机构设置与职位等级规管理办法

机构、岗位设置及岗位职责

目录 一、机构设置框图 (1) 二、部门职责及机构编制 (2) 一）、监事会 (2) 二）、董事会 (3) 三）、总经理办公室 (3) 四）、行政部 (5) 五）、财务部 (6) 六）、生产部 (7) 七）、研发部 (9) 八）、销售部 (10) 三、岗位职责 (12) 一）、监事长 (12) 二）、监事 (12) 三）、董事长 (13) 四）、董事 (14) 五）、总经理 (15) 六）、总经理助理 (16) 七）、行政部经理 (16)

八）、财务部经理 (17) 九）、生产部经理 (18) 十）、研发部经理 (19) 十一）、销售部经理 (20) 十二）、办公室主任 (21) 十三）、公关部主任 (23) 十四）、车间主任 (24) 十五）、督查 (25) 十六）、采购部主任 (26) 十七）、库管 (27) 十八）、销售代表 (29) 十九）、市场部主任 (30) 二十）、财务会计 (31) 二十一）、成本会计 (32) 二十二）、出纳 (33)

岚皋县民主烟花爆竹有限责任公司机构设置及岗位职责 （征求意见稿） 岚皋县民主烟花爆竹有限责任公司经改制后已经营运了一年的时间，在这一年时间里公司在内部管理、对外联络、产品销售上都取得了斐然的成绩，公司整体面貌也有了巨大的变化，公司员工的工作积极性也得到了提升。但也暴露出了一些问题，如岗位职责不明确、管理制度不健全等。 为了进一步合理分配公司资源，明确各部门职责，使部门设置能有效发挥职能部门的作用，确保公司的长足发展，根据公司目前的实际情况，现将管理部门的编制和组织结构设置做出如下方案：一、机构设置框图

关键岗位储备人才与后备人才管理办法

关键岗位储备人才与后备人才管理办法 第一章总则 第一条、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、 岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开 发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。第二条、适用范围 适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）. 第三条、基本原则 坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则. 第四条、人才培养的职能分工 1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条、人才培养的主要工作内容 1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选. 2、岗位轮换. 3、内部兼职. 4、培训机制的建立 5、人才培养的考核评价. 6、人才晋升与淘汰. 第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选

1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要 作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的 关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代 的一系列重要岗位的人员总和。 2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面 的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。 第七条、关键岗位储备人才甄选的条件 ●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。 ●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。 ●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。 ●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。 第八条、后备人才录用的基本条件 ●中专或以上学历，具备良好的沟通能力、人际关系能力，掌握基本电脑操作能力。 ●具备正确的人生观、价值观以及良好的职业道德，对企业文化基本认同。 ●对于有倾向性的培养岗位需要具体相对的从业资格（如会计上岗证、电工证等） 第九条、后备人才的甄选条件 ●受训期间表现良好，获得培训部门的好评。 ●受训期间能够达到阶段性的培训目标。 第十条、关键岗位储备人才和后备人才甄选的工具 1、通过360°周边评价进行测评. 2、通过“岗位胜任能力素质模型”（主要参考岗位说明书中“胜任能力”部分）表进行评价.

企业薪酬管理制度-岗位级别设置和薪酬管理办法

岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长（主持工作副部长）、事业部总经理(主持工作副总经理)、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部门经理（主持工作副经理）、部门副经理、主管、值班经理、领班（组长）、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司，横店集团加油站，岗位级别参照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 （一）员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年终奖励组成。 （二）岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则，确定各岗位的岗位工资标准。 2、根据任职者的综合素质，在相应的岗位工资标准范围内，确

定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所得。 （三）各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下： （四）年终奖 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况 及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理（含）以上领导，经考核评估领 导小组组织考核后，报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管（含）以下员工，由所在部 门负责人组织进行考核，根据员工的年度考核情况，经行政综合部审核后，报公司总经理确定。 第五条薪资的发放 （一）岗位工资按月发放，每月发放岗位年薪的1/ 12。 （二）企业效益工资 1、根据公司年度经营目标完成情况和年初公司与部门签订的目 标管理责任书完成情况，通过考核，视考核情况于次年初足额发放或

中国联通公司职位薪酬体系实施细则

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根 中国联通公司职位薪酬体系实施细则 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位 序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等 级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能 力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔 任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、 七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列

岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设 定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。 销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。 员工根据任职岗位进入相应序列。 （二）职位等级、职位层级 职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位 级别。公司共设22 个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体 系表》（附表一） （三）职衔 职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表》（附表一）。员 工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。 三、薪酬体系 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合 补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。

关键岗位人才梯队培养管理办法)

盐城立福麦纺织用品有限公司 关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于本公司本各部门车间。

4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。

员工岗位等级管理办法

钦州市烟草专卖局（公司） 员工岗位等级管理办法 为了建立有效的人才激励机制，发现和激励优秀员工，鼓励普通员工自我提升，增强员工爱岗敬业、勇于奉献精神，营造奋发向上企业文化，增强企业凝聚力，全面推进局（公司）的改革与发展，根据国家局、区局实施定岗定责定员定薪的要求，结合钦州烟草实际情况，制订本管理办法。 一、员工岗位等级管理的目的 (一)调动员工的工作积极性，增强职工对事业的成就感和对企业的归宿感，实现企业的经营目标。 (二) 建立健全岗位靠竞争、收入靠贡献的激励机制。 (三) 按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，努力实现钦州烟草收入分配的科学化、规范化、制度化。 二、员工岗位等级管理评定的原则 1、客观、科学原则； 2、公开、公平、公正原则； 3、效益优先原则； 4、岗位分类和分级管理相结合的原则。 三、员工岗位等级管理评定的对象 市局（公司）中层以下（含中层）在岗员工。

四、岗位等级设置 根据我局(公司)原有岗位等级设置与区局(公司)“四定”改革岗位序列设置，具体划定我局(公司)新的岗位序列设置如下： (一)专业管理序列：包括中层管理人员、机关及基层管理人员。 1、中层管理人员：市局(公司)设科级、副科级；县局、中心设股级、副股级。 (1) 正科级设两个等级，十二个档次。 (2) 副科级设两个等级，十二个档次。 (3) 正股级设两个等级，十二个档次。 (2) 副股级设两个等级，十二个档次。 2、机关及基层管理人员：设科员、办事员。 (1)科员设两个等级，十二个档次。 (2)办事员设两个等级，十二个档次。 (二)专业技术类岗位序列：设会计、审计、工程系列、统计、经济、政工等专业技术岗位。包含会计、出纳、审计、基建管理、计算机管理、统计、经济、政工等岗位上的岗位人员。 1、正高级设一个等级，六个档次。 2、副高级设两个等级，十二个档次。 3、中级设三个等级，十八个档次。 4、初级设两个等级，十二个档次。 (三)业务类岗位序列：设高级技师、技师、高级职业资格、中级职业资格、初级职业资格等级系列，包含客户经理、专卖管理员、驾驶员、配送员、座席员、分拣员。

XX公司职位体系管理办法

某公司职位体系管理办法（试行） 第一章总则 第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。 第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。 第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。 第二章指导原则 第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员 工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报， 保障员工多通道发展。 第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。 第三章适用范围 第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。 第四章组织设置 第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管

理工作小组三级管理机构 第八条职位管理委员会 （一）职位管理委员会的构成 主任：公司负责人 副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、 委员会成员：各相关负责人 （二）职位管理委员会主任职责 主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求； （三）职位管理委员会副主任职责 负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。 （四）职位管理委员会职责 负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。 第九条职位管理办公室 （一）职位管理办公室的构成 主任：人力资源部负责人 副主任：各相关职位负责人 办公室成员：人力资源部及各部门相关员工

高校机构设置及各职能部门工作职责

附件： 珠海城市职业技术学院机构设置 及各职能部门工作职责 （征求意见稿） 根据《关于印发珠海城市职业技术学院机构编制方案的通知》（珠机编办〔2012〕146号）、《关于印发珠海广播电视大学机构编制方案的通知》（珠机编办〔2012〕147号）、《关于印发珠海经济社会发展研究中心机构编制方案的通知》（珠机编办〔2012〕144号）、《关于珠海广播电视大学（珠海城市职业技术学院成人教育学院）加挂牌子的批复》（珠机编办〔2013〕131号）精神，我院为市直属管理的事业单位，业务归口市教育局指导；珠海广播电视大学为我院直属机构，加挂成人教育学院和珠海社区大学牌子；珠海市经济社会发展研究中心为市政府直属事业单位，加挂广东省社会科学院珠海分院牌子，委托我院管理。根据上述编制方案精神，经院党委研究决定，我院具体机构设置及各职能部门工作职责如下： 一、院部 内设管理机构8个，教学教辅机构14个，附属机构1个，临时机构1个。内设管理机构下设23个科室。工会、

团委和妇女组织按有关章程设置。 （一）内设管理机构 1.党政办公室（加挂院工会、妇委会牌子） 负责学院党政会议组织、重大活动安排、文字材料起草、会议材料准备、各类来文处理及其他党政日常工作;负责协调各部门的工作关系和督查督办工作；负责学院宣传、外事、档案、保密、信访、工会、妇委会、教代会、党代会、印章及车辆管理等工作。 下设秘书科、综合科、宣传科3个科室。 2.组织人事与纪检监察处 负责学院党的基层组织建设，做好党员教育管理和党员发展工作；负责学院机构编制、干部选拔任用、人员调动等人事工作；负责制定学院师资队伍建设规划、工资福利、职称评聘、各类资格认定等师资管理工作；负责学院党的纪律检查、行政监察工作；负责学院统战、老干部、关工委、计生等工作。 下设干部人事科、师资科、纪检监察科、组织建设科4个科室。 3.教学科研处 负责学院教学工作的计划审核、组织实施、考核监督、协调调度等全面管理工作；负责学院专任教师培训、教师工作量核算、教学资源管理；负责指导各单位开展专业（课程）

关键岗位人员管理规定

关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定 第一章总则 第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。 第二章关键岗位人员的界定 第二条本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。 第三章关键岗位人员的选聘 第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任： (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的；

(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的； (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度，造成不良影响或后果，受到过组织处理的； (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的； (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。 第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。 第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。 第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。

(完整版)技能岗位等级评定及管理办法

技能岗位等级评定及管理办法 1、目的 为规范生产一线技术工人技能等级考核评定工作，促进技术工人不断学习业务知识、努力提高技术水平，更好的完成生产任务和实现自身价值，依据国家<<职业技能鉴定标准>>并结合公司实际，特制定本管理办法。 2、适用范围 本管理办法适用于：车工、铣工、电工、焊工、钳工、磨工等技能等级鉴定。 3、技术等级设定 3.1 技术等级从低到高依次设定为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个职等，3.2 技术等级是员工技能水平的体现，技术等级、定（晋）级时间间隔标准如下表 注：表中所列定（晋）级时间间隔标准：如某员工从1级向2级晋升至少需间隔6个月。 4、初次技能鉴定申报条件 对于不同技术等级的员工，在初次鉴定时只要符合条件可申报。 4.1 初级工 4.1.1中专/或以上学历。 4.1.2经本公司试用期考核通过的，并取得本公司内部上岗证。 4.1.3在本公司连续从事本职业工作6个月以上，并接受相关理论知识培训和实际操作，另外：内部培训课时达到12小时以上。 4.1.4持有所属部门推荐书。 4.2 中级工 4.2.1中专/或以上学历。 4.2.2取得本公司初级工上岗证，连续从事本职业工作1年以上。 4.2.3在本公司连续从事本职业工作1年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.2.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到24小时以上。 4.2.5持有所属部门推荐书。

4.3 高级工 4.3.1中专/或以上学历。 4.3.2取得本公司中级工上岗证，在本公司连续从事本职业工作2年以上。 4.3.3在本公司连续从事本职业工作2年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.3.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到48小时以上。 4.3.5持有所属部门推荐书。 4.4 技师 4.4.1 大专/或以上学历。 4.4.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作4年以上。 4.4.3在本公司连续从事本职业工作4年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.4.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到96小时以上。 4.4.5持有所属部门推荐书。 4.4.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到公司标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 4.5 高级技师 4.5.1大专/或以上学历。 4.5.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作6年以上。 4.5.3在本公司连续从事本职业工作6年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.5.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到144小时以上。 4.5.5持有所属部门推荐书。 4.5.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 5、技能鉴定项目及方法 5.1 主要包括理论知识考试和实际操作技能考核，理论考试主要为所属工种的相关理论知识、操作规程、安全常识等；由工程部负责理论培训及拟定考试题库，行政部组织闭卷考试。 5.2操作技能考核的内容，由工程部根据评定对象所从事的工种确定相应的考核项目，在指定场地通过现场实操的形式进行考核。 5.3理论知识考试和实际操作考核满分均为100分，两项均达到70分以上（含70分）者为合格，其中有一项达不到70分者为不合格。 5.4 对于文化水平较低者，可采用口头提问的方式进行理论考试，技能鉴定委员会审核后代替理论考试的分数。考核评定转化为理论考试分数对应表： 5.5理论知识与实际操作考核所占权重如下表：

公司岗位体系管理办法

公司岗位体系管理办法 第一章总则 第一条为了保证公司各级组织的使命、职能能够有效分解和落实到岗位（即职位），建立、健全和规范公司各级组织的岗位体系，为员工招录选配、教育培训、绩效考评、薪酬激励提供依据，建设以岗位为核心的人力资源管理体系，制定本办法。 第二条岗位体系管理是指对岗位设计或修订过程、内容的管理。岗位设计/修订的内容包括岗位的设立、变更和撤销，岗位使命、职责、目标、任职资格的确定，岗位价值评估、职类、职种、职层、职级划分等。 第三条公司两级人力资源部门是岗位体系的管理部门，负责组织岗位体系设计或修订工作。必要时，聘请咨询专家指导岗位体系设计或修订工作。公司各级业务部门必须全程参与、配合本部门岗位设计与修订工作，部门负责人必须自觉履行直线经理的人力资源管理责任，推动和保证本部门的使命、职能明确地、稳定地分解落实到岗位上，在与人力资源部门达成共识的基础上做出清晰、规范的岗位定义与描述。 第四条本办法适用于公司各级职能管理部门。 第二章岗位设计、修订的依据、前提和原则第五条组织的使命（即组织定位）、职能、管理层次和管理幅度是岗位设立的依据；如果组织的定位、职能、管理层次尚未明确，不宜进行岗位的设计或修订；只有在公司战略、管控模式、组织结构、组织定位、职能、管理层次发生变化时，组织内部的岗位体系才可以设计或修订。

第六条在组织结构设计和岗位体系设计前必须分层进行工作分析。公司层次的工作分析确定公司的管控模式、组织结构、组织使命和职能；部门层次的工作分析确定和识别部门的基本职能（一级职能）、派生职能（二级或三级职能）和部门级流程；岗位层次的工作分析把部门使命和职能分解和落实到岗位上，并据此设计岗位体系、理清岗位级流程。应采用观察法、日志法、访谈法、行为事件法、资料分析法、调查问卷法等方法全面采集、整理、分析部门工作信息，提炼、归纳并分解出稳定的、可落实到员工的一组任务及其责任集合。 第七条岗位必须根据组织职能的分解情况设立。岗位是一组抽象的任务及其责任的集合，组织职能及其责任必须采用相近阶段或相似技能作为分解基准、逐步分解为这种相对独立的任务责任单元；为规避岗位形成职责的严重交叉、空白，每一步职能或责任的分解必须采用同一基准。 第八条岗位体系的设计和修订必须符合如下原则或禁忌： （一）人岗分离原则——岗位的设立、变更或撤销的目的是为了分解落实组织的使命和职能，不是给具体的人作肖像素描。必须先设立岗位，后选配员工；员工要适应岗位，而不是岗位要适应员工。因此，岗位的设立、变更、撤销必须抛开具体的人，禁止因具体员工设立、变更、撤销或定义岗位。 （二）职责设岗原则——就是根据组织职能纵向分解后相对独立的任务责任单元来设岗。岗位是指基于相近阶段或相似技能的一组工作任务及其责任的抽象集合，并不是一个具体的工作事项、一项具体的业务活动、一个具体的工作方法。因此，禁止岗位因具体事项、具体活动、具体方法而设立、变更或撤销。

职级和职位设置管理办法

隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。 二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下：

5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成： （一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。 （二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下： 当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 （三）总部职能模块负责人 中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下： 当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总

公司关键岗位人员管理办法

&&&&&&&&&&&&&公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行

3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关

学生会机构设置及岗位职责

学生会岗位设置及工作职责 为充分发挥学生“自我服务、自我管理、自我教育、自我监督”的作用，达到校级学生会、院级学生会、班委会成员三层联动配合，更高效的完成学校各项学生工作的目的，特此规范校（院）学生会岗位职责。学生会（校、院统一）设主席团（主席一名，副主席2名）、秘书处（本学期设秘书长2名，副秘书长2名）和学习部(正副部长各一名，下同）、宣传部、纪检部、文娱部、体育部、生活部、公关部等工作机构；校学生会的人数总编制一般不超过全校学生数的2%，院级学生会编制不超过本学院学生数的5%。详细职责内容如下： 1.学生会主席团工作职责 学生会主席：（1）负责主持学生会的全面工作，对学生会负责，并接受其监督。 （2）校学生会主席负责召集校学生会委员会议、院学生会主席联席会议；院学生会主席负责召集院学生会委员会议、班长联席会议（以下其他部门工作流程相同）。传达学校有关会议精神，布置相关学生工作。负责制订学生会工作计划和进行工作总结。督促、检查、帮助各部做好工作。 （3）负责学生会自身的思想建设和组织建设；负责组织主要学生干部的业务学习。 （4）要对直属学生会和党总支、团委负责并汇报工作。

（5）校学生会主席负责检查校学生会、二级学院学生会的工作执行情况；院学生会主席负责检查院学生会、班委会的工作情况，并监督做好相关工作。 （6）分管本级秘书长、纪检部，做好指导、监督相关工作。 学生会副主席：（1）在主席的领导下，协助主席作好学生会日常工作。 （2）明确责任分工，抓好分管部门的工作，指导和监督分管部门工作的开展和实施情况。学生会副主席各分管3个部门，一位分管生活部、宣传部、公关部；一位分管体育部、文娱部、学习部。 （3）当遇到突发事情而主席不在场时，副主席要履行主席的一切职责，及时解决或缓解问题，并尽快联系主席或上级部门反映情况。 2.学生会秘书处工作职责 （1）负责协调学生会各部之间的工作关系。 （2）负责起草、制定学生会有关文件；负责有关文件、备品的保管；负责办公用品的使用管理，及学生会档案建设工作。 （3）负责对学生会各部工作及对学生会成员的考核登记工作及向有关部门介绍学生会成员的工作情况及表现。 （4）负责组织、安排学生会的各种会议、学习和重要活动，并做好会议记录。协助学生会主席团搞好阶段性工作布局。 （5）在组织的领导下，负责学生会全体委员的学期工作总结和评优评奖工作。

企业(公司)关键岗位人员管理办法

关键岗位人员管理办法 第一章总则 第一条目的 （一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。 （二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 第二条适用范围 （一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长 计划管理部：主管 财务部：会计、出纳 总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计 人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位； 质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 各事业部:项目主设、项目经理 证券部：证券管理 1

研发部：主管,课题组组长 市场营销：主管 （二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 （三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 第二章职责分工 第三条监督责任 （一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 （二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 第四条聘用管理 （一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。 （二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 （三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 （四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 第三章关键岗位的管理 2

中国移动xx公司公司职位职等管理办法

中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订） 第一章总则 第一条目的 （一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人力资源配置的优化。 （二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。 第二条原则 （一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。 （二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。 （三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。 （四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。 第三条适用范围 本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。 第四条职责与分工 省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职

等管理工作进行指导。 各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。 第二章职位体系及定义 第五条职位 职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。 第六条职位条线 根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大职位条线。 第七条职位主族 根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为： （一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。

执行部机构设置及岗位职责

执行部机构设置及岗位职责 部门建制 根据行政管理的要求，建立垂直管理模式的部门编制（组织架构图），以总监责制为核心，全面地建立销售各环节岗位职责，使部门业务发展责、权、利有效落实，真正做到工作配合的有效性，体现团队运作精神，确立了岗位职责的基本框架后，统一管理，分配执行部所属人员的岗位工作。 组织架构图 岗位职责 执行总监具体岗位职责： 管理权限：管理、培训本部门成员；完善本部门制度； 管理责任：协调部门内工作，有效调动部门员工工作积极性； 1、负责与策划部门及客户就相关活动进行沟通、协调，按要求及其提供的资料来开展工作； 2、负责编制总体活动方案的细化及执行计划方案,并按具体执行情况对方案进行修改、汇总； 3、将策划方案转化为具体的行动计划，细化执行流程，并提供最优性价比的执行方式； 4、就活动方案、计划的具体落实与工作人员进行分工及对接，协调活动进行中的突发状况； 5、负责项目的具体执行工作，全程监控，保障活动的顺利完成，并对其他部门配合开展的各 类主题活动进行指导、监督和反馈； 6、监督负责部门编制活动策划部工作总结、内部管理制度等相关材料； 7、监督负责各项活动相关资料的收集、整理、归档工作； 9、负责部门的组织协调工作、部门日常管理及上级交办的任务； 10、负责监督部门回收、整理、归纳活动所需道具，物品，做到不丢失，不损坏； 11、活动结束后负责组织回访客户，记录客户满意度，活动的有点以及不足之处； 12、管理、指导、监督项目团队开展工作，对部门员工进行业务评估和绩效考核； 13、熟练运用公司的工具和模板保证项目的有效管理及执行； 14、审核执行表格稿并确保质量，监管全过程，及时发现问题，提出解决方案； 15、完成总经理交待的临时事宜。 执行经理具体岗位职责： 1、负责与策划部门及客户就相关活动进行沟通、协调，按要求及其提供的资料来开展工作； 2、负责编制总体活动方案的细化及执行计划表,并按具体执行情况对方案进行修改、汇总； 3、将策划方案转化为具体的行动计划，细化执行流程，并提供最优性价比的执行方式； 4、就活动方案、计划的具体落实与工作人员进行分工及对接，协调活动进行中的突发状况； 5、负责项目的具体执行工作，全程监控，保障活动的顺利完成，并对其他部门配合开展的各类主题活 动进行指导、监督和反馈； 6、负责编制活动策划工作总结、内部管理制度等相关材料； 7、负责各项活动相关资料的收集、整理、归档工作； 8、负责活动前期物料跟踪安装、业务及知识学习、信息上报等相关工作； 9、协助部门的组织协调工作、部门日常管理及上级交办的任务； 10、负责回收、整理、归纳活动所需道具，物品，做到不丢失，不损坏；

岗位级别设置和薪酬管理规定

岗位级别设置和薪酬管 理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长（主持工作副部长）、事业部总经理(主持工作副总经理)、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部门经理（主持工作副经理）、部门副经理、主管、值班经理、领班（组长）、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司，横店集团加油站，岗位级别参照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 （一）员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年终奖励组成。 （二）岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则，确定各岗位的岗位工资标准。

2、根据任职者的综合素质，在相应的岗位工资标准范围内，确定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所得。 （三）各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下： （四）年终奖 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理（含）以上领导，经考核评估领导小组组织考核后，报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管（含）以下员工，由所在部门负责人组织进行考核，根据员工的年度考核情况，经行政综合部审核后，报公司总经理确定。 第五条薪资的发放 （一）岗位工资按月发放，每月发放岗位年薪的1/ 12。 （二）企业效益工资 1、根据公司年度经营目标完成情况和年初公司与部门签订的目

关键人才管理办法

关键人才管理办法 1、目的与适用范围 为建立和完善关键人才库，有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉，制定本办法。 本办法适用于公司关键人才的选、用、育、留等工作。 2、相关文件及术语 2.1 关键人才：拥有核心能力或技术与知识，帮助企业获得竞争优势，从而对企业战略实施不可或缺的人。 2.2 关键岗位：关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需要的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。 3、管理职责 3.1人力资源部负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持。 3.2 各用人部门负责参与关键人才的确定，对关键人才进行指导与培养，随时关注关键人才的思想动态，了解他们的需求。 3.3 关键人才要根据要求制定个人发展计划，不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。 4、管理内容与方法 4.1 原则： 遵循与岗位要求相匹配的，以内部培养为主，立足长远，建立适合公司状况的关键人才管理体系。 4.2 关键人才的选： 4.2.1 关键人才的标准 4.2.1.1 具备良好的道德品质，对公司忠诚度高，在公司工作两年以上； 4.2.1.2 具有良好的职业素养，善于沟通合作，吃苦耐劳，有创新性思维； 4.2.1.3 拥有核心能力或技能与知识，在某一领域或某些领域有所专长，且对公司发展具有关键价值和影响的员工； 4.2.1.4 培养成本较高或外部招聘难度较大； 4.2.1.5 大专或以上学历，一线工人中技或以上学历。 4.2.1.6 上一年度绩效考核结果为B及以上。 4.2.2 关键人才的分类： 4.2.2.1 领导干部，是指公司高级或部长级人员。 4.2.2.2 后备干部，是指处长级以上人员。 4.2.2.3 优秀人才，是指符合关键人才标准的一般员工，是高素质的专业人才队伍。 4.2.3 原则上，人力资源部每半年组织一次关键人才筛选工作。关键人才的数量控制在公司总人数的10%-15%左右。 4.2.4 优秀人才的确定： 各部门对照关键人才标准推荐优秀人才，人力资源部组织部长级人员、处长级人员、部分员