欧美房地产发展模式启示录[119220]

欧美房地产发展模式启示录[119220]

自从冯仑提出学习万科好榜样之后,万科就真的成了不少房地产企业的标杆。在王石和郁亮的带领下,万科也学会了给自己树立榜样,激励自身不断成长,这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特(PULTE-HOMES)。在谈到万科和普尔特的差距时,喜欢引用数据的郁亮这样说:万科20年持续盈利,而普尔特持续52年盈利,在27个州、44个城市有业务,比万科做得好;对于股东的回报率,普尔特能够达到18%,而万科目前只能做到11-12%;普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3%,而万科现在只有1%

国外房地产行业的发展规则和模式都与中国大相径庭。在高度专业化的背景下,当我们还在期盼着中国房地产百亿企业出现的时候,美国房地产企业早已突破了千亿的大关。在中国的背景下,我们当然不能提出学习国外好榜样,但国外房地产企业的专业化精神和客户终端式的扩张路线,不能不提。我们该学谁:香港还是美国

最早提出中国房地产企业应该放弃香港这个不称职的榜样、转而投靠美国的是冯仑。冯仑坐而论道,认为香港与内地差异太大,中国和美国则颇为相似,发展路线应向美国靠近。在这种比较中,我们不难看出以美国为代表的发达国家房地产发展模式。

首先,土地经济形态的差别造成土地价值和企业行为不同。香港处在城邦经济的框架之内,经济和一个城市的发展绑在一起。而中国内地和美国则都面临着城市和农村经济发展差距的问题,地价差距也很大。在香港和台湾,土地就是绝对财富,土地价值被夸大到了迷信的程度。但在美国没有几家公司是靠土地取胜的。

第二,从金融模式来看,当香港纵向安排价值链的时候,美国房地产公司的业务更专业化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一个环节来追求增值。因此,在美国,预售的销售模式基本不存在。

第三,亚洲企业的价值体系和管理文化都比较模糊,这与欧美国家有很大差距。在美国,最基本的要求是人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。

房地产公司的运作模式主要取决于三个维度,第一是土地制度、空间布局;第二是财务体系、金融模式;第三是价值体系、管理文化。西方的企业组织像织物,经纬是标准的,花色程序是固定的,延伸出去几百丈,花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。

在诸多差异的影响下,学习香港模式的内地房地产企业大多卖期房、夸大土地价值、依赖银行、项目赌博、公司治理倾向家族化。业内人士普遍承认,欧美的发展模式更符合市场经济原理。当地产基金成为主导

在美国的地产模式中,基金或者投资银行成为房地产市场的主导者,地产建造商或中介商只不过是围绕地产基金的配套环节。有人认为,正是因为这种独特的发展模式,使房地产企业始终无缘全球财富500强,因为房地产的利润实际上被多个环节瓜分了。

在美国,房地产的核心是金融运作而非开发营建。无论是位列500强第54的摩根大通,还是第73位的摩根斯坦利,都脱不开来自于房地产的盈利贡献。

一般来说,美国房地产的终端产品分为两类,一类是供出售的住宅物业,一类是商用物业。因此开发公司也分为两种:第一个是从事住宅开发并销售的企业,从属于建筑服务业,相当于我国的住宅开发商;第二类是从事商用物业开发和销售的企业,也就是国内持有物业的开发商,也属于建筑类。虽然中国的房地产企业都有着这二者的身影,但无论哪一种,都没有真正涉及到房地产投资信托。

对银行的过分依赖,缺乏对基金、尤其是海外基金的利用,已经为不少业内人士所关注。走在前面的企业如万科、万通,开始寻求基金的开发之路。

万科幸运地撞上了美国的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域开发,公司主导权也不在公众基金手中,45年中一直保持着缓慢增长,但离500强已不再遥远。

对此同样作出反应的是深圳金地集团,它通过与大摩房地产基金结盟,试图提供专业化服务。中体产业与沙特麦加基金的洽谈、首创置业与ING的合作,似乎都是中国房地产企业转而奔向基金的先兆。延长产品线:锁定终身客户

中国企业在对美国房地产发展路线的简单模仿中,收效最大最快的莫过于客户服务。这一点万科颇有心得。

万科的学习榜样Pulte-Homes具有40%的客户忠诚度。该公司作为美国房地产行业的排头兵,宣传的口号就是始终如一的客户体验。作为美国四大房地产开发公司之一,该公司的主营业务是居民住房业务。它所定下的产品链几乎涵盖所有居民住房市场,包括首次置业、二次置业、三次置业、老年人住房及国际房地产市场。Pulte-Homes公司的价值理念就是在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务,而他们的服务则不仅仅限于置业过程的初级阶段,而是喊出了终生服务的口号。

万科从中总结到的,是客户对企业长期发展的重要性。PulteHomes连续53年持续盈利证明了这一点。

在这种启示下,万科发展出锁定终身客户的理念。郁亮认为,国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户,这种分类方法在一个都没房子的时候,是有用的。而在中国80%城市居民拥有自己的住宅的情况下,再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类,是极端错误的。对万科来说,产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点,由万科来提供一个完整产品链,从而实现对客户的终身锁定,这才是万科能够保持长期优势的关键所在。产品线的延长,至今还未显现出最终的效果,但已经是中国房地产企业中吃螃蟹的举动了。

自从冯仑提出学习万科好榜样之后,万科就真的成了不少房地产企业的标杆。在王石和郁亮的带领下,万科也学会了给自己树立榜样,激励自身不断成长,这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特(PULTE-HOMES)。在谈到万科和普尔特的差距时,喜欢引用数据的郁亮这样说:万科20年持续盈利,而普尔特持续52年盈利,在27个州、44个城市有业务,比万科做得好;对于股东的回报率,普尔特能够达到18%,而万科目前只能做到11-12%;普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3%,而万科现在只有1%

国外房地产行业的发展规则和模式都与中国大相径庭。在高度专业化的背景下,当我们还在期盼着中国房地产百亿企业出现的时候,美国房地产企业早已突破了千亿的大关。在中国的背景下,我们当然不能提出学习国外好榜样,但国外房地产企业的专业化精神和客户终端式的扩张路线,不能不提。我们该学谁:香港还是美国

最早提出中国房地产企业应该放弃香港这个不称职的榜样、转而投靠美国的是冯仑。冯仑坐而论道,认为香港与内地差异太大,中国和美国则颇为相似,发展路线应向美国靠近。在这种比较中,我们不难看出以美国为代表的发达国家房地产发展模式。

首先,土地经济形态的差别造成土地价值和企业行为不同。香港处在城邦经济的框架之内,经济和一个城市的发展绑在一起。而中国内地和美国则都面临着城市和农村经济发展差距的问题,地价差距也很大。在香港和台湾,土地就是绝对财富,土地价值被夸大到了迷信的程度。但在美国没有几家公司是靠土地取胜的。

第二,从金融模式来看,当香港纵向安排价值链的时候,美国房地产公司的业务更专业化,做地就做地,做房子就做房子,搞出租就搞出租,每家公司只做一个环节来追求增值。因此,在美国,预售的销售模式基本不存在。

第三,亚洲企业的价值体系和管理文化都比较模糊,这与欧美国家有很大差距。在美国,最基本的要求是人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。

房地产公司的运作模式主要取决于三个维度,第一是土地制度、空间布局;第二是财务体系、金融模式;第三是价值体系、管理文化。西方的企业组织像织物,经纬是标准的,花色程序是固定的,延伸出去几百丈,花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。

在诸多差异的影响下,学习香港模式的内地房地产企业大多卖期房、夸大土地价值、依赖银行、项目赌博、公司治理倾向家族化。业内人士普遍承认,欧美的发展模式更符合市场经济原理。当地产基金成为主导

在美国的地产模式中,基金或者投资银行成为房地产市场的主导者,地产建造商或中介商只不过是围绕地产基金的配套环节。有人认为,正是因为这种独特的发展模式,使房地产企业始终无缘全球财富500强,因为房地产的利润实际上被多个环节瓜分了。

在美国,房地产的核心是金融运作而非开发营建。无论是位列500强第54的摩根大通,还是第73位的摩根斯坦利,都脱不开来自于房地产的盈利贡献。

一般来说,美国房地产的终端产品分为两类,一类是供出售的住宅物业,一类是商用物业。因此开发公司也分为两种:第一个是从事住宅开发并销售的企业,从属于建筑服务业,相当于我国的住宅开发商;第二类是从事商用物业开发和销售的企业,也就是国内持有物业的开发商,也属于建筑类。虽然中国的房地产企业都有着这二者的身影,但无论哪一种,都没有真正涉及到房地产投资信托。

对银行的过分依赖,缺乏对基金、尤其是海外基金的利用,已经为不少业内人士所关注。

走在前面的企业如万科、万通,开始寻求基金的开发之路。

万科幸运地撞上了美国的PulteHomes,也是上市公司,也是跨地域开发,公司主导权也不在公众基金手中,45年中一直保持着缓慢增长,但离500强已不再遥远。

对此同样作出反应的是深圳金地集团,它通过与大摩房地产基金结盟,试图提供专业化服务。中体产业与沙特麦加基金的洽谈、首创置业与ING的合作,似乎都是中国房地产企业转而奔向基金的先兆。延长产品线:锁定终身客户

中国企业在对美国房地产发展路线的简单模仿中,收效最大最快的莫过于客户服务。这一点万科颇有心得。

万科的学习榜样Pulte-Homes具有40%的客户忠诚度。该公司作为美国房地产行业的排头兵,宣传的口号就是始终如一的客户体验。作为美国四大房地产开发公司之一,该公司的主营业务是居民住房业务。它所定下的产品链几乎涵盖所有居民住房市场,包括首次置业、二次置业、三次置业、老年人住房及国际房地产市场。Pulte-Homes公司的价值理念就是在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务,而他们的服务则不仅仅限于置业过程的初级阶段,而是喊出了终生服务的口号。

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