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自组织管理的逻辑

新知：“自组织管理”的逻辑

一种新途径、一个突破口

当下“自组织化管理”，或简称为自组织管理，正越来越受到企业管理界的关注。这与企业当前的生存发展难题息息相关——面对质变、混沌的外部商业环境，企业如何在高度不确定性下跟客户、市场进行有效的能量交换？

显然，企业已无法完全依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则找到触发点或引爆点，而是必须具备一种能自我调节、自我适应，以及自我修复的能力。这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力，企业自组织化、自组织式管理由此进入视野。

虽然在理论上还没有形成非常完善的体系，但在企业实践中，如海尔的员工创客、华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”等等，其实已经是在进行自组织管理的探索。通过追溯自组织理论发展本身，以及提炼实践背后的规律，我们发现：依靠自组织，即在自发状态之中，敏锐感知非线性变量的规律，创造触发点或引爆点，是企业在不确定性和混沌无序中找到确定方向和有序结构的一种新途径、一个具有强大潜在爆发力的创新突破口。

为何会“自组织化”

自组织概念最早来自于系统控制论中的耗散结构理论，由诺贝尔奖获得者、比利时的物理学家普利戈金提出。

耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统，它们在不断地与外部环境进行物质和能量交换。这个系统在远离平衡状态的条件下，是无序的，但又在组织之中。而在跟外部环境进行物质、能量交换的过程中，一些非线性变量一旦发生突变，并且积累到一定程度（临界点）的能量后，就会产生质变，经自组织从无序走向有序，形成新的稳定有序结构。

从这个角度来讲，自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境、信息与能量的不断自我调适，从无序结构到有序结构的一个过程。

而真正把这种自组织的理论知识研究得比较深入的，是系统科学里面的协同理论。协同理论认为自组织从无序到有序的这个过程，不仅仅来自于某一个变量的影响，而是组织内各个成员之间、各个要素之间的非线性交互关系的影响，是在交互中找到了一种协同价值，而组织一旦产生协同就变得有序了。

所以得出一个结论：不管是耗散结构理论还是系统结构理论，它都是在研究组织如何做到从无序到有序，如何来界定和重构组织的内在秩序、规则与结构，以不断提高内在活力和效率、提高组织的协同价值，从而主动适应外部环境的变化。从这一点来讲，其实传统企业组织跟自组织化的企业组织本质上没有区别，都是在探究活力、效率及协同价值究竟来自哪里。为什么今天我们要从管理的方向去研究自组织？我认为有这么几个关键点：第一是欲提高组织的自适应性，让组织更开放，吸收更多的物质和能量;第二是要使组织的结构和秩序（不管是规则的结构和不规则的结构;是从有序到无序，还是无序到有序）产生效率;第三个，要使得组织更加充满活力，最终提高组织对外部环境的适应性，实现组织持续发展。

当前，我们所面临的环境完全是一个质变的混沌时代，完全是一个颠覆创新的时代，完全是一个不确定性的时代。企业要适应环境的变化，就必须要有一种自我调节能力、自我适应能力，以及自我修复能力。用互联网最时髦的词来形容就是“迭代”，组织是在一种无序到有一些“序”，再到有序的过程中不断被反馈，从而修复、完善，重构新秩序。

这是外部环境变化对企业组织提出的新要求。同时，对于组织内部来说，对知识型员工的管理也要求改变传统的垂直控制型的管理方式，或者权威性领导方式，转变为以激发知识型员

工的价值创造活力和自主经营能力、激发组织的活力为宗旨的管理新方式。这要求组织进行结构性的创新。

“自组织”是什么？

回过来看看，什么叫自组织？相比于传统管理方式，自组织管理有什么特点？笔者认为可以概括为以下八个方面。

第一，自组织必须要有共享的愿景、目标。从战略上讲，自组织需要愿景引领，在混沌与迷惘之中找到方向与明灯。因此，自组织的战略是一种方向、一种状态，绝对没有什么五年规划、十年规划。即它没有非常确定的战略目标，它是一种战略发展方向，并且使它的组织进入到一种战略状态。

第二，自组织是分布式、多中心的控制手段。在自组织状态下，会自然而然出现去权威、去中心化。根据任务的要求，人人都可能成为中心，人人都可能成为CEO。要强调的是，人人都可能成为中心，并不只是说人人都是中心，只是有这种可能性。也就是说，“去中心化”，并不是完全不要中心，它只是改变了原来的中央集权中心，变为多个控制中心。

第三，自组织的权威来自分布式、多层次的权威。过去企业的权威是自上而下的权威，现在是一种自下往上的权威，是流程权威和专家权威。组织的权威现在有三个：行政命令权威，流程权威和专家权威。企业内部一定需要权威的，只是由过去单一的、自上而下的行政命令权威转变为多元的、纵横交错的权威体系。

第四，自组织没有非常明确的角色分工，它的角色有时候是自动生成的，有时候是一人扮演多重角色。也就是说，一个人在组织中不再是基于分工体系固定在一个岗位上、扮演一个固定的角色，就像是一个螺丝钉、一块砖。在自组织中，一个人的角色可能是多重的，相联系的就需要具备多种技能，某种时刻可能需要你有领导和组织协调才能，另一种时刻又需要你有一线工人的操作技能，当你具备这些能力时，你就完全可以成为一个中心，可以调动组织内很多资源去完成一个目标。

第五，自组织内部是高度信任授权体系。在自组织里，一定是高度授权的，要使每个人都是自动去负责、自动去追求协同。自组织强调的是员工自主地进行价值创造。

第六，自组织是网状结构形态。它不再是过去那种矩阵式或者是直线式的结构，而是一种基于价值的网状结构形态。在非线性、网状的结构中，任何一个变量或要素都有可能带来颠覆性的创新。在网状的结构形态下，我们强调要找到自组织的引爆点，通过试错战略，不断地去寻找引爆点，然后把这种引爆点变成实实在在的颠覆式创新。微信就是腾讯的引爆点，微信颠覆了人们使用手机的方式。对于腾讯来讲，它创新了一种新的商业模式。

第七，自组织强调利益分享而不是独享，认为信任和授权是最大压力，分享是最好的管控。第八，自组织具有自我变革与学习力。不断自我变革与创新是永恒主题。

如何进行“自组织”

自组织化管理的这些特点确实对传统的组织形态以及管理方式产生了很大的冲击。那么，究竟怎么在传统组织里强调自组织，发挥自组织管理的作用？

我认为有两点很关键：首先要强调的是，自组织并不是等于无组织。它只是说这种组织的秩序不是预先设计，而是自发所形成的，自发从无序到有序，最终的目标是有序、是提高效率、是激发员工的活力，使得组织能够协同产生价值。也就是说，自组织作为一种组织形态，它内在的本质追求并没有变，只是组织的形态、内部的运行机制，以及内部控制方式发生了变化。

其次，要把握企业内部进行自组织式管理的三个最核心要素，即共创、共享、共治。共创，就是人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心。共享，就是自组织更强调利益

共享，更强调构建利益共同体。共享包括资源信息的共享及利益的共享。代表未来人力资源发展方向的人力资本合伙人制度，在某种意义上其实就可以理解为一种自组织，自主经营、利益共享。共治，就是指在组织内部是有一定的民主价值诉求表达的，它更强调群体制度，强调由大家一起来制定规则，强调员工的参与及达成共识。

（来源：企业观察报作者：彭剑锋）

管理学习题(含答案)组织

一、单项选择题 1.以下说法不正确的是B 。 A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关 B.职权跟个人特质紧密相关 C.职权是指组织部授予的指导下属活动及其行为的决定权 2.由直线型管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允他们按照一定的程度和制度，在一定的职能围行使的某种职权，是 C 。 A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 3.影响有效管理幅度的因素不包括 C 。 A.管理者与被管理者的工作容 B.管理者与被管理者的工作能力 C.管理者与被管理者的工作报酬 4.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是B 。 A.主管所处的管理层次较高 B.计划制定得详尽到 C.下属的工作地点在地理上比较分散 5.下列 B 不是扁平结构的组织所具有的优点。 A.信息传递速度快 B.每位主管能够对下属进行详尽的指导 C.有利于下属发挥积极性和创造性 D.信息失真的可能性小 6.矩阵式组织的主要缺点是 C 。 A.分权不充分 B.多头领导 C.对项目经理要求高 D.组织稳定性差 7.企业中管理干部的管理幅度，是指他 A 。 A.直接管理下属数量 B.所管理的部门数量 C.所管理的全部下属数量 D.B和C 8. 某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了 B 原则。 A.权责对等 B.命令统一 C.集权化 D.职务提高、职能分散 9.在下述 C 情况下，管理幅度可适当加大？ A.所处管理层次较高的主管人员 B.工作环境不稳定 C.计划完善 D.不同下属工作岗位的分布比较分散 10.组织设计的任务是BD 。 A.研究与开发 B.提供组织结构系统图

现代管理专题形考作业答案(最新修订版)

现代管理专题形考作业1 一．名词解释 1、知识经济(经合组织的定义)：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。 2、企业再造：企业再造也叫做企业流程再造，是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。 3、工作设计：工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理有效的处理工作的关系而采取的、对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。 4、学习型组织：学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 5、企业持续发展：企业的可持续发展，是指企业在一个较长的时期内，通过持续学习和持续创新活动，形成良好的成长机制，企业组织在经济效益方面稳步增长，在运行效率上不断提高，企业的规模不断扩大，企业在同行中的地位保持不变或有所提高。 6、连续式流程：是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。 7、共同愿景：共同愿景是一个期望的未来景象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。 8、深度汇谈：是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。 9、流程管理：流程管理是指以流程为基本的控制单元，，按照企业的经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种经营流程之间的相互匹配关系，以及与管理流程的适应问题。 10、异质群体：与同质群体相对而言。指由个性各异而又互相依赖的人们组成的社会群体。是群体质量结构的表现形式之一。二、判断题 1．知识经济是与农业经济、商品经济相对应的一个概念，是一种新型的经济形态。( × ) 知识经济是与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的经济形态。 2．涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息的知识属于知道是什么的知识。( × ) 涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息的知识属于知道是谁的知识。 3．再造的最终目的是实现企业形态由传统的以职能为中心的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型的根本转变。(√ ) 4．连续式流程和平行式流程的最大特点是各工序之间随时都可以交流，可以互动。(× ) 同步工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流，可以互动。 5．企业再造与企业重组没有太大的区别。(× ) 企业再造与企业重组有重大区别，体现在重塑对象不同，重塑涉及的范围不同，重塑设计的观察视角不同。 6．组织学习就是个体学习的简单累加。(× ) 组织学习并非是个体学习的简单累加 7．适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段。(√ ) 8．组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。(√ ) 9．企业再造是一种渐变式的变革理论。（×）企业再造不是一种渐变式的变革理论，而是一种彻底的变革。 10．企业再造可以通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。（√）三、不定项选择 1．在工业经济之后，出现了一种新的经济形态，称之为(Ｃ)。 A．商业经济B邮电经济C知识经济D服务业经济 2．经合组织认为：知识经济是建立在知识和信息的( Ａ)、分配和使用基础之上的经济。 A．生产B．传播C．处理D．使用 3．知道是什么的知识是指有关( Ｂ)方面的知识。 A．客观B．事实C．主观D．非事实 4．知道为什么的知识是指客观事物发展、变化的( Ｄ)和规律方面的知识。 A．结果B．形式C．条件D．原理 5．知道怎么做的知识是指做某些事情的技巧和( Ａ)。 A．能力B．方法C．管理D．科学 6．知道是谁的知识涉及谁知道某些事和( Ｂ)的信息。A．利用B．谁知道如何做某些事C．加工D．处理 7．20世纪60年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，企业面临的巨大挑战主要来自：( ＡＢＣ)。A．顾客B．竞争C．变化D．技术进步 8．变职能观念为流程观念表示( Ｂ)。 A．企业各类功能不能由于划分而被相互割裂 B．传统的部门化设计应该结束 C．企业中不应该再进行分工 D．流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件 9．企业再造的流程观念是指( Ｂ)。 A．按工艺流程设计组织结构 B．企业的整体活动是由各项连续性作业构成的 C．再造就是改变作业流程 D．流程性企业将成为未来企业的代表 10．C 11．企业再造的原则包括( ＡＢＤ)。 A．以流程为中心B．顾客导向

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

组织管理中常见的五大问题

组织管理中常见的五大问题一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。但中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，很多企业只是摸着石头过河，走一步看一步。很多中小企业没有明确的战略，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力来定。这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。二、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、经理和助理等。管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降因无空间施展能力又流失”的恶性循环。造成管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到提升管理效率的目的。否则单独采取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成人才的流失。三、职责不清，出现职能重叠和空白职责不清是组织诊断中最常见的问题，主要表现在企业市场部和销售部在对外宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。四、企业内控体系不完整，责权不统一

组织(管理中的组织结构)

组织概述一、组织的含义 ?在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而建立的组织结构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源的载体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程。二、组织的构成要素 ?目标目标是组织的第一要素，它决定了组织活动内容和活动方向，决定了组织内的机构设置、人员配备、权责划分。 ?人员人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。人的素质以及人与人之间的关联状态决定了组织的功能。 ?物财经费、场所、设施、设备等各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础，是各类组织不可缺少的要素。 ?信息信息是组织中最活跃的要素，管理中决策、指挥、监督、控制、协调等职能，本质上都是信息的获取、加工处理和利用。 ?机构机构是组织的实体，是组织目标的载体。组织机构相应地由纵向不同层次、横向不同部门组成。组织机构体系的设置及权责划分是否合理、明确，是影响组织效率的关键性因素。 ?职位职位以工作为中心而设置，不受人的因素的影响，也就是我们所说的“因事设职”，而不是“因人设职”。职位数量明确具体，任何职位都可归于相应的职位系列和职位等级。 ?权责从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结构和体系。 ?程序程序反映组织活动的动态过程，是对组织活动过程成功经验的概括与总结。 ?规制即组织的规章制度，规制对组织机构及其成员具有普遍的约束力，规制是否健全完善是一个组织成熟度的重要标志。三、组织的类型 ?按组织的性质分类经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 ?按组织的形成方式分类正式组织、非正式组织 ?按社会功能分类以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织?企业组织的分类作业组织、管理组织、财产组织正式组织与非正式组织的关系：正式组织：源于组织设计，目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。以效率、成本、理性为原则。非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。以感情和融洽的关系为准则非正式组织的作用： ?积极作用：

管理学原理带答案

第一章一．选择题 1．由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。法约尔认为，（B）。 A．管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干 B．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 C．管理就是决策 2．企业要正常运转，必须根据企业经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进。这里的统筹安排和全面调度就是管理的（B）职能。 A．组织 B．协调 C．控制 3．决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是（ C），其手段都是管理。 A．对人的合理使用 B．科学技术的高度应用C．资源的最优配置和最优利用三．名词解释管理——管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。四．简答题 1、如何理解管理的性质 1管理的二重性即自然属性,社会属性.

2管理的科学性. 3管理的艺术性 2、组织外部环境的构成因素有哪些 1.社会环境 2.政治环境 3.科学技术环境 4.经济环境 5.文化教育环境 6.自然地理环境第二章一、选择题 1、法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（B）。 A．《社会组织与经济组织理论》 B．《工业管理和一般管理》 C．《科学管理理论》 2、梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了（C ）。 A．行为科学学说 B．人文关系学说 C．人际关系学说 3、科学管理理论是古典管理理论之一，科学管理的中心问题是（A）。

《人力资源管理》包含案例分析答案

期末综合复习题一，判断题（150题）人口。属于潜在人力资源范畴。（ 1?尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即。未成年就业 X 2.处于劳动年龄内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，即 ?求业人口。或失业人口。属于现实人力资源范畴。（“ 3?社会生产的基本要素或基本资源，就是人力资源（X 4. 人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般的生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响（“5. 现代人力资源管理就是一个人口资源的获取、整合、激励和控制的全过程。（X 6. 人力资源管理的根本出发点和目标，就是通过创建科学规范的人力资源管理制度，充分、有效地"激活人"，极大调动全体人员的积极性和创造性。（V 卫人力资源管理（专科）易考通习题册 7. 在组织经营管理活动中，人事管理活动的主体，不是管理活动的客

体。（X 8. 现代人力资源管理工作就是人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类的工作。（X 9. 传统的人事活动呗认为是低档的、技术含量低的、无须特殊专长的工作。（“ 10?传统人事管理的特点是以"人"为中心，而现代人力资源管理是以"事。为中心。（X 11. 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。（“ 12. 战略大致包括战略规划和战略管理两部分内容。（X 13?在组织的不同层面，战略的标准都是一致的。（X 14. 在组织集团层面，战略更关注自己的竞争优势、细分市场的选择以及对各类外部政策的适应（X 15. 在单独的组织层面，战略的标准可能为选择投资于哪些产业板块，在哪些领域及哪些地域范围内开展业务（X 16. 人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的以未来愿景为基点、为寻求和维持可持续人才竞争优势而做出的有关组织全局的筹划和谋略（“ 17. 人们进行战略分析时，可以采用美国学者舒勒构建的4P模式。X 18. 组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的

领导者与管理者的区别和联系

领导者与管理者的区别和联系摘要：未接触管理学之前一直认为领导者和管理者是一样的，但经过一段时间的学习和课外阅读之后，发现二者其实既有联系又有区别。关键词：领导者、管理者、联系、区别。关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。在未接触管理学时我也没有想过这个问题，但通过一段时间的学习和课外阅读，我越发对这个问题感到好奇，通过查阅资料，发现二者其实既有区别又有联系。一、概念：领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。[①] “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”[②] 二、联系：领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。[③] 三、区别：对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”[④]领导者和管理者有着如下区别：1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断

管理学题目及答案

《管理学》一．名词解释 1．管理职能：是指管理者为实现有效管理所应具备的管理功能。包括计划，组织，指挥，协调控制功能。 2．管理者：是指组织中管理指令的发出者，是管理活动的领导和组织者。是运用职位权力对人进行统驭和指挥的人。 3．管理环境：是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。包括组织外部环境和内部环境。 4．组织文化：是组织在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值体系，包括价值观，组织精神，伦理道德准则，组织素养，行为规范，群体意识等。 5．社会责任：是一种组织追求有利于社会的长远目标且不是法律和经济所要求的义务。 6．管理道德：是指组织在管理过程中自觉遵守的各种行为准则和规范的总和。包括社会道德，职业道德，个人道德。 7．目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员，员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后用这些目标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。 8．职能权力：是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。职能权力是一种有约束力的权力，它只能在被授权的职能范围之内有效。 9．管理幅度：是指一名管理人员直接而有效地领导和指挥下属的人数。在组织人员一定的情况下，管理幅度越大，即一个管理人员能直接管理的下属人数越多，组织中的管理层次也就越少，所需的行政管理人员也越少，反之，管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的管理层次也越多。10．组织设计：亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。 11．集权：是指组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。绝对的集权就是最高主管把所有的权力集中在自己手里，因而也不存在组织，集权与分权是相对而言的。某种程度的集权和某种程度的分权，对组织都是必要的。 12．授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权可以使管理者不必亲历亲为，从而把更多的时间和精力投入到大的决策中，更好地引领下属完成组织目标。13．领导权力：就是领导者对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力。领导权力的构成是领导者影响力的来源，领导者的来源包括：职位权力和非职位权力。 14．沟通：是为了一个设定的目标，进行个人或群体间的信息传递，交流以达成共同协议的过程。沟通确保组织内的各部门，各个人可以获得工作所需的各种信息，增进相互间的了解和合作，沟通在管理人员工作中非常重要，对工作有特别重大的意义。 15．激励：是领导者激发和鼓励组织成员朝着组织所期望的目标采取行动的过程。 16．控制：是指管理者按计划，目标，制定管理标准，并对组织运行过程和结果进行检查，找出差异，分析原因，采取措施，及时纠正偏差，保证组织目标的实现。

管理学思考题答题思路(参考)

我们结合教材内容，给出了各章后思考题的答题思路或答题时需要运用的相关理论，供任课老师参考。实际上，管理学的许多思考题，需要老师和同学运用相关理论、结合自己的“思考”给出自己的通常不一致的回答。绪论 1、管理学的研究对象是什么？在企业管理研究基础上抽象出的一般管理理论对其他组织的管理是否也具有指导意义？答：管理学的研究对象是人类的管理实践。从广义上来说，管理实践包括对个体活动的管理和对群体活动的管理。任何个人即使在从事仅与自己相关的目标活动时，也需要在可利用的不同资源中进行选择。但管理学主要是在研究对群体活动的管理、特别是对以企业为主要载体的组织活动管理的基础上形成和发展的，因此，现代管理学的研究对象主要是企业活动的管理。管理学萌芽于对管理实践的思考。管理思考虽然历史渊源久远，但是管理思想则是伴随着工厂制度而大量涌现的。随着产业革命的发展，工厂或企业的数量愈来愈多，规模愈来愈大，活动内容愈来愈复杂，专门从事管理的人因此愈来愈多，对这些人所专门从事的管理活动的思考也愈来愈丰富。正是这些思考的累积促进了管理思想的系统形成，进而推动了管理理论的发展。因此，现代管理学通常通过解剖企业经营活动来描述和抽象管理活动的一般规律。把企业组织作为管理学的研究对象，不仅因为它是现代微观经济活动选择的普遍形式，不仅因为这种组织形式数量众多、提供着大量鲜活的研究案例，而且也是历史发展的选择。对人的活动，或者说对人在活动中的行为与关系的协调是企业以及其他有组织的群体活动管理的基本内容，因此在企业研究基础上抽象出的一般管理理论对其他类型组织的管理也具有普遍的指导意义。 2、现代管理学是如何产生的？这对当代管理理论研究和管理实践的发展可能提供哪些启示？工厂制度为管理思想的繁荣提供了客观的基础，系统的管理理论便是随着工厂制度的发展而逐渐萌芽的。从企业基层做起的泰勒对作业方法与时间的研究和法约尔对一般管理的研究，显示了早期管理学者与管理实践的密切关系。韦伯关于官僚组织的抽象总结则彰显了早期理论家的贡献。工业心理学家梅奥在霍桑工厂的实验启动了管理学家关于企业活动中人的因素的思考。第二次世界大战以后，特别是20世纪60年代以后，企业经营范围不断扩展，技术进步的速度日益加快，生产的社会化程度不断提高，企业经营环境日趋复杂，企业在组织内部的生产经营活动时，不仅要考虑到自身的条件限制，而且要研究环境的特点和要求，要努力提高适应外部环境的能力。许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。美国管理学家孔茨把这种现象称为“管理理论的丛林”。不同学者分别从系统、决策、经验、权变等角度对企业管理问题进行了全方位的思考，管理学的理论框架因此而逐渐成熟。管理学产生与发展的历史告诉我们，要根据管理实践的发展不断总结和完善管理活动的一般规律，从而不断发展管理理论，同时也要不断发展的一般管理理论，指导我们的管理实践，促进作为管理活动载体的组织的发展。

管理习题及答案(简答)

简答题一、管理概述 1.管理追求“1+1〉2”的协同效应，影响协同效应的因素有哪些？答: 2.概念技能等对于企业高层管理人员中履行其职责的意义是什么？答: 3.小王成立了一家专门从事楼房内外清洁的“保洁”公司。经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素？答: 4.与大企业相比，小企业的管理有些什么特点？答： 5.管理的一个著名定义是：“通过别人并和别人一道实现组织目标。”请说明管理者如何才能有效地做到这一点答： 6.概念技能在组织高层管理人员制定战略决策中的作用体现在哪些方面？答：二、计划与决策 7.在快速变化的环境中企业应如何具体的确立自己的使命？答： 8.简述决策行为与管理职能的关系答： 9.明确组织目标，会产生什么样的作用？答： 10.为什么说计划工作有助于降低风险？答：

11.某组织的一项实际决策会受哪些因素影响？答： 12.企业环境变化如何影响企业的使命？答： 13.计划是开展管理工作的重要工具，但现实生活中常出现为制定计划的现象。为什么？答： 14.决策的实际效果往往要经过相当长时间才能得到检验，那么，怎样才能评价决策工作本身的有效性？答： 15.简述决策行为与管理职能的关系答：三、组织 16.管理人员应该怎样对待企业内部的冲突？答： 17.根据组织变革的基本过程简述变革管理的主要内容答： 18.一个单品种产品生产经营的企业，在其产品寿命周期不同阶段建设有区别的组织文化的必要性和基本措施是什么？答: 四、领导 19.双因素理论的基本内容是什么？在现实管理实践中如何运用这种理论？答: 20.一个管理者从认知的人性假设对其管理行为会产生哪些影响？答:

学习型组织管理体系理论(考试答案)

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单选题 1.创建一个学习型组织，最重要的一点是回答：正确 1 A 知道怎么样去构建学习型组织 2 B 知道怎么样去管理学习型组织 3 C 学习组织怎么样去创新 4 D 组织的全体员工都认识到建立学习型组织的重要性和紧迫性 2.关于未来管理的变革趋势中下列中的哪句话是错误的回答：正确 5 A 创新是未来管理的主旋律 6 B 知识是最主要的资源 7 C 学习型组织是未来成功企业的模式 8 D 管理的最终模式是制度的完善 3.下面的哪一项无助于右脑的开发？回答：错误 9 A 欣赏风景画 10 B 使用汉字 11 C 听现代音乐 12 D 使用左手 4.下列问题哪一类可以由员工自行解决，而不需要上报请示？回答：正确 13 A 收敛性问题 14 B 发散性问题 15 C 提高员工收入的问题 16 D 加强员工学习培训的问题 5.学习型组织五项修炼的核心是什么？回答：正确 17 A 自我超越 18 B 系统思考 19 C 共同愿景 20 D 团队学习

6.下面关于强调生命意义的说法中正确的是回答：正确 21 A 满足个人的一切需求 22 B 解决个人的温饱 23 C 实现自我价值 24 D 获得归属感 7.学习力的三个要素不包括下列哪一项？回答：正确 25 A 学习的动力 26 B 学习的智力 27 C 学习的能力 28 D 学习的毅力 8.学习型组织的核心理念是回答：正确 29 A 连续学习 30 B 持续创新 31 C 发展自我 32 D 增强凝聚力 9.学习力的三大要素是回答：正确 33 A 动力毅力能力 34 B 动力自制力能力 35 C 信心决心恒心 36 D 目标毅力能力 10.如果把企业比作一棵大树，那么大树的树根是回答：正确 37 A 员工 38 B 管理层 39 C 学习力 40 D 人才 11."学习是最重要的工作，其他靠后排"是哪家公司的学习理念？回答：正确

现代组织管理中的人际关系问题

现代组织管理中的人际关系问题内容摘要：一个部门、单位的管理，最为重要的还是人的管理，而“人的管理关键是管理的人”。因此，作为现代管理者，应当学习和掌握人际关系学说，把握人际关系学说的精髓，学以致用，不断提高管理水平。关键词：组织管理;人际关系；一、从霍桑实验到人际关系学说的形成 1924年，西方电气公司的工业工程师在所属的霍桑工厂开始进行一项照明强度与劳动生产率关系的实验，实验结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响。工程师们不能解释实验结果。1927年，哈佛大学教授梅奥应邀作为顾问参加实验，在梅奥的指导下，工程师们又做了三项研究即福利研究、访谈研究和群体研究，即后来所称的霍桑试验。（一）福利研究。实验的目的是确定改变报酬制度、工作时间、工作条件对生产率的影响。结果表明，在调动工人积极性方面，人际关系比福利待遇、工作条件等更重要。（二）访谈研究。研究人员历时两年，访谈了两万人次，摸清了影响人们工作动机的因素。通过访谈，工人们得到关注，许多不满得以宣泄。（三）群体研究。研究人员假设计件工资制能使工人更努力工作。结果发现，产量只停留在中等水平。原因是工人们担心产量提高后，管理者会改变奖励标准。 1933年，梅奥出版了《工业文明中的问题》一书，总结了霍桑研究的结果，指出人是“社会人”，工人绩效除受工作方法、工作条件、工作待遇制约外，更取决于员工的士气，而士气取决于企业中人与人之间的关系。从而形成了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。该学说的主要内容是： 1、工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此，不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。 2、企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从，而形成“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是不够的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。 3、生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足感，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，则工作的积极性、主动性和协作精神就高，即士气高，从而生产率就高。 4、亚伯拉罕·马斯洛在《激励与个性》一书中提出了需要层次理论，道格拉斯·麦格雷戈提出了X理论和Y理论，丰富和发展了人际关系学说。二、人际关系学说给现代管理者的启示

领导(管理学中的领导理论)

（一）一、领导的内涵 1.领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径动员组织成员努力工作以实现组织目标的过程。亦称领导工作。（动词属性） 2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性） 3.领导的内涵的理解 a.领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。所有参加社会活动的人都彼此存在着领导和被领导的关系，都会感到领导的存在和重要。 b.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。领导者要组织和协调，被领导者要执行。 c.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。领导者采用什么手段激励和调动下属的积极性体现了领导的方法和艺术。 d.领导活动的目标是领导活动的归宿。领导的目标是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。二.领导和管理的关系联系：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。在现实生活中两者有较强的复合型和相容性。最大的区别在于：领导者和管理者是不同的。管理者是被组织正式任命的，而领导者既可以是任命的，也可以是从群体中产生的。三、领导的作用指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。要最大限度地调动组织成员的积极性，激发他们工作的热情，激励和鼓舞他们的斗志，充分发掘他们的工作动力。（二）一、领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。因此，可以说领导的本质是一种影响力。二、领导的影响力（领导的权力）所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。

组织管理题目及答案

1.让你组织一个大型征文活动，大家积极性不高，你如何准备? 【解题思路】 (1)分清面试题型：行为类试题 (2)把握测评要素：综合分析能力，言语表达能力等 (3)整理答题思路： ①了解情况：了解大家积极性不高的原因 ②寻找解决方法：根据了解到的原因，寻求相应的解决办法 ③调整活动方案：找到方法后，根据情况对方案进行调整，把调整意见报领导批准。然后，再开始筹划活动的准备工作【参考答案】既然我在活动开始组织之前已经了解到大家的积极性不高，我就不会仓促组织活动，以免徒劳无功。首先，我会在不耽误活动正常开展时间的前提下，通过各种方式、各种途径尽快全面地了解大家对大赛征文活动的积极性不高的原因，比如私下探访，直接询问、问卷调查等。同时参照以前类似活动成功、失败的经验、教训，认真审视这次活动可能存在的问题或者导致大家积极性不高的地方。其次，根据找出的原因，在不改变活动根本目标的情况下，寻找提高大家积极性的方法。比如，有人担心评比的公平性有问题，就把评委的名单、评判的原则等内容公开，增加活动的透明度。再如，活动的形式过于陈旧、没有新意，就寻找更吸引人的方式，等等。最后，根据找到的解决方法，对原来的活动方案进行总体上的调整。将新的活动方案及调整原因以书面的形式写出来，报领导审批。根据领导的意见，进一步完善方案，并组织实施。 2.如果单位领导让你负责一个主题为"青春思辩"辩论赛，你会怎么组织? 【解题思路】

(1)分清面试题型：计划组织类试题 (2)把握测评要素：计划组织协调能力、言语表达能力等 (3)整理答题思路： ①表态：努力做好工作 ②执行：分计划、实施、总结三个阶段【参考答案】有机会组织这样一个活动，是领导对我的信任，我会尽全力把这次辩论赛办精彩，不辜负领导对我的期望。我会分三个阶段来组织这次辩论赛：计划阶段：根据"青春思辩"这个主题确定具体的辩题，确定辩论赛举办的时间、地点，确定参加辩论赛的人员范围、参赛方式(报名参加)、比赛方式(淘汰赛)等，确定参与组织大赛的工作人员并做好分工，准备活动所需的物资，准备活动相关文字材料，作出预算，报领导审批。并根据领导意见，做出相应的修改和调整。同时，认真考虑活动的相关环节，做出相应的应急预案。实施阶段：根据计划分步实施。进行活动宣传，接受报名，遴选参赛选手，辩论赛正式开始，辩论赛颁奖，辩论赛结束之后做好收尾工作。同时，在活动实施的整个过程中，我会密切关注活动实施的具体情况，及时解决各种问题，保证活动的开展有序、顺利。总结阶段：活动结束之后，我会认真评估活动的各方面的情况，并以书面形式向领导汇报。同时，我还会就个人的工作情况做出总结，以提高自己的工作能力，以便今后更好地组织相关活动。 3.某村里为提高花卉产量，计划组织人员去外地考察学习优良品种花卉技术，如果你是村负责人，你如何制定考察计划? 【解析】计划组织类【此题考核核心】计划组织能力和语言表达能力

组织管理案例

【组织管理案例】“一把手”易“出事”根子在哪里？节日里温情脉脉的“礼尚往来”，往往内裹礼仪“糖衣”的权钱交易，一些人由此痴迷于“节日情结”，一些人由此患上了“送礼焦虑症”……其中，“礼尚往来”的“主角”，多是掌握着“一锤定音”权力的“一把手”。各级“一把手”也因此成为节日腐败的高发岗位。透过形形色色的节日腐败案件不难发现，虽然反腐倡廉机制、民主监督机制不断健全，权力寻租的空间越来越狭小，一些地方的“一把手”依然频频“出事”。如何把权力装进“笼子”、让权力安全运行，怎样让领导干部特别是“一把手”正确行使权力，仍然是干部人事制度改革和党内民主建设需要进一步破解的课题。在用人上易“一言九鼎” “程序空转”让用人制度形同虚设这是一起荒唐的诈骗案。山东省齐河县警方在侦破一起案件时发现，只有小学文化的无业游民时国祺雇人仿冒县委书记的签名，竟让33人顺利进入该县各党政机关工作。虽然骗术不“高明”，但骗子却成功地钻了回“一把手”说话“顶用”的空子。这也从一个侧面反映出对“一把手”在用人权力的制约和监督方面仍有不小的空隙。 “一把手”在人事任免权上的“一言九鼎”，给买官卖官者留下了巨大的操作空间。吉林省白山市原政协副主席、市委统战部长李铁成在担任靖宇县委书记期间，6年里将全县500余名干部调整了840余人次，收受贿赂114万余元，完全操控200多名科级干部的命运，科局级干部几乎无一人不向他行贿。同样，辽宁省葫芦岛市连山区原区委书记李玉麟因卖官落马。在受审时，

他坦承，在乡镇干部的任用上，区委书记有事实上的一票否决权，“如果没有我的同意，他就不能当上这个官。” 据湖北武汉市纪委2009年的统计，2002年以来，武汉市因贪污贿赂受处分的处级以上领导干部中，“一把手”占44％。 “为什么总有人逢年过节给‘一把手’送礼，就是看重他们在用人问题上有‘一言九鼎’之权。在某些干部眼里，要想升职进步，必须先把‘一把手’搞定。”国家行政学院教授刘旭涛分析。应该说，随着《干部选拔任用条例》、《公务员法》等一系列党纪法规的出台实施，特别是一些地方推行常委会或全委会票决制后，已经在一定程度上限制了“一把手”的用人权。但在实际操作中，有的“一把手”通过“个别酝酿”或在召开常委会时加以“引导”等种种办法，绕过了“关口”，仍然可以按自己的意图选任干部。让“程序空转”，是近年来发生的买官卖官用人腐败案件的一个典型特征。有的地方“一把手”不带头遵守制度履行干部选任程序，将制度和程序玩弄于股掌，乐于搞“先拍板后走程序”，甚至出现“班子成员参加的会议决定普通问题、少数人参加的会议决定重大问题、个别人参加的会议决定核心问题、一对一的口头交待决定特别重要问题”等非正常情况。山西省翼城县原县委书记武保安在用人上，就很“善于”预先圈定拟提拔干部名单，再授意组织部门“履行程序”。结果，所有的干部选任程序在他这里都失了效，当县委书记仅仅8个月，他通过批发“官帽”受贿及不明来源的财产就高达500多万元。 “‘一把手’能够轻松绕过程序，说明他的用人自由裁量权还是过大，正因为‘一把手’有这个权，才容易滋生各种买官卖官的‘细菌’，‘节日腐败’现象就很难杜绝。”刘旭涛表示，这也反映出干部人事制度还不够完善，改革的空