关键节点

工期延误处罚措施

我司保证采取可行措施保证工程顺利完工，否则我司愿接受业主处罚，并提出如下处罚措施：

4.8.1 若装饰工程不能按期优质完工，每延误一天认罚伍仟元人民币

4.8.2 我司赔偿因工期延误给业主造成的经济损失。

4.8.3 业主有权终止合同，责令我司退场。

工期保证措施

4.5.1 公司安排国家壹级项目经理，全面负责工程项目的管理和施工。并配备具有丰富

经验的施工队伍，保证工程质量，保证施工工期。

4.5.2 规定节假日期间坚持施工，不放假，高峰期间实行二班制交替连续施工，保证工

期，确保按时完成。

4.5.3 增加劳动力，提高劳动效率，让操作人员使用先进的施工机械，提高每个工人的

劳动效率，同时抓前期技术准备，让每一区域的施工员明确该区域整个施工流程，

消除工人不明确任务而带来的“窝工”现象，保证整个施工有条不紊地进行，确

保工期按时完成。

4.5.4 在施工中减少不必要的延续工序，压缩重合可并列工序，从密切有关方配合中求

效率，确保工期如期完成。

4.5.5 控制关键节点，施工期间，项目部将进一步深化进度计划，重点排出关键节点，

排出影响关键节点的因素，提出针对性措施，并规定最终落实的期限，每周排周

计划。总之，运用计划，检查手段，循环递进，确保关键节点的落实，从而保证

整个工期的落实。

4.5.6 根据工程特点及工作面的部署，强化材料设备和部门人员结构，材料提前配齐配

足，便于加快施工进度。

工期延误应急措施

通过检查分析，如果发现原进度计划不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实

现，就必须采取必要的应急措施。 4.7.1 调整工艺方法

A 、 组织搭接作业或平行作业；

B 、 压缩关键工序的持续时间，这一方法不改变工作之间的先后顺序关系，通过缩短关

键路线上工作的持续时间来缩短工期。 4.7.2 组织措施

A 、 调整施工工作面，组织更多的施工队伍；

B 、 调整每天的施工工作时间，必要时采用三般制；

C 、 调整机械设备、物资的投入。 4.7.3 技术措施

A 、 改进工作施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隔时间；

B 、 采用更先进的施工方法和方案；

C 、 采用更先进的施工机械设备，提高劳动生产效率。 4.7.4 经济措施

实行包干奖励，完善激励机制。

为了保证本装修工程在施工中做到有组织有部署，使装修工程自始至

终有序进行，按公司ISO9001质量体系文件要求，合理安排施工流水段，统筹协调各分项、分部工程，确保工程质量和工程进度。

项目经理部主要成员名单

项目关键节点计划

北京某企业项目关键节点计划 发展计划控制时间节点分析 1.项目可研报告，报集团批准 2.确定项目启动 3.完成项目团队组建 4.取得土地证 5.净地交付 6.提供用地红线和规划要点 7.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准 8.完成《某某概念规划设计任务书》 9.完成规划及概念设计，报集团批准 10.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成 本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算 11.完成建筑方案设计 12.示范区域确定及方案设计确认 13.完成外网配套征询 14.方案设计汇报，报集团批准 15.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标 成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算 16.取得建设用地规划许可证 17.完成基坑施工图 18.完成桩基及基础施工图 19.完成样板区施工图、景观、精装修设计 20.完成常规建筑结构水电施工图设计 21.完成景观施工图 22.完成综合管网图设计 23.取得施工图审 24.取得工程规划许可证 25.完成三通一平 26.完成工程策划 27.完成合约规划 28.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标 成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算 29.签订总包施工合同 30.取得施工许可证 31.样板区开工 32.取得项目开发贷款 33.基础（土方）工程开工 34.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础） 35.完成裙房或转换层结构施工 36.首批主体施工达到预售条件 37.首批主体结构封顶 38.全部主体结构封顶

39.首批门窗、栏杆、幕墙等材料进场 40.样板区工程完工、开放 41.各标段取得预售许可证 42.产品定价表，报集团批准 43.销售开盘 44.销售完成30% 45.销售完成50% 46.现金流回正时间 47.销售完成75% 48.销售完成95% 49.第一批外立面落架亮相 50.最后一批外立面落架完成 51.全部单体达竣工条件 52.市政配套埋管完工 53.室外景观、绿化完工(完成项目施工) 54.专项验收结束，取得《竣工备案证明》 55.开始办理集中交房（入伙） 56.办理房产初始登记 57.工程全部结算完成 58.完成收尾及项目财务核算 59.项目后评估

关键控制点控制程序通用版

管理制度编号：YTO-FS-PD791 关键控制点控制程序通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards

关键控制点控制程序通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 关键控制点控制程序 1 概述 根据食品质量安全要求设置关键质量控制点，实行强化管理，使其处于受控状态，确保达到规定的质量要求。 2 职责 2.1 生产部负责工序质量控制和管理。 2.2 技术部负责工序质量检验。 2.3 生产工人负责严格执行操作控制程序或作业指导书。 3 关键质量控制点的确定 3.1 关键质量控制点按以下原则确定： （1）属于关键特性或导致致命缺陷的项目和部位； （2）工艺上有特殊要求或对后续工序有显著影响的部位； （3）质量信息反馈中问题严重的项目或部位。 3.2 关键质量控制点由生产部确定。生产部分析工序能力，找出影响质量特性的主要因素，编制关键质量控制点

建筑工程项目管理中的关键节点的把控

关于建筑工程项目管理中的关键节点的把控 初入建筑装饰行业，经过两年多的现场实践管理，总结了一些工程当中需要注意的关键节点，需要在施工中多加注意。 1、在整个项目开始运行之前，负责人首先需要对本项目的施工合同进行认真 的研读：对项目成本和工期等有初步的了解并计划出目标值作为项目进行的依 据。 对工程款的支付及结算方式要明确。工程款是一般项目进行的首要任务，即在开工之日起就要对首次的工程款支付做好准备，计划回款数额，预估审批 金额，为下阶段的施工做好资金保障。结算方式影响着项目前期计划的决策。 2、针对合同中提到的内容，合理安排管理人员及施工人员。对项目中的管理 人员明确工作职责及权限，以及考核制度要落实到位。 根据项目施工特点及工期要求安排管理人员及施工人员，应在开工前为项目部制定好工作计划及相关规章制度，根据实际情况可进行细化规范，内容必 包括：作息时间及加班情况说明，使人员对自己的工作行为有必要的认知；施 工安全教育，根据企业安全指导手册编制的项目安全规范要进行充分的宣传和 指导，并要进行定时定岗的教育指导；工地人员行为规范，吸烟酗酒等不良嗜 好应杜绝在工地上发生。做到文明施工。 制度的建立是项目顺利进行的保障，制度的落实必是其根本所在，建立适度的奖惩机制是制度落实的有效保障。所以考核制度要自上而下的规范进行， 不可有不公行为。同样对于钻制度空缺的人员也是我们重点管理的对象。 3、对施工现场要做认真仔细的考察，将施工图与现场进行比较，看是否有较 大差异及未明确的施工区域。现场实际情况影响着施工工艺，因此在进场前要 做好充分的考察。对图纸中的工艺做法及标示要仔细查看，并将有疑问的部分 连同现场考察结果一起在图纸会审中提出协商。对施工组织设计中的各项要明 确任务要点并落实到个人。 4、熟悉了解业主及监理甲方管理人员的岗位职责及权限。对甲方及监理的人 员组成要了解，岗位职责一定要清晰，对施工当中存在的问题定向沟通减少不 必要的麻烦。 5、制度切实可行的施工进程计划，并预留施工整改时间。项目所需材料的地 域差异、定制及运输周期；特殊工艺的消耗周期，资金充足的情况下施工及管 理人员的有效工作周期等是作为计划工期的重要因素。 6、材料管理至关重要，是成本的重要组成部分，应对材料的管理制定明确的 制度。包括主材选择及运输方案保管及使用。材料的采购应由专人负责，对于 单个项目来说，材料采购人员应积极配合项目管理人员审核所需材料的合理性， 定时定量的完成材料采购任务，对材料的质量要符合项目使用要求。对于项目 所需的相关材料资料要及时收集。 7、劳务队是项目工程的主力军，处理协调好劳务关系是做好工程的前提。对 工长需做好技术交底，在施工过程当中要明确施工标准并做到实时监管，新工 艺新造型问题要多和工人沟通，听取有效建议。劳务对工程款的发放应根据实 际情况酌情发放。 8、技术方案的制定与审核要提前做好充足的准备，在前期做好充足的研究。 9、进场后需对施工区域进行整体放线，掌握现场施工区域的大体尺寸数据，

工程计划和节点管理要点

第一条为加强工程计划管理，有效控制工程关键节点，及时反映工程进展情况和投资计划落实情况，发挥计划的决策与调控职能，特制定本要点。 第二条本办法适用于黑龙江建龙钢铁有限公司所有工程建设项目。 第三条计划分类 1、年度（单项）工程计划； 2、设计进度计划：方案设计、初步设计、施工图出图计划； 3、甲供材料需求计划：周材料计划、月材料计划； 4、设备招（议）标、监制、到货计划：周、月订货、监制、到货计划； 5、施工进度计划：月、周施工进度计划； 6、工程资金计划：月、旬资金计划； 7、工程工作总结及计划表：季、月、周等重点工作总结及计划表。 第二章职责 第四条工程管理处 1、编制年度（单项）工程计划、设计进度计划和设备订货、监制、到货计划； 2、负责控股公司计划的报送及承接； 3、负责计划汇总及组织评审； 4、负责计划检查及考核。 第五条项目部 1、编制工程项目年度、月、周施工计划及单项工程计划； 2、编制设备订货、监制、到货计划； 3、编制工程资金计划； 4、编制甲供材料需求计划； 5、编制工程季、月、周重点工作总结及计划表。 第三章流程

第六条年度（单项）工程计划管理流程见附流程一。 第七条季、月、周重点工作总结及计划表流程见附流程二。 第八条月、周工程计划管理流程见附流程三。 第四章操作要点 第一节工程年度（单项）计划管理 第九条计划提报 按规定每年10月15日前报工程管理处，按表中要求认真将计划内容填写齐全，计划分为：年度总体（技改）工程建设方案（见附件一）、年度技改工程投资预算（见附件二）、项目工程建设计划（见附件三）。 第十条按公司年度计划要求、投资经济分析组织各部门、项目部进行评审。 第十一条工程管理处处长对评审结果进行审核。 第十二条工程副总经理对评审结果进行审核（项目工程建设计划不报控股公司工程技术部）。 第十三条工程管理室报送控股公司工程技术部批准。 第十四条工程管理室接收控股公司工程技术部批准文件，及时下发项目部。 第十五条项目经理按批准计划要求实施。 第二节季、月、周重点工作计划 第十六条计划提报 计划分为：季重点工作计划（见附件四）、月重点工作计划（见附件五）、周重点工作计划（见附件六），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第十七条为完成工程总计划、关键节点工作要求，工程管理室组织各部门、项目部进行评审。 第十八条工程管理处对评审结果进行审批。 第十九条工程管理室将审批完成工作计划及时下发到项目部。 第二十条项目经理按确定工作计划执行。 第三节月、周施工计划管理 第二十一条计划提报 计划分为：月施工计划（见附件七）、周施工计划（见附件八），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第二十二条按工程总计划、关键节点要求，工程管理室组织各部门、项目部进行

某公司业务流程模板及节点说明

×××××××××管理流程图 单位名称 ×××××部 流程名称 ×××××管理流程 任务概要 ××××××××× 单位 节点 A B C D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 设备维修管理工作标准

任务名称节 点 任务程序、重点及标准时限相关资料 制定 设备维修计划C2 B2 A2 程序 《设备维修 计划》设施设备维护部根据设备养护标准制订设备维修 计划 根据实际 《设备维修计划》报请机电主修审批后再报请设 施设备维护部经理审批 重点 制定设备维修计划 标准 符合设备保养管理制度 设备检查C3 D3 D4 D5 D6 程序 设施设备维护部依据设施设备维护部经理审批通 过后的《设备维修计划》，对公司内的设备进行巡 查工作，巡查设备的使用情况、是否存在破损， 并做好记录 依据部门 的具体情 况 《设备检查 计划》维修工在巡查过程中，一旦发现设备异常，应当 及时分析原因 如果确定是设备损坏，维修工应当及时汇报设施 设备维护，制定维修方案 重点 巡查设备使用情况，做好记录，发现异常，确认 损坏，汇报设施设备维护部指定维修方案进行维 修工作 标准 严格遵照内部设备管理条例 认真检查、行为规范 故障设备维修B6 A6 B7 D7 D8 B8 A8 C9 程序 《设备维修 情况报告》机电主修制定设备维修方案后，报请设施设备维 护部经理审批 根据实际 审批通过后的方案由机电主修安排实施维修工作 维修工对设备进行具体的维修工作 维修工维修完毕后编写《设备维修情况报告》报 请机电主修验收、审核 此次的维修资料设施设备维护部存档管理 重点 维修情况验收，并做好维修情况报告的编制工作 标准 严格遵照内部设备管理条例 设备维修管理操作流程说明

内部控制关键节点及管理职责

内部控制关键节点及管理职责 一、资金控制 （一）资金管理风险与关键环节点控制 1、资金管理风险 资金，是指公司所拥有或控制的现金、银行存款和其它货币资金。可以说，资金是公司进行经营活动的必要前提条件，没有资金或资金不足，公司的经营活动就难以实现，因此，公司进行资金管理，保证资金安全，提高资金使用效率至关重要。 公司在进行资金管理过程中，至少应当关注以下风险： （1）资金管理违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失； （2）资金管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失； （3）银行账户的开立、审批、使用、核对和清理不符合国家有关法律、法规要求，可能导致公司受到处罚造成资金损失； （4）资金记录不准确、不完整，可能造成账实不符或导致财务

报表信息失真； （5）有关票据的遗失、变造、伪造、被盗用以及非法使用印章，可能导致资产损失、法律诉讼或信用损失。 2、资金管理关键环节控制 公司在进行资金管理、实施资金内部控制过程中，为减少或避免上述可能发生的风险，应加强以下关键环节控制： （1）职责分工、权限范围和授权审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学、合理； （2）现金、银行存款的管理应当合法、合规，银行账户的开立、审批、使用、核对、清理、严格有效，现金盘点和银行对账单的核 对应当严格按规定执行； （3）资金的会计记录应当真实、准确、完整和及时； （4）票据的购买、保管、使用、销毁等应当完整记录，银行预留印签和有关印章的管理应当严格有效。 （二）职责分工与授权批准 1、资金管理控制岗位职责

资金管理的基本要求为“账款分离”，公司实行资金内部控制，应建立岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理资金业务的“不相容岗位”相互分离、制约和监督。 所谓“不相容岗位”，是指如由一人担任就可能发生错误和舞弊行为，也可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分工的原则。 2、公司中资金管理所涉及的岗位及其职责权限

施工进度网络计划、关键节点和关键线路的保证措施

第四章施工进度网络计划、关键节点和线路的保证措施 4.1 施工进度网络计划 4.1.1 总体施工进度计划安排原则 1、结合本标段工程实物量的分布特点，满足招标文件安全、质量要求并符合业主对本标段工程总工期及节点工期要求； 2、根据施工队伍的专业优势，经济、合理地进行施工组织； 3、选择先进、合理、安全、可靠的施工方案； 4、各工序尽量平行作业，达到紧凑、合理，缩减工期占用； 5、施工进度指标、总体进度计划、各工序的循环作业时间、配套设备和劳动力的生产能力为基础，以类似工程经验作参考。 4.1.2 主要分项工程施工进度指标 1、开挖施工循环作业指标 依据隧洞小断面施工特点，开挖施工单循环易控制在2.0～2.5m，本工程施工开挖循环作业指标见“Ⅲ级围岩单循环作业时间表、Ⅳ级围岩单循环作业时间表、Ⅴ级围岩单循环作业时间表”。如下： Ⅲ级围岩单循环作业时间表

Ⅳ级围岩单循环作业时间表 Ⅴ级围岩单循环作业时间表

2、二衬施工循环作业指标 本工程二次衬砌单循环作业指标，见二次衬砌单循环作业时间表。 二次衬砌单循环作业时间表 4.1.3 总体施工进度指标 依据各主要分项工程循环进度指标，拟制定本工程主要工程项目总体施工进度指标，具体见“分项工程进度指标表”。 分项工程进度指标表 4.2工期计划 1、总体思路

总体思路：工期安排以无条件满足投标承诺为前提，根据本工程实际情况进行细化，以既满足投标书承诺，又使资源配置合理，施工进度要求与施工能力及施工水平相匹配，以创造较好的社会效益、经济效益及技术效益。 工期目标：原水输水隧洞两头掘进，里项支洞施工到与原水输水隧洞交叉口后往进出口方向同时开挖掘进。合同工期为650天，计划施工开工日期2016年11月1日，计划完工日期为2018年7月23日，计划总工期为630天，满足合同工期要求。 2、施工进度网络横道图

关键控制点控制要求

关键质量控制点控制程序 1 目的：为了规范关键工序的控制、考核、管理，规范关键质量控制点的控制过程。 2 适用范围：对所有的设置为关键质量点的工序点。 3 职责： 3.1 生产技术部负责对关键质量控制点进行生产控制盒考核。 3.2 质量管理部负责监督生产技术部负责监督生产操作过程及生产 考核。 3.3 行政部负责对文件进行归类管理。 4 工作程序 4.1 关键质量控制点设置 生产过程中，对最终产品主要性能有直接影响，且过程操作具有不可恢复性，需要对该过程严格控制。 4.1.1关键工序的确定方式： 4.1.1.1 根据工艺流程图，工序操作均对过程操作具备不可恢复性。设定为关键工序。 4.1.1.2 在生产过程中，工序对产品性能具备关键的、直接影响，特别是对产品质量控制因素具备决定性影响，设定为关键工序。 根据以上要求，可以确定生产过程中的钢筒承插口环及钢筒制作、混凝土搅拌、振动成型、绕丝、蒸汽养护为关键工序，设置关键工序控制点。

5 控制程序 5.1 设备、能源 2.1.1 生产技术部负责配备满足要求的生产设备，制定《预应力钢筒混凝土管（PCCP）工艺规程》、《作业指导书汇编（内衬式预应力钢筒混凝土管）》、《预应力混凝土管（YYG）工艺技术规程》、《作业指导书汇编（预应力混凝土管YYG）》，操作人员严格按照操作规程进行操作，并按照《设备管理制度》对钢筒卷焊机、混凝土搅拌机、锅炉、稳压养护系统进行维护保养，确保设备满足生产需要。 5.2 工艺 生产技术部制定《产品工艺技术规程》，根据不同规格产品要求对钢筒承插口环及钢筒制作、钢筋骨架、绕丝螺距、混凝土搅拌、振动成型、钢筋纵向张拉应力的控制，混凝土搅拌工序中混凝土拌合物的配合比、振动成型规程的执行，蒸汽养护制度的执行、管子保护层的制作及养护做出明确的规定，并发至生产岗位。 在生产现场应对关键质量控制点进行标识，并明确主要参数。对于生产有关的影响因素应作出识别并使之处于可控制范围。 5.3 操作人员 5.3.1 混凝土搅拌岗位操作人员熟悉掌握《混凝土搅拌操作规程》，并能熟悉混凝土搅拌工艺，严格执行混凝土搅拌工艺并及时填写《混凝土搅拌记录》。 5.3.2 焊接人员应熟悉掌握工序操作规程，并能熟悉焊接工艺，填写工序记录。

流程节点控制及服务规范

为了确保工地各时间节点工作能够正常有序进行，同时也为体现天地和工地现场良好的服务形象；现将各供应商与工地配合节点及现场施工服务规范说明如下： 一、橱柜部设计师需在开工仪式之前出水电定位图纸 二、开工仪式之前水电材料必须到场 三、开工仪式当天涉及瓷砖加工厂家必须按时到达现场量尺并及时下单加工。 四、开工现场放线后，定制木门厂家上门量尺，同时定制橱 柜厂家设计师开始邀约业主确定橱柜方案。 定制厂家要将量尺情况记录在标示贴（标注门高、宽、厚、橱柜米数等），并在白皮书签字。 五、瓷砖送货： 1、瓷砖厂家配货地砖需要配送对应十字定位器 2、瓷砖严禁堆放在客厅，需要整齐的码放在卧室且不允 许靠墙，拍照B群确认。 3、现场检查数量及破损情况，并请项目经理或项目经理 指定人员签字确认. 六、橱柜复尺/钛镁合金门量尺 1、厨房墙砖铺贴完成后，橱柜厂家复尺，复尺后3日内下单生产 2、厨房、卫生间墙砖铺贴完毕，钛镁合金门上门量尺后下单生产。

七、水/电/瓦/木/油施工完毕后，各供应商厂家按照时间节点要求进场送货安装。 1、厂家需提前一天预约确认送货安装时间且必须有施工现场负责人开门再安排送货安装。 2、送货时间安装时间必须按照约定时间准确及时。 3、着装整齐（厂家有工作服时必须穿工作服），现场施工时严禁袒胸露背。 3、材料安装人员应举止文明，服务态度要好。 4、禁止在施工现场吸烟 5、严禁厂家售后安装人员酒后到现场施工 6、产品安装前请咨询现场施工人员 7、当送货安装过程中发生争议应协商解决，无法协商的及时反馈到物料部协调，严禁恶语相伤或发生肢体冲突。 8、自行配备专业操作安装工具，且工具摆放时必须有地垫等保护措施。 9、因安装施工导致的现场损坏，因此而产生的的损失由相关责任厂家承担。 10、施工完毕后产生的垃圾必须及时清理，如未按规定清理则罚款100元/次。 11、定制产品测量后（还未生产）因客户原因导致退单则按100元收取测量费用。 12、所有因材料造成的损失由厂家承担全部责任。

关键节点保证措施方案

南京招商G16项目 关 键 节 点 保 证 措 施

编制： 审核： 审批： 中国江苏国际经济技术合作集团有限公司

第一节施工总进度计划编制说明与主要控制点 一、进度计划概述 本工程合同工期为22个月（约665天），我公司自报600日历天，开工日期以开工报告为准。同时我方采取工期保证的综合管理措施，保质保量完成合同的既定的各项工程任务；及时拆除外墙脚手架、塔吊，拆除临时施工道路，并将场内周转材料运出场外，为室外附属工程尽早提供作业面，从面最终保证项目如期竣工交付。 二、各施工阶段节点工期控制措施 为使该工程尽快交付使用，工程中标后，即编排工程总进度控制计划和土方开挖、地下室、主体结构、保温工程、室内外初装修、水电安装、室内外二次外装饰交接、室外配套工程、外立面出新、竣工扫尾初验等各个主要分部的阶段性计划以及各大分部工程的分项月、周详细施工作业计划，报业主和监理审查修改后实施。并结合本工程特点合理计划各阶段劳动力、机械设备、周转材料等的投入计划，施工过程中精心组织施工，狠抓计划的执行落实检查工作，并严格实施施工任务单检查和工期考核奖罚措施，保证工程工期按期或提前竣工。 (1)进场后着手进行施工准备、临设搭设、轴线标高校核和塔吊安装工作，以为确保工程的顺利开展做充分的准备。 (2)在基础、主体结构施工阶段，合理划分施工区段，实行区段之间交叉流水作业。 (3)水电安装和装修作业在主体工程结构验收前，即可着手进行装修各项准备工作施工。主体工程结构验收后穿插进行屋面防水施工及初装修湿作业的施工。在初装修作业的同时，由业主分包的各项专业工程等紧跟穿插进行。 (4)在室内外装修施工过程中组织多任务、多专业、多班组流水施工作业。在装修后期留有一定的时间用于室外配套附属工程的实施和清理及建筑物投入使用前的设备调试等工作。 第二节各阶段进度计划保证措施 一、施工进度动态控制 在施工计划实施中，实际进度和计划进度必然出现偏差，当实际进度和计划进度不一致时，便产生超前和落后的偏差，及时分析产生的原因和对工期的影响程度，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，不断地如此循环，直至确保工

流程节点配置规则

流程设置说明 流程处理人设置生效的规则是从左至右，只有左边全部为空的时候，当前设置才会生效。比如当用户为空的时候，角色设置的内容才会生效。 如果想设置某些人不能申请项目启动流程，请在角色权限的授权中进行设置。 备注：部分版本第一个节点处理人必须为发起人。 用户 设置用户时，不允许发起人和其他固定的用户同时设置。（未来会优化这个问题） 设置为多个用户时，则此任务为竞争型任务，系统会发送给设置的多人，但是只要其中任意一个人点开，则视为抢单成功任务自动归属于此人，则其他人的待办任务中的记录会消失。 角色 待办任务会发送给具有这个角色的所有用户此任务为竞争型任务，且任务处理人为暂无执行人，待具有该角色的人登陆并点开后，抢单成功任务自动归属于此人。 是否门店分离 角色功能和是否门店分离的选项关联生效，如果设置门店分离为是，根据发起人/项目经理所在的门店，系统只发送给此门店的具有此角色的用户。设置为否，则发送给整个系统中具有此角色的用户。（待办任务的归属人规则同多个用户的竞争性任务） 此设置系统版本必须是门店版方能生效。 是否指派下一节点处理人 设置为是的时，此节点代办任务打开后最下面执行操作模块中会增加一个选项框，手动选择下一节点的处理人员，则下一节点处理人设置不起作用，待此节点任务提交后下一节点处理人则会派发给手动选择的处理人。（此场景可应用于事先不清楚节点处理人，需要领导根据当天情况指派任务） 设置为否，不起任何作用。 上下级

在部门人员管理中，选中某个用户，以相对岗位为标志，给当前用户设置上级。 上下级的设置规则，都以下级为基础去设置，不允许设置多个上级，否则使用中会报错。流程配置中，选中按人员选择，然后选中对应的相对岗位。（一个相对岗位，可以给多个人分别设置上下级） 任务提交的时候，根据当前用户的上下级关系，提交给对应的上级。 是否会签 是否会签在线上审贷会节点中必须设置为是，其他节点中必须设置为否。（私自设置是或者否不起作用，并可能会造成流程报错） 时限类型，和任务时限 设置任务的过期时限，例如设置时限为3天，则从任务派发后开始计时三天后还未提交则视为逾期任务，工作桌面的待办任务过期的任务会标红进行提示。 以下为管理员操作权限范围内： 是否允许跳转至该节点 应用于如果流程图中有同步任务，（即必须多人全部提交任务才能到下一个节点），同步节点和上一节点，不能设置为“是”允许跳转。 其他情况选择“是”即可。

关键工序及关键质量控制点

1.1.1 关键工序及关键质量控制点 各子系统工程均列出“关键工序”、“关键质量控制点”，并报工程监理确认，在工程实施中及时跟踪检验，对影响工程质量的进行严格控制。 1.2 施工质量保证措施 我公司获得ISO9000:2000质量管理体系认证，拥有完整《质量手册》和质量管理要求与措施。 本工程的质量目标，按照国家施工规范执行，保证工程达到国家合格验收标准，为达到上述的目标，具体的工程质量确保措施如下： 1.2.1 施工图的设计评审查 施工图是保证工程顺利如期完成和保证工程质量的重要因素，我们建议由业主组织，我方和相关设计单位先对智能化系统图纸深化设计并和其它相关专业进行设计审查和协调。 参加人员：设计单位和施工单位各有关专业技术人员、项目经理、现场项目负责人、主要施工安装人员、设计单位甲方代表、监理单位。 评审内容：图纸技术文件完整性，设计选型器材是否合理，性价比是否最优，是否便于施工，是否能保证工程质量，能否保证施工安全，自身的装备及技术能力是否适合设计要求。 会审结论：确定是否修改设计或制定修改方案，办理设计变更手续。 审查施工图纸应有详细记录，发现问题及建议解决办法。 1.2.2 技术交底 参加工程的施工安装人员及管理人员，应在施工前对该工程的技术要求，施工方法进行技术交底。 各专业技术人员对分部、分项工程向参加施工管理的人员进行技术交底。 技术交底的内容应包括： ?工程概况、工程特点、施工特点、进度计划的原则安排； ?施工程序及工序穿插的安排； ?主要施工方法及技术要求； ?执行的技术规范、标准； ?保证质量的主要措施；

?主要的安全措施及要求。 1.2.3 工程质量自检和互检 为保证自检、互检的有效工作，应做好以下基础工作： 做好技术交底工作，使施工安装人员明确设计，施工技术要求和质量标准； 组织有关人员学习有关验收规范和质量检验评定标准； 对施工安装人员进行检查量测方法等有关基础知识培训； 对施工安装人员进行质量意识、质量要求的教育。 自检和互检应做到的质量保证： 施工安装人员应根据质量检验计划，按时按确定项目内容进行检查； 自检和互检是施工过程中的质量记录之一，施工安装人员应认真填写相应的自检记录，记录人和项目经理应分别在记录上签字； 专业检查人员应定期复核自检互检记录。 1.2.4 专业质量检查 专业质量检查是本项目的项目经理和各专业的工程督导对工程建设全过程中各环节内容的操作所进行必要的监督和检查。 专业质量检查应按定期检查和巡回检查形式进行： 定期检查：本项目的项目经理和各专业的工程督导根据质量检验或确定的重点，进行固定式核查确认和把关。 巡回检查：本项目的项目经理和各专业的工程督导不定时，不定点根据工序稳定状况采取有目标的机动检查。巡回检查的重点为： 从质量信息分析表面质量不稳定的工序。 工程的重要部位关键环节或容易发生质量问题的工序。 技术操作不熟练的新工人或质量不稳定，质量问题较多的施工安装人员所在的工序。 外界环境因素发生变化对工程质量有明显作用的工序。 专业质量检查的质量保证要求： 专检人员应提前熟悉检查对象的设计要求，判定合格的标准及检查程度； 对自检记录进行检查，检查后提出判定意见，对符合要求应予以签字确认； 对工序质量出现异常时，可作出暂停施工的决定，必要时可填写不合格报告；

房地产企业项目关键节点计划

房地产企业项目关键节点计划分析 发展计划控制时间节点分析 1.项目可研报告，报集团批准 2.确定项目启动 3.签订《国有土地成交确认书》 4.交第一笔地价（以及分批交地价款节点） 5.完成项目团队组建 6.取得土地证 7.地块附着物拆迁，净地交付 8.提供用地红线和规划要点 9.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准 10.完成《某某概念规划设计任务书》 11.完成规划及概念设计，报集团批准 12.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成 本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算 13.完成建筑方案设计 14.示范区域确定及方案设计确认 15.完成外网配套征询 16.方案设计汇报，报集团批准 17.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标 成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算 18.取得建设用地规划许可证 19.完成基坑施工图 20.完成桩基及基础施工图 21.完成样板区施工图、景观、精装修设计 22.完成常规建筑结构水电施工图设计 23.完成景观施工图 24.完成综合管网图设计 25.取得施工图审 26.取得工程规划许可证 27.完成三通一平 28.完成工程策划 29.完成合约规划 30.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标 成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算 31.签订总包施工合同 32.取得施工许可证 33.样板区开工 34.取得项目开发贷款 35.基础（土方）工程开工 36.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础） 37.完成裙房或转换层结构施工 38.首批主体施工达到预售条件

投标过程关键控制节点

第1个黄金节点：成立投标委员会 投标委员会主要作用是对投标可行性分析，分工，以及对标书最后的审核，投标委员会由1名责任销售，1名销售主管，1-N名责任售前工程师（可以理解为销售支持工程师），研发经理或实施主管1名，1名高管（可选），1名商务组成，配置6-7人，看标的大小而定。在这些人中间，首选确立的是标书操刀手，他有3个绝对因素：1熟悉目标客户及业务；2熟悉技术；3熟悉投标事务；在IT公司，这个操刀手必是责任售前工程师（这里谈论的都是IT公司的合格售前，必有数十次投标经验，因为没有人能超越他，副手就是责任销售，别不服，平时搞客户关系责任销售是主，对于

投标来说你是副职。而如果是工业品行业，技术相对简单，销售可以担当操刀手）如果没有合适的售前（工程师），再考虑责任销售。 责任销售负责商务研判，责任售前和研发（或实施）经理负责技术研判，销售主管和高管主要负责决策定夺。 第2个黄金节点：可行性分析 可行性分析，又叫可操作度分析，就是分析这个标我们能否吃得下，怎么吃，一般来说要确认4块内容：1标书商务情况基本摸底（比如：投标人要求，资信，能力，财务要求，商务偏离等）；2技术基本摸底（建设目标、需求规范，技术指标，质量工期，售后要求，技术偏离等）这里一般可以看到有否竞争对手控标的痕迹（比如排他性指标，现在对手一般不会做得这么明显，但经验老道的销售和售前可以看到某些竞争对手才有的术语，就要注意了，还有一个技巧，甲方编制标书的时候都比较懒，某些图形仔细一看就是对手公司的风格，那说明对手介入比较深了，《商战往事》里售前宋汉清就通过这个细节发现对手的介入点。3废标条款（这一条大家都会严防死守，但有些地方有些强制要求要注意了，甚至要扣字眼）。4评分标准与依据（应标拿分依据）等。

项目总必知的项目开发全流程及关键节点

项目总必知的项目开发全流程及关键节点 明源地产研究院官方微信出品 推荐语 房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段，项目总要有运营的高度做到运筹帷幄，就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。 第一部分房地产项目整体开发流程 房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！ 前期(决策期)：由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)； 中期(实施期) ：由施工图设计到入伙——重在执行； 后期(运营期) ：入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程

2.客户视角的房地产流程 3.案例：佳兆业项目整体开发流程 （1）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（2）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（3）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）

第二部分项目全流程7大关键节点▌一、土地获取

（一）企业获得土地的方式： 1.行政命令式：划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: （1）投资参股：用资金入股或用土地入股，通过土地与资金的互换共同组成项目开发公司； （2）土地收购：直接收购获得土地，这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费； （3）收购有土地的公司：为了避免缴纳契税与营业税等，一般都通过直接收购公司的股权，这种收购公司的形式现阶段主要涉及企业所得税或个人所得税等税费，不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式，比如万科收购浙江南都，香港路劲收购顺驰。 3.土地市场： 通过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地，这也是自2002年7月以来，获取土地的主要方式。通常的情况下是以“价高者得”为唯一的衡量标准。 （二）拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素？ 1.市场未来预期； 2.项目或区域发展预期； 3.规划条件的市场实现及经济实现； 4.企业发展战略和机会成本； 5.竞争对手的情况分析。 案例：佳兆业拿地原则

工程质量关键控制节点做法标准

工程质量关键控制节点做法 中建X局集团某（） 2015.6.10

目录 一、地下防水防渗漏节点做法 1、止水螺杆节点做法 2、穿墙管根部节点做法 3、后浇带节点做法 4、防水收头节点做法 5、结构自防水节点做法 6、覆土顶板防水做法 二、屋面防水节点做法 1、女儿墙 2、雨水口 3、穿屋面管 三、卫生间防水节点做法 1、卫生间防水 2、穿有防水要求房间楼板管道洞口处理 四、外墙防渗漏节点做法 1、外墙砌筑部位 2、外窗防水 3、外墙螺栓孔、洞防水 五、内墙防开裂节点做法 1、构造柱节点做法 2、砌筑墙体顶部斜砌节点做法 3、轻质隔墙通用节点做法 4、抹灰节点做法 六、外墙防开裂节点做法 1、外墙保温板粘贴做法 2、外墙保温锚固点做法 3、外墙窗口防开裂节点做法 4、外墙窗口细部节点做法 5、外墙阴阳角节点做法 6、女儿墙外保温节点做法

一、地下防水防渗漏节点做法 1、止水螺杆节点做法 通用说明：适用于地下室外墙采用小钢模或木模施工时的对拉螺杆处理。 节点示意图： 关键质量控制点： 1、止水片与螺杆焊接饱满。 2、止水螺杆切除后出墙两端做防锈处理，并使用防水砂浆抹平。 3、止水片厚度不小于3mm，宽度为D+60mm(D为螺杆直径)。 2、地下室穿墙管根部节点做法 通用说明：适用于地下室外墙有固定式和套管式的独立穿墙管或群管的工程。

节点示意图： 穿墙管加焊止水环示意图套管式穿墙管根部处理示意图 管根附加层施工示意图 关键质量控制点： 1、套管止水环焊接饱满。 2、管周边支模使用木模板进行拼装，禁止使用聚苯板、编织袋填塞堵缝。 3、套管与管间的缝隙应用柔性材料（沥青麻丝等）填充密实，并用密封胶 将端部封堵严密。

项目施工图设计管理流程节点说明

项目施工图设计管理流 程节点说明 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

项目施工图设计管理流程节点标准 编号：BTYF-03-02 节点C2 施工图设计管理计划 由研发中心根据工程进展实际，进一步完善施工图设计管理计划，使其更加科学、合理、高效。 节点C3 编制《施工图设计任务书》 由研发中心专业人员编写施工图设计任务书。 节点C4《施工图设计任务书》研发审批单 由研发中心组织《施工图设计任务书》审批： 1.由研发中心填写项目研发阶段成果审批单，交由技术总监、项目 部及公司相关各部门传阅评审。 2.由研发中心整理评审意见，并进一步完善《施工图设计任务 书》，报请公司决策层审批。 节点B5审定 技术总监对《施工图设计任务书》进行审定，提出指导性意见。节点A5审批 由公司决策层对《施工图设计任务书》的相关内容进行批示确定。 节点C6施工图设计招投标 通过公平竞争的形式，进行设计招投标， 节点C7确定施工图设计单位 根据设计单位所提供的代表性施工图作品和业绩介绍等更方面综合得分，确定设计单位。 节点C8商榷施工图设计合同 与设计单位商洽施工图设计合同及附加条款，通过合同会签的形式统一意见，确定设计合同的各项条款后，与设计院签订正式合同。

节点D9项目部会签 由项目部对施工图设计招投标的情况、施工图设计单位的确定及施工图设计合同的签订提出会签意见。 节点B9技术总监审定 技术总监对施工图设计招投标的情况施工图设计单位的确定及施工图设计合同的签订进行审定，提出建议。 节点C10委托进行施工图设计 委托设计单位进行施工图设计，并将《施工图设计任务书》提交给设计单位,进行设计前交底。 节点D10施工图设计前第一次沟通会 由项目部牵头，进行请照图设计前第一次沟通会。参加人员为项目部负责人、技术总监、研发中心、设计单位等，明确请照图设计事宜,提出存在的问题，确定交图时间，形成会议记录。 节点E10提交请照图设计成果 由设计单位根据设计任务书的要求进行设计，研发中心对设计质量及进度进行控制，设计完成后提交研发中心。 节点C11审核 研发中心及项目部分别对设计单位提交的设计成果进行初步审核。节点B11 审核 技术总监对施工图进行进一步审核，提出建议。 节点C12变更通知单 设计成果不符合要求时，由研发中心以变更通知单的形式通知设计单位进一步调改方案。 节点D12请照图报审 由项目部牵头，研发中心提供技术配合，进行请照图报审。 节点D13施工图设计前第二次沟通会 由项目部牵头，进行施工图设计前第二次沟通会。参加人员为项目部负责人、技术总监、研发中心、设计单位等，明确施工图设计事宜,提出存在的问题，确定交图时间，形成会议记录。

项目关键节点管理办法(龙湖)

集团项目进度计划关键节点管理办法 1、目的 ●实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理； ●明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准 2、适用范围 本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理 3、主要名词定义 ?项目关键节点定义 ●在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点 1）取得国土使用权证； 2）交地 3）完成方案设计 4）完成初步设计 5）完成施工图设计 6）取得施工许可证 7）项目开工 8）售楼处、样板区开放 9）取得预售许可证 10）开盘 11）完成40%的销售金额 12）完成70%的销售金额 13）完成95%的销售金额

14）景观施工进场 15）竣工备案 16）交房 17）交房完成率95% ●如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 ●根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 ?项目及公司关键节点计划达成率定义： ●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节 点数； ●公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键 节点数。 4、管理办法 ●各关键节点完成情况的验收标准及评价人

●各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分 解。集团不做统一要求； ●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成 率； ●对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下 一步的改进措施； ●根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限 于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享； ●对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→ 区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责； 5、其他 ●该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准； ●该管理办法自2006年8月15日起执行。

项目关键节点把控@奚华)

项目关键节点把控 在2014年3月5日，我参加了金螳螂展览公司于公司本部6楼E厅召开的工程条线第一期项目经理培训会议，会议由陈总主持，朱总、蒋总、张总分别发言致辞，大家认真听讲，积极讨论，对我而言收获很大。 5080施工管理体系是装饰公司一直在推行的施工体系，在装饰公司的项目上应用已经十分成熟，每一个岗位都有对应的5080管理体系，我在2010年也有幸参加了集团举办的项目经理培训，对5080也有了一些了解，结合这些年在展馆施工中的一些认识和体会，对展馆施工的项目关键节点把控提出以下一些观点，请大家指正。 一、前期：现在公司提倡项目部工作前移，在项目合同还未签订时，就要配合业务、设计、投标人员工作，利用施工部门的施工经验，在项目合同谈判时，就一些施工条款进行分析，规避风险；对设计的方案提出合理化建议，增加经营空间；参与投标工作，提高项目的利润点。 二、“0”阶段：根据项目的质量、工期、进度要求结合展馆施工的特点，确定项目的经营目标，测算实际施工成本计算盈亏平衡点，做好两算对比，完成项目的前期策划（人员计划、进度计划、材料计划、重点难点、安全文明计划等）。 三、“0~50”阶段：以有利经营便于施工原则进行设计深化，完

善施工图不详的、不合理的节点收头方案，根据投标策略在深化过程中做掉加法或减法。明确样板的质量标准、工艺做法及各种材料的收口等，对重要的节点大样做１：１实样，来发现问题，优化方案，通过样板先行达到便于施工，有利经营，并能确定材料是否有替代品。 四、“50”阶段：做好全员安全教育，警钟长鸣，防止思想上麻痹大意；动态跟踪安全设施，电箱测试、四口五临边围护、防火、高空作业；检查安全防护设施的佩戴，安全帽、安全带、防护罩，检查各种机械防护是否有效；在现场的危险部位，多挂安全警示宣传标志；定期的安全文明检查，落实奖罚制度，严查无证上岗。质量方面先项目部自检，班组互查，督导抽查，对质量通病重点排查，确保达到前期策划的质量要求。做好成本控制，对外做好工期签证、主材签价、设计签证、增项签证、现场变更签证，对内控制包含限额领料，记录实际人工，施工班组人工签证、施工班组材料签证；根据主材供货计划表安排专人负责，保证主材到场时间，质量数量核对后才入库，对外场加工材料做好跟踪工作，定期检查，及时纠偏。 五、“50~80”阶段：主要人材到位，保证工期、质量，合理安排工期，抓紧抢工、控制损耗的工作； 六、“80”阶段：主要对安全（物）、互检、进度、质量的工作； 七、“80~95”阶段：现场进行粗保洁，对施工节点进行细节修正，