如何对待资深但不服从管理的下属
《管理中的12个关键对话》
——如何对待资深但不服从管理的下属
概述
管理首先是一门科学。科学就意味着有规律，而找到了规律就找到了管理中问题的解决方案。
课程缘起——“管理十项”
本期微课程缘起系统的课程《管理十项》。“管理十项”讲师团四位讲师结合长期学管理用管理的沉淀积累共同研发出了十项管理技能。其中的逻辑是，管理离不开人和事。管人方面包括管理自我、管理他人和管理团队，管事则是指管理业务。
四位讲师课程定位（分工）如下：
管理自我
?《管理者的角色认知与定位》——陈云青
?《管理者自我认知——九型人格》———陈云青
?《管理者的效能管理》——贾晓菁
管理他人
?《管理者的工作委派和有效授权》——邓玉金
?《员工培养与辅导》——陈云青
?《激励的八大方略》——陈云青
管理团队
?《跨部门的沟通与协作》——贾晓菁
?《4D领导力及卓越团队建设》——苏进
管理业务
?《全面绩效管理》——邓玉金
?《问题分析与解决》——苏进
本次分享内容节选自管理自我中的《管理者的角色认知与定位》，这门课程主要介绍的是管理者的思维、管理者的态度以及管理者的定位。先说管理者的思维，从技术走向管理，思维模式要发生一系列的转变；再说管理者的态度，管理者是团队的核心，要像火种，点燃自己，照亮别人；最后是管理者的定位，管理的对象是人，管理者要对人有深刻的认知和了
解，同时清楚领导干部必须行使的管理职能。
管理实践感悟
道术兼修，以终为始。道是规律，是法则；术是方法、工具和手段。道是形而上的东西，术是形而下的东西。道指导术，术遵循道。管理的目的是为追求良好的管理效果。以终为始，做出任何一个动作之前我们都要考虑，一旦做出这个动作，效果是什么。这个效果是我想要的么？如果是，行动；如果不是，打住！衡量一项管理行为是非对错的唯一标准就在于我们是否达到了预期的效果。
作为领导干部，我们管理的对象是人。管人就管两种东西，是什么？技能和态度。技能是外在的，态度是内在的思想。相信大家都看过《亮剑》，《亮剑》的主人公是谁？李云龙。李云龙的职务是什么？团长。赵刚呢？政委。作为一位领导干部，我们要身兼两职。既要学李云龙，做指挥员，抓业务，提升下属的技能；又要学赵刚，做政委，做下属的政治思想工作，也即管理下属的态度。管理实践中最常用的两个规定动作：一是辅导，二是激励。辅导针对的是技能，激励更多是针对态度。如果下属工作中出现问题，有可能是技能问题，也有可能是态度问题。大家想一想，让领导干部最头疼最棘手的，是技能问题还是态度问题？一定是态度问题！因此，态度问题是管理的重点，也是难点。如何管理下属态度问题？结合《三国演义》视频案例，我们共同探讨和交流――
周瑜新任东吴大都督，颁布军令。
管理离不开人和事，但事在人之先。什么是事？制度、流程、体系、规范、标准、作业指导说明书就是事。
颁布军令之后，周瑜突然发现，老程普没来！
介绍一下老程普，老程普是三朝元老，从孙坚到孙策到孙权，功勋卓著，经验丰富。大家猜也能猜到老程普为什么没来。对，是不服！凭什么你当大都督？！一个毛头小子，文弱书生，你懂什么军事？大家想一下，老程普不服没来。这是技能问题，还是态度？显然是态度问题。这是每一位新任领导干部都将面临的实际问题――如何对待资深但不服从管理的下属？
周瑜问及“副都督程普何在”，其子程咨代为解释，“我父程普，夜感风寒，卧床不起，
特命小将前来报效。”
这样的话，周瑜打死都不相信。作为一员军中老将，你应该清楚军中纪律。生病不来，可以！前提是请假打招呼。你可倒好！当我点卯点到你，你竟然让你的儿子为你遮三挡四！因此，周瑜听到程咨这番话，本能的心理感受是――愤怒！现在，大家思考一下，如果你是周瑜，你该怎么办？以往课堂上，曾有同学回应――“拉出去，斩！”以终为始，思考一下。周瑜初来乍到，立足为稳。而老程普是三朝元老，军功显赫，群众威望极高。如果周瑜上任第一天就把老程普收拾了，试问你以后怎么开展工作？这还只是其一。其二，老程普熟悉军中各种情况，又是副都督，某种程度上来讲是周瑜最好的帮手。如果周瑜上任第一天就把老程普收拾了，这种做法无异于砍掉了自己的左膀右臂。因此，作为领导干部，首先要有理性。所谓“谋定而后动”、“三思而后行”都是在讲“以终为始”。孙子兵法对领导干部提出要求，五个字：智、信、仁、勇、严。其中第一个字“智”即是指理性的分析和判断。
做领导干部不仅需要理性，还需要感性。这里的感性当然不是冲动和情绪化，而是指设身处地、心理换位的同理心，即“智信仁勇严”的“仁”字（“仁者爱人”之意）。如果这时候周瑜能站在老程普的角度来想，就会对老程普这种做法多一分理解――“说句实在的，如果我是老程普。啧，我也不舒服。”
周瑜要想处理好这件事，需要先过自己心理关。先处理事情，后处理事情。这就谈到了情商修炼，情商修炼有五要素：认识自己（认识自己情绪的能力）；管理自己（妥善管理情绪的能力）；激励自己（自我激励的能力）；认识他人（认识他人情绪的能力）；管理别人（管理人际关系的能力）。
介绍情商修炼中情绪控制的工具――ABC法则给大家。A是事情的起因，B是我们看待事情的观点，C是接下来的行动。请问A、B、C三个元素中，哪个是我们不能左右的？对，是A！而B和C均可由我们来掌控。德国大哲学家舒本华讲过，困扰我们情绪的往往不是事情本身，而是我们看待事物的观点。通俗来讲，想得开，就会放得下！想得开是正确的“B”，放得下则是合理的“C”。
【案例】领导交待下属一项工作，时间紧任务重。下属很用心很投入，终于如期完成。提交结果时下属很高兴，满以为老板会表扬自己，因为自己在工作中倾注了大量心血和智慧。结果老板不但没表扬，反面批头盖脸把下属臭骂一通。
以上案例现在用于ABC法则的训练。对下属而言，老板骂我是A――出事了！看一下负能量的B－－“我这么用心，这么投入。你不但不表扬我，你还骂我！你太不通情理了！我没有功劳还有苦劳，没有苦劳还有疲劳呢！”之后必将导致负能量的C－－“以后再让我干活，我再也不这么尽力去做了。能加班，我也不加班了！”
接下来我们探讨正能量的B和C。职场中我们发现问题之后不要忙于去解决问题，而是分析问题。老板批评你，可能的原因是什么？两种情况，一是没有达到老板的要求。此刻，正能量的B――凡事求诸己，这事儿怪我！将老板当成自己的客户，没有完整准确地领会老板的意图相当于没有挖掘出客户真正的需求。今后再领任务，一定要和领导确认工作标准（数量、质量、时间、成本等），形成沟通的闭环。另一种情况，你做好了，达标了，领导也骂你。怎么回事？对，领导心情不好。正能量的B――老板也是人，老板的压力是我们的十倍甚至几十倍。我们没有找对沟通时机，这是撞枪口上了。此刻我们对老板应多一分理解和尊重。正能量的Ｃ――一如既往地积极主动。
回到视频情境中，老程普没来，这是A（出事了）。如果是负能量的B――周瑜会想，“好你老程普，不给我面子！为老不尊，不知好歹。看我怎么收拾你？！”负能量的C自然是――“提到帐前，重打四十”或“拉出去，斩”。显然，后果不堪设想。那么正能量的B是什么呢？“连日操劳，老程也许真的病了”，“今天老程是有点出格儿，但毕竟老程曾为东吴立下了汗马功劳”。解决问题的方法往往比问题本身多的多。此时此刻，周瑜情商修炼情绪控制的B还可参考《论语》中“人不知而不愠，不亦君子乎？”我初来乍到，还没有显示我卓越的军事才华。这时候，老程普不把我放在眼里，这很正常，没什么大不了了的。
此刻，请大家坚持住十秒钟不眨眼睛。察颜观色，洞悉周瑜的心理变化。十秒钟的时间里，周瑜的内心经历了这样一个心理过程。一、好你老程普，不给我面子！二、万一我把老程普收拾了，后果不堪设想。三、如果我是老程普，说句实在的，我也不舒服。四、人不知而不愠，不亦君子乎？相信，经历了这样的思想过程，周瑜已经很清楚，他该如何处理这个尴尬的局面了。
“程老将军年迈有病，还能差遣亲子替代，可谓遵守军纪之典范！”
请问，这是周瑜的真心话吗？显然不是！但为什么还要讲？这是给自己找台阶下。总不
能僵在这儿。得打个圆场，将这个尴尬的局面化解掉。但这可不是解决问题。解决问题是后面的动作。这涉及术，而术遵循道。这里给大家分享，人性的法则之二：一个人只要是存在态度问题，一定是其内心某种需求没有得到满足。人性法则之一（人在有情绪的时候是不讲道理的）在上一讲《如何批评下属》中谈及，这里不再赘述。老程普没来是态度问题，一定是老程普内心某种需求没有得到满足。请大家思考，老程的需求是什么？没错，是尊严，是面子！
“回去告知令尊，待我料理完毕，当即前往探望！”
你不是要尊严、要面子吗？好，我给你尊严，给你面子！如何对待资深但不服从管理的下属，这里我们首先帮大家总结出四个字――态度示弱。新的问题来了。如果周瑜一味地态度示弱，给尊严，给面子，能从根本上解决老程普的态度问题吗？显然不能！因为，老程普还有别的需求。请问，老程普还要什么？这时候，有人可能会说，老程普要权力。这是不正确的。因为主公孙权对周瑜的任命已经下达，不可能再更改。周瑜是大都督，老程普是副都督，这已经是板上钉钉的事。因此，老程普不会心存这种不切实际的想法。那么，老程普还要什么？此时，老程普内心最强烈的需求是“主公把这么重的担子交给你，你到底行不行啊？想让我服你，可以，拿出你的本事来！”
“黄盖、韩当听令！……”
周瑜这番表现，既是做给众将士看的，也是做给老程普看的。你不是想看我本事么？好，我展示给你看。刚才周瑜的表现可谓法纪威严，调遣有方。众将无不心悦诚服。如果前面是态度示弱的话，这里则是――专业示强。
“……征讨曹贼，保我江东！”
战（赤壁之战）前总动员，群情激愤。团队氛围的建设，这是管理者必须行使的管理职能之一，其作用在于激发团队成员的兴奋度，也即士气和凝聚力。接下来，请大家猜，镜头一转，会切到哪里去？说出“老程普家中”的同学都可以当导演了，这是剧情发展的必然结果。好，我们看看，老程普正在家里干什么呢？
老程普拿起头盔又放下，叹气。
请问大家，刚才这个动作反映了老程普什么样的心理活动？没错儿！矛盾！纠结！又想
去，又不能去！想去，是因为老程普是三朝元老，责任心极强，忠诚度极高。这恐怕是老程普参加工作以来第一次在家装病！但是又不能去。你一个毛头小子、文弱书生，凭什么让你当大都督？！
就在这时候，儿子程咨回来了。
请大家注意看，老程普见到儿子程咨第一句话其实就是他内心最强烈的需求。
“咨儿，周郎点将如何？”“大都督法纪威严，调遣有方，众将无不心悦诚服。”“我素自以为周郎乃文弱书生，不足委以大任。竟能如此，真将才也！”
听口气，我们不难感受老程普的心理。当老程普听说，新任大都督虽然年轻但这么有才华，他为东吴、为主公孙权能得到这样一位优秀的帅才而感到欣慰。由此，我们可以看出老程普不是心胸狭隘之人，也足见一位三朝元老的胸襟、气度和格局。
“看来，倒是我轻慢他了。”
自己做得有点儿过了，人家是真有本事！这里老程普显现愧疚心理。
“大都督还要亲来探病。”“噢，这！……”
大家猜，老程普将会怎么做？曾经课堂上，有同学回应，“赶快上床，躺着！”其实，大家基于对人性的把握，通过理性地分析和判断，应该能够得出正确的结论。一开始，老程普是有态度问题，是有需求没有得到满足。一、要尊严要面子，人家周瑜怎么样？给了！二、要看周瑜的本事和才华，人家周瑜也展示了。两点需求都已经得到满足，老程普现在已经是心平气和，再加上愧疚的心理（自己做得有点过了）。再者，老程普敢做敢当，不是心胸狭隘、嫉贤妒能之辈。由此，我们可以得出结论，接下来老程普的动作必然是――负荆请罪！
“……。程普乃江东老臣。今日之事实在是愧对主公和大都督重托呀！”“哪里哪里，老将军胸怀实在令晚辈敬佩。”
这句话是周瑜的真心话。说句实在的，即使老程普在家装病，两三天以后再上班，也没有人敢说三道四。因为，三朝元老，资历在这儿摆着呢！但程普能放下自己三朝元老的身架，向一位年轻的主管领导负荆请罪，这种胸襟、气度、格局感动了周瑜。提醒一下，职场中，管理下属要想达到理想的效果，上下级之间必须要建立相互信任的关系。这时候，我们非常可喜地看到，周瑜和老程普产生了这份难得的信任。在此之前，二人之间可不是信任，是成
见、隔阂、障碍和距离。一方是“你算老几？凭什么让你当大都督？”一方是“好你老程普，不给我面子！”这种信任究竟是怎么建立起来的呢？是因为周瑜把握了老程普的需求，将规定动作做到位了。也即“态度示弱，专业示强”。
“瑜年轻少谋，还望老将军时时指教。”
又是态度示弱！这是提醒大家，作为新经理，态度示弱一定要活学活用。举例，老贾来公司比我早，资历比我深。现在公司提拔中层经理，老贾和我都是公司领导重点考虑的人选。结果，我被提拔，老贾落选。可以想像，我当上经理开展工作过程中，老贾肯定失落、不爽。这时候，态度示弱务必要第一时间做到位。也即公司对我任命下达的那一刻，找到老贾，说如下一番话。“老贾，凭心而论，论资历论经验你都比我强。但公司领导综合考虑，让我做了经理。这样，老贾，以后咱们部门的工作开展不分什么经理不经理。有什么事，咱俩商量着来！“
再次强调，态度示弱不要等。你等一天，老贾就别扭一天。你等一星期，老贾就不舒服一星期。这种消极怠慢也一定会在行为中体现出来，结果必将影响团队协作。至于专业示强，则需要找准时机把问题解决，把困难摆平，将业绩冲上去！由此，树立你在团队中的威信。
这就是周瑜作为一位优秀的领导干部给我们做出的表率――如何对待资深但不服从管理的下属，八字方针“态度示弱，专业示强”。这是术，而术遵循道。道即规律，人性的法则。通俗来讲，管理态度就是管理需求。可谓“管人管心，浇树浇根”。
有必要补充一下，并非所有的态度问题都能解决，并非所有的政治思想工作都能做通。某些态度、某种程度可以培养，培养的原则永远是锦上添花。举例，早期我在企业中做HR，经常有机会做校园招聘。招聘中，我对每一位应聘的学生都会问同样一个问题：“这位同学，在学校里，别管跟老师还是和同学在一起，你有没有这种情况：这件事不归你管，但是你也干了。能不能举个例子，当初是什么情况，你怎么想，怎么做的，结果怎么样？”大家不难看出，我在考察应聘学生的责任心。这时候，有同学这样回应我：“陈总，你这么问，我还真有这种情况。当初，我们上什么什么专业课的时候，是不同的系不同的专业在阶梯教室上大课。上大课有一个问题，没有值日生。每当一节课老师讲完下课以后，没有人擦黑板。这时候，下节课就要上了，下节课老师就要来了。我一看没人擦黑板，我特别着急。很多时候
都是我主动上前擦黑板！”下课主动擦黑板，这是一件芝麻粒儿大的小事，但就是这样这件小事体现的是一个人的责任感。我们招人就招这样的好苗子。责任胜于能力，态度决定一切。这样的人加以培养，往往会成为我们手底下得力的干将，公司未来的中流砥柱！反之，如果招聘中，我们忽略了态度的考察，或是我们认为态度不好没关系，我可以在他入职以后做他的政治思想。因此，我们把另一种人也招进来了。举个例子，山东烟台出苹果，有一同学老家就是烟台的。十一长假七天，长假结束，这位同学从老家带回宿舍七个大苹果。这下，把宿舍哥儿七个给高兴坏了。“小王真好，想着咱们哥七个呢！”结果，他可倒好。周一至周日，一天一个！如果你作为领导干部将这种人招到你的手下，我敢保证从今往后你会头疼得要死。因为，这种人这么自私，你怎么指望他有责任心，又怎么指望他会体现团队协作？态度这种东西，很多时候是老爸老妈、幼儿园老师从小到大影响，到二十岁进入职场时已是根深蒂固。无论我们怎么做政治思想工作，这种人脑子想的永远都是“老板给我多少钱，我就干多少活。凭什么给我干这活儿？又不归我管！嘿，老板！商量商量，这活我要是干了，给多少钱啊？”这种人自私自利，凡事只考虑眼前既得利益。更有甚者，不光自己不干活，还以负面言语影响周边的人：“小张，你傻啊！这种活儿你也干？我问你，你干了以后，公司是给你涨工资还是发奖金？整个一傻蛋！”请问大家，如果团队中我们发现了这样的人，如何应对？！管理上给出的标准答案就是――送这种人，到我们竞争对手那儿去！曾有一次，在一家国企讲课。有学员在现场向我提出一个问题，“云青老师，我手底下有一人，他在我手底下就混了！但我又动不了他，他是我们集团公司老总的亲戚。请问，对这种人我怎么管？”我当时回答得很坦率――此题无解！管理是基于人性。人是追求快乐，逃避痛苦的。那个人在你手底下就混了，相当于他对自己的职业发展前景已经绝望了。因此，这种人没有什么快乐可言。另外，他是集团公司老总的亲戚，你又动不了他。因此，他也不会有痛苦。一个既没有快乐也没有痛苦的人，我们可称之为“死人”。“死人”是没法管理的！令人欣喜的是，现在我们看到越来越多的国企也开始引入退出机制。
最后，给大家推荐两本有关情商的书：《情商：为什么情商比智商更重要》、《情商2：影响你一生的社交商》。
课程至此结束，感谢群友的参与和支持！
以上内容据2015年5月27 日“管理十项”QQ群微课程《管理中的12个关键对话》之《如何对待资源但不服从管理的下属》（培训师：陈云青）整理而成，欢迎传播！
管理者如何管理好下属
管理者通过她人去实现本人想要得工作结果，所以管人就是管理者最重要得工作,而下属就是管理者最主要得管人对象，因此从某个角度来说,能否成为一个好得管理者，关键就在于能否管理好下属. 管理者首先需要具备以下得认识与自信,那就就是“我就是什么样子,我得团队与下属就就是什么样子”.一个管理者或者团队领导者就是一个团队得核心与精神支柱,我们常说得一头狮子带领得一群绵羊可以战胜一头绵羊带领得一群狮子，就就是说明了管理者、领导者得关键作用。强有力得管理者与领导者能够影响乃至决定整个团队与下属，电视剧《亮剑》中李云龙得团队就深深得打上了她个人得烙印，敢于亮剑，永不言败.同时,我们要避免反面得情况，即管理者负面影响了团队与下属，导致将熊熊一窝。也有一些管理者说,我个人就是很积极、优秀得，为什么我得下属都不行呢，这其实恰恰反应了该管理者得不够称职与缺乏影响力，没有能够积极影响到下属、塑造出良好团队。 那么如何建立在下属中得积极影响力呢？我们说企业里有三种影响力，分别就是权力影响力、专业影响力与人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力.权力影响力就是最初级得影响力，依靠管理者职位所拥有得权力去影响别人，常常得表现就是诸如“您不要质疑我得决定，我就是您得领导，您照做就行"，这个一定要少用,因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还就是不服。专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人得专业能力而不就是职位权力去影响下属，往往能让下属真正服气，因为“我得
专业能力就就是比您厉害，您不服不行”。而最厉害得就是人格魅力影响力,这需要管理者在日常工作中保持一贯得公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则,从而真正得到员工发自内心得认同与尊敬.因此,管理者务必谨记：尽量少用权力影响力,充分发挥专业影响力，并逐渐修炼、培养人格魅力影响力。 作为一个管理者，要爱下属。理由很简单，那就就是下属就是在帮您做事，就是自己人,大家一个团队并且目标一致。如果管理者把下属当成对立得人来对待，那谁还愿意为您做事呢.人无完人，每个人都有缺点，管理者要做得就是积极发现并且使用下属得优点,尽量规避下属得缺点，而不就是只关注甚至放大下属得缺点，并且乐此不疲。只会找错误得管理者一定不就是一个好得管理者，换句话说，发现下属得缺点并不能表示管理者有多高明,而能把一个有缺点得下属用好才能显示管理者得本事. 笔者任职得企业有一位分公司总经理，她得团队就是所有分公司里面人员流失最大得，同时她也就是被其下属向总部投诉最多得分公司老总。笔者经过与她以及她得下属得交流，终于发现问题得原因所在,那就就是她认为员工都就是“坏人",都需要好好管教，然后在工作中不断找员工得缺点，责怪她们这里或者那里做得不好，在她得眼里员工个个毛病一堆,于就是员工与她离心离德，最终一拍两散。 管理下属，就就是要管理好下属得工作，管理者必须明晰下属得工作职责,并充分授权。同时须记住以下几点：
学习课程领导者如何激励员工
学习课程：领导者如何激励员工 单选题 1.对员工的激励应该是有的放矢、目的性很强的，员工需要激励的时候往往会有以下一些表现回答：正确 13692 1. A 在需要付出额外努力的时候，表现不合作 2. B 迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释 3. C 午餐时间拖长，不愿意回到办公地点 4. D 以上都正确 2.力量型或者称之为能力型性格的人，通常具有以下特征回答：正确 13693 1. A 自信、坚定、权威、快捷 2. B 典型的工作狂、生活在目标之中、平时难以放松 3. C 实际、控制欲强、直率、好争论、坚持己见 4. D 以上都正确 3.不属于“活跃型”性格的特点的是回答：正确 13694 1. A 活泼、好动、爱说话 2. B 乐观开朗，幽默感强 3. C 感性大于理性 4. D 理性大于感性 4.ERG理论的内容包括回答：正确 13695 1. A 生存需要 2. B 互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容
3. C 成长需要，即需要能够感受到生命品质在不断提升 4. D 以上说法都正确 5.成就动机理论主要包括以下三个方面的动机需要，即回答：正确 13696 1. A 亲和需要 2. B 成就需要 3. C 权力需要 4. D 以上说法都正确 6.通过期望理论，可以得到的结论包括回答：正确 13697 1. A 当奖励与绩效的关联性很差时，奖励就会失效 2. B 领导者应引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上 3. C 领导者对于员工努力所获得的结果必须及时给予奖励 4. D 以上说法都正确 7.以旅游为手段来实施激励，需要特别予以注意的是回答：正确 13698 1. A 费用较为昂贵 2. B 有数据显示，85％的人希望与自己的配偶去想去的地方 3. C 员工会有一段时间离开工作岗位 4. D 以上说法都正确 8.晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的，具体的方式包括回答：正确 13699 1. A 让某个成员主持团队的项目 2. B 提供给某人成为老师的机会
管理者如何打压下属 (共2篇)
管理者如何打压下属(共2篇) 管理者如何打压下属 管理者通过他人去实现本人想要的工作结果，所以管人是管理者最重要的工作，而下属是管理者最主要的管人对象，因此从某个角度来说，能否成为一个好的管理者，关键就在于能否管理好下属。 管理者首先需要具备以下的认识和自信，那就是“我是什么样子，我的团队和下属就是什么样子”。一个管理者或者团队领导者是一个团队的核心和精神支柱，我们常说的一头狮子带领的一群绵羊可以战胜一头绵羊带领的一 群狮子，就是说明了管理者、领导者的关键作用。强有力的管理者和领导者能够影响乃至决定整个团队和下属，电视剧《亮-剑》中李云龙的团队就深深的打上了他个人的烙印，敢于亮-剑，永不言败。同时，我们要避免反面的情况，即管理者负面影响了团队和下属，导致将熊熊一窝。也有一些管理者说，我个人是很积极、优秀的，为什么我的下属都不行呢，这其实恰恰反应了该管理者的不够称职和缺乏影响力，没有能够积极影响到下属、塑造出良好团队。 那么如何建立在下属中的积极影响力呢？我们说企业里有三种影响力，分别是权力影响力、专业影响力和人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力。权力
影响力是最初级的影响力，依靠管理者职位所拥有的权力去影响别人，常常的表现是诸如“你不要质疑我的决定，我是你的领导，你照做就行”，这个一定要少用，因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还是不服。专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人的专业能力而不是职位权力去影响下属，往往能让下属真正服气，因为“我的专业能力就是比你厉害，你不服不行”。而最厉害的是人格魅力影响力，这需要管理者在日常工作中保持一贯的公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则，从而真正得到员工发自内心的认同和尊敬。因此，管理者务必谨记：尽量少用权力影响力，充分发挥专业影响力，并逐渐修炼、培养人格魅力影响力。 作为一个管理者，要爱下属。理由很简单，那就是下属是在帮你做事，是自己人，大家一个团队并且目标一致。如果管理者把下属当成对立的人来对待，那谁还愿意为你做事呢。人无完人，每个人都有缺点，管理者要做的是积极发现并且使用下属的优点，尽量规避下属的缺点，而不是只关注甚至放大下属的缺点，并且乐此不疲。只会找错误的管理者一定不是一个好的管理者，换句话说，发现下属的缺点并不能表示管理者有多高明，而能把一个有缺点的下属用
如何激励下属
领导者如何激励下属 激发和鼓励员工，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩，是一名领导者的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。 在知识经济的今天，高素质的企业员工，是企业竞争制胜的重要性因素，他们是支撑企业发展的最重要的资源，是企业获得超额利润的最直接创造者。激励员工的方法包括物质激励和精神激励。物质激励中员工考核、薪酬、福利等都可以围绕如何调动员工的工作积极性展开。而精神激励以其低成本高效果在现代的企业管理中越来越受到重视,“师傅型的管理方式”和“赏识”的管理方法不断的在吸引企业的目光。 领导者仅仅运用权力去命令员工做事,或者员工害怕他,并不意味着可以让员工按部就班高效工作。而激励员工,调动员工的积极性,挖掘员工的潜能,并与他们深入的沟通,影响大家共同奔向一个目标,让员工由衷的尊敬,心甘情愿的去追随，会取得事半功倍的效果。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性做过专题研究,结果表明:如果没有激励,一个人的能力只不过发挥20%～30%;如果得到激励,一个人的能力可发挥80%～90%。相反,如果企业领导嫉贤妒能,看不到人才的成绩,不能及时给予人才相应的物质、精神奖励,甚至搞平均主义,不兑现承诺,或窃取人才的科技成果,对人才极易造成伤害。 经过两周组织行为学的学习探讨，结合以往经验，我觉得可以用以下方法来激励员工： 1.建立完善的激励性薪酬体系。树立“优异的创造是获得巨额经济报酬的最可靠途径”这个观念，制定合理的奖酬计划,并力求使报酬金额与工作业绩紧密地联系起来。此外,要为突出贡献人才提供诸如住房、班车、人寿保险、孩子入托、养老金、带薪休假等福利,这是吸引人才必不可少的措施。 2.帮助员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。要与员工一起规划未来的发展前景，为其创造升迁的机会，指导员工通过学习、锻炼获得更快地成长。同时，加大投入，提高知识型员工的个人素质和专业技能，企业的目的是--不断提高劳动生产率，实现利润最大化，还可以体现员工的自身价
谈管理者的责任和义务
谈管理者的责任和义务 中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。 管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管事、如何管人、如何管好自己。如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的执行角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。 培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业务的目标与基准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任。因此，中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。 培育下属的六大原则 在指导下属之前，首先要清楚了解每个下属的实际状况，并且明确指导的基本原则。 了解下属三个层次 管理者对下属的了解程度可以分成三个层次： 第一个层次是了解下属的基本情况，包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。 第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。管理者应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。 第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。 培养下属六大原则
指导下属要遵守以下六个基本原则： 一、以身作则 这个原则对管理者而言是最起码的要求。管理者自己没有做到的就不可能要求下属做好。管理者的身先士卒不一定能带动起所有下属员工，但管理者不良的言行举止却会很快影响到下属的行为，甚至会带坏好的员工。 二、担当责任 一个没有责任心、不敢承担责任的员工是不能做管理者的。当部门出现问题时，作为管理者绝不可以推卸责任，而首先要反省自己，https://www.sodocs.net/doc/788970012.html,再找出问题认真分析，避免今后不再发生同类问题。团队出了问题，其责任一定在管理者身上。 三、支持员工 在工作中，员工渴望得到上司的支持，而有限的资源都是掌握在管理者手里的。当下属做错了事时，管理者不能一味地指责和批评下属，而重点要放在帮助下属总结经验和教训，以便今后加以改进和进步。 四、因材施教 员工之间有很大差异，对不同的员工应该采用不同的方法。为了更好地做到因材施教，可以根据下属的工作状态和工作能力进行分类，即实习期、指导期、熟练期和教练期。对处于实习期和指导期的员工要花费更大的工夫进行指导和训练。可以将一些工作授权给熟练期和教练期的下属。尤其是对于教练期的员工，只要他有意愿，并且态度积极，就是一个很好的培养对象，这类员工将成为公司的人才。 五、纠正错误 在工作中发现问题或错误要及时更正。管理者的任务之一就是纠正偏差，并让部门的工作朝着既定的目标发展，这是非常重要的管理职能。如果控制得及时，很多问题就可以消灭在萌芽状态。只要结果不问过程，时常会导致匆匆救火的状态。 六、跟踪确认
时代光华《领导者如何激励下属》课后试题答案
领导者如何激励下属 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在工作中，领导对下属进行激励的前提是：√ A把握员工需要激励时所发出的信号 B做好对激励增效的准备 C做好对惩戒失效的准备 D根据员工突出的表现 正确答案：A 2. 下面选项中，不属于马斯洛需求层次理论的是：√A安全需要 B归属与爱的需要 C心理需要 D尊重需要 正确答案：C 3. 下列关于双因素理论的说法，错误的是：√ A满意的对立面不一定是不满意的 B使员工满意的，基本属于工作本身的因素 C使员工不满意的多是保健因素 D保健因素和激励因素不会存在重叠 正确答案：D
4. 通过竞赛激励员工简单易行，有很强的操作性。下列关于实施这种激励方式的表述，错误的是：√ A竞赛活动需要具备一定的文化和背景 B事先了解员工最前最关注的方面 C比赛规则要尽可能细致而全面 D奖励要有一定的诱惑性 正确答案：C 5. 领导对下属进行激励时，要先给其搭建出能够施展能力的广阔平台，并在适当的时候挫其锐气。这说的是：√ A力量型 B完美型 C和平型 D活泼型 正确答案：A 6. 激励理论可以简单地概括为：√ A行为引起动机，动机决定需要 B动机引起需要，动机决定行为 C需要引起动机，行为决定动机 D需要引起动机，动机决定行为 正确答案：D 7. ( )也称为“愿景激励”，是指领导者为激励对象设置的美好远景，使其努力奋斗。√
A自我激励 B情感激励 C目标激励 D危机激励 正确答案：C 8. 教育学生的时候，不要一味的灌输知识，要激发学生兴趣。这种方式属于：√ A负激励 B目标激励 C情感激励 D引而不发 正确答案：D 9. 晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的，在实施过程中，不正确的做法是：√ A让某个成员主持团队的项目 B提供给某人成为老师的机会 C给予某个成员一些普通的任务 D让团队成员担任关键职位 正确答案：C 10. 下列选项中，不属于训练员工成就动机方法的是：√ A开展与成就动机有关的学科知识的学习 B在宣导教育层面上介绍高成就动机者的事迹
中层管理者如何对待下属
中层管理者如何对待下属 中层管理者如何对待下属 1、考核标准提前公布，并且自己要坚持遵守，尽量公平。 年初在自己团队讲清楚考核规则，年中年末按照这个规则来，一切由结果说话，别只凭个人印象打考评。比如：可以用PBC+关键事 件考核方法，对一年的关键事件做好记录，年末考评的'时候在PBC 完成的基础上按照关键事件进行升等或者降等调整。让下属们输赢 都要心服口服。 2、熟悉流程，对内别误导下属，对外争取有理有节。 基层主管是员工心目中的神，是员工工作的直接指挥者，所以自己的业务能力要很强，当然也包含熟悉流程，基层主管不按照流程 办事会让下面的下属们事倍功半，而且还有可能把下属们推到坑里。 3、别搞小团体，对下属们一样近或者一样远。 如果想跟大家打成一片，吃饭、唱歌、外出旅游等活动就尽量把所有人都叫着，别每天固定就你们几个人出去，让其他下属们有不 好的想法，或者干脆跟所有人都不要走那么近。 4、给下属们发挥的空间。 不一定要事必躬亲，见客户、打项目、写材料下属们能做的放手让下属们做，主管要把好关，做好审核就行了，大树底下不长草， 你什么都自己做了，下属们就成长的慢，同时在项目成功时也没有 那种强烈的自豪感。 5、给下属们露脸的机会。 跟上层领导汇报，如果没有特别不方便最好带着下面相关的下属，会议开始前最好跟领导介绍一下下面的下属，给他们露脸的机会。 当然如果上层领导开明，你也可以偶尔让下属们汇报，你来做补充。
6、帮下属们解决问题，不要只骂不给解决方案。 很多进入公司的人不是不会做事，而是不熟悉公司的流程，基层主管经常带不同的新员工，一个问题可能被问了很多遍，耐心丧失，骂下属几句也可以理解，但是不要骂完就算了，要给他们解决方案，别只说NO，不说HOW。 7、想着为下属们谋福利。 能争取的就尽量争取，可能主管觉得不是什么大钱或者不是什么大的荣誉，但是对下属们来说可能意义就很不一样了。 8、少开会，尽量开小会。 没事别天天开会，经常务虚，搞的自己跟哲学家一样，高谈阔论一番散场，没有结论，没有执行，没有跟踪，过两天再接着开，开 会可能是你最重要的工作我们理解，但是领导也得考虑下下面的人 还要干活呢，有事最好把相关的几个人找来直接沟通达成一致就行了。 9、只给方向，别指点细节。 说的难听点，到了这个级别的领导大部分也不懂流程、技术等细节了，所以别1234的告诉下面怎么干，你可能正在好心办坏事的给 别人指一条在我公司压根走不通的路。告诉下面人方向和目标，剩 下的让基层主管带领下属们去干，你来监督结果就行了。 10、放权管理。 选择好下面的基层主管就要给他放权，比如：权签啊，审批啊，什么的，基层主管没有权利，在下属面前就没有威望，自己也没有 被认同感。
管理者应如何激励员工
管理者应如何激励员工 在现代企业管理中，一项重要任务就是充分调动员工工作的积极性，即激励。激励的水平越高，员工完成组织目标的努力程度和满意感就越强，取得的工作效率就越高。反之，激励水平低，就缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。就激励的主要方法和管理者在管理中应避免陷入激励误区两个方面进行浅议。 管理者应如何激励员工 在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。成功的管理者都知道只有将每一位员工团结起来，激发出他们的工作热情和内在潜力，让他们把自己的智慧、能力、需求和企业的发展目标结合起来才能使企业快速发展。因此，作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大的努力，必须了解如何合理借鉴激励理论，正确实施激励机制，充分调动员工工作的积极性。 激励机制是鼓励员工为企业目标努力工作的一套制度，它的中心是把员工的业绩与其利益联系在一起，以使员工自觉地减少机会主义行为，为企业目标努力工作。[1]激励机制包括 对总经理的激励和对普通员工的激励，本文主要针对管理者应该如何正确激励普通员工进行小议。 一、激励的主要方法 1.设计一套合理的薪酬与奖励制度 员工为企业工作的目的之一就是为了获得劳动报酬，不管是为了养家糊口还是为了自我价值的满足，高出市场平均水平的报酬，即使是高出一点，也会对他们起到很大的激励作用。
反之，如果员工认为报酬分配不公平，干多干少都一样，没有任何奖励机制，那么他们可能就会产生不满情绪，降低工作效率和工作质量，使企业产生损失，因此管理者根据本企业的情况设计一套适合本企业的薪酬与奖励制度对每个企业来说都很重要。 制度包括的具体方案可以有很多，比如：对于易于衡量业绩的工作采用计件工资或按销售额提成;根据一套客观的考核标准支付奖金;让一些重要员工持有公司股份;把全体员工的利益与企业利益联系在一起，按企业经营状况决定员工收入;企业可以考虑付给员工高于市场平均水平的工资，这样可以吸引更好的员工，也能提高员工的努力程度，并能有效减少员工的流动性;设置公平合理的晋升机制，增强每一位员工的干劲。 2.建立柔性管理的管理模式 所谓“柔性管理”，就是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。行为科学学派认为人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。人是社会人，不是孤立存在的，人的社会属性决定了人有社会需要，社会需要包括很多方面的，因此人的行为动机也是复杂的，经济动机只是其中之一。也就是说很多员工不是单纯地追求金钱收入，除此之外，员工还有社交需要、尊重需要和自我实现的需要。他们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和尊重;他们希望当他们做出贡献时能得到上司和同事的好评和赞扬;他们希望别人觉得他们干的工作很重要，这样能让他们感到很大的满足;他们认为工作的乐趣在于成果或成功，成功后的喜悦对他们来说要远比其他
如何管理好一个团队
如何管理好一个团队 在团队管理中，只看结果，不管过程的管理者越来越少，因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果。但是如何既信任下属又不至于让团队管理失控，是困扰企业管理者的问题。信任下属，给予适当授权，不过多过频地干涉他们的正常工作，这有利于激励下属，让他们的积极性得到充分发挥；可问题是，管得少了，又如何能避免下属的过程错误和失误呢？这就是管理者的过程管理技巧，是管理团队的必备技能。 一、管理思路分析 如何有效控制好下属的工作过程，又不遭至反感和抵触，必须关注三个要素：一是让员工愿意主动汇报工作过程；二是了解过程中的关键环节，这些关键点才是过程控制点；三是要确认清楚的过程责任，为什么结果不好，是因为过程的反馈不够，导致没有将影响结果的问题及时解决或排除，这个责任是要下属担负的。 1、让下属做能做和该做的事情，即有效的授权 不能做与不该做的事，显然不能让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。 2、事先约定过程要求，让下属“获得”主动权 管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。 3、了解什么才是过程中的关键 工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。有一种现象：上司本想了解下属工作究竟如何，当看到下属忙忙碌碌辛劳工作时，就放心了，可直到工作结果出来，管理者才知道，原来结果并不是自己想象的。原因在于什么，在于管理者没有找到事件的关键点，光看是否忙碌，显然不能代表工作过程的有效性。4、得到下属的承诺，让下属先承担起责任对下属工作过程的管理与管理方式，需提前与下属沟通，让下属意识到对过程的关注以及过程责任的担负。5、创造责任和被监管两种压力让员工意识到责任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上给员工一定的持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。6、过程管控制度化，工作安排书面化对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业，则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。二、方法借鉴1、关键点检查法找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制，来了解并指导过程的进展。工厂夜间保安巡逻工作的控制有一个显著的特点，在工厂一些在贵重设备设施和财产的地方以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录本，保安巡逻时必须到达这些点并签署时间、姓名和巡逻情况，以确保对这些地方的安全巡逻。这就是显著的关键点检查法。但是对于不同的岗位和工作任力，关键点并不(续致信网上一页内容)相同。寻找工作关键点
管理者如何激励员工
管理者如何激励员工（管理之道） 管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所帮助。 （一）为员工安排的职务必须与其性格相匹配。 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 （二）为每个员工设定具体而恰当的目标。 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。 （三）对完成了既定目标的员工进行奖励。 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。 （四）针对不同的员工进行不同的奖励。 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若
管理者如何激励下属
管理者如何激励下属 一、为员工安排的职务必须与其性格相匹配 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 二、为每个员工设定具体而恰当的目标 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。 三、对完成了既定目标的员工进行奖励 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。 四、针对不同的员工进行不同的奖励 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。 五、奖励机制一定要公平
带好团队的12种激励方法
带好团队的12种激励方法 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性
如何做好一个部门管理者
如何做好一个部门管理者/h1 -- -- 本站首页 免费课件 免费试题 整册教案 教育资讯 计划总结 英语角 幼儿教育 文书写作 海量教案 免费论文
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企业领导者应如何激励员工
作为一名领导者，能够发现优秀的创意是非常重要的；并且，如果还希望将这些创意变成现实中的巨大成功的话，领导者就必须具备说服其他人加入工作团队的能力。领导者必须让人们相信这里将会出现美好的未来。当然，领导者可以选择使用胡萝卜加大棒的策略，它们确实能够产生一定的作用，但我认为，更好的办法是利用充满人性的理解，这种措施给人们带来的激励效果更强烈。 作为一名领导者，能够发现优秀的创意是非常重要的；并且，如果还希望将这些创意变成现实中的巨大成功的话，领导者就必须具备说服其他人加入工作团队的能力。领导者必须让人们相信这里将会出现美好的未来。当然，领导者可以选择使用胡萝卜加大棒的策略，它们确实能够产生一定的作用，但我认为，更好的办法是利用充满人性的理解，这种措施给人们带来的激励效果更强烈。 在一段介绍创造力的视频中，丹尼尔平克讲述了三件他认为在所有激励因素中属于最重要的事情：（一）自主性、（二）更远大的目标、（三）控制力。（你将会注意到补偿并没有出现在该清单中。） DanielPink给出的结论与我们中大多数人对激励的认识产生了矛盾。这让我对应该怎样在公司内部开展相关工作并激励员工的问题进行重新审视。 自主性：为了满足某些客户的特殊要求，我们每次都需要向呼叫中心的客户代表发出命令，这种情况就相当于违反了本原则。我们在资金方面设置了一系列的限制措施，却还对员工说：“我们认为你不仅很聪明，而且非常理智，这就是你为什么会得到这一工作的原因；因此，尽力去做所有可以满足客户需求的事情。”在员工手册中，我们多次展示出这种观点。没有人喜欢时刻被监视的感觉。对于优秀的领导者来说，领导力意味着为员工指出前进发展的方向，而不是从身后驱赶他们前进。
(中层管理)如何管理下属
如何管理下属 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1．员工管理的现状 在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系
图1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 忠告 ◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是 什么事情都由管理者来主导。 ◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培 训好员工。 ◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更 重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。
如何做一个优秀的管理者
如何做一个优秀的管理者 一、管理的定义: 管理：就是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。 管理的定义应包括如下几层含义： 1、管理是什么？管理是一系列活动过程。 2、由谁来管？即管理的主体是管理者。 3、管理什么？即管理的客体是各种资源，如人、财、物、信息、时间等。 4、为何而管？即管理的目的是为了实现一定的目标。 5、怎样管？即管理的职能是计划、组织、领导和控制。 6、在什么情况下管?即在特定环境下进行管理。 管理思维的含义非常广泛，其中最关键就在于认识到管理的特性。管理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问。因此，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。人无完人，玉无足玉，谁都会有缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队的最终目的。 简单的讲，管理的核心就是：管人事，理人心，从而达到自己及整个团队的目标。 管理者实际工作中是一个不断处理各种事情，协调各种关系的重要人物，综合利用各种资源，使企业不断实现目标，不断发展前进，最终实现企业愿景的一个重要人物。 二、管理者具备的基本素质: 1、品行端正，身心健康，如诚信、孝敬父母、忠于朋友、为人正直、信心十足……. 2、心胸豁达，包容心强，自己周围的人做错了事不会斤斤计较，不会为了小事念念不忘，经常能站在对方的角度去考虑问题，看人不会从一两件事去肯定或否定一个人； 3、思维敏捷，能洞察事物的本质，具备一定的计划性和严格的执行力； 4、责任心强，勇于担当，能为自己做到事负责，知错能改； 5、会聆听，能洞察别人的心理；懂授权，给下属充分展示自己的空间；巧激励，充分发挥下属的潜力；会用人，能知人善任，不错过每一个人才；勤沟通，让信息顺畅传播；做决策，展示管理者的大智慧。 三、管理者如何赢得大家的拥护和尊重: 请思考一个问题，为什么你能当经理？为什么大家都听你的安排？ 那是因为大家服你，你说的话做的事大家心服口服，愿意听你的领导，服从你的指挥！！！ 能做到这一点需要一点一滴的积累和沉淀，并且确实有真实的效果，企业发展，个人受益！！！ 1、要想别人尊重你首先你要先尊重别人，一个问候，一个微笑，一个短信，一个电话…..别忘了，你对别人怎样别人也会对你怎样，不要在下属面前摆出一副我比你强的那种气势，最后只能导致你越来越孤立，比如一个区域经理….. 2、管理者做的决策和方案，经过实践大部分都是对的，达到预期的效果，大家会佩服你，跟随你的下属都能得到实实在在的实惠，并且都有提高，谁不愿意和这样的领导在一起工作； 3、做事细腻，比如，员工有了困难我们及时出手相助……..这些都是增进管理者和员工之间感情的细节，有时我们的一句问候都会在其心理留下很深的印象，当然我们必须是发自内心的那种关怀； 4、管理者不是全才，他也有出错的时候，知错能改，并及时纠正，大家会更觉得你这个人踏实，而不是错了就假装不知道，也不说明，比如三鹿牛奶，苏丹红事件………. 5、承诺的事必须做到，要么不说不做； 6、给自己的下属能指明思路，把握方向，好得管理者不见得是做业务的好手，但是他必须熟悉这些业务和熟悉自己属下做的这些工作； 7、在下属遇到困难的时候能帮助自己的下属解围以便使他们轻装上阵；
项目管理者如何做好“团队激励”
管理者如何做好“团队激励” 前言： 管理者要不要比下属强，当然，强也不是什么坏事，如果不强也不是就不能做。历史上的案例还少吗？汉高祖刘邦，文不如萧何、武不过韩信，但都可以收放自如，建立大汉江山；三国的刘备，一样的情况，文不如诸葛、武不过关张，一样可以号令群雄、三分天下。显然是，要看人格的魅力和领导者的胸怀。大多数的管理者是做不了“领导”职位的，一旦去到这个所谓“一把手”的机会，就自我膨胀，忘乎所以了。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。古语云：天要其亡，比令其狂。大概就是这个道理。 著名企管专家谭小芳老师表示，团队激励管理就是充分认识到团队成员的潜力和优点，不断进行激励和鼓动，调动他们的积极性继而发挥团队作用，创造更大的经济效益。这就要求我们在管理工作当中，要讲究管理方法和方式，比如如何激励团队，这是一个可以长篇大论的课题。换位思考的话，我们的企业家、经理人可以问问你自己： 别人的哪种激励方式令我鼓舞？ 我称赞某人时，是否曾令对方震惊？ 我最后一次在工作中称赞别人是什么时候？ 我以前可曾发现某些人需要激励？如果有，我给予他们了吗？ 是不是有人会认为我只顾激励他人，而对他却漠不关心，或令其消沉呢？ 十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。一个人需要激励，一个团队岂不更需要激励！拒绝失败，请你从激励下属和团队开始！国内权威的团队激励研究专家谭小芳老师认为，团队激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的法宝。但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。 企业管理者一定要掌握一定的激励方法，使团队焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做事——大家对世界著名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企业中脱颖而出，已形成完备的管理机制。在这里，因为篇幅原因，世界500强的团队激励案例我们就不赘述了。 美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和激励”。研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。