经营战略分析与决策

分析与决策过程

一、关键性问题分析

（一）学会正确地提出问题

战略考虑过程的第一时期是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发觉解答的方式列出问题。

举例来讲，假设某一公司加班加点问题日益严峻，导致利润下降，假如我们问：减少加班加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答：

A.在规定的工作时刻内努力地工作；

B.缩短午饭时刻和喝咖啡休息时刻；

C.禁止长时刻打私人电话。

一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量操纵小组以

便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大伙儿的意见被集中上来，通过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的全然解决方法，而是头痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从全然上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足？

这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到确信的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在认真研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的全然解答。解决的方法是，增加人员，应用通常的治理数据就能证明其有效性。假如公司采纳了那个方法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方

法，理智的分析就能够取代感情的争论。然而，并非只有如此的提问方式，才能解决问题。我们还能够这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗？

那个问题的提出与前一个问题一样，能够引伸出可能解决问题的方法。假如回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的方法或是培训雇员或是从其它地点招聘有才能的人。相反，假如回答是确信的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就可不能是培训和招聘人才，而是增加劳动力。假如正确地提出了以解决问题为目标的关键，同时所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来查找解决问题的方法，最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。强调正确地提出问题，无疑是专门重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发而提出正确问题的人，将可不能提

出一些模糊不清的建议。他们中会产生具体的实质性的意见。

由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清晰了解差不多确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到制造性结论的压力。假如关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有制造性的思想就不能得到充分发挥。因此，充分暴露问题的要点，换句话讲，确定关键性问题，对发觉解决问题的方法是至关重要的。在最初时期，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。

(二)问题的抽象过程

抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什

么关键性问题。在查找解决问题的方法之前，务必弄清问题产生的根源。如此，抽象过程能使我们看清关键问题并幸免过分强调某一因素的重要性。一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题方法的正确方法。当解决问题的方法原则上确定后，留待完成的任务确实是如何拟订详细的行动打算。不管解决问题的方法是多么完美，到付诸实施往常，它是一点用处也没有的。许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跃过中间步骤，直接进行治理的改进打算和具体活动的组织。实上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象打算变为行动。后面，我们将看到一些比较详细的中间步骤的例子。这种从抽象逐步转化为具体的改进打算的程序的特点是注重在关键性问题上查找解决方法。

(三)关键问题图的运用

关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来讲是熟悉的。它的特点是将整个问题分解为两个或两

个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。那个地点的诀窍是，最后的子问题通过人们的努力是能够治理的，其结果也必须是能够确定和量度的。

例如，某一个公司的产品A由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须降低，但如何降？公司环境和产品A的历史进展情况和变化将决定如何来回答这一问题。战略家决可不能不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。其推理过程如下：

当产品A的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。假如产品A是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。但这并不一定表明我们应赶忙改变产品设计。在改变之前，我们必须研究顾客的差不多需要和爱

好，然后可能在竞争中情愿放弃多少市场份额，以及假如按产品A的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什么阻碍。假如我们确信产品A在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，能够发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质量。（富豪、保时捷和奔驰汽车确实是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。）然而，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的方法是运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常操纵企业经营活动的要紧手段之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种专门产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来

讲是否合理为价值分析法。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。

现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价通过充分权衡以后，得出的结论是产品A停留在目前的设计基础上不可能获利。在这种情况下，价值分析法和价值工程法能够关心我们形成能使产品A在市场上有竞争力的必要条件。请记住，市场是由产品A和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。假如市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都较低（也确实是边际利润较少），那该如何办？在这种情况下，假如公司为了降低成本，修改产品A的设计，将会遭受惨重损失。比如，即使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，缘故是顾客差不多偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。

然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节约费用的设计方案。在我们所描绘的情况中，提高竞争活力的最好方法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面认真地加以比较，如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这能够使公司发觉产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。如此，通过运用价值工程法，我们就能够将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不阻碍产品A的市场竞争力。同时，我们的调查也可能表明，尽管产品A的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并同意较高的成本。

每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的

公司是可不能像他们那样幸运的。假如这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。假如这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依靠它们，而是依靠较可靠的成功诀窍。

二、关键因素分析

当资金、人力和时刻像今天一样宝贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源可不能产生竞争优势。假如你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。

确定成功的关键因素并不总是专门容易的。战略家在处理过程中差不多上有两种方法：第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区不。

（一）剖析市场

如何将市场分解成几个要紧的区隔，作为集中分配要紧资源的第一步。

公司的产品由上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有油船都看作同样的产品，而是把它们按大小进行分类。排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，例如，欧洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上差不多上专门不一样的，希腊头等船主与希腊的小船主的行为也专门不一样。

整个市场分解成小的区隔，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出哪一个区隔具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产品—市场战略，并规定实施区隔战略的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货船业务的地区经理负责联系希腊头等船主）。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也确实是计算所建议的战略

的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后依照公司能够利用的全部资源，修整重点区隔。

在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。该公司一开始就认识到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。他的五分之四以上的顾客都需要同一种铲车，这种铲车要比为满足整个市场而进行的设计，成本低20%。

该公司在将市场分解，并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在零售业和建筑业的顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材采伐业务的顾客）都留给他的竞争对手。

这使公司能用一个低价格的、以价值工程为指导的产品系列来满足一个已明确确定的市场区隔，他在那个区隔中专门快就获得了统治地位。

（二）找出成功者和失败者之间的差不

确认成功关键的另一可能比较创新的方法是找出成功者和失败者之间的差不，以及什么缘故。依旧以日本铲车工业为例，从

顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的70%的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的30%。现在假设，有一个制造卡车而且销路专门好的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。将发生什么呢？仅仅访问卡车三大要紧顾客的公司推销员将发觉卡车的顾客专门少需要铲车。他们还往往会忽视另外70%的市场，因而能销出去的铲车将特很多。另一方面，假如一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也可不能成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大要紧顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份额。

假如发觉一个销售额专门大的铲车公司采纳一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一差不多事实的公司会处于可能被明白这一成功关键的竞争对手所击败的危险境

地。事实上，一个公司在认识这点后，应立即转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。

因此，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要专门复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最差不多的，它决定每个生产者的利润。相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。采纳后一种方法的公司，不管作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于差不多承认在利润上败于竞争对手。

因此，也有例外，有时，政府的规定可能改变上述差不多情

况。例如，为了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。

有关成功的关键因素的另一个有味的例子是电梯行业。至少在日本，没有一个人有足够的耐心情愿在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有个公司决定进入那个行业，就自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。能够讲，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一个电梯公司利润率的关键因素。

（三）要把思想变成行动

当战略家全力以赴地查找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行认确实检查。在经营人员心中所有这些因素一般差不多上错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个时期都并不是那么清晰。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。但这并不等于讲，总体战略必须包括公司运行的每一时期，从原材料到服务，都面面俱到。

试图在治理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种治理资源都过度紧张。幸运的是，实际上操纵一两个关键时期一般就足够建立起竞争优势的地位。

有味的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把要紧资源集中到一个具有战略阻碍的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其它功能，使它们也领先于不的企业。当今所有产业部门的主导企业，毫无例外，差不多上从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。

相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有些相似，但由于他们或者没有完善差不多找到的成功的关键因素所依存的功能，或者尽管认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的完全性和持久性，最后终于被其它对手所击败。

假如仅仅明白成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的

结果是可不能自动出现的。战略家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策犹如一个窄门，假如某个公司想在竞争领域、特不是在正面竞争中赢得优势，必须通过那个窄门。

假如你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司持续地在他的组织中根除白费，日立公司在全公司范围内改善治理，这些差不多上在每一个企业都遇到的经营领域中做得比其它企业好得多的典范。

三、决策过程

治理人员对差不多发生的事件的分析，迟早会转入实际行动。正确的问题分析是行动的前提。

当有把握转入解决问题的时候，调查缘故的工作也就应该开始收缩，这是最理想的转折时机。但必须明白得，并不是所有的行动差不多上对具体问题的必要反应。治理的差不多思想恰恰是：优秀的治理人员应该把问题解决在发生之前。他们应该经常

地采取行动，改善局势，提高工作质量，防止出现危及现行打算执行的一些问题。

在决策过程中，不确定情况的性质同因果分析中的不确定情况的性质有着全然的区不。当今的经理人常常会碰到如此的问题——必须选择今后要付诸实施的行动。那个地点的关键是，在这种情况下有没有充分依据的资料，用来比较各个备选方案的不同后果。假如没有，就无法确切明白选择的方案将会产生什么后果。因此，这就要求治理人员要审度多种选择，坚决信心，查清Ｘ方案比Y或Z方案是否更符合提出的目标。应该讲，这是一个极为复杂的过程。

正如因果分析一样，决策过程同样要求坚持合理的和有条不紊的工作方法。治理人员作出的决策，一定要有贯彻执行的绝对必要，并明确责任。决策一旦作出，便不能轻易改变。应该注意，在决策过程中选择方案的分析步骤与我们在因果分析中所遵循的步骤有所不同。治理人员在分析现有和将有的资料时，不能采

纳在分析过去事件时采纳过的步骤。决策是选择达到预先规定结果的行动方案的一个过程。那个过程能够有多种形式，它们是：（1）有一套备选方案的标准化决策；

（2）双重决策（“行”与“不行”）；

（3）多方案型决策（有特不广泛的备选方案）；

（4）创新型决策——在没有可行性方案情况下的决策。

（一）标准化决策过程

在那个地点，我们将要紧研究标准化决策。这是因为：（1）它是最常见的决策类型；（2）那个必要的分析步骤，同样适用于其它类型的决策。

我们差不多指出，在因果分析中，调查和核实缘故时期最需要运用经验。但这并不是讲在因果分析的其它时期不需要经验，相反，从决策的第一个步骤开始，甚至包括整个过程，都需要运用经验。必须指出的是，在因果分析中治理人员切忌以个人嗜好推断缘故，因为如此的推断可能成为个人“惯用选择”的牺牲品。

即使是采纳“惯用方式”也可能会歪曲整个分析过程并可能导致做出人们往常的“惯用选择”。对待决策采取有条不紊的工作方法的目的是提高分析的客观性，保证对所有重要资料给予足够的重视。当分析是一个迫使治理人员首先收集资料，尔后再批判性地进行删除和筛选的演绎过程时，那么就需要为决策过程建立一个从中选择可行方案，筛选和剔除不够完善备选方案的资料库。那个地点的最终结果必须是一个单义的选择，但它并不是无条件的，它只能反映问题的真正缘故。我们在那个时期所要做的一切差不多上为了把备选方案的数量减少到便于比较容易地做出最佳选择的程度。

决策过程中的差不多步骤：

（1）提出决策目标；

（2）确定方案标准；

（3）划分方案标准（限制标准和合格鉴定标准）；

（4）制定若干备选方案；

企业经营战略概论模拟试卷和答案

北京语言大学网络教育学院 《企业经营战略概论》模拟试卷一 注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】(本大题共10小题，每小题2分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采用（）。 [A] 新品中价战略[B] 新品低价战略 [C] 新品高价战略[D] 随行就市战略 2、松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司采取的这种战略是（）。 [A] 紧跟型战略[B] 模仿型战略 [C] 领先型战略[D] 配角型战略 3、相关型多种经营对应的组织结构属于（）。 [A] 职能制[B] 混合结构[C] 母子公司制[D] 事业部制 4、企业是法人实体和市场竞争主体，企业高层领导者自己确定和安排好自己的工作，要有高度的主动性，这一特点反映了企业战略决策工作的（）。 [A] 创新性[B] 自主性[C] 间歇性[D] 风险性 5、企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方向来划分，这种投资战略属于（）。 [A] 内涵型投资战略[B] 外延型投资战略 [C] 设备投资战略[D] 工艺投资战略 6、对于产品质量的经济性特征，正确的理解应该是（）。 [A] 只包括制造成本[B] 只包括使用成本 [C] 包括制造成本和使用成本[D] 只包括销售成本 7、一般情况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的（）。 [A] 投入期[B] 成长期[C] 成熟期[D] 衰退期 8、以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于（）。 [A] 市场开发型战略[B] 市场创新型战略 [C] 多角化经营战略[D] 市场渗透型战略

经营战略分析与决策

经营战略分析与决策 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

分析与决策过程 一、关键性问题分析 （一）学会正确地提出问题 战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。 举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题将可能有如下的许多回答： A.在规定的工作时间内努力地工作； B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间； C.禁止长时间打私人电话。 一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问

题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足 这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，

企业经营理念与经营战略

CI 案例介 绍 为把CI策划、CI管理的风气发扬光大，为加速我国广大企业跟上形势，与国际接轨，同时也让先进企业的形象有更多机会显现于社会，以下特介绍一些企业有关CI策划和管理的案例片段，以供读者们参考。

广东恒丰投资集团有限公 司 CI导入宣言 97年10月12日

目录 CI导入宣言 一、企业经营理念 二、企业精神 三、企业文化 四、企业经营战略 五、企业管理原则 CI导入宣言 我们广东恒丰投资集团有限公司，是在深圳经济改革中壮大起来的一家私营企业。她的创业历程,经过全体员工的竭诚努力，现今已迈出了第五个年头，在过去披星戴月、惨淡经营的艰辛奋斗中，我们遵照国家经济体制改革的政策和深圳经济特区产业发展的方针，有效地吸引外资，充分借鉴国

内外先进的管理方法和经验，迅速崛起为融房地产业、商业贸易、酒店娱乐业、工业为一体的多元化、外向型企业。我们不断地接受挑战并获得成长，终能在同业中站稳脚步并嬴得掌声和喝采，这些辉煌的成果与纪录，均归功于全体恒丰人的努力与付出。 然而，我们也迫切地意识到,随着社会、政治、经济环境的转变与大众消费意识的更新，新的市场经济运行机制的建立、新的高科技项目的开发、新的国际化循环和集团化经营的实现，都向恒丰人提出了新的课题.许多问题也逐渐暴露出来，比如一直以来，恒丰企业形象的建设、管理，都缺乏统一和完整的规划，企业形象的宣传和展示显得零碎，项目的市场调研和广告定位还显得薄弱，各种招贴、宣传画在用语、字体、颜色、大小等各方面不统一，一些形象的基本元素标志已不能完满阐述企业的精神理念，不能起到鲜明的识别作用，恒丰的文化、理念、行为等，没有形成一个完善规范的体系，不能帮助我们应对未来更激烈的竞争与更无情的考验，必须来一次精致的美感的重组统一。有鉴于此，恒丰集团大胆汲取国外一流成功企业的经验，决定投入巨资导入先进的、战略性的ＣＩ系统，以在新的起点上，重新审视和创建恒丰的企业精神、组织管理、文化品格、经营战略以及外部视觉形象，更好地维系和发扬恒丰的传统，力争把企业推向一个更高的层次和更高的境界，以嬴得社会的承认和嘉誉，获取进入二十一世纪的护照。 “聚才、兴业、共荣”，是集团的企业精神最集中的体现，我们视信誉为企业的生命，视人才为最宝贵的财富.我们私营企业与社会其它企业，同样创造企业效益和社会效益.我们无须承诺什么,创造就业 机会、赋税及福利贡献的本身，就是对社会的回报。

大型建筑企业经营战略研究

大型建筑企业经营战略研究 摘要：我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。对企业发展来讲，既要有近忧，更要有远虑，要时刻关注企业的发展战略，时刻关注企业的竞争优势的形成，保持企业的卓越绩效。本文基于以上目的，本文首先介绍了企业发展战略的相关理论，包括企业发展战略的含义与本质，制定与意义。其次，本文介绍了我国建筑业概况、地位和作用。最后，本文分析了大型建筑企业战略，并以南京三建大型建筑企业为例，具体提出了相关策略。希望本文能够抛砖引玉，引起相关学者的广泛关注。 关键词：大型建筑企业；发展战略；策略 一、绪论 1.1研究背景 建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。 因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。 发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。 在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。人世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。

1.2研究目的及意义 发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 (1)谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 (2)谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立?长寿企业?意识。为了使企业?长寿?，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望?长寿?的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 (3)在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。 (4)在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

2019年10月企业经营战略真题及答案

全国2019年4月高等教育自学考试 企业经营战略试题 课程代码：00151 注意事项: 1.本试卷分为两部分,第一部分为选择题,第二部分为非选择题。 2.应考者必须按试题顺序在答题卡(纸)指定位置上作答,答在试卷上无效。 3.涂写部分、画图部分必须使用2B铅笔书写部分必须使用黑色字迹签字笔。第一部分选择题 一、单项选择题:本大题共10小题,每小题1分,共10分在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的,请将其选出。 1.企业实施差异化战略面临种种风险,下列风险中不属于差异化战略的风险的是 A.易于被竞争者模仿的风险 B.多变的市场造成的风险 C.高额专属成本造成的风险 D.丧失市场份额的风险 2.某企业与外商共同出资创办企业以带动产品出口,该企业采取的国际化经营战略属于 A.商品出口战略 B.加工出口战略 C.合资经营出口战略 D.境外投资战略2019年4月00151企业经营战略

3.日本松下公司对生产的洗衣机、空调、冰箱等产品都统一使用“松下”的品牌名称,那么,松下公司采取的品牌名称策略是 A.个别品牌策略 B.家族品牌策略 C.组合品牌策略 D.独立家族品牌策略 4.根据产品要素的分类,下列属于无形要素的是 A.产品数量 B.产品品质 C.产品的包装 D.产品的安装 5.在下列技术创新战略中,具有“高投入和高风险性”特点的是 A.合作创新战略 B.自主创新战略 C.引进消化吸收再创新战略 D.模仿型技术创新战略 6.关于企业实行横向一体化战略的好处,下列说法错误的是 A.能够吞并和减少竞争对手 B.能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡 C.能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验 D.有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本

企业经营战略与决策考试试题

模考吧网提供最优质的模拟试题，最全的历年真题，最精准的预测押题！ 企业经营战略与决策考试试题 一、单选题（本大题16小题．每题1.0分，共16.0分。请从以下每一道考题下面备选答案中选择一个最佳答案，并在答题卡上将相应题号的相应字母所属的方框涂黑。） 第1题 有一种战略的核心是恰当的防卫，使新企业很难进入，挑战者难有立足之地，因此经受打击的概率低，打击的程度轻，这种战略叫做( )。 A 进攻战略 B 防卫战略 C 保守战略 D 维持战略 【正确答案】：D 【本题分数】：1.0分 第2题 下列选项中，( )的主要作用在于分散风险和有效利用资源。 A 多元化战略 B 集团化战略 C 核心竞争力战略 D 外向化战略 【正确答案】：A 【本题分数】：1.0分 第3题 下列关于差异化战略的叙述中，正确的是( )。 A 差异化战略就是企业把经营范围限定在某一种产品或服务上的经营战略 B 要成功实现差异化战略，企业必须是该行业中的成本最低者 C 成功的差异化战略可以使客户对企业的品牌或形象产生偏好或忠诚

模考吧网提供最优质的模拟试题，最全的历年真题，最精准的预测押题！ D 差异化战略通常适合于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业 【正确答案】：C 【本题分数】：1.0分 第4题 一般而言，制定战略规划要经过的阶段为( )。 A 意识、调研、草案、咨询、决策 B 建议、草案、讨论、调研、决策 C 建议、调研、讨论、草案、决策 D 意识、调研、草案、讨论、决策 【正确答案】：A 【本题分数】：1.0分 第5题 按在行业竞争中的地位，不同企业有不同的战略，( )是某些前沿地位上的企业喜欢选择的战略。 A 进攻战略 B 维持战略 C 拾遗补阙战略 D 修改现行战略 【正确答案】：C 【本题分数】：1.0分 第6题 下列选项中， ( )不是企业决策的基本要素。 A 既定目标 B 强有力的领导者 C 多种可以相互替代的方案 D 矛盾性意见

企业经营战略环境的分析

一、外部环境分析的一般内容和分析目的 企业外部环境一般内容如下： （一）政治环境分析 （1）国内政局分析；（2）国际政局分析；（3）国内政治经济任务和政策环境分析。 （二）经济环境分析 （1）国民经济运行情况和发展态势分析；（2）国内市场体系的建立和发育情况分析； （3）国家产业政策分析；（4）国际经济情况和发展态势分析。（三）社会、文化、技术环境分析 （1）社会环境分析；（2）文化环境分析；（3）科技环境分析。 （四）资源环境分析 （1）自然资源及其开发情况调研；（2）资源供应情况分析；（3）资源利用和环境保护情况分析。 分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。 政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。为企业发展经营战略提供宏观依据。 其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。 二、外部环境的重点内容——市场需求分析 企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；不同的顾客群构成企业的细分市场。市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。 （1）企业总体市场的调查和分析。企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。 （2）企业细分市场需求的调查和分析。企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别，甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。 （3）用户和消费者产品需求的趋势分析。这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。

企业经营战略201604真题+解析

2016年4月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业经营战略试题 课程代码：00151 一、単项选择题 1如果企业选择高速发展战略方案，那么其每年的增长速度应该确定为（B） A20%以上B10%~20% C5%-10%D1%-5% 21993年出版《企业再造》，明确提出战略再造理论的管理学家是（C） A普拉哈拉德和盖瑞·哈默尔B·彼得·德鲁克 C迈克·哈默和詹姆斯·钱皮D迈克尔·波特 3企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念和行为准则被称为（B） A企业成长方向B企业经营哲学 C企业经营方针D企业社会责任 4根据企业文化的层次,产品形象属于（B） A企业深层文化B企业表层文化 C企业幔层文化D企业中层文化 5由于外部坏境恶化,经济陷入衰退之中企业为避开环境威胁而釆取的紧缩战略属于（D）A失败性紧缩战略B调整性紧缩战略 C失误性紧缩战略D适应性紧缩战略 6国内主要羊绒企业共同发起设立了“中国联合羊绒销售有限公司”，统一营销羊绒制品，则这些羊绒企业采取的合作战略属于（A） A市场开发型合作战略B资源开发型合作战略 C产品生产型合作战略D科技开发型合作战略 7某小企业为避开强手的锋芒，专门选择被大企业忽视的细小市场提供产品，该小企业的采取的经营战略是（B） A租赁经营战略B补缺经营战略 C承包经营战略D特色经营战略 8下列产品中属于上游产品的是（A） A电子行业的元器件B纺织行业的各种服装 C汽车厂的各种整车D家电行业的电视机 9当企业实力较弱时,宜采取购买或引进技术后进行仿制的技术战略，这种技术战略被称为（A） A模仿型技术战略B配角型技术战略 C领先型0技术战略D紧跟型技术战略

企业经营战略19年4月

2019年04月自考(00151) 企业经营战略试题及答案 1.企业实施差异化战略面临种种风险，下列风险中不属于差异化战略的风险的是（A） A.易于被竞争者模范的风险B多变的市场造成的风险C高额专属成本造成的风险D丧失市场份额的风险 2.某企业与外商共同出资创办企业以带动产品出口，该企业采取的国际化经营战略属于（C） A产品出口战略B加工出口战略C合资经营出口战略D境外投资战略 3.日本松下公司对生产的洗衣机、空调、冰箱等产品都统一使用“松下”的品牌名称，那么，松下公司采取的品牌名称策略是（B） A.个别品牌策略B家族品牌策略C组合品牌策略D独立家族品牌策略 4.根据产品要素的分类，下列属于无形要素的是（D） A.产品数量B产品品质C产品的包装D产品的安装 5.在下列技术创新战略中，具有“高投入和高风险性”特点的是（B） A合作创新战略B自主创新战略C引进消化吸收再创新战略D模仿型技术创新战略6.关于企业实行横向一体化战略的好处，下列说法错误的是（D） A能够吞并和减少竞争对手B能够形成更大的竞争力量与其他竞争对手抗衡 C能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验 D有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本 7.美国IBM公司有个“百分百俱乐部”，公司以成为该俱乐部会员来激励员工完成任务，IBM此时采取的激励方式是（A） A荣誉激励B物质利益激励C任务激励D榜样激励 8.下列融资方式中属于内源型融资的是（C） A银行贷款B股票C折旧准备基金D企业债券 9.根据企业文化的层次，厂区厂貌文明环境情况属于（B） A制度与行为层文化B物质层文化C精神层文化D理念层文化 10.根据战略经营领域（SBA）的划分原则，“问题SBA”具有的特点是（C） A环境引力大，企业实力大B环境引力小，企业实力大C环境引力大，企业实力小D环境引力小，企业实发小

企业经营战略

浅谈企业经营战略 随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。 下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 一、诚信经营战略 诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。 二、品牌战略 公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速

企业经营战略概述2018版

企业经营战略概述 第一章（企业经营战略概述） 一、什么是企业经营战略？ 企业战略也称企业经营战略，是战略运用到企业的生产经营管理活动中的称谓，它涉及企业所有的关键活动。所谓企业经营战略，是指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下，为谋求生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划与方略。 二、企业经营战略的特征 全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。 三、企业经营战略的作用？ 1.为企业的长期发展指明方向 2.为企业顺利发展提供保障 3.为企业管理增强活力 4.为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 四、安索夫战略理论的主要观点 1.战略的制定是一个具有意识的正式计划过程 2.企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式 3.企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用 五、迈克尔波特的主要观点

1.企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。（现有的竞争者、潜在的竞争者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者） 2.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。 3.产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段内的行业，其企业的投资战略也是不同的。 4.每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。 六、普拉哈拉德和哈里默的核心能力战略理论主要观点 企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力，是企业众多能力中最根本的一部分，它不是指企业的某一两项能力。而是对上述诸多能力进行整合的能力，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合。 核心能力具有的特点：延展性、增值性、独特性。 七、企业经营战略管理的含义 狭义的经营战略管理认为，企业经营战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。广义的经营战略管理则认为，企业经营战略管理是运用战略对整个企业进行的管理，其主要代表是美国著名战略学家安索夫。企业经营战略管理本质上是一种管理思想，它与我们平常认识的问题所不同的是，战略管理思路是一种系统的思路，强调应站在长远和全局角度去认识企业管理问题。 八、企业经营战略管理体系的构成 1.经营战略管理过程系统（战略分析阶段、战略制定与决策阶段、战略实施与反馈

企业战略分析方法

企业战略分析方法 一、绪论 企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。 当今社会，生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要；竞争机制的加强要求企业进行战略规划；消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划；企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。因此，制定科学合理的企业战略计划具有越来越重要的意义。 本文主要就常用的几种战略分析工具进行了具体的介绍和简单的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为企业制定适合自身发展的战略计划。 二、常用的战略分析工具 战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法，包括：内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、SWOT分析法。在PPT中主要对SWOT分析法进行介绍。 2.1内部因素评价法 内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。 内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。 具体分析步骤如下： （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 表2-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。 表2-1企业内部条件战略要素评价矩阵示例

企业经营战略第一章练习题

第一章企业经营战略概论 一、单项选择题 1.首先重视企业长远发展的国家是（） A.日本 B.美国 C.中国 D.英国 2.“战略”的原意是指（） A对战争全局的指挥 B.对战争全局的筹划和指导 C.对商品竞争策略的研究 D.对产品开发的研究 3.经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针和基本步骤，这一特征属于经营战略的（） A.纲领性 B.长远性 C.抗争性D相对稳定性 4.关系企业前途命运。在企业管理中处于核心地位的工作是（） A.企业经营战略决策 B.强化战略决策 C.目标战略决策 D.纲领战略决策 5.提出战略管理理论和产品、市场组合战略理论的是（） A.安德鲁斯 B.安索夫 C.钱德勒 D.德鲁克 6.20世纪50年代和60是年代，首先在企业经营实践的基础上提出经营战略理论的是（） A.德国 B.美国 C.英国 D.法国 7.提出战略设想理论和目标战略理论的是（） A.安德鲁斯 B. .安索夫 C. 钱德勒 D..德鲁克 8.美国著名管理学家钱德勒提出战略平衡理论和战略组织理论的著作是（） A.《管理——任务、责任和实践》 B.《企业战略概念》 C.《企业战略管理论》 D.《战略与结构》 9.下列选项中，不属于钱德勒战略论观点的是（） A.企业经营战略决定企业基本目标与目的 B.企业制定经营战略，首先要确定企业的使命 C.企业战略必须处理好企业环境和企业内部组织之间的关系 D.组织结构的设计服从于战略的实施，确保战略目标的实现 10.美国著名管理学家彼得德鲁克在（）一书中提出了“企业使命和战略目标”理论，成为经营战略的重要理论基础之一。 A.《管理——任务、责任和实践》 B.《企业战略概念》 C.《企业战略论》 D.《战略与结构》 11.20世纪70年代和80年代，经营战略理论研究被推向了一个新阶段，其中提出企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识和高度概括的管理学家是（） A.彼得德鲁克 B.普拉哈拉德 C.申德尔 D.哈默尔 12.20世纪70、80年代，关于企业经营战略的2本专著《竞争战略》和《竞争优势》的作者（） A.波特 B.普拉哈拉德 C. 申德尔 D.哈默尔 13.在知识经济时代，企业之间要走向合作，实施多赢和双赢战略，这是（） A.战略同盟理论 B.企业核心能力理论 C.战略再造理论 D.知识经营战略理论 14.在经营战略理论发展中，美国管理学家波特所提出的竞争理论是（）

企业经营管理策略

企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。 必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。 现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。 随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。 文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。 经营品牌 文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。 品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。 在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞

企业战略与经营决策

第一章企业战略与经营决策 一、单项选择题 1.企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的（）的谋划或方略。 A．长远性、全局性 B．长远性、科学性 C．全局性、指导性 D．长远性、指导性 2.企业战略最根本的特征是（）。 A．长期性 B．全局性 C．灵活性 D．风险性 3.企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领是（）。 A．企业部门战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．企业总体战略 4.企业战略层次中，主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化的是（）。A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．竞争战略 5.战略管理的最高任务是（）。 A．提高企业的市场占有率 B．追求企业利润最大化 C．实现特定阶段的战略目标 D．实现企业的使命 6.战略环境分析不包括（）。 A．宏观环境分析 B．行业环境分析C．中观环境分析 D．企业内部环境分析 7.构成科技环境的首要因素是（）。 A．科技体制 B．社会科技力量 C．社会科技水平 D．国家的科技政策与立法 8.行业生命周期分为四个阶段，市场营销和生产管理是（）的关键性职能。 A．形成期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 9.新的竞争对手进入市场会对现有企业构成威胁，这种威胁的大小不依（）而定。 A．现有企业的反应程度 B．进入市场的障碍 C．市场潜力 D．产业内竞争的程度 10.企业制定战略的出发点、依据和条件是 （） A．企业内部环境 B．企业宏观环境 C．行业环境 D．战略环境 11.企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列不属于辅助活动的是（） A．企业基础管理 B．人力资源管理 C．生产加工 D．技术开发 12.在SWOT分析模型中，当企业处于WO象限时，可以采取（）。 A．增长型战略 B．紧缩型战略 C．一体化战略 D．扭转型战略

企业现代化

企业管理现代化 企业现代化的实现，必须要依赖先进的管理，如果只有人才、资金、技术、设备，没有先进的管理，是不能有效提高劳动生产率。企业要产生更大经济效益和社会效益，管理是关键。尽管企业的内外环境以及各种具体的管理活动千差万别，不同管理方法的运用各有要求，但管理者在处理问题时，都遵循一定的规则，采用一定的方法，这些基本规则、规律和方法就是在正确、深刻地理解和全面、系统地掌握管理科学的基本理论和方法的基础上，通过不断实践总结出来的。 一.现代企业管理的发展趋势 在经济全球化和新一轮科技革命的大背景下，现代企业管理主要有以下几个发展趋势： 1．更加崇尚客户价值。市场营销从4P（product,price,place,promotion）、4C(consumer,cost,convenient,communication)即客户、成本、便利、沟通。个性化，定制营销、定单生产。客户关系管理。生产管理注重顾客满意，质量管理2．广泛采用适应性战略。经营视野全球化；经营事归核化；全力增强核心竞争 力；战略计划柔性化；生产系统柔性化；管理本土化。“放眼全球，着眼当地”。 3．更加重视资本运作和资产经营。战略性收购。三菱银行和东京银行合并；注重无形资产的积累和运作。品牌。资本社会化、企业民营化。 4．实行竞争性合作，建立战略联盟。竞合。 5．积极采用高科技，坚持创新。企业信息化建设；研究与开发；利用高新技术改造传统产业。 6．重视社会责任和商业道德。布赖尔的利益相关者理论：客户、投资人、员工、供应商、分销商、社会公众、债权人、债务人等。2001年8月“企业道德指数”在伦敦证券交易所正启用，以检测和评估上市公司的商业道德水平。环境保护清洁生产。 7．适应市场变化，建立虚拟企业。通过网络整合上下游企业，建立虚拟企业，提高适应能力，实现大规模定制和即时生产。所谓虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，只保留了其中最关键、最核心的功能（研发、设计、营销、财务等）而努力将其他功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。耐克公司：无生产车间，无销售网络，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门。 二.我国企业管理现代化的成就 改革开放以来，特别是20世纪90年代以来，中国企业管理现代化取得了举世瞩目的成就，大体上可以归结为以下六个方面。 1.企业经营思想发生了深刻变化。(1)客户导向的市场观念已经基本建立；(2)自主经营、自负盈亏的意识增强；(3)机遇和风险意识初步确立；(4)社会责任意识开始建立；(5)以人为本的观念得到强化。企业不仅注意调动员工生产积极性，而且开始倡导与员工共同发展。 2.企业制度改革和组织发展取得重大进展。(1)产权制度改革取得突破性进展，公众公司形成规模；(2)大中型企业现代企业制度初步建立。国有大中型企业已经按照建立现代企业制度的要求，基本完成公司化改造，初步建立起公司治理构架；(3)组织发展取得进展，企

00151企业经营战略概论章节重点

00151 企业经营战略 章节重点（配合教材复习） 第一章企业经营战略概述 P36 企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题） 1、需求结构的重大变化 2、生产竞争的日趋激烈 3、科学技术不断进步 4、资源供应日益紧张 5、生态环保的要求越来越高 6、产业结构的快速调整 P39 企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选. 例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：A A、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间 B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性 C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果 D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定 P40 企业经营战略的作用： （1）为企业的长期发展指明方向 （2）为企业顺利发展提供保障 （3）为企业管理增强活力 （4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 P42 安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材） P43 企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。 P43 “战略管理的鼻祖”是安索夫。 p43 五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者. P43 波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 P44 核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释） P44 核心能力的特点：延展性、增值性、独特性 P45 企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。 p47 企业经营战略的层次体系： 1、第一层次：公司层经营战略—是企业最高层次的战略。

企业公司经营战略分析与决策

企业公司经营战略--分析与决策 【最新资料，WORD文档，可编辑】

分析与决策过程 一、关键性问题分析 （一）学会正确地提出问题 战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。 举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题将可能有如下的许多回答： A.在规定的工作时间内努力地工作； B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间； C.禁止长时间打私人电话。 一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足 这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗 这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。强调正确地提出问题，无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发而提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体的实质性的意见。 由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确定或者