分包项目或劳务工程款支付审批流程
工程款支付审批流程
1.目的
为了加强工程款、材料款支付管理，规范工作流程，确保工程资金安全、有效的使用，特制定本审批流程。
2.适用范围
①材料款：公司就供应商按照与公司签订的材料采购合同向公司所承建的装饰装修及安装工程等提供建筑材料或建筑结构件等产品所应支付的合同款项；
②工程款：公司就专业分包公司或为公司项目提供劳务的施工单位或组织按照与公司签订的合同约定向公司所承建的项目提供的劳务及专业工程施工所应支付的合同款项；
3.职责
1）专职技术员（施工员、质检员、栋号长）：对各分包单位上报的完成工程量审批表中相应工程量及施工质量（包括外观质量和隐蔽工程质量）进行核实修改并签字确认。
2）技术部负责人：对专职技术员所签工程量负责。
3）生产经理（执行经理）：对所申报内容核实，工程内容与其合同规定施工内容一致。如若是零星用工，必须标注属于哪个工程任务单。合同未规定，也没工程任务单的不予确认。
4）成本合约部：依据各部门签署意见以及合同规定，审核费用并确定拨款金额，报项目经理审批；
5）项目经理：对分包工程进度款审批所签内容全面负责。
6）财务部：根据审批确认的应付款额进行工程款的支付与扣回。
4．付款管理
1）供应商的中间付款条件：
①《物资产品购销合同》中有中间结算及付款的约定；
②供应商已按合同条款规定按时提供材料给我方，并已提供了材料物资的清单；
③供货商已向项目部提交《材料设备验收单》、质量合格证明文件、产品说明书、检验检测报告或复试报告；
④有采购员签字、项目经理审批的付款凭证（发票或收据）。
2）供应商的最终付款条件：
①供应商已履行完合同规定义务，并提供了相应的发票；
②供货商已向项目部提交《材料设备验收单》、质量合格证明文件、产品说明书、检验检测报告或复试报告；
③财务部与材料采购员清查、核对付给供应商中间付款情况；
④有经办人员（材料员）签字并经项目经理及总经理审批的最终付款凭证（发票或收据）。
3）分包商工程进度款的付款条件
①分包商已按规定提供工程进度款计量申请，并已经有各级相关人员审批核准；
②分包商已提供了工程款支付额的收款收据。
③分包商所属民工工资是否按期支付到位，分包商应提供民工工资支付到位承诺书并附民工工资支付表。若分包商未能将民工工资支付到位，我公司将代位支付民工工资，代付工资从分包进度款中据实扣除。
4）分包商工程最终结算款的付款条件
分包商工程结算已经经过项目经理部，公司总经理审核，未经最终审核，结算不得分发给分包商。
①项目经理部相关部门已办完有关手续；
②代扣代交的营业税，城建税，教育费附加，等税费和基金及其他应扣交的费用已结清；
③由项目部先行垫付的以及各项应扣除费用，诸如甲供料款、已缴纳电费、各种罚款收费等已经结清；
④质量保证维修金已按合同规定扣留；
⑤分包商已提供建安工程发票；
5．工程量计量
1）超出设计图（含设计变更）范围的已完工程量，未经过有关方面签证、确认并追加工程结算款的，暂缓计量。
2）由于分包方原因造成的返工的工程量，不予计量。
3）各审批人员应对审批表中分包方提交的施工进度工程量，应该进行定量、定性评价，明确签署意见。
4）对分包队的付款应以合同为准，由成本合约部控制付款进度及比例。
6．应抵扣费用
1）由项目部先行垫付的以及各项应扣除费用，诸如甲供料款、已缴纳电费、各种罚款收费等，财务部可按有关单据及相应比例，从当月应付分包款中扣除。
2）有关部门应及时将相关单据，须提交成本合约部备案并报财务部挂帐，以便在拨付分包工程款时，从分包工程批复款中统一扣除。
3）工程质量保证、保修金的数额、预扣方式及时限，按合同条款办理。
7．款项支付
财务部根据公司负责人签署的审批意见作为付款依据并按审批确认金额减去应扣费用支付工程进度款；财务部根据付款情况及时建立《工程款支付台帐》。
8.其他
1）分包单位所有资料必须保留原件，工程结算以原件为准，复印件无效。
2）本规定最终解释权为河南xxx建筑工程有限公司。
9.附件
1）附表1：工程款支付申请表
2）附表2：工程量的费用计算书
3）附表3：民工工资支付到位承诺书
4）附表4：民工工资支付表5）附表5: 工程款支付审批表
劳务分包管理方案
劳务分包管理方案 一、劳务分包模式： 专业化的劳务总分包 二、项目劳务管理组织模式： 成立劳务管理项目部（以下简称乙方项目部），委派专业的项目经理，配备专业的施工员、安全员、劳务员、造价员。 三、劳务施工管理： 1、技术管理：先与甲方项目部的技术部门对接，做好技术交底的衔接工作，然后做好班组的技术服务和监督指导。 2、进度管理：在甲方项目部的统一规划和要求下，做好班组施工进度计划上报至甲方项目部，在甲方项目部审核确定后组织班组严格按照进度计划施工。 3、质量管理：按照甲方项目部的工程质量要求，组织班组严格施工，乙方项目部对每道工序的质量进行自检，并接受甲方项目部的质量管理与监督检查。 4、安全与文明施工：派专人对接施工班组安全管理，力争不发生重大安全事故。 5、成本核算：配备专人，做好与项目部的劳务分包的结算及班组结算。 四、劳务班组管理 1、班组选择：按照项目具体要求，与甲方项目部共同确定班组条件，并进行公开招标。且由集团公司生产部门、甲方项目部、乙方项目部三方共同组成的评标委员会确定投标班组。 2、合同管理：根据项目要求，制定劳务总分包合同和班组分包合同；做好合同
的签订及归档保管工作。 3、人员进场管理：办理入场手续、收集个人材料、建立个人档案、进行入场教育、安排住宿等。 4、人员信息档案管理：将所有人员建立诚信档案，按照预选资格评级进行归档，并建立信息化的档案管理。 5、医疗卫生管理：建立常规化的医疗检查，如高血压、血糖的常规检查及简单的伤口包扎等医疗服务。 6、教育培训：依托中恒建校、农民工业余学校，开展各类教育培训。 7、后勤生活管理：食堂管理、宿舍管理、生活区卫生管理、生活区安全管理 8、工资核算：做好农民工核算与发放工作，细化发放流程及手续，留存重要凭证，并进行公示，避免工资发放的纠纷。 9、纠纷管理：工伤事故的协调处理、劳资纠纷的协调处理、工作矛盾的纠纷处理等。 江西天地和建筑劳务有限公司青年人首先要树雄心，立大志，其次就要决心作一个有用的人才
建设项目审批流程
第一步：编制可研报告，取得发改委“立项批复”。 第二步：取得国土局“用地预审意见”。 第三步：取得环保局“环境评估审查意见”。 第四部：取得规委给发改委的“规划意见函复”。 第五步：取得规委给建委的“规划意见函复”。 第六步：取得建委的“选址意见通知书”。 第七步：取得发改委的“招投标方式通知书”。 第八步：委托招投标代理公司完成设计招投标，发出中标通知书，取得规委的“设计招投标备案回执”。 第九步：取得规委的“规划意见通知书（选址）”。 第十步：完成方案设计，取得规委的“设计方案审查意见”。 第十一步：完成初步设计及概预算编制，取得发改委的“初步设计及概预算审查意见”。 第十二步：取得规委的“钉桩通知单”，委托测绘院钉桩，取得“钉桩成果通知书”。 第十三步：取得规委的“用地规划许可证”。 第十四步：取得建委的“征地计划通知书”。 第十五步：取得国土局的“建设用地批准书”。 第十六步：完成人防报批图纸设计，取得人防办的“人防设计审查意见”。 第十七步：完成消防报批图纸设计，取得消防局的“消防设计审查意见”。 第十八步：完成园林报批图纸设计，取得园林局的“园林设计审查意见”。 第十九步：委托编制交通影响评估报告，取得交通委的“交通审查意见”。 第二十步：委托勘察院进行地质勘探，取得“地质勘探报告”。 第二十一步：取得建委的“年度施工计划通知书”。 第二十二步：设计院完成规证报批图纸设计，取得规委的“工程规划许可证“。 第二十三步：与原土地方完成安置补偿工作，签定“安置补偿协议”。 第二十四步：完成水、电、气、暖、信、路等市政供源方案设计，取得市政院的“市政供源方案”。 第二十五步：取得园林局的“树木伐移许可证”。 第二十六步：取得建委的“拆迁许可证”及“渣土消纳许可证”。 第二十七步：取得国土局的“国有土地划拨决定书” 第二十八步：取得国土局的“国有土地使用证”。 第二十九步：设计院完成全套施工图设计，取得审查机构的“施工图审查合格书”。 第三十步：完成监理招投标手续，取得建委“中标监理公司及监理合同备案回执”。 第三十一步：完成施工招投标手续，取得建委“中标施工单位及施工合同备案回执”。
工程款支付审批流程
工程款支付审批流程 一．工程进度款的支付 1、具备申请付款的条件： 按合同约定需支付预付款；工程达到合同约定形象进度；工程质量经验收达到合同约定要求；相关工程资料齐全等。 2、工程进度款的确认及支付审批流程： 2.1施工单位在工程达到合同付款条件后按合同约定期限向建设单位提交《工程进度款支付申请表》（含工程形象进度说明、工程质量验收合格证明文件、已完工程内容及相应数量、已完工程量的预算书等）。 2.2工程管理部现场专业工程师、经理对施工单位提交的《工程进度款支付申请表》中内容进行核实确认，并签署审核意见（主要包括形象进度的确认、是否达到合同约定付款条件、已完工程质量以及已完工程量的确认、应扣款项、相关工程资料是否齐全等）后将所有资料交预算部； 2.3预算部造价人员对工程部报送的《工程进度款支付申请表》及工程管理部签署的意见核算工程量，填写《工程款支付审批表》审核确认并签署审核意见（主要包括形象进度的确认、是否达到合同约定付款条件、已完工程量及已完产值的确认、应扣款及应付进度款的审核确定等）； 2.4预算部经理对造价人员报送的《工程款支付审批表》及《工程进度款支付申请表》进行复核确认并签署复核意见后交财务部； 2.5财务部人员根据预算部报送的《工程款支付审批表》及《工程进度款支付申请表》进行复核确认并签署复核意见（主要包括对已支付工程款合计及应扣款项查实确认）后交常务副总。 2.6常务副总对财务部报送的《工程款支付审批表》及《工程进度款支付申请表》进行复核并签署复核意见后交总经理； 2.7总经理对常务副总报送的《工程款支付审批表》及《工程进度款支付申请表》进行审核确认并签署审核意见后返回财务部； 2.8财务部根据总经理签署的审核意见作为付款依据并按审批确认金额支付工程进度款。财务部需将本次支付工程款金额告之预算部及工程管理部。 2.9预算部及财务部根据实际付款情况及时建立《工程款支付台帐》。
劳务分包模式
劳务分包模式 劳务分包是指施工单位或者专业分包单位（均可作为劳务作业的发包人）将其承包工程的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。也就是：甲施工单位承揽工程后，自己买材料，然后另外请乙劳务单位负责找工人进行施工，但还是由甲单位组织施工管理。劳务分包是施工行业的普遍做法，法律在一定范围内允许。但是禁止劳务公司将承揽到的劳务分包再转包或者分包给其他的公司;禁止主体工程专业分包，主体工程的完成具有排他性、不可替代性。 劳务分包模式有哪些 现在我公司对于工程的分包模式主要有三种，即最初的包清工管理模式以及现在的劳务扩大化管理模式和大分包管理模式。这些分包管理模式应该说是我公司发展不同历史时期的产物，各有利弊，现就三种分包管理模式谈谈个人的粗浅看法。 1、纯劳务的包清工管理模式 企业的经营是以赢利为目的，对于施工企业来说，工程的利润主要是来自工程成本中材料费和机械费。工程成本的直接费中，目前人工费的利润较低，要赢利只能从工程成本中材料费和机械费上来获取。从利润的获取方法来看，三种分包模式中纯劳务的包清工模式对于我们来说应该是最能赢利的。但却已不太适应我们。因为随着外省市联合队伍的进京，他们在纯劳务的管理模式上以及人工费、管理费的控制上比我们更合理、更有利。而分包的成本意识、吃苦耐劳、敬业精神以及管理人员较高的综合素质等方面都是我们目前所欠缺的，特别是目前我们缺少合格的一线管理人员。 2、大分包的管理模式 从工程利润的获取方法来看，大分包的管理模式是最不赢利的。因材料、机械都是分包提供，因此利润大部分都流进了分包的腰包里，我们作为总包只能收取几个点的管理费。我们之所以采取大分包的管理模式也是迫于无奈。首先因建筑市场运作的不规范，现在大部分工程需要垫资，而我们没有那么大的实力来进行垫资。其次，垫资必然会带来风险，我们必须将垫资的风险降到最低程度，解决的办法就是将垫资风险转移出去，我们只有寻找合作方即现在的大分包来转移垫资的风险和压力，这就出现了大分包的管理模式。对于大分包的管理模式，我们赢利虽然是少了一些，但成本投入也降低了，如果项目管理人员素质高一些，我们的总包项目经理部只要从进度、质量、安全方面进行粗放式的管理就足够了，其他的管理人员可以让分包提供，借助分包的管理力量来进行有效管 理。 3、劳务扩大化的分包管理模式
工程进度款支付审批流程
工程进度款支付审批流程
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工程进度款支付的审批流程 一、审批流程： 1、施工单位→监理公司→建设单位。 建设单位：○1现场主管工程师○2现场预算人员○3项目经理○4××公司○5审计部○6报项目负责人 二、所用的表格和资料： 1、施工单位： ○1施工单位应填写工程款支付申请表。(附件一) ○2附已完工程量清单。相对应已完工程量的预算书。 ○3所报的表格和资料一式四份。 2、监理公司： ○1审核已完工程量是否属实。 ○2根据审核的已完工程量填写《工程款支付证书》。（附件二） 3、建设单位： ○1首先由现场工程师（水电工程师签署水电扣款金额）在《项目部工程款支付审批表》上签署意见。 ○2公司审计部的预算人员再次对已完成的工程量进行审核，并在《项目部工程款支付审批表》上签署意见。 ○3项目经理在《项目部工程款支付审批表》中填写拟办意见。 ○4填写完的《项目部工程款支付审批表》及附件转交公司审计部。 三、所用表格的名称：
1、工程款支付申请表。（附件一，施工方用表）。 2、工程款支付证书。（附件二，监理方用表）。 3、项目部工程款支付审批表。（附件三，建设方用表）。 四、用表附后： ×××××××有限公司×××项目部
2015年11月15日 项目部工程款支付审批表 所属公司：2015年月日支付：年月日——年月日：月份工程款 项目名称附件 合同名称1、 承包单位2、 水电费3、 其他应扣款4、现场主管工程师 意见 水电工程师 意见 审计部意见 （现场预算员） 项目经理 意见 审计部 意见 项目负责人 意见
工程施工劳务承包价格(仅供参考)
建筑工程清包工价格 由于清包工价格随市场变化而变化，以下价格仅供诸位参考。 1、模板：22-45元/平米（粘灰面） 2、混凝土：45-50元/立 3、钢筋：600-850元/吨，或者绑扎一个平方20-37元 4、砌筑：90-150元/立 5、抹灰：10-18元/平米（不扣除门窗洞口，不包括脚手架搭拆） 6、面砖粘贴：28/平米 7、室内地面砖：（600*600）28元/平米 8、踢脚线：12元/米 9、室内墙砖：30元/平米（包括倒角） 10、楼梯间石材：45元/平米 11、踏步板磨边：16元/米 12、石膏板吊顶：26元（平棚） 13、铝扣板吊项：35元/平米 14、蹲台隔断：180-360元/蹭位 15、大白乳胶漆：16元/平米 16、外墙砖：65元/平米 17、外墙干挂蘑菇石：90元/平米 18、屋面挂瓦：43元/平米 19、水暖：22元/平米（建筑面积） 20、住宅电气照明部分：23-26元/平米（修正） 21、架子工：一般挑架15到19一平米，爬架13到16元，不含施工期间图纸变更，市政装潢18-32元（实搭面积） 房地产建筑成本（按建筑平方米算） 1、桩基工程（如有）：70~100元/平方米； 2、钢筋：40~75KG/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合160~300元/平方米； 3、混凝土：0.3~0.5立方/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合100~165元/平方米； 4、砌体工程：60~120元/平方米（多层含量较高、高层含量较低）； 5、抹灰工程：25~40元/平方米； 6、外墙工程（包括保温）：50~100元/平方米（以一般涂料为标准，如为石材或幕墙，则可能高达300~1000元/平方米； 7、室内水电安装工程（含消防）：60~120元/平方米（按小区档次，多层略低一些）； 8、屋面工程：15~30元/平方米（多层含量较高、高层含量较低）；
关于在项目管理劳务分包过程中存在的问题及对策
关于在项目管理劳务分包过程中存在的问题及对策 工程项目建设中,随着劳务分包模式成为一种普遍现象,企业在劳务分包管理过程中存在着很多问题和管理风险。在此,笔者从劳务分包的利弊及在劳务分包管理过程中存在的问题进行粗浅的分析与探讨。 一、劳务分包的利与弊 劳务分包作为现在组织劳务人员的首选方式,给项目经理部的生产带来了许多便利,这些便利着重体现在以下两个方面。 (一可以减少企业的在职员工数量,从而降低企业的成本 企业的员工数量越大,意味着企业承受着越多的社会压力。社会压力主要体现在众多的员工依靠企业生存,如果企业的经营业绩不理想,达不到相应的盈利水平,就无法保证企业员工的福利待遇,甚至会导致大规模的员工待岗息工,大批的员工因待岗息工流入社会,会对社会的稳定性带来或多或少的负面影响,同时还会降低企业的社会影响力。 (二企业可以优先选择实力更强,技术水平更高,更易于管理的劳务分包组织 目前施工企业员工主要来源均为本科以上学历的毕业生。随着社会的发展,招聘要求越来越高。同时企业中的会操作、懂操作的老一代具有实践经验的人员,逐步退休逐年减少。从而出现了员工技术水平、专业知识、组织观念等断层现象。虽然经过了培训,但各方面仍存在较大差异,给企业管理造成了一定困难。采用劳务分包模式是通过层层比选、重重考核后决定的劳务分包组织,企业掌握着主动权, 可以从容的选择最优秀的劳务分包组织,减少了企业的管理难度,弥补了企业技术人员的操作水平。 (三劳务分包存在的问题
1、劳务分包也出现了一些问题,这些问题的发生和发展直接影响企业的社会信誉和经济效益,就目前而言,存在的问题突出表现在以下几个方面: 2、劳务分包队伍选择环节。对于劳务分包队伍的选择,很多施工单位的处理比较随意,没有明确的选择标准,缺乏对分包队伍招投标制度的执行力度,使用的劳务分包队伍社会背景复杂,统一调度难,管理阻力大,项目管理被动。 3、缺乏完善的分包合同管理。劳务分包的合同管理非常重要,但现实中许多施工单位对其却缺乏足够重视,往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议,没有严格明确双方的责任和义务,形成管理漏洞,弱化约束效果,一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点,在工程结算时重复结算、过量结算,使企业损失严重却无法维权。 4、甲方分包现象普遍。所谓甲方分包,就是开发商将工程总承包给施工企业后,又通过附带劳务分包合同,自行指定劳务分包队伍。甲方分包对于施工企业而言,最大的弊端在于工程结算权在开发商手里,难以对分包队伍进行有效控制,施工协调难度大、进度慢,工程质量难以控制。 5、对劳务分包再分包缺乏有效控制。虽然目前劳务二次分包为法律不允许,但现实中劳务分包再分包现象仍然突出。通常施工企业 首次选择的分包队伍实力可有效保证,可以帮助防范企业风险,而很多再分包队伍就只有施工工人,缺乏资质和技术力量支持,抗市场风险能力弱,再分包也造成施工企业和施工一线之间的管理跨度增大,增加管理层级,延缓指令传递,降低执行力,增加了企业的管理风险。 6、对劳务分包施工缺乏过程控制。项目部在劳务分包队伍进场后,管理粗放,缺乏过程控制,施工日志缺乏,技术交底流于形式,导致劳务分包大材小用,小材不用,材料浪费严重,经常会造成工程隐蔽部位的质量缺陷,也对后期结算不利。 7、缺乏规范的招标意识。科学规范的招标流程,包括标段安排、标的设定等,有助于科学的判定作业量、分配作业面。但在引进劳务分包队伍的过程中,一些项目
进度款审批管理办法
名筑实业集团有限公司 自营项目劳务（分包工程）进度款审批管理办法 1. 总则 为了加强和规范名筑实业集团有限公司（以下简称总公司）对自营各项目劳务分包队伍和分部、分项工程分包队伍的管理，严格按照分包合同执行，确保工程项目的施工合理、有序、保质、保量、保安全地顺利进行，特制定本制度。 2. 适用范围 本《办法》适用于总公司属下自营项目所有劳务和分项工程的分包，任何按合同及协议进入自营项目现场的分包方均必须遵照执行。 3. 职责 本《办法》的主控部门为总公司经营部。 3.1项目部施工员职责 3.1.1 负责对分包方的进度、质量、安全文明等作出全面考核； 3.1.2 负责对分包方的当期完成量进行复核，准确反映当期工程的形象进度和完成量。 3.2 项目部质检员职责 3.2.1 负责对分包方在当期工程内的工程施工质量作出评价； 3.2.2 考核分包方在当期工程的工程质保工作是否及时到位，资料是否及时、齐全。 3.3 项目部安全员职责 3.3.1 负责对分包方在当期内的工程施工安全工作作出评价； 3.3.2 考核分包方在当期内的工程是否按照劳务管理的相关规
定，做好务工人员的管理工作。 3.4 项目部仓管员、材料员职责 3.4.1 依据材料管理的相关规定，对分包方在当期内材料的使用和管理作出评价，确认各种材料的领用量。 3.4.2与驻项目部的造价员配合，确认班组所领用的材料是否多领、冒领。 3.5 驻项目部造价员职责 3.5.1 业务上由总公司经营部直接管理，负责对项目的成本进行核算； 3.5.2 与项目部各职能部门配合，对班组所领用的材料进行审核，杜绝班组材料多领、冒领的情况发生； 3.5.3 对项目部所定班组的单价进行分析、比对，并将结果报总公司经营部审核。 3.5.4负责对各班组的进度款进行审核，并将审核结果报总公司经营部复核。 3.6 项目经理职责 3.6.1 对项目的劳务分包和工程分包负全面的管理责任； 3.6.2 负责审核项目部各成员对分包方的评价； 3.6.3审查支付进度款的班组是否符合要求，并予以签字确认。 3.7 总公司工程部、质安部、材料采购部职责 3.7.1 负责对项目部所分管的工作进行审核、监督、检查； 3.7.2 对项目部所对应的管理人员所作出的评定进行复核和权衡。
建筑施工企业目前的分包模式及分类
建筑施工企业目前的分包模式及分类 合法的分包是国家法律、法规所允许的，合理的分包模式对总承包企业、专业化公司、劳务公司共同协调发展具有积极作用，因此，有必要对工程分包模式进行分析研究。 1、工程分包的意义 工程分包有利于大型施工企业做大做强。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑工程施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目部更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理，专业的项目管理，最终使项目变得更有效率；工程分包有利于先进企业文化的传播。在对分包工程的管理过程中，作为总承包商的大型施工企业，为了保证实现所承揽工程的质量、工期等刚性指标，维护其企业信誉，一定会将其成熟的先进管理理念等企业文化精髓传播到分包单位，分包单位在实施分包工程的过程中，潜移默化地学习借鉴发包单位的先进企业文化，使自身素质得以提升。 2、传统分包管理模式 （１）根据分包对象的差异，可分为专业分包和劳务分包。 专业分包，是指工程总承包人或勘察、设计、施工承包人与具有合格资质的分包队伍，以完成建设工程某一部分或若干部分为目的而进行的分包；劳务分包，是指工程施工单位与建筑劳务企业就提供劳务以满足工程建设的需要、完成建筑施工生产为目的而进行的分包。 二者的本质区别在于：专业分包是分包人要自己完成一部分工程或若干工程，其自身要具备完成该部分工程的技术力量、机械设备、管理能力及资质等条件；劳务分包只需提供一定数量和质量的劳务，以满足施工的劳务需求。 （２）根据材料供给方式的不同，工程分包可分为双包(包工包料，含主材、辅材)、简双包(包工包料，不含主材、含辅材)、半双包(包工包料，含部分主材、含辅材)、清包(包工不包料，即劳务分包)等。
工程建设项目审批流程
工程建设项目审批流程图
工程建设项目审批流程操作说明 工程建设项目审批流程分为立项规划选址、建设用地审批、项目建设招标（审批）、监理施工招标和报建施工五个阶段。每个阶段，都由牵头部门先受理审批业务，并指引申办人到其他联办部门办理相关的审批手续。办理结果最后由牵头部门集中答复申办人（立项规划选址阶段除外）。申办人办理报建的具体操作步骤如下： 第一阶段：立项规划选址阶段 一、到规划局（牵头部门）窗口办理《建设项目选址意见书》的审批： （一）提交办理《建设项目选址意见书》所需材料，并领取签收《审批跟踪监督卡》（以下简称《监督卡》）。 （二）凭《监督卡》分别到发改局、环保局、消防局、国土局等联办部门窗口提交相关审批材料，并在《监督卡》上签名确认。 （三）将全部联办部门窗口已签收确认的《监督卡》送回规划局窗口。 （四）到规划局窗口领取和签收《建设项目选址意见书》以及《监督卡》等有关材料，办理承诺时限为7个工作日。 二、到发改局（牵头部门）窗口办理建设项目立项审批（项目不需要办理《建设项目选址意见书》的，由发改局牵头）。 （一）以登记备案方式立项的项目 1.提交办理《企业投资项目登记备案》所需材料，并领取《监督卡》。 2.到发改局窗口领取审批结果，并在《监督卡》上签名确认，办理承诺时限为5个工作日。 （二）以其他方式立项的项目 1.提交办理《项目建议书》或《可行性研究报告》所需材料，并领取签收《监督卡》。 2.凭《监督卡》分别到环保、国土、规划等联办部门窗口提交相关审批资料，并在《监督卡》上签名确认。 3.将全部联办部门窗口已经签收确认的《监督卡》送回发改局窗口。 4.到发改窗口领取和签收立项意见，办理承诺时限为6个工作日。 第二阶段：建设用地审批阶段
工程进度款审核及资金支付流程管理细则
云南能投普洱建设投资有限公司 工程进度款审核及工程款支付流程管理细则 公司各主管部门： 为进一步规范工程进度款审核及工程款支付流程，明 晰责任范围, 防范与控制工程款支付风险，提升管理效率依据国家质量监督检验检疫总局、住建部、档案局颁发的 系列国家规范、管理文件及《云南能投基础设施投资开发建设有限公司工程建设项目检查管理办法》规定，结合我司工程项目建设工作的实际情况，特制定本管理细则。 1）承包单位按照合同规定时间，书面汇总描述工程 的实际形象进度，并附已实施合格工程量费用预算，填写《工程款支付申请表》及相关附表，一式三份，报监理和甲方项目管理中心； 2）总监理工程师和甲方项目管理中心专业工程师、 项目管理中心负责人应逐级对已实施合格的分项工程工程量进行核定并签署意见，于规定时间内将《工程款支付申请表》及相关附表报送公司经营管理部审核； 3）经营管理部依据监理单位、公司项目管理中心已 核定完成的合格工程量及合同的分项单价，审核进度款费用，并扣除合同约定相应款项后确定本期应付款，在《工程
款支付申请表》签字，交财务融资部审核签字。（说明：工 程款支付申请表格式及工程款申请清单明细参照附表1、2 填写，无监理单位参与的空白填写。） 二、公司内部工程进度款资金支付流程依据云南能投普洱建 行）》执行： 设投资有限公司《合同管理及合同流程审核管理办法（试1）经营管理部将审核签字完成的《工程款支付申请 表》（见表1、表2）并附公司内部审核流程用表《支付审 批单》（见附表3）交经办部门负责人、归口管理部门、财 务、分管领导、财务管理部、财务总监、总经理、董事长、集团签 字审批； 2）经营管理部、财务融资部负责累计各类合同的 度款汇总表》； 3）经营管理部负责通知各承包单位领取付款单；4）承包 单位领取付款单后开具相应增值税专用发票 交至财务融资部； 5）财务融资部支付本期进度款。 、工程竣工结算申请流程参照一、二条执行，竣工结算申请表 参照附表4。 附表1：工程款支付申请表
劳务分包模式探索(班组分包管理)
劳务分包模式探索班组分包管理模式浅谈 最早的初衷：项目部2006年成立以来，一直是直面市场，走自主营销的道路。一直是与台资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本，必须有较好利润，才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目，毛利润均保持10%以上。在控制成本方面，其中劳务分包管理就是重要一环。 我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。项目部以往工程都是机电项目，项目部针对不同的项目基本是采取专业分包或者清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。效果最好的是：劳务点工模式(但这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的）。 我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采取何种劳务分包模式的时候，我们在施工早期，首先沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到：①在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划，并以此计算人工费。 ②在工程开工后，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，
窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完成工程总量。 劳务点工有很多优点： 1、工作中避免了窝工，各工种相互配合，上道工序完成的人员，可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。 2、项目部可以直接掌握工程进度，依照工期节点，按实际及时增减人员。 3、在实际工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计缺陷等，但是项目部不一定能拿到业主签证的），从而避免了因没有施工子项目而没人施工的情况。 4、在施工实践中，项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安全教育，最大限度地发挥个人能力，也避免一些不适应人员去做有危险的工作。 5、工资发放及时，现场劳务工有工作积极性，避免了拖欠农民工工资问题。 对比包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。 但是也有几个方面缺点：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部统一调遣，班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价，或者消极怠工的现象，出工不出力，项目管理人员稍不注意，就有人会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人员很难确保每个工人的劳作及安全。3、
工程建设项目审批流程图
工程建设项目审批流程图 立项规划选址阶段 ︵ 7 个 工 作 日 ︶ 监理、施工 招标阶段 ︵ 11 个 工 作 日 ︶ 核发《建设项目选址意见书》 牵头单位：规划局 时间：7个工作日 项目建议书审批 可行性研究报告审批 项目申请报告 单位：发改局(经贸局) 时间：6个工作日 有关部门审批意见(水利、地震等) 时间：5个工作日出具初审意见， 20个工作日内完成(可并联) 消防预审(甲、乙类生产仓储项目) 单位：消防局 时间：5个工作日 环保部门立项意见 单位：环保局 时间：5个工作日 用地预审 单位：国土局 时间：5个工作日 环评报告审批 单位：环保局 时间：进入初步设计审批阶段之前 核发《建设用地规划许可证》 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 出具规划、建筑设计条件 单位：规划局 时间：6个工作日 项目规划设计审批(招标)阶段 ︵19个工作日 ︶ 设计方案招标与/或规划 设计方案审批 牵头单位：规划局与/或发改(经贸)局 时间：5个工作日 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 部门审批意见(消防、人防、水利、管线、海事、航道、地震等) 单位：规划条件要求的部门 时间：4工作日 监理、施工招标 牵头单位：发改(经贸)局 时间：8个工作日(同时进 行) 部门审批意见(消防、环保、水利、人防、气象、国土、管线等) 单位：有关单位 时间：4个工作日 初步设计审批 牵头单位：规划局 时间：5个工作日 核发建设工程规划许可证 单位：规划局 时间：3工作日 办理用地审批手续 单位：国土局 时间：16个工作日内完成(可并联) 建设用地 审批阶段 ︵ 5 个 工 作 日 ︶ 建设工程交易中心招投标 单位：建设工程交易中心 时间：3个工作日 审核中介机构编制的预算 单位：财政局 时间：发招标文件前完成 (可并联) 报建施 工 阶 段 ︵ 3 个 工 作 日 ︶ 建设施工报建、核发《建设项目 施工许可证》 牵头单位：建设(房管)局 时间：3个工作日 施工图审查 单位： 审图中心与气象局、人防 时间：进入报建施工阶段之前 房屋白蚁防治合同备案 单位：建设(房管)局 时间：2个工作日 7 说明： 1、整个审批流程为45个工作日。 2、圆角矩形是可选过程；虚线是指审批可跨阶段完成。 3、以上流程属市、区审批权限项目，如报省审批项目，无时间承诺。 建设工程质量、安全监督 单位：质量(安全)监督站 时间：0个工作日 人防设备合同备案 人防质量监督申请表 单位：人防办 时间：2个工作日
工程进度款审核及资金支付流程管理制度细则
工程进度款审核及资金支付流程管理制度细则
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云南能投普洱建设投资有限公司 工程进度款审核及工程款支付流程管理细则 公司各主管部门： 为进一步规范工程进度款审核及工程款支付流程，明晰责任范围,防范与控制工程款支付风险，提升管理效率,依据国家质量监督检验检疫总局、住建部、档案局颁发的一系列国家规范、管理文件及《云南能投基础设施投资开发建设有限公司工程建设项目检查管理办法》规定，结合我司工程项目建设工作的实际情况，特制定本管理细则。 一、工程款支付申请依据《建设工程监理规范》（GB/T 50319-2013）第5.3.1条、第5.3.2条、第5.3.5条，审批流程如下： （1）承包单位按照合同规定时间，书面汇总描述工程的实际形象进度，并附已实施合格工程量费用预算，填写《工程款支付申请表》及相关附表，一式三份，报监理和甲方项目管理中心； （2）总监理工程师和甲方项目管理中心专业工程师、项目管理中心负责人应逐级对已实施合格的分项工程工程量进行核定并签署意见，于规定时间内将《工程款支付申请表》及相关附表报送公司经营管理部审核；
（3）经营管理部依据监理单位、公司项目管理中心已核定完成的合格工程量及合同的分项单价，审核进度款费用，并扣除合同约定相应款项后确定本期应付款，在《工程款支付申请表》签字，交财务融资部审核签字。（说明：工程款支付申请表格式及工程款申请清单明细参照附表1、2填写，无监理单位参与的空白填写。） 二、公司内部工程进度款资金支付流程依据云南能投普洱建设投资有限公司《合同管理及合同流程审核管理办法(试行)》执行： （1）经营管理部将审核签字完成的《工程款支付申请表》（见表1、表2）并附公司内部审核流程用表《支付审批单》（见附表3）交经办部门负责人、归口管理部门、财务、分管领导、财务管理部、财务总监、总经理、董事长、集团签字审批； （2）经营管理部、财务融资部负责累计各类合同的《进度款汇总表》； （3）经营管理部负责通知各承包单位领取付款单； （4）承包单位领取付款单后开具相应增值税专用发票交至财务融资部； （5）财务融资部支付本期进度款。
劳务分包的三种形式
劳务分包的三种形式 来源：作者：日期：2011-05-23 第一种形式 自带劳务承包。指企业内部正式职工经过企业培训考核合格成为工长，劳务人员原则上由工长招募，人员的住宿、饮食、交通等由企业统一管理，工资由企业监督工长发放或由工长编制工资发放表由 企业直接发放。 第二种形式 零散的劳务承包。指企业临时用工，往往是为了一个工程项目而临时招用工人。 第三种形式 成建制的劳务分包。指以企业的形态从施工总承包企业或专业承包企业处分项、分 部或单位工程地承包劳务作业。 在第一种形式中，公司将所承建的部分工程通过签订承包合同的形式，交由本公司职工具体承包施工，该承包人自招工人，就形式而言，工程由承包人负责施工与管理，工人的报酬也是由承包人支付，这似乎在承包人与工人之间已形成了劳务关系。但是，关键的问题是，该承包人系公司的职工，其是以公司的名义履行承包合同并与他人发生法律关系，故该承包合同属于内部承包合同。承包经营属企业内部经营管理方式的变化，不产生施工合同履行主体变更问题。该承包人招用工人行为应视为公司的行为，被招用的工人与公司之间存在劳动关系与承包人之间则不存在劳务关系。 在第二种形式中，承包人的法律地位不应等同于分包人，而是根据受劳务作业方有无用工资格分别界定为劳动关系或劳务关系，即劳动者或劳务地位。理由为承包人仅仅是工费承包，并且一般从事的是工程中单一工种的作业，其个人收入与施工效益直接挂钩，但对工程项目的承建不进行独立管理，也不对工程质量承担终身责任，仅对发包人承担“合格”的质量责任。承包人在提供劳务期间属临时性质的劳务人员，对施工期间发生的伤害 事故、质量安全问题均不能承担责任。 在第三种形式中，毋须多言，该劳务承包实质属于工程分包性质，承包人地位等同 于分包人地位。
工程进度款支付流程及处理规定
工程进度款审批及支付流程 质量员 要求： 1、分包方在每月20日上报形象进度表后，主管预算员当天发起 形象进度审批及工程款支付流程并附带分包合同扫描件。 2、安全员、质量员、技术员、材料员在接到流程后24小时内处理流程并签署意见。 3、在处理意见中不能单纯的注明通过或阅，必须注明自己的意见。 流程发起 质量员 安全员 技术员 材料员 预算员 财务 项目经理 财务主管 分公司经理 主管主管员 流程结束 财 务
4、在处理意见中：质量员及安全员须注明是否有质量、安全问题，是否有质量、安全罚款及质量、安全罚款金额；技术员需要注明此分包队伍本月完成的工程形象进度；材料员注明本月甲供材的数量及累计供应甲供材数量。 5、主管预算员按照技术员、材料员、安全员、质量员的处理意见及分包合同对分包队伍本月形象进度进行审核，在48小时内处理完成。在处理意见中注明：本月完成的工作量、累计完成量、本月应扣甲供材、累计应扣甲供材、本月应付工程款、累计应付工程款及相应的付款比例、本月应扣其它（罚款、质量不合格等）、累计应扣其它。 6、财务人员核实预算人员审批的当月应付的工程款、累计应付工程款及相应的付款比例，并在流程中签署的自己的意见。24小时之内处理完毕。 7、项目经理根据以上审批情况及本工程的资金情况提出自己的意见及本月应付款金额。24小时之内处理完毕。 8、财务主管、分公司经理根据公司及项目的实际情况签署自己的意见，24小时之内处理完成。 9、财务办理人员根据形象进度款审批及支付流程最终处理意见办理付款事项。 10、主管预算员将收到的流程打印出来与与文字版的形象进度审批单一起装订，并检查形象进度审批单上数字是否一致、各种签字是否齐全，核实无误后加盖预结算专用章并登记存档。
2018年工程施工劳务承包价格
2018年工程施工劳务承包价格 建筑工程清包工价格 由于清包工价格随市场变化而变化，以下价格仅供诸位参考。 1、模板：22-45元/平米（粘灰面） 2、混凝土：45-50元/立 3、钢筋：600-850元/吨，或者绑扎一个平方20-37元 4、砌筑：90-150元/立 5、抹灰：10-18元/平米（不扣除门窗洞口，不包括脚手架搭拆） 6、面砖粘贴：28/平米 7、室内地面砖：（600*600）28元/平米 8、踢脚线：12元/米 9、室内墙砖：30元/平米（包括倒角） 10、楼梯间石材：45元/平米 11、踏步板磨边：16元/米 12、石膏板吊顶：26元（平棚） 13、铝扣板吊项：35元/平米 14、蹲台隔断：180-360元/蹭位 15、大白乳胶漆：16元/平米 16、外墙砖：65元/平米 17、外墙干挂蘑菇石：90元/平米
18、屋面挂瓦：43元/平米 19、水暖：22元/平米（建筑面积） 20、住宅电气照明部分：23-26元/平米（修正） 21、架子工：一般挑架15到19一平米，爬架13到16元，不含施工期间图纸变更，市政装潢18-32元（实搭面积）（修正） 房地产建筑成本（按建筑平方米算） 1、桩基工程（如有）：70~100元/平方米； 2、钢筋：40~75KG/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合160~300元/平方米； 3、混凝土：0.3~0.5立方/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合100~165元/平方米； 4、砌体工程：60~120元/平方米（多层含量较高、高层含量较低）； 5、抹灰工程：25~40元/平方米； 6、外墙工程（包括保温）：50~100元/平方米（以一般涂料为标准，如为石材或幕墙，则可能高达300~1000元/平方米； 7、室内水电安装工程（含消防）：60~120元/平方米（按小区档次，多层略低一些）； 8、屋面工程：15~30元/平方米（多层含量较高、高层含量较低）； 9、门窗工程（不含进户门）：每平方米建筑面积门窗面积约为0.25~0.5平方米（与设计及是否高档很大关系，高档的比例较大），造价90~300元/平方米，一般为90~150元/
劳务的分包模式
劳务的分包模式 三种分包模式的浅析 公司对于工程的分包模式主要有三种，即最初的包清工管理模式，劳务扩大化管理模式和大分包管理模式。这些分包管理模式应该说是发展不同历史时期的产物，各有利弊. 纯劳务的包清工管理模式 企业的经营是以赢利为目的，对于施工企业来说，工程的利润主要是来自工程成本中材料费和机械费。工程成本的直接费中，目前人工费的利润较低，要赢利只能从工程成本中材料费和机械费上来获取。从利润的获取方法来看，三种分包模式中纯劳务的包清工模式应该是最能赢利的。 大分包的管理模式 从工程利润的获取方法来看，大分包的管理模式是最不赢利的。因材料、机械都是分包提供，因此利润大部分都流进了分包的腰包里，作为总包只能收取几个点的管理费。采取大分包的管理模式有以下几个原因，首先因建筑市场运作的不规范，现在大部分工程需要垫资。其次，垫资必然会带来风险，须将垫资的风险降到最低程度，解决的办法就是将垫资风险转移出去，寻找合作方来转移垫资的风险和压力，这就出现了大分包的管理模式。 劳务扩大化的分包管理模式 劳务扩大化的分包管理模式，这种分包模式的好处在于既可以将主材、主要设备的利润拿回来，同时又可以相对减少项目管理人员的配置，有利于工程成本的控制。因此劳务扩大化的分包管理模式在一定的时期内将有很大的生存空间。 三种分包模式的选择 通过对以上三种分包管理模式的分析可以看出，纯劳务包清工的管理模式虽然利润大，但对项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，管理不善就容易造成亏损。针对现在建筑公司多基层管理人员匮乏的现状，此种管理模式已不太适合。而大分包的管理模式虽然利润小一些，但因风险转移了，给我们带来的风险也减少了，一些垫资工程可以考虑这种模式。但大分包的管理模式需要注意的是在分包队伍的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍素质跟不上必然会带来“砸牌子”的风险。劳务扩大化的分包管理模式应该是发展的方向。当然，任何的一种分包管理模式均存在着一定的利弊，在确定分包管理模式上要根据工程情况、企业实力以及业主方的质量要求等综合因素进行分析、选择。
建设工程劳务分包合同参考文本.docx
建设工程劳务分包合同参考文本 承包方（甲方）： 住址： 分包方（乙方）： 住址： 《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、根据《中华人民共和国合同法》、 法规，遵循平等自愿和诚实信用原则，双方就-------------------------___________________建设项目的工程劳务分包合作事项协商一致，签订本劳务分包合同，双方共同遵照执行。 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地点： 3、工程工期： 计划开工日期：_______年______月______日，计划竣工日期：_______年______月______日，总工期_______天。 4、承包方式： 5、工程造价： 二、工程价款的结算方式 甲方收到建设单位拨付的工程款后，按劳务报酬总额占工程总造价比例向乙方支付。 三、材料提供
本工程由甲方按工程施工的进度计划供应材料，其规格、型号等均由甲方核验后乙方点交签证。 四、质量条款 本项目的质量标准为省级优良。乙方应坚持工程质量标准，严格按照设计图纸、施工验收规范、施工组织设计、施工技术方案等有关要求精心组织施工，确保工程质量达到约定的要求。 五、安全条款 1、乙方应加强安全教育，认真执行安全技术规范，严格遵守安全制度，落实安全措施，确保施工安全。 2、加强施工现场管理，严格执行建设主管部门、环保、消防、环卫等有关部门对施工现场的管理规定，做到文明施工。 六、甲方责任 1、组织有关人员对乙方进场施工作业人员进行安全、质量、文明施工、综合治理等方面的教育，做好日常监管工作。 2、组织及负责对乙方施工作业人员进行施工技术、措施等方面的交底。 3、负责对乙方施工人员的安全、工程质量、文明施工等方面的工作进行指导、监控，并按规定及时做好验收工作。 4、甲方委派驻工地代表，监督乙方的工作。 5、按照合同约定，按时足额向乙方支付工程款。 七、乙方责任 1、按甲方的各项交底要求，严格按国家操作规范和施工验收规范，精心组织施工。
劳务分包施工组织设计
劳务分包施工组织设计 第一节组建精干高效的项目管理机构项目管理机构的组建 1.1我公司高度重视本工程的建设，将该工程列为重点工程，组建由本公司总经理为首的工程领导小组，对该工程质量安全及进度等各方面进行全方位监督管理。对内采用全新的管理模式，即成立工程总承包项目经理部，实行公司法人代表授权的项目经理负责制，对外适应业主管理的要求，充分发挥公司的经济技术优势和精诚团结的精神，与业主携手合作，确保预定目标的最终实现。 1.2工程总承包项目经理部下设土建、特殊专业工长，以及内业技术、现场质量、安全文明施工组、材料员、试验计量员、劳动调配员、财会员和劳动力管理员。其中教育、生活、保卫和综合治理由专人总管，施工管理人员要求具有丰富的施工经验。在施工过程中对各参战人员实行统一指挥协调，严格按监理公司、质监部门和业主的要求，急业主所急，为业主着想，全力为业主打造“质量优，进度快、造价低和功能齐备”的精品楼。 2.施工组织管理机构网络图（详图附后）。 3.岗位责任3.1项目经理：负责施工现场的总指挥与工程有关的一切事务，有权对项目部下设各岗位人员实行奖罚。 3.2项目技术负责人：负责项目土建与技术工作，包括质量检查、新技术应用以及文件资料控制，材料检验试验，纠正预防质量审核等要素的具体实施。
3.3项目副经理：直接负责土建各专业及特殊专业的施工管理以及协调配合管理。 3.4内业主办：参与图纸会审、技术交底、编写施工方案、参与质量创优及检查，收集、整理与传送技术资料。 3.5质量员：执行材料、设备、工程产品的质量检验工作，对检验产品负直接责任。 3.6安全员：参加安全大检查，做好日常安全检查，对安全工作负责。 3.7土建各专业工长：对分管的施工产品质量负直接责任。 3.8材料员：负责材料进场时登记、清点及验收，负责堆码标识以及发放和保护。 3.9试验计量员：负责试验计量工作及其设备送检，对提交成果资料的质量负直接责任。 第二节项目管理体制为适应公司总承包体制下的管理模式的需要，改变传统的项目承包责任制，建立全新的项目管理模式：成立工程总承包项目经理部，实行项目经理责任制。其具体作法是项目经理直接隶属于公司，公司各职能部门服务于项目经理部，公司法人代表授权项目经理部负责对工程各生产要素进行优化配置，全权处理与工程有关的一切事务。项目经理部所需的人、财、物资源将优先得到公司的有力保障和大力支持。 第三节施工组织机构的高效动作的保证措施 1.明确项目经理部的责任、权、利1.1根据项目经理的工作实际，具体明确每个项目人员的责任、