如何制定生产计划

如何制定生产计划

今天，我要说的主题是：什么是生产计划

相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。

那么什么是生产计划呢？

在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。

企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

生产计划的内容与主要指标

生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。

企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。

（一）产品品种指标

产品品种指标包含两方面的内容：

1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；

2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。

品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

（二）产品质量指标

产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的关键因素。

（三）产品产量指标

产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发

电量用“千瓦时”等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。

（四）产品产值指标

产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。

商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。

在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。

(完)

LeanERP的生产计划与控制

LeanERP精益制造支持软件平台的核心功能是生产计划与控制。LeanERP生产计划与控制是建立在“由客户拉动价值不间断的流动”的思想之上的。LeanERP与时俱进、精益求精地帮助用户企业持续不断地改进生产管理。

一、LeanERP的生产计划与控制的构成

LeanERP的生产计划与控制包括4个子系统：

主生产计划子系统MPS，含工厂制造订单MO和总装配计划FAS

有限能力计划子系统FCP，含MRP/FCP和综合资源计划ARP

同步制造子系统SYN，含拉式生产JIT和车间现场控制SFC

制造数据管理子系统MDM，综合BOM、产品构型管理、工艺路线、成组技术和物料计划管理基本信息

二、LeanERP的主要功能和特点

LeanERP的生产计划与控制主要是面向大规模客户定制生产企业的。

LeanERP的主要生产模式——JIT拉式生产适合按客户定制的汽车/摩托车

的生产；

LeanERP擅长于解决面向客户的定制生产企业的计划与控制的难题，如航

空/造船/重型能源设备/重型机械/成套设备等；

LeanERP的生产计划与控制也面向以客户选择构型产品生产的行业，如成

套电子/通讯设备/机电设备/金属切削机床/工程机械等；

LeanERP同样符合按预测生产的传统行业，如家电业、五金工具、仪器仪

表行业，LeanERP满足这些企业的现状需求、并引导它们向更合理生产

模式过渡。

LeanERP采用“客户订单事件驱动”、“净变”技术与JIT的电子看板e-KANBAN 管理相结合，实现客户直接拉动，使应用企业对客户的响应速度大大改善。传统的ERP是手工驱动期段计划的，编制计划过程的等待往往会损失宝贵的交付周期。

LeanERP与其它ERP的重要不同点之一是生产全过程的按客户订单跟踪。传统的以批量效益为指导思想的ERP令制造企业最为苦恼的是难以回答客户关于订单进度和交付状态的质疑。LeanERP从产品计划到零组件计划到工序计划都直接与客户订单关联，清晰易懂的图形、WEB界面实时地满足客户关心的所有问题。

LeanERP综合了

“约束理论TheoryofConstraintsTOC”

JIT和“鼓绳缓DBR”结合的同步制造原则、

“有限能力计划引擎FiniteCapacityPlanningEngine)”、

“净变算法NetChangeAlgorithm”和

“综合资源清单ABOR（AdvancedbillofResource）”

等原理和方法，可以如同MRP计算物料需求一样的直接计算出物料、设备能力、工具工装的需求，自动的编排出在制投入最少并能力可行的作业计划

在有能力冲突情况下，LeanERP采用用户可选择的10种排序规则，对瓶颈能力的使用进行优化排序。彻底解决了传统ERP使用“能力需求计划CRP”进行反反复复的能力平衡问题，可以一次得到可行的作业计划。

LeanERP严密的集成结构，将设备管理、工具工装管理通过制造单元与有限能力计划衔接在一起，支持有限能力计划的可行性。

传统ERP的计划是按BOM展开生成的，处于一个分枝上、同一层的零件具有相同的需求时间，而对于装配周期较长时，同一层的零件需求时间可能相差数十天。LeanERP采用了集成BOM和工艺路线而成的综合ABOM。用ABOM展开得到的物料需求计划，零件需求时间是按工序开工日期到位的。这样就满足了航空、造船、重型机械或大型成套设备行业最重要的需求。

与传统ERP一刀切的处理方法不同，对大部分C类低值零件的采购或生产，LeanERP推荐采用“库存事件驱动的订货点法”和“现场自备库管理”。免去了大量的计划和指令，简化了管理、减少了非增值活动。

传统ERP的缺陷之一是按平均批量定义的固定提前期。对于按MTO/ETO/ATO 模式生产的企业，批量往往只有1~2或几个。批量的变化对提前期的影响非常大，固定批量方法完全不适用。LeanERP采用了“批量跟随”提前期，加上关键或瓶颈设备的制造单元日历，为用户提供可行的计划周期。

传统ERP有固定的计划层次，使企业结构必须按软件的计划层次变化。但企业规模不同，管理层次就不同；零部件的复杂程度和重要性不同，控制的力度也要求不同；不同层次的计划控制重要性是不相同的。LeanERP有一整套从上到下、定义到每一个物料项目的计划层次结构。合理选择应用会使用户用最小的工作量，管理好最需要控制的项目。

MRP提前计算的计划与现场当时可用资源的变化（或差距）造成传统ERP的计划订单总是与车间现场脱节。实际国内外ERP用户都是在有经验的现场管理人员的干预下执行MRP计划的。LeanERP引入了项目管理的计划原则，必要时，再次使用“有限能力计划引擎”对工序计划进行重排，在保证交付

的前提下，给车间管理人员以自主决策计划执行的权利。调和了上下计划的

矛盾，更能发挥基层管理人员的积极性。

从MRP发展到ERP，越来越重视集成、重视功能的多而全，反而轻视了计划、

执行。传统ERP的现场管理往往要靠“制造执行系统MES”来补充。LeanERP

的现场管理包括了车间和工序作业级的计划、计划可行性的检查、按设备的

负荷量确定工作顺序、在制品输入输出控制等。所有现场级的计划和进度都

用甘特图或其它直观图表显示。现场采用条码的接口，解决了现场数据采集

问题。

车间计划人员所渴求的设备排程问题，在LeanERP中，用“基于规则的优化排

程”给出了方便的解决方案。有10种排序规则可供选择，实现优化资源利用、

充分发挥瓶颈能力和在制品最少及周期最短的目标。

可以独立运行的净变引擎可以方便的进行例外或紧急情况更改。

三、LeanERP生产计划与控制的后援支持

实现上述功能是在LeanERP完备的

制造数据管理MDM

全面质量管理TQC

全员设备管理TPM

全面工具管理TOOL

等子系统支持之下完成的。TPM和TOOL提供有限能力计划计算的实时数据和保证计划执行的能力资源的可行性。

在制造数据管理子系统中，LeanERP引入了成组技术帮助面向订单设计（ETO）或以研制为主的企业解决大量、频繁的新数据输入等技术准备工作。

LeanERP帮助用户定义一个零件成组技术分类编码系统；

用户可在LeanERP系统中交互地完成成组技术编码；

在编制工艺路线时，由LeanERP给出的零件“相似性聚类分析方法”实现准CAPP

功能，大大节省数据准备周期，改进工艺的标准化程度，对于科研/生产结合

的企业这几乎可以成为实施ERP成败的关键；

LeanERP提供相似零件的成组作业计划模式，可以大量节省设备调整的辅助时

间，对某些行业，如航空、钢结构产品行业非常重要；

LeanERP帮助企业进行零件/机床成组，构成制造单元。这是实行精益生产的基

础之一；

LeanERP的成组技术帮助用户实现快速报价，估算能力需求，改善客户服务和拉近客户关系。

生产计划制定程序

生产计划制定程序 1.0目的： 制定生产计划的控制程序，确保产品之交付能够满足客户要求。 2.0范围： 本程序适用于所有产品生产计划之制定。 3.0定义： 3.1 Forecast: 指客户提供给公司的一种预估订单。 3.2 P/O：指客户下达给公司的正式订单。 3.3 Job order：指公司M&S部经过对P/O评审之后，由M&S部船务担当 所作出的《工作单》，以指导生产安排。 3.4 交货排期：指客户提供给公司的走货安排表。 3.5 生产出货计划：指生管根据Job order、Forecast作成本公司出货计 划。 4.0职责 4.1由SM部负责管理此程序。 4.2由M&S部负责客户订单、客户交付计划的导入、确认及联络。 4.3由生产管理部负责生产计划的制定、物料纳入追踪等管理。 4.4由生产部门负责按生产计划安排生产。 4.5由资材部负责物料采购、供应商物料纳入追踪。

5.0程序 5.1生产计划关联内容导入： 5.1.1M&S部营业担当负责将经过评估、确认可满足客户交付要求的 订单作成《Job order》，经本部门部长批准后，由部门文员将 Job order和Forecast发放至生产管理部。 5.1.2为确保生产计划的顺利实施，生产管理部需将M&S发放的Job order、Forecast和生管所作成的《生产出货计划》发至相关 部门。 5.2生产计划准备： 5.2.1 生产管理部的生管担当在接到M&S的Job order和Forecast 后，应对生产部门的产能状况，物料在库状况及相关物料的纳期等 内容进行确认、评估，且来料计划需提供给生产管理部作为生产计 划制定的条件，以确保制定的生产计划能够合理、顺利实施。 5.3生产计划制定及输出： 5.3.1组立计划的制定及输出： 生产管理部的生管担当根据客户的Job order和Forecast以及生 产的准备情况，制定PRD部门产品的组立《生产出货计划》，并将 Job order、Forecast和《生产出货计划》发给相关的部门，相 关的部门根据《生产出货计划》安排生产。 5.3.2物料纳入计划及输出： 根据公司业务发展需要，生产管理部可以对组立用物料的纳

生产计划制定

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? r解做好生产计划的前提与重要性: ?明确生产计划的内容与标准； ?知晓三大生产il划； ?制定完善的生产计划的目的。 生产计划制定 一.做好生产计划的重要性与前提 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明轉七首先提出的，是全而质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全而质量管理活动，是质量讣划制定和组织实现的过程，这个过程按照PDCA循环，周而复始地运转。 1?生产计划是生产物流管控的起点 4PDCA的内容 PDCA是由英语单词Plan（vr划）、Do（执行）、Check（检查）和Acti5（处理）的首字母所组成, PDCA循环是质量管理的不断循环。 企业要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的齐项工作，都要运用PDCA循环的科学程序0无论是提奇产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标, 必须要有计划，不仅包括目标?而且包括实现目标需要采取的描施。计划制定之后，要按照计划进行检査，判断是否达到、实现预期目标，通过检査找出问题和原因0最后进行处理, 将经验和教训制崔成标准，形成制度。 4 PDCA循环的基本方法 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种理技术和方法。 图1和图2分别展示的是PDCA循环的四个阶段和八个步骤。

如图1和图2所示，一个PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是: 计划、执行、检查和处理：八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、泄计划、执行、 检査、总结经脸、提出新问题。 2?做好生产计划的前提 从PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产i|?划。如何做 好讣划，如何提高讣划的执行力，如何最大限度地实现讣划，已经成为企业做好生产计划的 首要前提。 *了解生产计划的重要性 图3提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。 从图中可以看出.在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而宜接而 对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要 是由于原材料价格上涨、劳动力成本上升等各种因素造成的成本上升，都必须由企业内部消 化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承担这部分成本。如果产品价格因为成本压 力而上升过快，企业就会失去很多市场。 企业要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中 最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产计划最大限度地节约 成本支出。 生产计划定成败 中国加入WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力 资源和成本问题 的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际 惯例，从事出口的生产企业，必须进行SA8000的强制性认证，此认证的根本宗旨 是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的成本 0 00%」 【案例】 1200%j 10 00% eo(Bt- 6 00%. 4 00%. 200%. (D 贸料来 驭广东 省 总工会 原材供 图3 产品出厂价 商品9晝 2004年中国工业企业价格涨幅瓷异

(生产计划)制定生产计划的常用方法

制定生产计划的常用方法 一、图表法 [例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。 *保险储备量=1/4预测需求量 有关成本数据补充如下： 生产成本=100元/件； 存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）； 标准工资率=每小时4元； 加班费=标准工资的150%或每小时6元； 缺货损失=5元/件； 外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元； 招聘和培训费=每人200元； 提前解聘损失费=每人250元； 每件产品所需工时=5小时。 方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。 方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。 方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。 计划方案见表13-6 方案1：11600元 方案2：7460元 方案3：6182元

表13-7 三种方案的比较

二、运输表法 运输表法的基本假设是： 1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制； 2.每一单位计划期的预测需求量是已知的； 3.全部成本都与产量呈线性关系。 h──单位计划期内单位产品的库存成本 I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本 R t──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本 OT t──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本 S t──t期的外协生产能力 D t──t期的预测需求量

多品种、小批量的生产计划编制方法

多品种、小批量的生产计划编制方法 针对数百种规格以上的多品种、小批量的生产情况，借助于excel电子表格软件的“统计描述”功能和统计函数(COUNT())、判断函数(IF())等函数，可以掌握销售量的数量特性和时间特性，从而进行销售量预测，为编制生产计划提供了关键信息。 标签：储备式生产描述统计统计函数离散系数库存生产计划 一、现状 在温州、宁波等地的电器、仪表等行业，一些企业的产品规格常在数百上千种之多。笔者调查过10家企业，每家销售的品种规格繁多，各规格不一定每月都销售，每月也可能新增规格销售。它们在2年内共销售16835种产品规格，2008年4月销售3834种，其中新增1362种。这种典型的多品种、小批量情况，对生产管理人员凭记忆、经验管理的传统方法提出了巨大挑战。笔者结合Excel 2003软件，提出多品种、小批量生产条件的生产计划编制方法。 二、储备式生产的基本问题 产品生产基本有两种模式：一是订单式生产，生产任务明确，其要点在于提前进行生产技术准备，完成订单的时间、数量和质量要求。二是储备式生产，在保持一定库存的基础上安排生产。这种模式的基本问题，是掌握生产的数量、时间规律，即生产期量标准。为此进行销售分析是必经之路。 三、销售分析 (一)分析方法以定性分析为基础，将定量分析与定性分析相结合。通过掌握的销售数据，与国家宏观经济政策、行业发展趋势、专家意见、个人经验相结合，综合分析，得出概括性、方向性意见，为定量分析的结果提供研究、判断的基础。 定量分析的方法很多，适应于不同的预测目标、预测精度、预测期限和预测费用条件。在实际的工作中。宜以2种或2种以上的方法独立预测，并结合起来分析、比较，以修正预测结果。在此，介绍Excel软件的“描述统计”等方法。 资料准备：平时应当收集产品的生产、销售数据。例如，某企业有500种产品规格，自2007年1月至2008年6月的销售量数据，按月录入在Excel的“C2：T501”中(A列：序号；B列：产品规格)，并将销售量为“0”的单元格清“空”。 依次点击“工具”、“数据分析”、“描述统计”菜单，就打开“描述统计”对话框：输入区域($B$2：$T$102，经试算一次最多可输入128行)；分组方式(选：逐行)；勾选“标志位于第一行”；勾选汇总统计；勾选平均数置信度，输入置信概率；建

生产计划制定过程

生产计划制定过程 生产计划制定过程 一、整理盘点数 1 盘点时间：每月20日全公司盘点。 2 下发盘点表 各部门盘点表在thiserver计算机盘点表目录下，生产调度提前一天打印相应盘点表下发。 3 盘点数据录入 各部门盘点后，将盘点数据输入thiserver计算机盘点表目录对应表格中。 4 盘点数据汇总 (1) 将各部门盘点表的内容拷贝到盘点总表中对应的sheet表，按照原有表格形式整理，否则程序将无法读取全部数据。 (2) 在盘点总表中，运行汇总程序将各张sheet盘点结果汇总到一张sheet表中。 5 将盘点结果录入服务器 将盘点表总表数据拷贝到”生产计划制定系统”文件对应sheet表中，将各工程在库sheet 表将盘点结果录入服务器。 二、制定组装计划和单品发货计划 1 通过”生产计划制定系统”文件，在注文sheet表中，将注文调出。 2 根据注文情况、组装能力，和设备加工能力和现有单品在库情况，人工进行估算，制定组装计划。

三、统计组装计划和单品发货不足的部品 1 根据组装计划的结果，在”生产计划制定系统”文件注文sheet表的部品实际生产量进行修改。 2 计算组装计划和单品发货不足的部品。 3 可以用盘点数替代成品库数，重新统计在库不足的部品。 4 每周四下达下周外围、毛刺、热处理、外协，也是重复这个步骤。 四、制定外协成品计划 1，在”判断组装不足部品”的sheet表中，制定外协计划，外协计划中毛坯料计划还用等到加工计划制定之后再制定。 2，外协订单数量按照，组装计划需要数-在库数+下个月生产准备量，计算。下个月生产准备量可以考虑1个月的需求量。 五、制定加工计划 (一) 产能核算

生产计划编制步骤

生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售

生产计划运作管理流程讲解学习

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月

的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

如何制订生产计划

附件二－１ 生产计划的制订 企业销售计划的实现取决于多种因素，生产活动是否正常进行，是其中非常重要的因素。尽管各种各类企业的生产活动内容不尽相同，但精心安排，使之与销售计划的要求相吻合，则是基本一致的。因此，生产计划是部门计划中重要的一类。 生产（或工程）计划，自然也不仅仅是生产过程的作业安排。它包括了原材料采购、投入，库存计划、生产（施工）过程中人、机（设备）配置、生产进度等方面的计划、以及研究开发、提高劳动生产率、降低生产成本方面的计划。生产计划不只解决产品如何及时、按质、按量生产出来的问题，还要解决产品如何以较低的成本、较高的效率、较好的效益生产出来的问题。这样生产（或工程）计划，就必然是一个由若干明细计划组成的计划体系。这个体系表现为以下的图式。（参阅下图）

在上表中所列的生产计划内容，各类企业在具体制订时可以有所增减。 （一）年度生产（工程）成本计划的制订方法。年度生产（工程）

成本计划在生产或工程部门中，是一项重要的计划。因为生产或工程部门是成本发生的主要场所。如果只是在财务部门研究如何降低成本，而忽视生产或工程部门对降低成本的努力，企业成本是很难从根本上下降的。而要把降低生产成本落实到每个工厂及至车间、生产小组，就必须按工厂、车间、生产小组或某个工程项目的各道施工工序，制订年度生产（工程）成本计划。在这个成本计划里，构成生产成本的各项费用要逐项列出、确定其水平。由于各工厂、车间、生产小组生产（施工）的具体内容不尽相同。因此，所列费用可能不一定每个工厂（车间、小组）都有。 下面所列的是某公司的年度生产（工程）成本计划（参阅下表）

（二）月份生产成本计划。月份生产（工程）成本计划，是根据年度生产（工程）成本计划制订的按月规定生产成本的计划。在月份生产（工程）成本计划里，不再按部分、工厂、车间或工程项目来细分生产成本，而是按生产成本在不同的月份的分布，确定每个月企业的生产成本。具体计算依成本是变动费用还是固定费用而有所不同。变动费用在每个月的分配，采取按比率计划的办法。材料费，生产（工程）变动费须计算出它在全部生产成本中的比率，然后用这个比率与每月总的生产成本相乘，得出材料费、生产（工程）变动费中各科目的计划值。固定费比较简单，只须按年度生产固定费除以12个月即可。但在固定费用中的劳务费项目里，临时工的费用是随工作量变动而变动的，因此这一项费用要按变动费的计算方法或是根据实际的工作量来确定每月的计算值。 月份生产（工程）成本计划表如下（参阅下表）

如何制定生产计划

如何制定生产计划 一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 二．生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

生产计划改进方案

生产计划改进方案 生产计划是依据公司经营目标的要求，合理地制定工厂在计划期的生产规模、方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，合理有效的配置生产资源，以最低的成本按规定的技术要求和期限生产满足市场所需要的最佳质量的产品，以实现公司战略目标要求。以下是本人通过对工厂生产计划问题的研究，得出方案不合理，从而探讨对生产计划改进方案设计 本公司是一家已经建厂多年的企业，存在的问题一般都不是一朝一夕所致，仔细考虑后发现，之所以生产计划方面会出现这么多不合理的现象，而且此类现象还能一直持续至今，究其根本，都有着其更深层次的大原因，有些属于该行业的“通病”，而有些，则是我们公司所特有的。下面，分别从现状中的各个不足之处开始分析其产生的原因。 一、生产计划的不足之处与产生的原因 （1）生产计划的制定依据不全面，且可参考性不高。由于管理方式上的缺陷，再加之内部员工多年来并没有接受相关的知识培训，于是在做计划时往往只是凭借自身的经验来做，时间久了，也就不会去考虑加入其它方面的制约因素作为计划的制定依据了。另外，对于生产能力的考虑问题，一方面是由于公司的特殊性所致。我们知道，我们公司既要生产玉石，又要负责金属加工；而且我们公司是批发零售，因此我们公司的订单一般都是采取订单或预投的方式来生产，这样所造成的结果就是给生产部门带来巨大的生产压力，在做计划时不考虑工厂的生产能力，直接下达生产命令。 （2）基础数据不够真实。A）各个工序的生产能力只能使用经验总结的方法来核算；B）就是产品零部件的生产提前周期，计划部不能准确推算出各个产品零部件的出产时间；C）工时定额基本上没有；其原因是：工厂发展较快，产品款式增加、机器设备也在增多等复杂性因素，工厂管理、配套人员未能及时跟进，于是导

如何制定生产计划

如何制定生产计划 今天，我要说的主题是：什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢？ 在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生産计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 （一）产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

生产计划的制定与管理

二、生产计划的制定与管理 1、制定生产计划的基本要求 （1）实事求是的原则 ◆不可超出企业的生产能力； ◆不可背离材料供应实际； ◆不可不顾资金现状； ◆要与企业工艺技术水平相适应； ◆要充分考虑现场的负荷； ◆要尊重各工序的实际生产速度，不可搞脱离实际的大跃进。 （2）符合企业长期计划的原则 生产计划是在企业的长期计划基础上制定的，它不可背离企业的总体计划。 （3）交期原则 生产计划的制定应该以按时交货为原则，不能按时交货，会使企业失去信誉，失去客户，失去市场。 （4）作业量平衡原则 ◆同样时间段的作业量相同； ◆同样生产能力的工序工作量分配相同；

◆同一时期各部门的工作量相同。 2．制定生产计划要注意的问题 （1）明确分工 ◆不同类别的计划由不同的人员去完成 比如某综合性家具厂，同时生产酒店家具、办公家具、民用家具，这三大类不同的产品各有不同的特点，在制定生产计划时，各类计划分别由专人负责，然后统一综合，这样可以使计划更加准确可行。 ◆不同级别的计划由不同的人员去完成 企业的生产计划可以分为总体计划、部门计划、车间班组计划等很多级别，高级的计划要全面、概括、指导性强；低级的计划要求具体、明确、操作性强。不可千篇一律，每一级的计划都不可能是上一级计划的简单分割和下一级计划的机械加和，而应该各有特色，各有重点，一般地说，不同级别的计划由不同的人员去完成，能使计划真正做到实际、实用、实事求是。 ◆不同类型的计划由不同的人员去完成 计划可以有表格型、可以有图解型、也可以有叙述型，它们在表述上各有特色，应根据不同的需要和内容去选用。在计划的制定上，当然也不可能是每个人都十分熟悉这几种不同手法的使用。因此，对于同一计划，由不同的人员用不同的方式去表现，会更加生动，图文

生产计划制定流程

第二章-PP02_生产计划制定流程 1.流程说明 在此流程中，营业处定单处理人员将销售定单输入系统；产销部计划人员将PSI办货计划或根据服务部门填写的手工领料单将预留输入系统；运行MRP后，计划人员审核MRP清单，针对系统提示的不同的例外信息，采取相应的处理措施：如果出现与主数据相关的错误信息，应及时通知产销部主数据维护人员检查并修改主数据；如果出现与订单相关的警告信息，应协调销售与采购部解决相关问题。确认MRP结果无误后，计划人员将计划定单转换为采购申请或生产定单，并将生产定单和领料单打印发给生产部，将发料单打印发给仓库。实际作业的操作要点为： ?M RP自动设定在每天凌晨0：00，中午12：00及每周日运行. ?计划人员每日早上先审核属于自己控管的MRP报告和生产计划单，发现问题即时处理，然后集中转计 划订单成生产订单。 ?生产订单在释放之前要逐项审核，发现错误及时更正。 ?由于钢板可能部分需在厂内裁剪，所以在审核MRP结果时，需区分是进行采购还是厂内裁剪。 ?如果有特殊个案照会，需查看库存状况，如果此时独立需求不能满足，就要增加当月独立需求，使能 满足大案需求。 ?查看相关工作中心的生产负荷，及时调整或联系委外加工，使生产排程均匀化。 ?确保每笔生产订单和请采购单确实准确。 ?在MRP运行后四个工作小时内，处理完所有采购申请和生产订单。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例1 运行MRP:每天运行 系统菜单及交易代码 后勤-生产-物料需求计划-计划-总计划--联机 交易代码：MD01

3.1.2 系统屏幕及栏位解释 栏位名称 栏位说明 资料范例 计划范围 定义MRP 运行的范围，可以是工厂或库位等 此栏位不使用 工厂 指定MRP 运行的工厂 FW00 处理代码 定义MRP 的运行类型： NETCH: 净改变计划,只考虑发生净改变的物料. NETPL: 计划范围内的净改变，只考虑计划区间内 的净改变. NEUPL:重生成计划，工厂内所有做MRP 计划的物料都考虑在内. NETCH 创建采购申请 创建采购申请 定义MRP 运行的结果： 1-生成采购申请 2-在计划区间内生成采购申请，区间外生成计划定单 3

如何编制生产计划

如何编制生产计划 1.生产计划 1.1与经营计划相关 通常，所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门内部活动的计划，实际上，它还应包括为上述生产活动提供基础和将经营计划具体实施的内容。换句话说，生产计划是为了确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。 这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关，同时，将它们适当地进行综合，就可以成为整个经营计划，所以说，生产计划是经营计划的一个环节。过去也存在着这样一种倾向，即把上述这些计划都作为生产计划以前的问题，同狭义的生产计划分别进行考虑，而实际上，技术部门的现场支持和生产中遇到的购买等实际问题，都是相互协作的关系，如果不把两者密切地结合起来进行考虑，那就不能有效地组织生产活动。 1.2生产计划的内容 生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面： 1、品种―质量：品种是反映满意客户能够对付不同的需求，随时可以提供实用的，具有独特造型，别人一时做不到的。良好的质量，经久耐用。 2、成本―价格：市面上需求你的价格最便宜，东西最好用，制造成本的投入和转换资本过程取决管理的好坏，技术，质量，产量是赢得市场决定因素。价格决定市场，利润决定企业。 3、交货期－数量：任何商品都有时效期，冬季的蔬菜和秋季的不同，年关和平日不同。整和经济活动一定是时间、数量，没有量保证不了供需关系，失去信用。因此保证良好的产品数量如期交付是企业的生命。 上述三个条件的特性是按企业存在的必然目标产生的。因此，为了保证三个条件，作为具体的投入则包含人、机器和材料这三个生产要素。同时，为了有效地组织生产活动，使这三个要素能很好的组织与综合，还必须对经营管理）与作业方法，即简称2M进行研究，后面要对作业方法进行讨论。 1.3生产计划的分类 1.3.1按时间分类 按时间可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。 年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划、日计划是更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配备。每个部门有月度计划、周计划、甚至是日计划，把每周的工作实施的效果知会到每周例会管理上，有些部门的分支机构也有早会制度，会议时间一般不会很长，主要是获得需求的支援和推广合理化建议，为生产做好前期预备，这些都是一种维护的常见手段，会议本身就是控制调整手段。 日计划，根据月计划和周计划而制定出生产的日计划，主要明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。例如看板管理，班前会，工票等的知会目视化管理，也就是5S中的清洁涵义在管理中的延伸。员工清楚的知晓自己的目标和重要性。 1.3.2按部门分类

生产计划的编制要求

生产计划的编制要求 1.目的和作用 企业生产计划是指企业未来生产活动的安排。它对企业的生产任务作出统筹安排，规定企业在计划期内（一般是年度）产品生产的品种、质量、数量和进度等指标。因此，生产计划是管理者对生产管理的根本依据。而生产计划的编制又是其中一项重要工作环节，它为企业目标任务的实现产生重要作用。 2.管理职责 2.1根据企业以销定产的总体原则，市场营销部应在规定的时间期限内将产品 销售计划编制出来并及时送达生产作业部。 2.2编制和检查生产计划的主管部门即生产作业部，应根据企业整体经营计划 和具体的产品销售计划的内容，抓好生产计划的编制方面的各项管理工作。 在具体运作中，要严格按照本制度的规定要求，做好调查研究和统筹平衡工作，在规定的时间内编制出切实可行的生产计划并及时送达到有关部门。 2.3在编制生产计划的过程中，需要得到其他各职能部门的协助和配合，生产 作业部对计划工作所需要调研的各种资料，各职能部门应全力提供，并为资料的真实可靠性负责。 3. 生产计划中应当明确的指标 3.1品种指标。 产品的品种指标是指企业在计划期内应该生产的产品品名和品种数（包括新产品）。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。该指标表明企业在品种方面满足市场需求的程度，反映了企业的技术水平和管理水平，也反映了企业开发新产品和产品的更新换代能力。 3.2质量指标。 产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。常用的综合性质量指标是产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率等。该指标不仅仅反映了产品的内在和外在质量，也综合反映出企业的技术、管理水平。 3.3产量指标。 是企业在计划期内应当生产可供销售的产品实物的数量和工业性劳务的数量。产量指标一般以实物单位计量，它反映企业向社会提供有使用价值产品的数量以及企业生产发展的水平，也是企业产销平衡、产供平衡的依据。

生产计划的编制方法

生产计划的编制步骤 （一）调查研究，收集资料 编制生产计划的过程，实质上就是一个信息处理的过程。 1）反映社会需求方面的信息：计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量；上期生产计划的完成情况； 2）本企业的经营目标和经营方针：企业长远规划，经济协议；计划期应实现的利润指标； 3）有关的法律条款； 4）反映社会可能提供的生产资源方面的信息； 5）产品开发进度和生产技术准备能力状况； 6）反映企业实际生产水平的有关信息。 （二）统筹安排，初步提出生产计划指标 应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务做出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。（三）综合平衡，确定生产计划指标 把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。 综合平衡的内容主要包括： 1）生产任务与生产能力之间的平衡 2）生产任务与劳动力之间的平衡 3）测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是合适应 4）生产任务与物资供应之间的平衡 5）生产任务与生产技术准备的平衡 6）生产任务与资金占用的平衡 （四）最后确定生产指标 企业的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出工业产品产量计划和工业产值计划表。 三、生产管理系统的功能 为了完成上述生产管理任务，生产管理系统必须具备以下基本功能： 1．计划功能

在与经营、营销和财务部门保持连续与沟通的基础上，通过对市场需求的预测，根据客户的要求，编制各种计划，对生产前的各项技术准备工作、劳动力的组织与调度、生产设备的安排等进行组织和协调，以便按质、按量、按品种、按期地生产出产品。 2．分析功能 这里的分析包括两个方面：一是对生产系统本身的经常分析、评价，以便不断改善生产管理系统，提高生产管理水平；二是对生产计划的各个阶段的实施情况、完成情况进行跟踪调查分析，以便进一步挖掘企业的各种潜力。 3．控制功能 在分析、比较所得到的定性、定量的资料和数据的基础上，采取响应的措施，对生产系统及生产的各个环节进行控制，使生产系统完全处于受控状态。 滚动式计划的编制方法 滚动计划是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来逐期向前推移的方法。 具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细、远粗的办法制定，在计划期的第一阶段结束时，根据计划的执行情况和内外环境的变化等对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。 优点： 1）使计划更加符合实际。由于人们无法对将来的变化作出准确估计，所以计划往往不够准确，计划期越长，不准确性越大，而滚动计划相对缩短了计划期，从而提高了计划的准确性和质量。 2）使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时进行调节，使各期计划基本一致。3）大大增加了计划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。 预测的定义及分类 定义：预测是指对未来不确定事件的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性表述，是对事物未来发展变化的趋向，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。 分类：1. 经济预测：通过对通货膨胀率、货币比率等指标预测未来经济的发展。 2. 技术预测：对未来产品开发方向，以及工厂发展和制造技术发展方向的预测； 3. 需求预测。预测在未来一定时期内对某产品需求的数量。与生产计划直接相关的是需求预测。 长期预测：时间跨度通常为3年或3年以上，用于规划新产品、生产系统的配置等。 中期预测：通常从1个季度到3年，用于制订销售计划和生产计划。

编制生产计划

精心整理 编制生产计划 二、该公司某机器厂加工车间--工段承担机加工生产任务，最近由于生产任务的改变，零件在各工序之间的流转也发生了变化，现有设备的平面布置不合理，零件流转路线长，因此决定调整现有设备的平面布置，使零件在各设备之间流转的距离最短，原有设备的布置顺序和工段所生产零件的工艺路线如图2和图3所示： A 图3工艺流程路线图 解：第一步，绘制原零件加工的从至表和改进后的零件从至表 （1） 原零件加工的从至表

第二步，零件移动总距离计算表（1）原零件运输总距离计算表 前进：格数格数*对角位上各次数之和

1*（4+12）=162*（2+1+1）=83*（1+2+4）=214*（1+1）=8 5*（1+2）=156*（3+1）=247*（4+1+1）=568*（3+1）=329*0=0 小计：187 后退：格数*对角位上各次数之和 1*（2+1+5）=82*1=23*2=64*（1+1）=8 5*（1+4）=256*2=127*0=08*0=09*0=0 小计：61 （2 1*（ 4*（ 小计： 小计： A：毛坯库；B：铣床；C：1号车床；D：钻床；E：刨床；F：磨床；G：2号车床；H：锯床；I：钳台；J：检验。 三、CW6163型系列产品中，主要生产A产品，A产品分别由C、D、E、F、G、H等零部配件装配而成，其产品结构层次如图4所示。

解：

尽 质量、 要做的调整的现从至表的绘制，再根据表来算出原来和现在的总距离，最后比较两者的的距离，选择短距离的那个方案。这只是做这一题时的步骤，而此步骤只是对原计划的调整，总的来说，生产计划一般编制步骤如下： （1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。 （2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。 （3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主

生产计划制定

满足需求，同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度。 生产计划工作常被称之为综合进度安排，以资区别于实现生产计划所使用的日程计划(作业进度表)。综合进度安排所涉及的都是--些比较大的、总的计划项目的安排，例如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力(工作能力，的变化趋势，资源供应来源 的变动，等等。进行长的计划安排的目的，是为了在-定期间内最有效地按排系统的能力，包括人力，材料与设备。综合计划的运用，乃是通过安排-一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表。根据主进度表，可以制订日程计划，开出具体的工作单和投料安排。 一、生产计划的策略 生产计划工作可以有两种作用。一种是只起消极被动的作用，即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求。另一种作用是积极主动的作用，亦即企业力图影响或控制(操纵)需求。 □对需求的消极响应 在很多情况下企业往往是"被动"的，只是满足既经提出的需求，并不企图去改变需求。一个新建的资本不雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有需求量很大的市场，它的主要问题是如何尽量地增加产量，和获得扩大生产所需的资金。第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工上相对协调，各个企业的产量在整个市场中所

占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且各自能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。 在企业只起被动作用的场合中，企业力图改变下列因素(变量，的大小及其组合以满足需求，这些变量(因素，是劳动力的多少，存贮水平，生产率，订立分包合同与产品品种搭配。 有时用纯策略和混合策略的术语来说明如何运用这些变量。"纯策略"的含意，是指在只改变一个变量(其他变量保持不变)情况下的生产输出。例如，当需求变化时，劳动力可以增加或减少，它与需求直接有关。这种策略特别适合于劳动量大的产品。另一个纯策略是在保持其它变量不变情况下改变生产率。而且劳动力变动的结果将会引起停工(工时利用不充分)或加班加点(负载过重)的现象。 其余的纯策略是通过调节存储来满足需求，需求大时动用存储，需求小时补足存储，利用分包合同可以做到使储备降到最低的情况下满足需求，或用来解决"高峰懦求。例如，使生产设备保持恒定的生产率以满足最低需求量，对于超过这需求量的部分则通过分包合同来解决。改变产品的搭配可以使其它变量保持稳定。往往会发生产品品种供需不协调的情形。某些产品需求大，另一些需求量小。因此，要根据需求的变化重新分配各品种生产所需的资源，以平衡协调供需之间的矛盾。这是多品种生产的一个主要论据。 “混合策略”是同时变动两个变量。例如，在需求量下降时，可以同时实行两个措施，减少人力和降低生产率。 □积极影响产品需求量