企业管理典型案例

企业管理案例分析范文_企业管理典型案例

不过小办也亲眼看过自己曾经一个同事，做技术开发的，老板承诺产品上线后给股权，让大家暗无天日地加班，真融到钱了。老板

来了一句：“现在公司不需要那么多人，为了大家的前途，某些人

可以离职了...

这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。

案例三一周开三次会议不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。

会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工

作了，毕竟一天的工作时间也有限。

想了解大家的工作也可以借助移动办公的潮流，小办公司的移动办公神器“办办”即将上线，届时职场人可以直接在上面进行工作

的整合，省了不必要的会议时间哦。

案例四设立不现实的工作目标我们要一年内融资多少!要做出多

少成绩!要打败某某!还有呢?

你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。这样其实更有助你完成事情。

案例五通过片面的感受来判断员工但是换个角度来说，作为管理者，最好不要通过片面的报表去决定对一个员工的印象，因为职场

上做表面功夫的的确也好多。

对你来说，要知道如何衡量员工的工作绩效，并且明白用了什么原理和方法，并持续提高有效衡量绩效的方式。

“裤子如何变短了”的N种分析

感想如何?

三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。

五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。

六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。

七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。

八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。再动手剪许多洞，成牛仔裤。再动手，成碎布。

原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大

型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况，

这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个

活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市

场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门

重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这

个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做，于是，在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做

了一次。其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制

定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚，分工不

清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这

也体现了企业管理的责任心问题，但是由于分工不明确就出现了类

似的问题。对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题?信息不明确方面：孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。对于一个企业

的良性沟通而言，第一是决策权的分配，第二是信息传递，第三是组织架构，这里面我觉得决策人授权也有很大问题。大家在看这

个案例的时候，眼光都放在妈妈、姐姐、奶奶身上，就象很多人都

说领导不好，经理不好，其实我们雇员在这当中是否有他们本身的

问题.沟通是两方面的，单个人肯定是没有办法实现沟通的。同时这

还涉及一个授权的问题，比如奶奶很忙，是否可以授权给妈妈或者

姐姐，做领导而言，授权是很关键，但是授权的时候要有明确指令的，要授多少的权，这要求指令明确，授权范围是什么?授权给谁?

袋鼠与笼子

管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么?管理就

是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

我们头脑中要清醒的是：这些企业并不是在该国市场经济关系中占据统治地位的企业形式，而且，这些国家中对国有企业的管理方式，也和我们有着完全的不同。这些不同主要体现在：

首先，由于历史的原因，我们即使在改制后的股份制企业中，国有资本的管理方式也往往是过去那种的“政府附属物”式的管理，

即把实物管理、直接管理看做是高于价值管理、间接管理的方式。

而我们大家都知道，价值管理、间接管理，正是作为出资人对股份

制企业的基本管理方式。由于违反所有权规律，占据控股地位的国

有资本甚至连它应起的作用都起不了。例如，经济学家们已观察到，在股份制企业中，必须有一个超脱于小股民分光吃净狭隘眼界的战

略投资方，这样企业才能有长远、持久的发展。国有资本就它的功

能讲应该起这样的作用，但它偏偏就起不了这样的作用，以至于我

国南方的一些股份制企业，要用引入外资的方法来引入战略投资者，以促进企业能有一个长远发展的能力。这表明，在实际上，国有资

本在这些股份制企业的发展中，并不是一种促进的力量。这种情况，在国外的政府控股企业甚至国有企业中，都是看不到的。

但是，仅仅实现了权责清晰度还是远远不够的，还需要有权责对称率与之相配合。什么是权责对称率呢?我把它定义为在权责清晰度

问题已经解决的基础上，权力与责任之间的对称关系。很明显，有

权力而无责任，这种权力就会是一种没有制约的权力，从而也会是

一种没有责任的权力、无限的权力;有责任而无权力，这种责任就不

会是一种能够得到保证的责任，从而也便是无法承担结果的责任、

不能负责的责任。从这个意义上说，只有把权力与责任有机地统一

起来、对称起来，权力才能化为推动经济发展的有力力量。正因为

这样，我给出了另一条经济学基本规律，这就是：权责对称率越高，经济的效率便会越高;权责越不对称，经济的效率也会越低;权责对

称率与经济效益之间，是沿着同一方向变动的。

可见，就整体而言，我们既不会从资本的角度来进行管理，管理的本身又缺乏效率，在这种情况下，即使在国外是一种比较有效率

的企业形式，在我们国内却完全有可能成为一种没有效率的企业形式。从这个意义上说，在我们国家，对国有企业的改制，是一件具

有历史必然性的事情。

引入战略投资者的意义：

一是有利于推进国有经济的战略布局和结构调整。引进战略投资者，可以有效地推进国有资本从部分行业退出、向优势行业集聚，

加快国有经济布局和结构的战略性调整。

二是有利于优化国有企业法人治理结构。引进战略投资者，可以通过增量资本的进入或存量资本的

调整，改善股权结构，解决国有股一股独大的弊端，促进现代产权制度和现代企业制度的建立和完善。

四是有利于发展产业集群和大企业集团。基于本地区产业集群和企业集团化发展的需要，必须通过引进战略投资者进行资源整合、

产业整合、业务单元整合和配套能力整合，实现产业链条的延伸和

产业的综合配套，并形成和发展新的产业集群。

五是有利于建立新的融资平台。引进战略投资者参与国有企业改革，通过产权转让收入或增量投入，筹措改革和发展资金。

案例：

分析：

中小企业战略管理存在的问题：

1.缺乏战略制定和执行方面的技能

有相当一部分中小企业领导人认为，宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大，甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的

绝大部分时间，要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考，竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因而对国内

外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少，信息闭塞，

认识肤浅，而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密

联系起来，对政策和经济的把握相对迟缓，错过了最佳发展时机。

甚至有的企业由于和政策指导方向不一致，导致面临倒闭和破产的

危险。

3缺乏长远的战略眼光，行为短期化比较严重

部分中小企业主不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事，其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有

足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于

这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，

其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展

变化及企业的应对措施。

4.规划脱离实际，使得企业达不到战略目标

解决方法：

1.有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济

规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项

临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要

针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企

业的战略管理。

2.要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势

又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这

是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，

还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一

个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看

问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐公司的复印机市场处

于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的

战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们

未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略

定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最

终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中

小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自

身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业

的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。

3.实施战略管理要依靠科学理论和方法

中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。

古往今来优秀的战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外.一个

优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，也能够在没有硝烟的

商场中取胜。俗话说“人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业

战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长

期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业，

都有着明确而有力的企业战略。人们意识到，战略管理，是一个企

业长期永葆活力的根本保证。

任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。

总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业

的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。

物流公司规章制度

物流公司规章制度

目录 第一章安全管理、培训、考核制度 第二章安全检查及事故隐患整改跟踪制度第三章安全例会和车辆保险制 第四章车辆设备、设施、检查制度 第五章道路危险货物运输操作规程 第六章驾驶员、押运员考核管理制度 第七章重大危险源监控制度 第八章安全管理监督检查及整改制度 第九章司机安全操作规程 第十章安全管理人员岗位职责 第十一章车辆停放制度 第十二章安全经理工作职责 第十三章安全科工作职责 第十四章安全员工作职责 第十五章事故统计上报制度 第十六章安全生产责任书 第十七章事故应急救援预案

第一章安全管理、培训、考核制度 一、建立安全领导小组，定期对从业人员进行安全培训和考核，落实安全生产责任书。 二、认真贯彻、落实安全监督、公安、消防和交通运管部门有关的政策、法规，经常分析企业安全状况，及时制定相应的方案和措施。 三、定期对车主和司机进行安全教育培训，严格把关，做到从业人员持证上岗，规范操作，安全驾驶。 四、健全车主和驾驶员档案，健全培训档案。 五、及时办理车辆年审，车辆保险手续，严禁未审车辆和脱保车辆营运。 六、坚持车辆“三检”制度，定期对车辆保养和维修，保证车辆技术性能良好。 七、危险货物运输车辆必须严格按照操作规程作业，必须派押运员押运，使安全工作做到万无一失。 八、及时参与事故处理，并协助有关部门落实责任。 九、不断总结安全工作经验和教训，及时上报各类报表。

第二章安全检查及事故隐患整改跟踪制度 一、公司安全生产领导小组应配合有关部门，不定期地对车辆和从业人员进行安全检查 二、安全科负责每月对所属车辆进行一次以上的安全技术检查。 三、每月的安全检查应做好详细记录，并经单车车主签名后存档备案 四、安全人员在对车辆检查时发现隐患应及时汇报并做好原始记录，实行跟踪管理制度。 五、由安全科下达安全隐患整改通知书限期整改，必要时收回证件停止营运。 六、整改合格后，由修理厂家开出维修合格出厂证明方可正常营运。 七、建立事故隐患整改档案，及时对所发生的事故进行分析，总结经验，并采取有效措施杜绝类似事件再次发行。

企业管理专业全国排名

最新企业管理专业全国排名2009-04-23 1 A++ 西安交通大学 2 A++ 浙江大学 3 A++ 清华大学 4 A++ 北京大学 5 A++ 武汉大学 6 A++ 南京大学 7 A++ 中国人民大学 8 A+ 上海交通大学 9 A+ 中山大学 10 A+ 复旦大学 11 A+ 厦门大学 12 A+ 上海财经大学 13 A+ 天津大学 14 A+ 华中科技大学 16 A 南开大学 15 A 四川大学 17 A 东南大学 18 A 中国科学技术大学 19 A 哈尔滨工业大学 20 A 中南财经政法大学 21 A 吉林大学 22 A 北京航空航天大学

23 A 南京农业大学 24 A 北京师范大学 25 A 湖南大学 26 A 同济大学 27 A 武汉理工大学 28 A 中南大学 29 A 中国农业大学 30 A 大连理工大学 31 A 暨南大学 32 A 华中农业大学 33 A 东北财经大学 34 A 山东大学 35 A 华南理工大学37 A 西南交通大学36 A 苏州大学 38 A 东北大学 39 A 华东师范大学 40 A 中国矿业大学 41 B+ 重庆大学 42 B+ 南京财经大学 43 B+ 南京师范大学 44 B+ 华中师范大学

45 B+ 安徽财经大学 46 B+ 上海大学 47 B+ 浙江财经学院 48 B+ 浙江工商大学 50 B+ 北京交通大学 49 B+ 陕西师范大学 51 B+ 湖北大学 52 B+ 西南财经大学 53 B+ 西北农林科技大学 54 B+ 湖南师范大学 55 B+ 山西财经大学 56 B+ 山西大学 57 B+ 郑州大学 58 B+ 深圳大学 59 B+ 云南大学 60 B+ 福州大学 61 B+ 山东农业大学 62 B+ 合肥工业大学 63 B+ 电子科技大学 65 B+ 云南财贸学院 64 B+ 江西财经大学 67 B+ 南京理工大学

公司中层管理工作总结

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 公司中层管理工作总结 纪念今天，7月1日，一个让我改变的日子。加入xx四年整。 从一个懵懂无知，少不更事，到成长为如今能接受考验的中层管理者，仿佛只是在一瞬间，生命的成长历程不仅是个体的体会，更是心智和思想逐步成熟的历程。 四年期间里，见证了这个公司的发展，同事们的成长，还有自己的进步，这期间我曾哭过，笑过，感慨过，彷徨过，可我们最终选择了坚持下来了！ 坚持到了今天.四年了，我最向说的还是两个字“感谢”感谢公司养育了我四年，感谢领导含辛茹苦的教育了我四年，感谢一路陪伴在我身边的伙伴们，除了“感谢”剩下的只是无尽的“感激”。我更想说，我会用行动去回报你们的，因为有你们，我相信我会越来越出色。 回顾成长历程，总会有太多的感慨，时间总过得太快，悄然无息的，恍恍惚惚的就过了四年，从一名不起眼仓管到一名吧师，在从一名吧师转到楼面服务员，在从服务员经过“两次竟岗”上升到楼面领班。在从一名楼面领班经过“三次竟岗”再次上升到了一名楼面部长，一步一个脚印坚持到了现在，这就是我！这期间，我用了三年半的时间，经历了不同的岗位，了解了不同的知识和技能技巧，也挑战了不同的磨难考验，促使我不断的在进步，一次比一次成长，竞岗的次次失败 1 / 14

和失落，也让我的心态更加稳了，基础业务也更加扎实了。所以我选择了坚持，选择一次又一次的面对挑战，最终达到了自己三年的目标。一路走来，对这个大家庭充满了爱，对这里每一个人，都像自己的家人一样，因为在这个团队里，我们总能够感受到一股浓浓亲情的味道，领导，同事，都是在无微无至的照顾你，关心你，常常会因为一些小小的细节感动得泪流满面，无论你要做什么，学什么，他们总是支持你的选择，无论出什么事，总是你的坚强后盾。四年里，度过了四个生日，每一顿饭局，都会选择在这个家定点，每个聚餐，都会想到这个家，喜欢这里饭菜，这里每一位同事，特别是阿姨们，今年被接手管后勤部后，与阿姨的感情也日益增长，也开始了理解了很多东西，在这朴素的阿姨的身上，我学到很多东西，学会包容，学会了爱，学会了节约！ 四年了，在公司文化的熏陶下，我也不断的在学习，学习新的知识，不断的跟着公司的步伐，如今我半工中专毕业了，也考取了会计资格证书，学习了电脑、报考了成人高考，考车照！这一切，源于身边人对于我的影响，公司对我的支持，写到这，心情总是很激动，想要表达的太多，想要感谢太多，但总觉得无以回报，这个大家庭给予我的爱比我付出的还要多得多，所以我只有更加的努力，才能报答这个大家庭。 经过了四年了努力和积累，工作上终于也有了一点起色和业绩，开始手中有了一定的客源，每年在销量月饼和鸡卷中都是在名列前茅，这让我总感到很欣慰，也促使我更加喜欢上了我现在的工作，由原来

公司物流发货管理制度.

物流发货管理制度一、发货制度 第一条?为规范公司的发货管理，保证货物及时发出从而确保客户满意，特制定本制度。? 第二条?发货审核：所有需发货的事项必须经一定的审批程序，严禁在审批手续不全的情况下发出货物。 公司发货审核程序：客户需等待确认货款全额到款后， 即安排发货；如果客户选择的是货到付款，则由客服电 话联系确认顾客购买意向后，即安排发货。出库单必须 要由部门领导签字，持出库单到供应链领取货物。 第三条发货前物流员先打印出库单，找部门领导签字在到仓库领取货物。包装好商品，做好发货准备，最后联系 快递公司取货。 第四条货物数量额大的直接由总公司大仓库发货，打印出库单，找部门领导签字再传真给大仓库那边。备注好发 货时间和客户地址，根据客户的轻重缓急联系快递公 司，包装好商品，做好发货准备。 第四条发货时间：周一至周五8：00前统一发货；17：00之前付款的订单（包括货到付款订单），当天发货，17： 00之后付款的订单（包括货到付款订单），次日发货； 客户付款后24小时内发货（周日和节假日除外）。如 有特殊情况需延长发货时间，应由客服通知客户。

第五条临时缺货断货：由客服在24小时内（周日和节假日除外）通知客户缺货断货情况，建议客户购买其他款商 品。 第六条物流跟踪：货物发出后由物流员跟踪快递配送情况，及时处理各项问题：1)如果顾客未收到货物或顾客签 收时发现货物损坏，物流员要及时联系快递公司了解 情况并索赔，同时为客户重新配送货物或退款；2)如 果出现收货地址错误情况，则由客服联系顾客取得正 确收货地址，并通知快递公司。 第七条发货统计、单据保存：订单完成之后，保留单据到财务处对账。 本制度自发布之日起执行。 二、发货流程 第一步审核订单：顾客付款或客服确认顾客购买意向后，信息员完成ERP系统外部订单审核和订单送货单审核； 第二步确认库存：库存有货则采取就近原则选择仓库发货，缺货则通知客户临时缺货，等待调配或更换同类商品； 第三步打印单据： 1、仓库发货：信息员打印网上订单《出库单》、《赠 送单》，物流员凭网上订单领取货物并打包，通知 快递取货发送；

企业经营管理实践报告

企业经营管理实践报告 前段时间，作为一名企业管理人员，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。通过课本中学到的理论知识加之此次培训再结合日产工作中的实际情况，我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制，并领悟到应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。 目前，企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合企业的行业特点，我个人认为，企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。 首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。 企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。 其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。 市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。数控功能部件加工企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须

企业管理部工作总结

企业管理部工作总结 本学期，在集团“真情服务追求一流”的质量方针指导下，结合12个创新纬度，我部门制定了明确的工作目标，与集团各部门一起，进一步凝练工作理念，联动作战，逐步实现集团“做大、做强”的整体工作目标。 随着后勤管理和服务工作面愈来愈广，我部门围绕集团行政工作和党委的要求，协助各公司深化改革，采取企业标准化运作模式，围绕集团“二次创业”的指导思想，通过整合各公司优势资源，在集团提供的整体客户体验平台上，资源共享，利益均沾，成为各公司项目管理、法律咨询的桥梁，协助集团打造“工大正禾”品牌，建设和谐后勤。 一、在质量管理工作方面 1、制定集团20××年度内部审核计划及内部审核实施计划、监督评审计划等，配合中国质量认证中心，按照体系要求准备并完成内审及监督评审工作，并对内审和监督审核的结果进行了宣传报道。在本次内审和监督审核中发现的不合格项和专家建议已全部整改或关闭。 2、以深入贯彻“班组工作规范”和“奖惩规定”为基础，不断细化工作流程和规范，对问题多发的环节及班组，进行诊断，完善服务和检查标准。 3、根据集团“关于加强监视和测量的有关规定”，继续按ISO9000标准对各公司进行现场检查，统计和分析记录，制定纠正和预防措施，对纠正和预防措施的实施结果进行验证。根据《安全环境监督检查制度》的要求，定期对各单位

进行安全环境检查。与集团张宗彪副总一起根据分工逐项检查各公司各项工作，以班组管理为内容，对部分单位进行检查，要求各质管办以班组为单位，做好检查、分析、总结。针对校庆、新生接待、冬防工作、学校省高校饮食工作会议、国防科工委“研究生教育优秀工程”督导组、学校元宵节晚会、CUBA赛事和大羽赛等大型活动，对友谊、长安校区校园环境、设施设备和相关公司工作状态进行了检查，确保各单位现场管理和服务质量。 4、与各公司质管部门对各公司质量管理的总体运行工作进行诊断，督促各质管人员把握工作特点，将本单位计划落实到具体部门和人员。督促各公司质管办制定冬防、两校区运行等服务保障预案。与各公司质管办一起及时总结运行工作，针对特殊情况，对各自服务运行等工作进行总结。与各公司质管部门对自身总体运行工作进行诊断，督促各质管人员把握校庆和两校区运行的特点，将本单位计划落实到具体部门和人员。督促各公司质管办制定新生接待等服务保障预案。加强对各类数据的归类、分类统计和分析，设计集团服务热线信息数据统计分析表。与各公司质管办一起及时总结假期运行工作，针对今年冬季的特殊情况，对各自服务运行等工作进行总结。 5、20××年1-3季度以来，集团共发生不合格服务344例，平均每月38例, 经过集团相关单位对各类不合格项的纠错和严格奖罚，不合格项的出现频次得到了有效的控制。 6、加强对各类数据的归类、分类统计和分析，设计集团服务热线信息数据统计分析表。

物流公司管理制度

第一条根据《企业法》、《中华人民共和国公司法》、《物流信息有限公司章程》，结合公司实际，为进一步明确董事会、董事、股东、联盟单位和合作伙伴的权力、义务和利益关系，使公司朝着持续、稳定、健康的方向发展，特制定本管理制度。 第二条总经理按照管理制度对公司进行管理。股东、公司员工、联盟伙伴必须遵守国家法律法规和本公司的基本管理制度。 第二章公司管理机构的设置 第三条公司常设管理机构是董事会和经营管理部门。公司董事会每年定期按时召开，上、下半年各召开一次会议，研究制定由公司管理机构提出的年度工作计划、总结。监督和审查工作进度，解决公司重大发展问题。董事因故不能参加董事会时，应说明情况，履行请假手续。 第四条公司董事应带头遵守公司章程，执行董事会决议，如有失职和违法违纪行为，按国家和公司有关规定处理。 第五条由董事会确定的公司总经理及副总经理应严格履行股东大会和董事会赋予的神圣职责，如工作失职或违法违纪，由董事会按有关规定处理。 第三章公司经营管理机构 第六条公司设立经营管理机构，经营管理机构设总经理一人，公司实行总经理负责制，总经理由董事长提名，董事会通过，由董事会聘任（或解聘），任期三年。公司根据情况设立办公室、财务部、技术部、市场部、增值业务部、公共关系部等。总经理对董事会负责，行使下列职权： 1、主持公司的日常经营管理工作，组织实施股东大会或者董事会决议； 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案； 3、拟定公司内部管理机构设置方案； 4、拟定公司的基本管理制度； 5、提请聘任或者解聘公司副总经理；聘任或者解聘除应由董事长提名，董事会通过聘任或者解聘以外的负责管理人员； 6、公司章程和股东大会授予的其他职权。 第四章公司工作人员工作守则

中国企业管理现状的六大隐患

中国企业管理现状的六大隐患 中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意。下面就是jy135网为大家整理的中国企业管理现状的六大隐患的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 1、管理不规范，随意性强 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其 他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮 桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行 IS09000标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业 虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易 变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目

标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企 业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强; 我们需要的是长期 发展，不是短期效益;(长期利益与短期利益的矛盾解析) 3、顾客导向还是企业导向 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是 以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从 国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的 企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大(影响力如何)，在一些企业中，甚至到 了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多 变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要 原因。因此，建立一套科学的决策机制(发展当务之急)，在企

企业管理工作总结4篇

企业管理工作总结4篇 以下个人工作总结给大家参考！ xx年对我来说具有特别的意义，因为这份工作是我从事的第一份正式的工作，是我职业生涯的一个起点，我对此也十分珍惜，也尽最大努力去胜任这一岗位。通过一年来的不断学习，以及同事、领导的帮助，我已完全融入到了企业管理部这个大家庭中，个人的工作技能也有了明显的提高，虽然工作中很多事情有待完善，但应该说这一年付出了不少，也收获了很多，我自己感到成长了，也逐渐成熟了。现在就xx年的工作情况总结如下： 一、以踏实的工作态度，适应企管部工作特点企管部是公司运转的一个重要枢纽部门，对公司内外的许多工作进行协调、沟通，做到上情下达，以及规划协调好公司各部门的各项事务。这就决定了办公室工作繁杂的特点。每天除了本职工作外，还经常有计划之外的事情需要临时处理，而且通常比较紧急，让我不得不放下手头的工作先去解决，当然自己手头上的事情也很多，经常是忙忙碌碌的一天下来，但是每一天都很充实，我本着为大家服务的心态是做好每一件事。为公司贡献我的一点光和热。二、尽心尽责，做好本职工作一年来，我主要完成了以下工作： 1、公司各项费用报销单的审核：首先各部门指定人员把部门人员发生的报销单上交给企管审核人员，企管审核人员对报销单的事项、金额、票据等一系列事项审核；审核完毕，每周三交给企管部领导审核，领导审核完毕，我录入到费用登记软件中，并对比较特殊的报销单做其它方面的录入，；再交由张总审核，张总审核完毕，再重新把

所有报销单登记，做一个详细的费用报销单明细表，交由财务。 2、保险柜文件的管理。此类文件涉及范围非常广，整体上分为政府性的、公司内部性的；公司内部性的又分为公司所有证书证件、合同、协议、行政后勤等。需要进行整体的区分，方便各部门人员需要时，及时提供。 3、统计报表的填写及上报。我这一块的统计报表涉及到南昌市经济技术开发区、南昌市经贸委、南昌市重点企业服务平台网、省外经贸厅发展处以及其他政府不固定性的相应政府报表五大块。报表部分与财务部协调完成，财务出相应的数据，有些数据需要自己的计算，每大块涉及到的报表较多。 4、档案这一块，是花时间、经历最多的一块，其分为两大块：纸质档案：全部是用手写，每个人的档案上都要写好员工的个人信息，我接手这一块完全是空白；并且还要分部门，统计好各部门的人数，在上面列清单。在这样有效的分类下，公司所有人员信息都可能很直观的查到。电子档案：这一块是纸质档案的另一种呈现方式，是对员工个人基本信息的录入，例如：姓名、身份证、毕业学校等一系列。涉及得非常细。这样一种录及方式方便公司各领导对员工个人基本信息的查看。 5、公司印信的保管及用印情况的登记。各部门凭用印申请单，经领导签，待我审核，才予盖章。并且每月整理所有用印申请单，并录入到电脑，方便领导对某一时段用印情况的审核。 6、外宾的接待。公司来访的客人较多，经常需要陪其去车间，向其解说公司相应情况，对于客人一系列问题进行解答；也要准备好会议室，放好资料、倒水等事项。

物流企业管理电子教案

周次 第1次课编写时间 章节名称 第一章物流与物流企业概述 授课方式课堂讲授（√），实践课（）教学时数2学时时间分配教 学 重点和难点1.物流企业的基本概念和物流活动构成的要素； 2.物流企业的基本职能和基本任务

授 课要点教 学 内 容 引导案例：顺丰速运 第一节物流概述 一、物流的基本概念 物流(Logistics)，是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 二、物流概念的产生和发展 第一阶段：物流的萌芽和初级阶段(20世纪初至50年代) 第二阶段：物流快速发展阶段(20世纪60至70年代) 第三阶段：物流合理化阶段(20世纪70年代至80年代) 第四阶段：现代物流阶段(90年代以来至今) 三、现代物流的内涵分析 （一）现代物流的目标 现代物流的目标是满足客户需求，实现客户满意，追求物流成本降低。 其中，实现客户满意是现代物流的第一目标。 （二）现代物流的精髓 现代物流的精髓在于物流系统的整合。 （三）现代物流的界定标志 现代物流的界定标志是信息革命。 （四）现代物流的基本思想 一体化供应链思想是现代物流的基本思想。 （五）现代物流趋势 现代物流呈现出系统化、专业化、网络化、电子化、全球化的趋势。 （六）现代物流的重要内容 可持续发展是现代物流的重要内容。 四、现代物流的作用 （一）物流在社会经济发展中的基本任务 （二）信息业对物流的促进作用 （三）现代物流是社会再生产不断进行的条件 （四）现代物流是保证商流顺畅进行，实现商品价值的基础 （五）现代物流技术的发展直接影响着商品生产的规模和产业结构的变化 （六）现代物流的改进是提高微观经济效益和实现社会经济效益的重要源泉

物流公司规章制度范本(共5篇)

篇一：物流公司人事管理制度-范本 物流公司人事管理制度 第一章总则 第一条：本公司所有员工之任免、考绩、奖惩、请假等人事事项全依本规则办理。 第二章任用 第五条：本公司各级人员之招募单位（各分公司）主管依业务上之需要，汇报总公司人事单位依前条方式办理之。 第六条：本公司录用新进人员，应先行试用三十天并视状况的延长以三个月为限，但依权责划分，核定提早正式任用者，不在此限。试用期间品行不佳或工作不力者，得随时无条件停止试用，其薪资支给至试用截止之日止。试用期满前由权责单位予以考核，由人事单位复核。 第七条：凡有下列情事之一者，不得录用； （四）无法依规定觅妥保证人者 第八条：新进人员报到，应办妥下列必要手续； 第三章保证 第十二条：本公司员工保证书由人事单位负责对保审核，每年至少办理一次对保（如有必要可随时对保），如发现保证人不适当时，得随时通知被保证人限期换保。 第四章服务 第十五条：本公司员工应互相尊敬，待人接物应谦虚有礼，切勿粗暴。

第二十五条：各级主管在职务上，应注意下列各项： 第二十六条：各级主管在职务上，应注意下列各项： 第五章作息 第三十二条：因业务需要，虽在工作时间外或休假日，得需加班者，凡无故或无正当理由不到勤者，以旷工处理。 第三十三条：每人每月加班总工时数不得超过三十小时，经主管同意核定延长者，不在此限。 第六章待遇 第七章请假 第四十一条：凡需办理请假手续者，均须事先提出申请，如因特殊事故或不可抗拒之因素，不能事先申请给假者，应以电话、书信或嘱托他人，向主管报备，事后补办手续，但应于三十六小时 第八章值勤

第四十七条：值勤人员应将轮值时间内所发生事项、处理情形及交待事项填记入值勤日记。 第九章考绩 第十章奖惩 第五十二条：奖励分下列各种： 第五十三条：惩戒分下列各种： 第五十六条：员工犯有过错，在未被发觉前自行坦白报告者，得酌情从宽议处。 第十一章迁调 第五十九条：本公司为适应业务上之需要，得随时迁调员工职务或服务地点，不得拒绝。 第六十三条：调任员工在接替人员未到职前，职务由单位主管暂派其他人员代理之。第六十四条：员工调迁，如远离服务地点得酌情给付相当之津贴，其办法另订之。 第十二章离职 第六十六条：员工离职分为、退休、离职、停职、资遣及免职或解雇，其办法另订之。 第七十条：员工有下列情形之一者，应予停职： 第七十二条：因案命令停职之员工，经法院判决不起诉或无罪确定后，得申请复职。 第七十六条：员工因违反本公司规章情节重大者，应自请辞职。 第十三章福利

中国企业管理现状和发展趋势 ()

现阶段的中国企业管理，正处于从传统计划经济体制转向现代市场经济体制的变革时期。中国的企业管理，不仅要加强，而且面临着迫切的改革形势。这是中国企业管理的最基本特征。 从企业管理组织形态上看，传统计划经济体制下的国有企业，是单一工厂型的工厂管理。中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。1993年12月29日制定的《中华人民共和国公司法》，是中国国有企业改革的基本法律依据。有限责任公司和股份有限公司是国有企业进行公司制改造的基本形式。因此，从传统国有企业管理转向现代企业管理，就是按照现代公司型的企业管理来改革国有企业的单一工厂型企业管理。目前中国二十多万家有限责任公司、一万多家股份有限公司、一千多家上市公司的企业管理，与改制前的国有企业管理相比较，在不同程度上提高了企业管理水平，取得了明显效果。 从企业管理的内容上看，改革了传统国有企业闭门式的单纯生产管理和坐等顾客上门的状况，按照现代公司管理的要求，确立市场第一、用户第一的经营观念，把过去无视市场、轻视销售转变为高度重视市场调查和市场预测，建立企业销售网络和售后服务体系，实现生产管理与市场营销的有效结合。而在生产管理中，更把产品质量作为生命线，贯穿在企业管理的全过程。 中国的企业管理，正在按照现代公司管理的内容，实行生产管理、营销管理、人力资源管理、科技开发管理、财务管理的综合性现代化管理。现在越来越多的企业讲究"名牌效应"，重视树立本企业形象，在激烈的市场竞争中确立企业的名牌意识。这种趋势表明，中国企业的现代管理，正在进入一个新的阶段，正与包括英国在内的世界经济发达国家的现代公司管理接轨。 中国企业管理的未来发展，面临着更加激烈的过内外市场竞争的挑战。市场竞争是实力的竞争，是企业管理水平的竞争。目前中国一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、生产活动封闭、资源浪费严重诸多问题，再加上规模经济效益不佳，致使企业的市场竞争力低下。这些问题在各类企业和各个行业以不同形式表现出来。因此，当我们谈论中国企业管理与国外企业管理接轨的时候，必须注意以下两点：

物流公司管理制度及工作流程

****公司物流部工作手册XXXX年XX月

目录 管理制度 第一章组织定位与职能 (2) 一、组织定位 (2) 二、物流部职能 (2) 第二章组织结构与岗位描述 (2) 一、物流部组织结构 (2) 二、物流部岗位职责描述 (2) 1、物流部经理岗位职责 (2) 2、订单业务主管岗位职责 (3) 3、储运主管岗位职责 (3) 4、订单业务员岗位职责 (3) 5、仓管员岗位职责 (4) 6、导购员岗位职责 (4) 7、出库编号员岗位职责 (4) 8、出库检验员岗位职责 (4) 9、司机(送货员)班长岗位职责 (5) 第三章物流业务管理规范 (5) 一、订单处理 (5) 二、储运管理 (5) 三、退货管理 (6) 工作流程 第四章物流业务流程 (7) 一、订单处理流程图――办事处订货 (7) 二、订单处理流程图――物流商、专卖店订货 (8) 三、订单处理流程图――经销商自提 (9) 四、成品库入库流程图 (10)

物流部管理制度 第一章组织定位与职能 一、组织定位 营销中心物流部是公司实现商品、包装物、宣传促销品等实物资源向销售终端合理配送的功能性、服务性部门。 二、物流部职能 1、保持物流系统运作的高效率，与营销中心各部门紧密协同，对各办事处、 物流商、直供经销商等销售一线提供货物配送服务与监控。 2、科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营成本，减少 货损。 3、组织好商品售后退回工作，协助售后服务。协同销售计划部做好要货计划 管理工作，提高要货计划的预见性和准确性。 第二章组织结构与岗位描述 一、物流部组织结构 二、物流部岗位职责描述 1、物流部经理岗位职责 (1)、行政隶属 上级主管：营销副总经理 (2)、主要职责 A．全公司物流管理工作计划与费用预算的制定、审批与实施工作。 B．公司物流系统的设计、调整，协助各办事处及物流商对货物储存、运

知名企业人力资源管理创新实践——《中国企业人力资源管理最佳实践白皮书》

一、概括 对人才/每个人的心智能量和内驱动力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。 1.强化群策群力，让群众智慧充分涌现。“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力（WORKOUT）” 等机制其实早在上世纪七八年代就成为东西方企业激发员工智慧的管理举措； 2.权利重心下沉，让员工自主驱动。除了把发言权释放给员工，也有大力重构企业的组织及权利结构，把 更多的经营管理权受让给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。 3.以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显 著的特征之一。 《基业长青》一书，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。 二、阿里巴巴 1995年，初创期：“让天下没有难做的生意”，达则兼济天下。 2001年，阿里第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字：“独孤九剑”，即九大价值观“群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重”。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易，防止内部官僚作风，防止办公室政治。 2004年，员工从几百人变成几千人，“独孤九剑”并不便于大面积推广，精炼成了：“六脉神剑”，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，“六脉神剑”中每一条价值观都细分出了5个行为指南，30项指标对员工进行行为考核，同时抓住员工典型案例进行无数次反复的传播与讨论。 阿里的员工分为四大类，分别为明星、老黄牛、野狗和小白兔。“明星”指有才又有德的员工，“老黄牛”指能力差一点但任劳任怨的员工，“野狗”指有才无德的员工，“小白兔”指有德无才的员工。阿里人力资源总监王丽君说“我们内部的员工有70%都是老黄牛，还有15%的员工属于小白兔和野狗。”她说，对于野狗，不论有多少才能，他们也是弃用的，而对于小白兔，他们会给他（她）时间进行成长，如果还不能自

2013年公司管理最新月工作总结

2013年公司管理最新月工作总结 ②前台、业务部、督导、XX在平时的工作中对专卖店人员的工作情况和考勤状况进行监督并反馈; ③平时由我不定期地采用电话和视频监控抽查各专卖店店长以及店员的出勤情况，并给予登记; ④到每个月底由各专卖店店长上报该店的考勤，我用表格的形式进行统计，此工作过去由前台来完成。在日常的考勤抽查中，主要存在以下问题： 1. 店长在没有上报公司的情况下任意调整上班时间，如：把早班换成中班; 2. 有的店长利用正常上班时间来总公司办理事物(停休除外); 3. 个别店长有迟到、早退的现象; 4. 店长在没有请假的情况下外出办理私事;

5. 个别店长在接近下班的时候到银行办理业务。 由于我公司专卖店日益增多，规模不断扩大，专卖店分布广，每个专卖店只有2-6人，因此，在人员管理上存在较大的困难;另外，公司从2003年至今已经成功地在上海开了X家专卖店，将来还要继续扩大门店的数目，为给以后门店的扩张打下良好的基础，对员工进行有效地日常管理已经成为不容忽视的问题，而其中店长的管理尤为重要，做为专卖店的店长，他是直接连接公司与各店的桥梁，如果店长不能以身作则，将会直接影响整个专卖店的人员管理，针对目前的情况，现提出以下方案： 方案一：进一步完善公司的考勤制度，奖惩分明，并与薪酬挂钩。 ⑴、每个月全勤者(没有请病假、事假、迟到、早退)拿全额奖金; ⑵、非全勤者拿本月80%的奖金，并且有事假、病假、迟到、早退的按小时累计扣除工资;

⑶、事假、病假、迟到、早退没有提前向公司人事部请假的按小时累计双倍扣除工资; ⑷、店长来公司对帐或办理公事，原则上不能用上班日，如必须用上班时间来公司办理业务，则须到公司人事部签到，公司按正常上班出勤对待; ⑸、此外，店长在上班时间需外出(公司除外)办理业务的，不能占用上、下班时间。(如：某店长上班时间为7：30 20：30，7：30 必须到门店，然后再外出办理事物，上班中途外出办理事物的，必须在下班时间之前返回);若有特殊原因不能按上述办法办理事物的，必须事先向公司人事部说明原由，公司根据其实际情况按全勤对待;若理由不充分或没有事先向公司人事部说明原因，则按上述第⑵条办法办理; ⑹、店长不得随意更改上班时间以及班次，若需要调整的必须事先向公司人事部说明情况; ⑺、此办法从20XX年2月3日开始执行。

中国企业管理现状和发展趋势

中国企业管理现状和发展趋势 现阶段的中国企业管理，正处于从传统计划经济体制转向现代市场经济体制的变革时期。中国的企业管理，不仅要加强，而且面临着迫切的改革形势。这是中国企业管理的最基本特征。 从企业管理组织形态上看，传统计划经济体制下的国有企业，是单一工厂型的工厂管理。中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。1993年12月29日制定的《中华人民共和国公司法》，是中国国有企业改革的基本法律依据。有限责任公司和股份有限公司是国有企业进行公司制改造的基本形式。因此，从传统国有企业管理转向现代企业管理，就是按照现代公司型的企业管理来改革国有企业的单一工厂型企业管理。目前中国二十多万家有限责任公司、一万多家股份有限公司、一千多家上市公司的企业管理，与改制前的国有企业管理相比较，在不同程度上提高了企业管理水平，取得了明显效果。 从企业管理的内容上看，改革了传统国有企业闭门式的单纯生产管理和坐等顾客上门的状况，按照现代公司管理的要求，确立市场第一、用户第一的经营观念，把过去无视市场、轻视销售转变为高度重视市场调查和市场预测，建立企业销售网络和售后服务体系，实现生产管理与市场营销的有效结合。而在生产管理中，更把产品质量作为生命线，贯穿在企业管理的全过程。 中国的企业管理，正在按照现代公司管理的内容，实行生产管理、营销管理、人力资源管理、科技开发管理、财务管理的综合性现代化管理。现在越来越多的企业讲究“名牌效应”，重视树立本企业形象，在激烈的市场竞争中确立企业的名牌意识。这种趋势表明，中国企业的现代管理，正在进入一个新的阶段，正与包括英国在内的世界经济发达国家的现代公司管理接轨。 中国企业管理的未来发展，面临着更加激烈的过内外市场竞争的挑战。市场竞争是实力的竞争，是企业管理水平的竞争。目前中国一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、生产活动封闭、资源浪费严重诸多问题，再加上规模经济效益不佳，致使企业的市场竞争力低下。这些问题在各类企业和各个行业以不同形式表现出来。因此，当我们谈论中国企业管理与国外企业管理接轨的时候，必须注意以下两点：第一，国外经济发达国家的现代企业管理水平，是几十年乃至上百年企业管理理论与实践发展的结果。国外从19世纪末到20世纪初形成系统的企业管理理论，经历了各种管理理论与学派的演变和发展过程，从泰罗、法约尔、韦伯为代表的古典管理理论到梅奥、马斯洛、赫茨伯格为代表的行为科学理论，再到第二次世界大战后出现的多种管理理论与学派并存的局面，包括巴纳德的社会系统学派、西蒙的决策理论学派、卡斯特和罗森茨韦克的系统管理学派、德鲁克的经验主义学派、伯法的管理科学学派以及权变理论学派和美国管理学家孔茨提到的组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派等。在企业管理实践方面，20世纪30年代国外企业追求规模经济效益，通过大批量、流水线生产和兼并、收购方式迅速扩大企业规模，以更大的经济实力去占领市场，降低经营风险，到60年代基本上实现了规模效益第一的管理方式。随后，又在大公司的基础上更加重视降低成本，通过准时生产和效益生产方式，摒弃了流水线生产中的库存大、周转慢的浪费现象，在企业管理中取得降低成本和价格竞争的优势。在大公司和低成本的前提下，又把产品质量作为企业管理追求的首要目标，实施质量控制技术和全面质量管理方法，从符合性质量到适用性质量再到满意性质量，以适合市场竞争和用户的要求。 从现代企业管理理论与实践的发展规律来看，中国企业管理也要经历由低到高、由小到大、由弱到强的过程。但是，严峻的市场竞争现实，不允许中国企业也像国外企业那样用上

物流公司规章制度大全最新

物流公司规章制度大全最新 第一章：总则 1、为加强对企业物流工作的管理，做到有章可循，更加科学合理地进行商品物资的统一采购和合理储存，以保证本公司生产活动的正常运转，不断降低生产成本，减少货损，特制定本制度。 2、本制度从______年______月______日起执行，并由厂长授权有关部门组织实施。 第二章：采购管理 1、实行统一采购物资的范围：生产所用的所有原辅材料、包装材料；仪器、设备及配件耗材；试剂、试药；五金、玻璃器皿；劳保材料、办公用品等本公司购进的所有物资。 2、生产科的工作职责： （1）根据本公司产品特点，编制产品原辅材料、包装材料耗用定额，作为原辅材料、包装材料采购的基础数据。 （2）根据生产计划，编制材料需求清单。 （3）根据本公司产品销售趋势、生产加工能力，为降低采购成本，减少采购费用，会同销售、供应、仓储、质检、财务部门拟订大宗消耗原辅材料的库存储备安全定额，报厂长批准后执行。 3、供应部门的工作职责： （1）向供货厂商询价，筛选供货单位，报经厂长审批确认。原辅材料、包装材料采购按GMP供应商质量保证体系审计进行。 （2）对经厂长审批确认的供货厂商，供应部门应与其协商，草拟采购合同，然后报厂长审批后确认。 （3）根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制材料请购单，报经厂长批准后组织采购。

（4）采购物资运抵本公司后，根据本公司内部控制的流程规定，由仓库签发入库单或待检验物资入库单，交本公司有关部门办理质检、点数入库手续，并核销采购计划。 （5）对到货后付款的材料物资，付款时审核供货厂商的结算凭证、本公司的入库凭证，经审核无误后，签字确认，报送有关部门及厂长审批付款。 （6）对赊购物资在本公司规定的挂账结算日，审核供货厂商提交的入库单、退货凭证，根据采购合同规定条款，编制挂账结算单，报送财务部门审核。 4、财务部门的工作职责： （1）做好采购合同备案管理工作。 （2）认真审核物资采购及销售的货款结算、物资出入库手续制度的执行结果，发现问题及时向有关领导报告。 （3）对货款结算凭证进行合理性、合法性审核，发现问题督促有关部门纠正，避免给本公司造成经济损失。 （4）设置有关明细账簿，及时办理记账手续，做到账目清楚。 （5）做好与仓库、采购、销售部门的账单、账实的核对工作。 5、质量部门的工作职责： （1）与相关部门配合做好原辅材料、包装材料的供应商质量保证体系审计工作。 （2）及时对入库需检验的原辅材料、包装材料进行抽样检验，并发放报告单。 （3）对不合格的原辅材料、包装材料作出相应的处理决定。 （4）配合供应部门做好有关物资的采购工作。 6、仓储部门的工作职责： （1）凡购进的各种物资，必须及时按入库单验收点数，并填写实收数，及时记入库存台账。

影响中国企业的10大管理实践

影响中国企业的10大管理实践 剖析过去10年中，为中国领先企业打造国际竞争优势的卓越管理实践， 以及如何应用这10大管理实践的诀窍。 ■核心竞争力■战略联盟■收购和兼并■创新■业务流程重组 ■信息技术改变管理■品牌■渠道建设■顾客满意度■全面质量管制 核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。 90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。 虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清： 1、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。 2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。 3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人计算机的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。 战略联盟 用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。”