变改变思路，重新整！很感激北大的教授们给我们带来这么实用的课程。”
——任辉，深圳市新联益建材实业有限公司总经理
报名程序
提交报名表→审核→发放录取通知书→交纳学费→报到入学
课程费用
?课程总费用为58000元/人，每班按报名时间顺序限额40人。包括课程学习、讲义、结业证书、文具费、午餐费等其他相关材料费用。学员学习期间的交通、差旅、住宿和国内外考察费自理。
?课程费用在收到录取通知3个工作日内全部缴清。开课前7个工作日内提出申请时须立即付费。开课前7个工作日内要求撤销报名，我们将扣除课程费用的30%作为手续费。
开课时间
每个月开一次课，每月其中一个周末连续两天授课，开学时间如有变化，将尽量提前通知报名学员。学员交费入学后将按照北京大学汇丰商学院的有关规定进行管理。
入学流程
申请材料：填写完整的《报名表》原件（请用正楷填写）；
录取通知：我院将于资格审核后向申请人通报审核结果，发送录取通知书及入学报到须知，未录取者告知未录取原因。
入学资料：身份证复印件一式两份；小两寸蓝底彩照3张；学费底单。
缴纳学费：学员接到录取通知书后，请将学费汇入以下账户，并将汇款凭证复印件（请注明学员姓名和班号）传真到北京大学汇丰商学院。学费到帐后由我院财务统一开具发票。
付款方式：
户名：北京大学深圳研究生院
开户行：深圳平安银行深圳市华新支行
联系我们
电话：86- 胡老师
传真：86-755-
邮箱：
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地点：深圳市南山区大学城北大校区C栋212室北京大学汇丰商学院BMP中心
商业模式与盈利模式：思维、价值及价值观
看了会计视野一篇关于和盈利模式之争的精华贴，确实是好贴，发贴者总结的观点是好的一定是要有好的盈利模式。这里面带出了一个问题，好的一定就是好的盈利模式吗或好的盈利模式才是好的？是这样吗？我认为如果从静态上去看这问题，这种争论意义不大，毋庸置疑，好的肯定要有好的盈利模式。但从动态上来看，让时时刻刻盈利是不现实的也是不可能的，何况如何看待盈利也是一个仁者见仁、智者见智的问题，会计算计的利润未必是真正的利润，对于企业经营来说，有些资产却远比短暂的会计利润重要的多，如品牌、渠道、专利技术、人才！ 这就涉及到财务思维与商务思维的问题，短期利益与长远利益的问题！ 财务思维者通常把企业当做一个证券资产来对待，理想的情况当然是要知道每个时点的价值，低进高出再低进高出，如此周而复始。这就是洞察力和远见，不是每个人都具备这样的能力，这也是那些杰出的财务运作人才才具备的能力，象李嘉诚、巴菲特。而商务思维者的独特之处在于知道什么样的价值是可实现的价值，是被社会认同的价值，创造出这样的价值是他们的天职，这种能力除了价值的洞察力、远见外，还要有领导力和执行力，这也是卓越企业家所具备的才能，那些天身就是价值创造的企业家如：比尔.盖茨、乔布斯、韦尔奇，都具备卓越的远见、洞察力、领导力和执行力，当然，这个世界没有如此完美的人，远见、洞察力、领导力和执行力都是满分的人而且一直能保持这种状态，这种人只在游戏软件里才会有，现实世界的卓越成功者都只能在某一时间段具备这种卓越能力，人的生理规律也不支持这种能力状态，所以比尔.盖茨才会找了鲍尔默，乔布斯找了库克，李嘉诚找了他儿子，更优秀的企业家选择了将企业打造成可以自我发展的有机体，如IBM、GE。 短期利益与长远利益的问题，是如此让人纠结的矛盾统一体，以致让人产生了人格分裂症。长痛不如短痛，短取势、长取利，这是现在电商的写照，而疯狂取势之后却面临PE/VC退潮后的尴尬，沉迷于投机的煤老板们还在到处找可以快进快出、钱生钱、一本万利的商业机会，而长三角、珠三角不少中小企业业主忍受不了转型的痛苦，选择了退出实业，过着喝红酒、打高尔夫的生活……而让人感到肃然起敬的是欧洲那家帽子店。走进店内，绅士的店家开口说的是，这家店有100多年历史，伦敦只有一家，全世界也只有一家。你拿起帽子，他悄然地摆上拐杖和皮鞋。他用行动无声地告诉你，他们出售的不仅仅是一顶帽子，而是一种姿势，一种生活方式，价值观活在产品里。 的背后就是价值和价值观，这背后是节制有度还是贪婪无度、是沉着淡定还是狂野无所顾忌、是文明竞争还是耍流氓、是大爱无疆还是冷漠无情、是传递幸福希望还是掠夺财富。价值观才是模式的神韵，才是模式是否有持久生命力的判断标准，社会需要什么样的价值观，企业就应传递和实现什么样的价值观，有些价值观是普世永恒的，如健康、环保、效率，有些却只能昙花一现对局部人有效，如同伪君子、如同钱生钱式的庞氏骗局。 不能不功利，也不能太功利，不功利连生存都会困难，而太功利会失控而丧失自我，如绩效主义的索尼丧失了创新精神。即不能太保守、也不能过于激进，曾经的巨人摩托罗拉和诺基亚，一个输在太激进、一个输在太保守！也好、盈利模式也好，归根到底在于对价值及价值点的判断及坚守价值观的铁律精神。 随机读管理故事：《鹦鹉与乌鸦》 鹦鹉遇到乌鸦，笼中的鹦鹉安逸；野外的乌鸦自由。鹦鹉羡慕乌鸦自由，乌鸦羡慕鹦鹉安逸，二鸟便商议互换。乌鸦得到安逸，但难得主人欢喜，最后抑郁而死；鹦鹉得到自由，但长期安逸，不能独立生存，最终饥饿而死。做最好的自己，不要羡慕他人的幸福，也许那并不适合你。
唯品会的商业模式和营销策略研究电子商务专业
唯品会的商业模式和营销策略研究 【摘要】随着科技的快速发展，我国的互联网普及率在持续提高，移动电商用户规模日益扩大，电商行业内部竞争也越来越激烈。如何提高用户粘性，精准市场定位，简化购物流程成为各平台一直摸索的关键问题。而作为我国少有的电商特卖平台，唯品会从2008年成立至今一直坚持品牌限时特卖的模式。到2019 年第三季度为止，唯品会已成功实现连续28个季度的盈利，注册用户数保持稳步上升的速率。 针对以上背景，我们对唯品会这个电商企业，对它的商业模式和营销策略进行调查研究，发现它开创的正品特卖模式是唯品会被消费者认可的最主要原因。中高端品牌的限时促销和大力度折扣，让消费者用低价位买到高品质的正品商品，形成口碑营销，吸引了新客户的同时，提高了原有客户的多次回头率。另外，我们还分析了唯品会内部经营方针和国内电商行业的竞争现状，总结出唯品会的成功证明了特卖模式在我国还是有极大市场的结论，针对拓宽消费群体提出建议，期望唯品会为我国电商行业的繁荣壮大提供参考意见。 【关键词】电子商务；商业模式；唯品会
Vipshop’ s Business Model and Marketing Strategy Research [Abstract] With the rapid development of technology, China’ s Internet penetration rate continues to improve. The scale of mobile e-commerce users is increasing, and the internal competition in the e-commerce industry is becoming increasingly fierce. How to improve user stickiness, accurate market positioning, and simplify shopping process has become a key issue that various platforms have been exploring. As a rare e-commerce sales platform in China, Vipshop has always adhered to the model of limited-time brand sales since its establishment in 2008. As of the third quarter of 2019, Vipshop has successfully made profit for 28 consecutive quarters, and the number of registered users has maintained a steady increase rate. In view of the above background, we investigated and researched Vipshop, an e-commerce company, on its business model and marketing strategy, and found that the genuine sale model it created was the most important reason why Vipshop will be recognized by consumers. The limited-time promotion and strong discounts of mid- to high-end brands have enabled consumers to buy high-quality authentic products at low prices, forming word-of-mouth marketing, attracting new customers, and increasing the rate of multiple customers returning. In addition, we also analyzed Vipshop’ s internal management policies and the current status of competition in the domestic e-commerce industry, concluded that Vipshop’ s success proved that the special sale model still has a huge market in China, and proposed suggestions for expanding consumer groups. Vipshop will provide reference for the prosperity and growth of China’ s e-commerce industry. [Keywords] e-commerce business model Vipshop
会销活动成功六要素
会销活动成功六要素 要素一：产品力 不记得在哪本书上看到过这样一句话：“你能将水当作药卖出去是你的本事。”当时认为这句话真的很有道理，现在想这有点太过于强调“销售力”了，而忽略了“产品力”。“产品力”是市场运作成功的第一要素，它直接决定了产品的“口碑”和产品的“生命周期”。我们不排除有人能将水当作药卖出去的可能，连好人都能被忽悠瘸了，还有什么不可能的事情。但是你能否持续的获得利润却不在于你是否卖出去了，而在于购买方是否在持续消费你的产品。也就是说，不在于你是否卖出了，而在于你能卖多久。不管企业采用什么方式运作市场，产品力永远都是核心。就会议营销而言，由于其采用的是“体验式服务”的营销模式，销售人员直接面对消费者，产品的各项指标都要比传统的营销渠道体现的更加突出。比如对于功能性的保健品，首先要保证产品的效果，否则即使销售人员能将其卖出也是短期行为，不可能长期发展。因此，如果要采用会议营销的模式进行市场运作，首先要保证产品过硬。否则将举步维艰。 要素二：充足的客源及场外工作 会议营销的实施以充足的客源为基础，如果不能保证客源充足，会议营销根本无法实施。很多会议营销的策划者都存在这样一个误区：到场的客户越多，销售业绩就越好。而通过我几年的经验总结得出的结论却与此迥然不同，一场营销会议销售业绩的好坏在很大程度上取决会场外的工作，主要是指销售人员与目标客户的沟通，而不是取决于来了多少顾客。场外有效的沟通是保证销量的根本。我见过到场200多目标客户，而销售只有三五万的营销会议，也见过到场只有五六十人，销售额也能达到五六万的营销会议，也策划、组织过到场400多人，销售额突破一百万的营销会议。其中的差别主要就在于会场外的工作是否到位。如果场外工作到位，多数情况下，在营销会议召开的前一天就能够大体估算出第二天的销售业绩。营销会议的现场只是用来完成这个销售过程，通过营销会议的氛围促使犹豫不决的参会者购买，并通过会议现场建立良好的客户与企业的关系。 因此，我认为会议营销的功夫全在场外。 要素三：专家 对于会议营销来说，到场专家的水平会影响整场会议的销售业绩，特别是主讲专家。主讲人是病理阐述和产品机理阐述的关键环节，在整场营销会议中尤其重要。有些企业为了节省费用，聘请的“专家”连主治大夫的水平都达不到，有一些甚至是护士出身，更甚者连“主讲专家”的身份都是经过一番吹嘘包装出来的。这样操作在会议营销刚刚起步的时候或许会行的通，可是会议营销发展到现在，再采用这样的方法就行不通了。参会者大
数字出版七大商业模式
数字出版七大商业模式(作者：杨文轩） 2010-09-08 10:42:12 来自: 幸福的书虫(追求自由的向度) ■杨文轩 华文天下图书有限公司总编辑 “阅读器+内容平台”的Kindle模式是数字图书真正的推动者，iPad也是“终端设备+内容平台”模式，其内容平台开放、外观更精致。谷歌将建立一个开放的网络平台Google Editions，用户可以通过手机、上网本和电子阅读器等设备下载购买电子书。盛大文学以及旗下的网络原创文学网站是一种全新的数字出版模式。方正模式是典型的数字图书B2C模式。而汉王模式的成功更多是直销和团购模式的成功。中国移动充分利用其垄断地位，向阅读器、平板电脑领域渗透。 数字出版处于快速发展阶段，产业结构不断发生变化，已出现一些相对成熟的商业模式。 Kindle模式 该模式可概括为“阅读器+内容平台”模式。亚马逊并非电子阅读器的开创者，Kindle 模式却是数字图书真正的推动者，该模式深受苹果iPod“iPod+iTunes”的影响与启发——后者曾彻底改变音乐产业的格局。 阅读器发明已有12年之久，始终未能规模化、商业化运作，一个重要原因在于内容和设备相互缺失——阅读器市场等待内容平台的建立，而内容平台也在等待阅读器的普及。 亚马逊利用自身的优势解决了这个难题。在同一公司体系下，将终端设备与内容平台结合起来，二者相辅相成，创造了一个市场奇迹。因此，可以说Kindle的成功不是阅读器市场的成功，而是亚马逊的成功。 ——对内容资源的掌控。亚马逊通过纸本书销售与出版社建立了良好的合作关系，可以方便地从出版商那里采购数十万种数字图书。 ——庞大的用户人群和电子商务平台。作为全球最大的电子商务公司，亚马逊在用户阅读器和付费阅读方面拥有了坚实的用户基础、支付系统和配送系统。 ——强大的技术实力。亚马逊不仅是一家电子商务公司，更是一家优秀的软件开发商，其在硬件和软件上都有巨大创新。 ——完善的运营管理体系。作为虚拟产品的B2C电子商务平台，亚马逊建立了一整套具有产业标杆效应的运营体系，包括商品的上下架流程、客户满意度管理、自营销体系的建立、论坛交流模式等，也包括了广受质疑的定价体系。 亚马逊在终端和内容平台上形成了一个相对封闭的产业链，也使之掌控了一定的话语权。 iPad模式 iPad模式也是“终端设备+内容平台”模式，其与Kindle的区别在于： 一、Kindle是专用阅读终端，功能单一，类似传统书业的独立书店。ipad是平板电脑，属于综合性的娱乐终端，各种传媒和娱乐功能混合在了一起，其iBook Store更像购物中心的连锁书店。两种终端设备未来谁是主导，目前尚有争议。 二、内容平台开放性。Kindle自建内容平台，阅读器只能下载自己平台的内容，具有一定的封闭性。iPad有更广泛的兼容性，内容提供商可为其开发更丰富的内容资源。二者差异
京东商城的商业模式和盈利模式
京东商城的商业模式和盈利模式 商业模式 1.业务模式 （1）主要商品 京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过 3.6万种商品。 （2）主要服务 京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。 2009年3月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。 2.赢利模式 （1）直接销售收入赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%—20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实现的京东的“低应力大规模”的商业模式。 （2）虚拟店铺出租费店铺租金、产品登陆费、交易手续费
（3）资金沉淀收入利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支付平台有财付通、快钱和支付宝。 3.目标客户 （1）从需求上分析京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主流消费人群 （2）从年龄上分析京东主要顾客为20岁-35岁之间的人群 （3）从职业上分析京东的主要顾客是公司白领、公务人员、在校大学生和其他网络爱好者。而在其中每年走出校门的600万大学生群体则又是京东的一个重点市场。尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”。京东网上商城做了6年，目前拥有超过800万的注册用户。而在每年的大学毕业生群体中就拥有600万的潜在顾客群，京东的目标不是跟国美、苏宁争抢客户，而是把大学毕业生培养成京东的用户。 4.核心能力 （1）产品价格更低廉京东的产品价格低，通常比别人要便宜10%，有些产品的价格会便宜到30%。彩电比苏宁和国美通常要便宜10%—20%，一些高端的国外品牌彩电会便宜到1万元”。 （2）物流服务更快捷京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心覆盖了全国各大城市。 2009年3月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。2009年至今，京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立了城市配送站，为用户提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件等服务。此外，北京、上海、广州、成都四地物流中心也已扩容超过12万平方米。 2010年4月初，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务，在全国实现“售后100分”服务承诺。
《马道成功》事业成功起步的六大要素
《马道成功》——事业成功起步的六大要素 一、持久的事业激情 ——短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的——别人可以拷贝我的模式，但不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情。案例——使你疲倦的往往并不是远方的高山，而是鞋子里的一粒沙石。它揭示出一种真实，往往将人击垮的，并非是巨大的挑战。而是琐碎事件构成的倦怠。丧失激情对于一个经营者来说是致命的，马云告诉我们要想取得成功就必须保持持久的事业激情。 总结——马云说过：“对所有创业者来说，要不断告诉自己一句话，从创业的第一天起，你每天面对的就是困难和失败，而不是成功。任何困难都必须你自己去面对，创业者就是要去面对困难。而面对困难最有效的武器就是持久的激情。一个创业者必须要用激情感染自己和其他人，感染你的客户，感染你的员工，感染你的合作伙伴。 二、专注的发展目标 案例——一位农场主悬赏50美元，寻找一只遗失的名表。人们在重赏之下，都卖力四处寻找，可是谷仓内到处都是成堆的谷粒，要在这当中寻找一只小小的手表，谈何容易。许多人都放弃了，只有一个贫穷的小孩不愿死心。终于，在黑暗的谷仓中传来嘀达，嘀达的声音，那是手表的声音。小孩
子雪着声音，找到了那只名贵的手表。这个小孩子成功的法则其实很简单，专注地对待一件事，你就会打开成功之门。马云同样把”专注“放在了创业之中，专注于目标，专注于方向，就是专注于成功。 ——这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么？——人一辈子走下去挑战会很我，人要有专注的东西。 总结——马云说过”看见10只兔子。你到底把哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子。最后可能一只也抓不住。重要的不是寻找机会，而是对机会说“NOt”。机会太多，只能抓一个，马云告诉我们，对于创业而言，专注于一个点把它做深，做透这样才能积累所有的资源。专注就是有所不为，才能有所为。这点是非常重要的，同样，成功经营事业必须要有所积累。 三、高效的学习能力 ——所有创业者都应该花点时间，去学习别人是怎么失败的。——成功的原因有千千万万，很难学习，但失败的原因都差不多。 ——只有向竞争的人学习才会进步，才能让对手折服。 总结——马云说过，上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力。很多人创业不成功就是因为他们太自负，不能从成功人士那里学到一些优点，听不进好的建议。没有经验不可怕，但如果没有谦虚，开放学习的心态
数字出版七大商业模式
数字出版七大商业模式 2010-09-17 13:05:00 作者：杨文轩 “阅读器+内容平台”的Kindle模式是数字图书真正的推动者，iPad也是“终端设备+内容平台”模式，其内容平台开放、外观更精致。庞大的用户人群、完善的结算体系、海量的内容资源，使盛大文学成为唯一能快速复制亚马逊“内容+终端”模式的中国企业。 “阅读器+内容平台”的Kindle模式是数字图书真正的推动者，iPad也是“终端设备+内容平台”模式，其内容平台开放、外观更精致。谷歌将建立一个开放的网络平台Google Editions，用户可以通过手机、上网本和电子阅读器等设备下载购买电子书。盛大文学以及旗下的网络原创文学网站是一种全新的数字出版模式。方正模式是典型的数字图书B2C模式。而汉王模式的成功更多是直销和团购模式的成功。中国移动充分利用其垄断地位，向阅读器、平板电脑领域渗透。 数字出版处于快速发展阶段，产业结构不断发生变化，已出现一些相对成熟的商业模式。 Kindle模式 该模式可概括为“阅读器+内容平台”模式。亚马逊并非电子阅读器的开创者，Kindle模式却是数字图书真正的推动者，该模式深受苹果iPod“iPod+iTunes”的影响与启发——后者曾彻底改变音乐产业的格局。 阅读器发明已有12年之久，始终未能规模化、商业化运作，一个重要原因在于内容和设备相互缺失——阅读器市场等待内容平台的建立，而内容平台也在等待阅读器的普及。 亚马逊利用自身的优势解决了这个难题。在同一公司体系下，将终端设备与内容平台结合起来，二者相辅相成，创造了一个市场奇迹。因此，可以说Kindle 的成功不是阅读器市场的成功，而是亚马逊的成功。 ——对内容资源的掌控。亚马逊通过纸本书销售与出版社建立了良好的合作
去哪儿网业务模式与盈利模式分析
去哪儿网业务模式和盈利模式分析去哪儿网的运营收入主要来自于三个方面，第一是服务收入，按照旅游服务提供商通过去哪儿网而实际成交的金额或者通过去哪儿网带来的点击来收取一定比例的费用。第二是网页广告收入。第三是其他类型的收入，包括2011年开始的团购旅游产品的代理销售收入以及从2011下半年开始的第三方支付服务提供商的佣金收入，另外还包括Google支付给公司的文字链接点击收入(此业务在2010年12月停止)。 从过去三年公司业务收入构成结构来看，服务收入占据着主要的比重，过去三年占比均达到82%以上，是公司主要的收入来源。公司的服务收入可以分为在线服务收入和移动端服务收入,通过不同的渠道将客户与旅游服务提供商有效地连接并促成交易完成,服务业务的收费按照CPC(Cost per click;Cost per thous click-through点击成本模式)或者CPS(Cost per sale实际销售量成本模式)的方式计量。可通过跟踪每千条查询收入值的变化掌握系统将查询数转化成销售收入的效率高低。网页服务收入2011年达到2.16亿元，同比增长107.09%;2012年达到3.96亿元，同比增长83.49%;2013年上半年收入为2.65亿元，同比增长59.86%。 去哪儿网的移动端应用在2010年7月份推出市场，但是收费开始于2012年的6月份。从2012年三季度以来移动端服务收入增长强劲，特别是移动端机票服务收入每季度成倍增长，但是在今年二季度移动端机票服务收入环比增长17.78%，增速出现下滑，而移动端酒店服务
收入今年二季度环比几乎持平，增速亦下滑明显。2012年移动端服务收入实现1737.5万元，2013年上半年实现收入4215万元。 服务业务的收入确认可以采用点击成本模式CPC或者实际销售 量成本模式CPS来确认收入，目前去哪儿网采用的主要仍是传统的C PC模式，其收入占比从2010年至2012年分别为93.42%、85.74%和79. 48%，占据主体地位，但是其占比逐年下降，逐步取代的是更为合理也更适合去哪儿网的发展的CPS模式。 服务收入中机票服务收入占比最大，也是去哪儿网最具优势的业务板块，2012年机票服务收入为3.07亿元，占服务收入比重达72.87%，比重较上年下滑了近6个百分点，与此相对应的是酒店服务收入达到1. 08亿元，占服务收入比重达到25.61%，比重较上年增长近5个百分点，其他类型的服务收入也达到638.2万元，占比达到1.51%，比重增长超过1个百分点。 网页广告收入是公司第二大收入来源，2012年公司拥有广告客户164家，同比增长5.8%，每家客户平均广告费用为28.46万元，同比增长32.31%;2013年上半年是105家，同比增长3.96%，每家客户平均广告费用为24.58万元，同比增长32.86%。 其他类型的收入中，主要是团购产品的代销收入以及部分第三方支付服务提供商的服务费用收入。 去哪儿网以提供在线旅游产品搜索服务为中心，并开始在产业链上逐步扩展，提供在线交易，产品代销等在线旅游服务。综上所述，去哪儿网最大的业务收入来自在线机票预订服务收入，在线机票预订
酒店成功必备的六大要素
酒店成功必备的六大要素 科学的酒店投资管理是成功经营的前提，在酒店投资与经营管理的过程中，有六大要素至关重要： 一、优越的区位条件 酒店企业必须依托于一个固定的经营场所，才能正常地开展经营活动。酒店经营场所及地理位置的好坏直接决定了酒店企业的经营效果，影响酒店经营的成败。 优越的区位条件是酒店成功经营的基础要素。而它取决于酒店投资建设前期在选址问题上的科学决策。 不论是单体酒店的投资建设还是集团酒店的投资扩张，选址都是首要问题。指导投资者进行科学决策的区位理论学说有很多种，如经济潜力决定论、GIS(地理信息系统)决策说、旅游者需求决定论、绝对区位和相对区位双重决定论、口岸城市渗透说、折衷理论等等。对他们的观点进行归纳发现，对酒店区位条件的评价一般包括经济、地理、市场、社会和文化五大标准。 经济发展水平较高的地区，有相对完善的水、电、交通等基础设施，有较强的旅游消费能力，有比较健全的投资管理体制，有相对充足的劳动力与人才储备，这些都为酒店的经营创造了良好的外部环境。同时要关注酒店在此处经营的各项经济成本，如土地价格、工资成本、税收负担，应选择地价合理，有较大潜在优势的位置。地理方面，与主要公路、铁路、港口、机场、风景区等的相对位置，以及选址所处的各种地理条件如气候、地质水文、自然风光等，是否符合酒店的市场定位，是否有利于吸引目标客源或者接近客源市场，也是判断区位条件的一大标准。市场条件方面，要关注酒店所在区位的旅游业及酒店业市场状况，包括政府对当地旅游业及酒店业发展的态度及政策支持力度，当地酒店业的市场规模和市场结构，以及市场竞争状况等，看看有无市场机会和开发潜力。社会方面，稳定的政治局势、有规模的人口流动是良好区位的基本条件。最后文化环境也会影响选址的合理性，因为社会文化环境直接决定消费需求的形式、内容以及消费结构，如果酒店与当地的文化价值观存在巨大差异，将会影响酒店的有效经营。 二、专业的建筑装修 任何一个酒店企业所应用的经营与管理手段，最终必须通过有形的硬件产品的销售才能实现。酒店的硬件产品是由酒店的建筑、装修和设备设施共同构成的。决定硬件优劣的关键在于酒店设计。酒店在施工前对于建筑装修的设计是否合理，是否专业化是影响酒店成功经营的先决条件。 酒店设计不是单纯的建筑设计，也不是装修设计，而是独立的专业化设计。长期以来，国内酒店业的很多投资者都忽视了这一点，因此受到损失。专业的建筑装修设计不仅要实现独特的酒店建筑外形和豪华美观的室内环境，还要使这些建筑和环境具有经营和盈利的强大而完备的功能。同时通过合理的功能布局、流程规划、文化定位和形象策划，丰富建筑装修的内涵，使酒店设计虚实结合、相得益彰，在发挥完备功能的同时，营造和谐温馨的酒店环境，既彰显气势，又不失亲切感。 具体而言，在建筑与装修的造型方面，由于酒店建筑属于商业性居住和公共活动的综合性建筑，在功能上不同于一般民宅和专业性的公共建筑，同时酒店建筑本身就是城市的一道景观，因此在设计上应该体现真、善、美，使酒店建筑集功能性、商业性、文化性、时代性、环境性、共性与个性等特征于一体。在功能布局方面，要根据不同的酒
7种盈利模式
7种盈利模式，你了解多少？ 七大盈利模式：过去是找新产品、新策略，现在盈利换了跑道，选对行业，还要选对盈利方式，一个公司只能一种盈利方式，做到它倒闭为止 七大盈利模式 模式一【产品盈利】 卖货挣差价：收入-成本=利润 核心是将成本降到极致，越做越便宜——优衣库、格兰仕、宜家、名创优品 事实上联合利华、欧莱雅等各大的快消费集团，他们的成本已经是最低了，但他们也都已经在卖产品上不挣钱了。靠资本市场的钱。请问，你创业做一个护肤品／快消品，用同样的方法，你可以成功吗？
主动降价才叫真牛X：名创优品零售价10元，出厂价15元。 价格战（主动打法、被动打法） 模式二【品牌盈利】 致力于提高附加值——越做越贵——LV 产品只是品牌的原材料。一个做厨具工厂的老板，认为自己做品牌有优势，理由是朋友带回来的德国厨具其实就是他生产的，德国售价是他出厂价的10倍，朋友还很得意，他愤愤不平，于是找了一堆人开店、打广告、招员工，做VI，以为这就是做品牌。但做产品的人是研究货的思维，而做品牌的人是研究人的思维，何来优势之有？两种逻辑好吧？不仅没有优势，只有劣势。做产品是实，做品牌是虚，要做虚实结合的事。 品牌不属于公司，属于消费者，品牌就是找到魂，这个魂是让你愿意多花钱的理由。给你一个贵的理由，产品好绝不是卖得贵的理由，在客户心目中，好是理所当然的，LV的成本150 售价1.5w。 ?红牛——提神、抗疲劳 ?王老吉——降火 ?六个核桃——补脑 抢占客户的心智空间。 ?功能诉求：王老吉、六个核桃
?情感诉求：脑白金、哈根达斯（表达爱的道具，女朋友面前，你不可能为了口感同样好而给她买八喜） ?精神诉求：LV、Nike，贩卖运动精神、文化。 模式三【模式盈利】 隐形盈利把看得见的钱分掉，挣看不见的钱。 别人把产品当道具，拿产品是来圈人的，我们倒好，把产品拿来赚钱的。——小米 举例 1）电视机：三星9000；长虹5000；小米2499。 还可以省掉有线电视的钱只要付15元/月看小米盒子的内容，电视没有挣钱后续的内容挣钱（广告，视频月费，电视购物） 2）Costco 会员制 会员费55美金，VIP仅需110美金/年，2%的返还，最高返还750美金，买得多就挣回来，会员费可以退 好事多平均毛利率11%，沃尔玛25%，毛利率可以抵消运营成本就可以把价格降下来让会员满意，主要挣的是会员费，2016年4760万会员，26.5亿美金的会员费收入。
商业模式的八大要素
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ?业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ?渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
商业模式与盈利模式的区别
商业模式与盈利模式的区别 商业-炒作盈利在最短时间内尽力获取最大利润 盈利-持续盈利类似可持续发展战略 商业模式：一种概念性的战略分析工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑关系。描述了经济实体赖以实现可持续盈利的方法、模式。 盈利模式是商业模式的核心逻辑主张之一，它包含于商业模式中，引导经济实体以此逻辑实现商业模式中九大资源的合理配置，最终达成盈利模式这一核心目标的实现。 也可认为盈利模式是经济实体借助或创造分销渠道实现与客户以及目标消费者合理关系，并达成销售实现的模式。 举例说明：喷墨打印机的核心盈利模式是依靠耗材的消费增加企业的收入，但要实现大批量销售耗材这一目标点，经济实体必须得考虑通过什么样的途径，何种价值主张，才能与消费者达成良好的购销关系，同时，在达成这一关系的同时，还需要反过头来分析企业内部资源的配置，合作网络的效用以及核心竞争力的塑造，从而达成盈利目标。 注意：按照现有商业理论的描述 盈利模式是一种策略模式，它仅仅确保企业和客户能够达成良好的商业合作关系，但不确保企业就一定能够盈利，企业要盈利除关注盈利模式外还需要关注成本结构。举例说明：无忧的性质是国内最大的网络人力资源公司（以前了解的，最起码无忧是伴随着网络的发展而出名的，其现在的性质不能确定，下同），但其的主要盈利模式是借助区域强势报纸媒体卖报纸信息，从这一意义来看，无忧的地方分支机构能否盈利，首先在盈利模式上要看它的报纸招聘版面卖的怎么样，但能否盈利则要看它从当地买断报纸招聘栏目时的费用了（即成本结构）。假定，无忧买断某地报纸“人力资源招聘栏目”是一年两千万，那么，即使无忧的盈利模式再好（即通过报纸载体，最大限度赢得良好的客户商业关系）一年营业额做不到两千万，那么，它仍然是不盈利的。 但从总体看，这一盈利模式是相对稳固的，因为某地的地方强势媒体形成，在短期内是很难替换的，即使有替换，无忧所需要做的就是更改自己的招聘信息发布区域而已。但在商业模式上，内部结构成本是否压缩的下来，反决定了商业模式的是否成立。 商业模式就是公司或个人运用什么样的途径或方式进行赚钱，而产生出来的效应；而盈利模式就像第一位写的那样指的是找到正确的方式来进行持续性地发展赚钱。这是我最直白的理解。也不知道对不对？
-史上最全农业商业模式解读
干货-史上最全农业商业模式解读 在农业领域，会不会设计商业模式，非常关键！这一行的成功者，往往是商业模式创新的领军人物。因为行业中各利益相关者特别难驯服：上游供应商多为高度分散的农民，诚信意识不佳；下游消费者品牌忠诚度低、价格敏感度高。但也有很多成功模式，如连坐模式、利润锁定模式、担保公司模式等。 在农业行业，企业商业模式的创新尤为关键。而其中的成功者，往往是商业模式创新的领军人物。 随着中国农业进入转型加速期，2008年来，农产品“批发价格指数”一直呈振荡上升的趋势，很多农业企业开始崭露头角。但是，如果用波特的“五力竞争模型”来分析农业企业，就会 发现大多数企业处于不利地位。 一是和供应商的议价能力低。农业企业的上游供应商多为高度分散的农民，但他们诚信意识、履约能力不佳，对价格敏感度高，因此企业无法建立稳定的供应商体系。 二是和购买者的议价能力低。农业企业的下游客户多为消费者，他们的品牌忠诚度低、对价格的敏感度高。而且，企业的品牌建设投入大，进入销售渠道特别是商超的成本高，资金占压严重。 三是新进入者的威胁。从市场进入壁垒看，中国农业资源高
度分散，农地资源流转政策法规不健全，导致同行业的竞争对手众多。 四是替代品的威胁。农产品的种类众多，消费者的热点不断转换，农产品的价格波动大。 五是行业内现在竞争者的竞争。农业企业面对不利的竞争环境，既要准备大量的农产品收购资金，又要巨资投入养殖、屠宰、加工、仓储、物流等设施，建立稳定的原料基地和生产加工基地。从经营风险角度，农业企业要面对气候、疫情及上游农产品原料价格的波动，无论是企业自身还是投资者，都是压力大、回报低。 本文所说的农业企业，是指从事种植、林业、畜牧业、渔业、农产品加工和围绕现代农业服务、与现代农业相关的农业产业化企业。在明天的分享中，我们通过若干案例，讨论如何在这个行业中创新设计商业模式。如：与农民交易的模式、重组轮种模式、同村连坐模式、利润锁定模式等。 农业行业中的创新商业模式探索如下： 与农民交易的模式 企业与农民的交易方式，通常是在租赁土地后，反聘农户进行种植或养殖，企业提供种子、化肥、农药、种畜、饲料等，并签署“农产品收购协议”以锁定收购价格。想要以此与农户 建立起独家的、稳定的供应关系。 但是常常事与愿违。由于农产品的价格波动大，农民往往在
商业模式和盈利模式的区别 (2)
商业模式什么是商业模式,商业模式的定义 商业模式即BusinessModel是企业创造价值、销售价值和传达价值的方式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(RelationshipCapital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的内容 商业模式包括三个部分：价值主张、供应链、目标顾客;也有的文献把他分为四个部分：客户的价值主张、赢利模式、关键能力、关键流程。 在文献中使用商业模式这一名词的时，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不
同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(R e f e r e n c e M o d e l)，用以描述公司的商业模式。 商业模式参考模型 在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括： 价值主张(ValueProposition)：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体(TargetCustomerSegments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(M a r k e t S e g m e n t a t i o n)。
商业模式的市场营销意义
商业模式的市场营销意义 1.商业模式的概念 商业模式主要是指对企业中客户的相关信息，以及企业发展进程中的内部设计、合作企业的信息等多种要素综合整理。现代商业模式在本质上来说就是经济实践的过程，这个实践的过程包含着企业中所有运作流程，并且也涵盖了多种企业的资源与运行模式。从另外的角度上分析，商业模式是一种对关于活动内容的外在表现，并且体现出一致性的特征。 2.组成部分 (1)企业发展的进程中，最重要的就是体现存在的价值，并且创造出专属的目标体系，这个过程就确定了相应的企业价值主张。它的主要形式就是体现在对客户的服务过程中，在这个过程中向客户展示属于企业的产品，并且有针对性的分清客户是谁等问题，通过相关问题的逐一发现，明确企业产品诞生的整个流程，包括采购过程、生产过程等，将这些流程赋予到传递流通的过程中。企业所执行的价值主张，能够完全符合企业价值的创造历程，并将其完全应用于企业的发展从而体现出合理的逻辑。(2)企业发展过程中最重要的就是创造应有的价值，因此需要在企业中投入进一定的资本，但是在企业未进行投入资本的时候就没办法实现企业价值
的提升，由此判断企业资源组合的重要性，重在将属于企业的人力、物力、财力等通过专业的方式进行有机整合，以保证实现企业发展进程中需求最高的资源组合。(3)企业在市场经济行列中发展，始终呈现出一个动态的趋势，特别是在发展过程中一系列的活动可以被重复运作，运作流程是企业发展进程中最重要的环节，在这个环节中企业首要完成的任务就是实现市场的实际需求，并积极向社会提供所需要的服务，专注于打造企业的良好形象提升企业资本为目的，从根本上完善价值创造的整个过程。运作流程中企业的管理人员应该及时将现有的资源进行整合，并且重视不断重复的过程，以便产生运作的流程。 当前社会主义市场经济持续发展的状况使得传统形式的商业模式已经脱离了时代的需要，特别是在发展的过程中体现出较大的局限性。因此应该重视创新改革的意义，针对现有的商业模式作出及时调整，借助于先进手段及时创新商业模式的发展，在这个过程中市场经济的发展可以为企业带来良好契机。现阶段众多企业的发展过程中普遍存在的问题就是面临着重大的经济改革，但是商业模式仍旧维持着原有的步调，并没有在新时期创造出应有的新姿态。首先从党的领导方向上分析，国家仍旧处于转型的阶段，所以想要更好的为国民经济发展作出贡献，就应该适时的推动企业转型的步伐，通过国家在市场经济中的主导地位，结合现阶段企业
销售成功六要素
销售成功六要素 电话销售中将会面临的障碍和挑战。怎么样做电话销售才能更有效果呢？下面将要介绍的就是电话销售的六个关键成功因素及相应的销售技巧： 1.准确地定义你的目标客户 这六个关键的成功因素中非常重要的一点，就是你一定要准确地定义你的目标客户。你的目标客户到底在哪里？哪些客户才最有可能使用你的产品？这些信息一定要非常清楚，否则的话，每天打出哪怕再多的电话，可能这些电话都是徒劳无效的。 例如，池塘里面有非常多条的鱼，各种各样，你希望得到哪种鱼呢？你要先观察，你想得到的那种鱼大多集中在什么地方，不要没有目标的胡乱钓鱼。 在目标客户最集中的地方，去寻找客户，你能取得的效果才会更好，效率才会提高，所以一定要准确地定义你的目标客户。 2.准确的营销数据库 有了目标客户，你还需要做一个客户的数据库，准确的客户数据库，由你的销售代表每天从数据库中去调出自己的客户资源，然后去打电话、跟进等等，这样销售效率也会有很大的提高。 3.良好的系统支持
如果有一个客户关系管理系统来做支持，你的很多资源都可以实现共享，包括你的销售效率，你的管理效率也都会有很大的提高。除此之外，企业想实施电话销售，电话销售中非常大的挑战，就是怎么样在电话中跟客户建立起一种信任关系，这种信任关系其实基于两个层面：①企业与企业的信任关系；②企业与个人的信任关系。 例如，假如你的产品品牌足够大，客户购买你的产品很可能是出于对你的产品品牌的认可度，对你公司的信任度，这是企业与客户的信任关系。而五个销售代表都跟客户接触时，客户可能跟其中的一个销售代表来合作，因为他个人可以跟这个客户建立起一种销售关系，是企业与个人的信任关系。 4.各种媒体的支持 你一定要有在广告、直邮方面的市场支持，尽可能地扩大自己的产品品牌影响力。所以企业要想实施电话销售，一定要想尽各种办法从企业层面上把自己的产品品牌建立起来，因为建立起来以后会吸引很多的客户去主动地给你打电话，他有需求时会主动打电话给你，而这时销售代表的销售效率相应地也会有一个很大的提高。