战略管理创新与执行

第1讲企业战略概述（一）

【本讲重点】

1.中国企业国际竞争力缺陷

2.企业管理框架

中国企业国际竞争力缺陷

1．人生像战略

我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。这种感觉就如同我们谈论战略一样。对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。早上起床要计划今天做什么怎么做晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么怎么做今天与明天目标的差距如何弥补明天要考虑后天做什么怎么做怎么才能保持走在竞争对手的前面。

2．人生不像战略

人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。柳青在《创业史》中说道：“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。战略对成长期重要，对成熟期更重要。总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。

3．战略需要执行

人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。战略也一样，战略更需要执行。没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。

战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。

企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。

战略思维的三个特征

1．跨越性

战略旨在制定、执行、实现未来的目标。因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局限，跳出有形和无形的束缚框子，风物宜长放眼量，考虑明天、后天做什么而不是今天做什么，昨天做了什么。战略思维一定要具有跨越性。在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。

【自检】

练习要求见下一页图中方块内。

2．科学性

战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。

3．执行性

战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。如图1-1所示，从战略角度思考，最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务。

图1-1 铁桶容量与事务处理图

第2讲企业战略概述（二）

【本讲重点】

1.企业战略方针

2.企业战略认识要素

企业战略方针

关于战略的认识困惑

讲企业发展的时候，我们经常听到的是将企业做强、做久、做实，即使做不大也要把企业做强。但是对于如何做，谈论得并不多，关于如何执行下去谈论得更少。最典型的例子是着名的战略咨询公司麦肯锡在国内做了很多案例，但是很多人认为起到的作用并不大。看这个问题要一分为二。战略的执行牵扯方方面面，有外因有内应，有人认为太制度化，有太理论化的也有太西方化的，有素质高的执行也有素质低的人执行，不能一概而论，因为战略的成败决定因素呈多样化和复杂化。

我国有不少企业更多地注重战术，喜欢做具体的事情，而对于战略则多轻视。比如很多企业注重销售，但是它没有从一个企业战略的角度思考销售战略，轻视营销，只抓住销售，关注销售数字，没有考虑到销售与其他方方面面都有关系，与战略的执行制定相关性很大。

再比如，很多企业喜欢以广告来制胜，认为广告打得越多，知名度就越高，知名度越高，品牌就越好。这些都容易误导企业的品牌战略实施，因为知名度不等于美誉度，美誉度不等于忠诚度，忠诚度不等于推荐度。而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关，是环环相扣的一条价值链。

总之，关于战略，很多人在认识上有几个困惑，值得注意：

企业战略不就是确定企业发展目标吗！

企业战略发展目标: 做大、做强、做久、做实！

战略决定命运吗！

战略与执行力哪个更重要

我们聘请世界顶级管理咨询公司帮助制定战略，反而问题百出，为什么！

我们企业掉进陷阱了吗！（重战术，轻战略；多元化；广告制胜）

十六字方针

战略是一个企业的综合行为，受到很多方面的约束，认识战略首先应该认同16字的战略方针。

1．认识有根

认识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候，至少在经理层应该对战略有一致的认识。因为认识一致性是保证行为一致性的前提。

2．决策有据

认识的一致性有一个前提基础，即认识来源的相同性。信息是形成认识的基础，所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性。因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。

3．管理有序

认识有根使得管理者的认识统一，然后我们的决策是基于统一的认识，具有共同的依据，

接下来，将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。

4．执行有力

认识是统一的，决策是有依据的，管理是有序的，但是如果各项管理措施不能够很好地执行下去，那么管理也会出现混乱，决策同样只能流于形式。所以执行有力，是决策得以实施的有力保证。

三个问题、六个系统

企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。

1．三个问题

企业战略是对以下三个问题的回答。

我们的企业要（/应该/能）成为什么样

为什么我们要（/应该/能）成为这样

怎么做才能成为这样

2．六个系统

企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。

自上而下的战略分析工具系统

自下而上的信息数据支持系统

自上而下的目标规划分解系统

自下而上的任务协调平衡系统

自上而下的监控系统

自下而上的反馈系统

五个方面的思考

企业战略可以从以下几个方面来思考：战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施

与管理。

1．战略目标

战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出

回答。

愿景：战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。

定位：战略的中期目标，确定企业未来3～5年要成为什么样子。

规划：战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。

企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期

的规划，以保证战略与环境相一致。所以，战略思考是一个动态的过程。

2．战略问题

战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。具体包括三个：

“谁”卖“什么”“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。

靠“什么”卖具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。

需具备“什么”能力——核心竞争能力具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的

能力。

3．战略投入

战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。

有形投入：人+财+物+……

无形投入：知本+信誉+网络+……

隐性投入：机制+文化+……

4．战略产出

战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括：

有形产出：利润+现金流+固定资产+……

无形产出：知本+信誉+网络+……

隐性产出：机制+文化+……

5．战略实施与管理

企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，

才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。所以战略的思考一定要关注战略的实施和

管理。

图1-2 战略实施与管理步骤图

【本讲小结】

本讲讲述了三个重要的问题：人生与战略、战略思维的特征、如何认识战略。人生与战略即有相似之处，同样存在巨大差异，关键在于从哪个角度思索战略。战略思维不同于一般思维,它具有跨越性、科学性、执行性的特征。对于战略的认识，存在着很多的困惑，正确的认识有三个：十六字方针、三个问题的回答、五个方面的思考。【心得体会】

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第3讲企业战略概述（三）

【本讲重点】

1.中国企业国际竞争力缺陷

2.企业管理框架

中国企业国际竞争力缺陷

1．核心竞争力和战略

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核

心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争

力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不

是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。

中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。

图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图

【案例】

安利的核心竞争力

安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。一、分配激励制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。三、自觉性很强的执行力。安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。

2．持续经营与核心竞争力

核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的

价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。

核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一

起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，

所以核心竞争力有利于企业的持续经营。

图2-2 道琼斯可持续发展指数图

【案例】

社会责任影响企业出口

最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。

3．企业文化战略与核心竞争力

什么是企业文化

狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理

想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。

广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准

则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。

企业文化与战略的关系

战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要

回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决

的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一

样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超

越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业

就由它的核心价值观来决定。

明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企

业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。

企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。

企业文化与核心竞争力

任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着

更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企

业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化

的竞争。

【自检】

请谈一下你对战略的认识。你赞同企业文化是企业核心竞争力的来源吗为什么

企业管理基本框架及主要元素

企业管理框架

企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。

在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。

此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。

图2-3 企业管理基本框架图

企业管理主要元素

1．经营战略

企业管理以经营战略为先导。企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。

图2-4 企业经营战略图

2．业务流程

营运流程的设计直接影响企业的竞争力。流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：

达到更高的效率(时间上)

提供更好的质量(质量上)

增强成本竞争力(成本上)

图2-5 企业流程图

3．风险意识

环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。

图2-6 企业经营风险图

4．业绩评估

业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。业绩评估系统要问答六个问题：

我们想要达到什么标准

我们如何设定方向

我们鼓励正确的行为了吗

我们进步了多少

什么是我们的障碍

需要采取哪些行动克服这些障碍

图2-7 业绩评估系统图

【自检】

股份制商业银行如何打造核心竞争力。

【本讲小结】

本讲讲述了两个重要的问题：战略与可持续发展和核心竞争力、企业管理的框架。战略的执行和成功受核心竞争力的制约，而企业文化是核心竞争力的重要来源，因此，重视企业文化的管理十分重要。企业管理有一个框架，包括五个重要的元素，需要处理好各个元素之间的关系。

【心得体会】

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第4讲企业战略分析

【本讲重点】

1.企业业务诊断

新方法

导言

随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为

很多企业的必然选择。战略咨询大致可以分为三个阶段:业务诊断、战略方向、实施战略。

1．业务诊断阶段

如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。咨询人员首先通过市场调

查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。

图3-1 战略诊断步骤

2．选择战略方向阶段

企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。针对这些共识，咨询机构需要提供相应

的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。策略需要根据情

况进行选择。公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做

出具体的安排，为战略的实施做准备。

3．实施战略阶段

战略确定之后成为企业上下的愿景。愿景的实现依靠执行。战略的执行，可能使企业经历一个变

革转型的过程。变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。

企业业务诊断

业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。业务

诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。

图3-2 业务诊断步骤

业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进

行市场调研和环境分析。环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。

内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。外部环境分析包括行业分

析、竞争对手分析等，如图3-3 。将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。

图3-3 业务诊断内容

【案例】

“what if… then…” 市场调查法

七年前，中国某电讯公司要仿效国外开发一种手机预付卡。现在很流行的手机预付卡在七年前还是个新事物。七年前，手机并不是很普及，买手机手续繁琐，特别是外地人。所以该公司不知道国外流行的手机预付卡在国内市场反应如何。另外，国外手机预付卡流行与信用卡制度有关。一般买手机之人都要向服务供应商提供个人信用卡信息，因为手机费用每月从信用卡中扣除。国外信用制度发达，买什么东西都与你的信用有关，而买手机预付卡则不需查询个人信用情况。所以金融信誉不好的人，如需使用手机，愿意多花些钱买手机预付卡，而国内是没有这种环境的。那么中国的预付卡使用情况又会怎样呢最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁，通过什么途径在什么场合卖。于是公司聘请了咨询公司做市场调查，然后在调查的基础之上提供市场进入策略。这家咨询公司采用的一个方法叫做“what if… then…”的方法。首先咨询公司假设了几个消费群，其中一个是三四年级的大学生，认为他们当时打固定电话不容易，大手机要交月租费，而预付卡不用事前交费，所以应该有市场。其次，对于在什么地方买，咨询公司也用了类似的方法，假设了几个地点，这些假设地点既有咨询人员认为可行的地方，比如火车站、飞机场，也有认为不可行的地方，比如大街上摆摊卖卡。接下来的一步是做问卷进行验证。验证的结果证明大街上卖卡是可行的，调查还发现了另外两个问题：卡的封面设计和经济效益。卡的封面应该设计的具有纪念意义、反映历史文化的东西，因为中国人喜欢保留纪念品或送礼。卡上金额应该有一个消费时间的限制，50元的卡，多长时间用完， 100元的卡，多长时间用完等。经过此种方法调查，最终咨询公司提供了此卡的一套市场开拓方案，并取得了成功。

ASE方法

ASE法的涵义

ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注

重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮

助参会人员刺激大脑，启发思维。

ASE法的适用条件

对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。

有关此方法的进一步介绍见第八讲。

图4-4 差距分析

ASE法的注意事项

用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。

【案例】

实用图书引导思维

战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：《蚂蚁的故事》、《航海》。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性如果要下雨，蚂蚁反应快不快如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。

市场调查

1．传统市场调查与现代市场调查的区别

现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场

调查又具有了三个新的特征：诊断性、对策性和跟踪性。

诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。对策型指的是做的市场调查的结果应

该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。跟踪型指的是市场调查不是

一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。

2．市场调查的内容

市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的

业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。外部环境调查包括：

行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。内部环境调查包括：企业

的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。

3．神秘客户法

神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。通常做法是：公司的管理

人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲

身体验，以检验自己的客户服务质量。这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方

面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服

务质量的提高。

【案例】

企业的绝招

上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。时间久了，就成了一个好的习惯。

4．品牌建设与市场调查

生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企

业追求的目标。品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需

要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。

企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。外延考虑它的美誉度和知名

度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。市场调查通过

对消费者的调查获得相应的信息。

【案例】

利用调查发现品牌实质

某咖啡连锁店想了解一下它的品牌在客户中的品牌认知度如何，于是做了一个市场调查。研究内容包括无提及率、有提及率、第一提及率、美誉度、忠诚度、推荐度，购买此公司用此品牌推出的其他相关新产品。

调查的内容紧紧围绕着品牌的外延和内涵的核心要素展开，目的在于探索该产品品牌是不是一个强势品牌。若顾客认为是强势品牌，会为品牌多付钱；如不愿多付钱，你的产品就是个弱势品牌。该店一杯卡布基诺卖32元，咖啡成本元，门店租金4元，人工2元，运营费用元，你为品牌付出了多少钱：元，这就是强势品牌的价值所在。

【自检】

服务行业的服务质量问题一直是我国消费者投诉的热点，作为企业管理者，请你谈一下本企业治理的方法。

【本讲小结】

本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。

【心得体会】

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第4讲企业战略分析

【本讲重点】

1.企业业务诊断

新方法

导言

随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为

很多企业的必然选择。战略咨询大致可以分为三个阶段:业务诊断、战略方向、实施战略。

1．业务诊断阶段

如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。咨询人员首先通过市场调

查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。

图3-1 战略诊断步骤

2．选择战略方向阶段

企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。针对这些共识，咨询机构需要提供相应

的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。策略需要根据情

况进行选择。公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做

出具体的安排，为战略的实施做准备。

3．实施战略阶段

战略确定之后成为企业上下的愿景。愿景的实现依靠执行。战略的执行，可能使企业经历一个变

革转型的过程。变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。

企业业务诊断

业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。业务

诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。

图3-2 业务诊断步骤

业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进

行市场调研和环境分析。环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。

内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。外部环境分析包括行业分

析、竞争对手分析等，如图3-3 。将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。

图3-3 业务诊断内容

【案例】

“what if… then…” 市场调查法

七年前，中国某电讯公司要仿效国外开发一种手机预付卡。现在很流行的手机预付卡在七年前还是个新事物。七年前，手机并不是很普及，买手机手续繁琐，特别是外地人。所以该公司不知道国外流行的手机预付卡在国内市场反应如何。另外，国外手机预付卡流行与信用卡制度有关。一般买手机之人都要向服务供应商提供个人信用卡信息，因为手机费用每月从信用卡中扣除。国外信用制度发达，买什么东西都与你的信用有关，而买手机预付卡则不需查询个人信用情况。所以金融信誉不好的人，如需使用手机，愿意多花些钱买手机预付卡，而国内是没有这种环境的。那么中国的预付卡使用情况又会怎样呢最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁，通过什么途径在什么场合卖。于是公司聘请了咨询公司做市场调查，然后在调查的基础之上提供市场进入策略。这家咨询公司采用的一个方法叫做“what if… then…”的方法。首先咨询公司假设了几个消费群，其中一个是三四年级的大学生，认为他们当时打固定电话不容易，大手机要交月租费，而预付卡不用事前交费，所以应该有市场。其次，对于在什么地方买，咨询公司也用了类似的方法，假设了几个地点，这些假设地点既有咨询人员认为可行的地方，比如火车站、飞机场，也有认为不可行的地方，比如大街上摆摊卖卡。接下来的一步是做问卷进行验证。验证的结果证明大街上卖卡是可行的，调查还发现了另外两个问题：卡的封面设计和经济效益。卡的封面应该设计的具有纪念意义、反映

历史文化的东西，因为中国人喜欢保留纪念品或送礼。卡上金额应该有一个消费时间的限制，50元的卡，多长时间用完， 100元的卡，多长时间用完等。经过此种方法调查，最终咨询公司提供了此卡的一套市场开拓方案，并取得了成功。

ASE方法

ASE法的涵义

ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注

重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮

助参会人员刺激大脑，启发思维。

ASE法的适用条件

对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。

有关此方法的进一步介绍见第八讲。

图4-4 差距分析

ASE法的注意事项

用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。

【案例】

实用图书引导思维

战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：《蚂蚁的故事》、《航海》。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性如果要下雨，蚂蚁反应快不快如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。

市场调查

1．传统市场调查与现代市场调查的区别

现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场

调查又具有了三个新的特征：诊断性、对策性和跟踪性。

诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。对策型指的是做的市场调查的结果应

该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。跟踪型指的是市场调查不是

一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。

2．市场调查的内容

市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的

业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。外部环境调查包括：

行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。内部环境调查包括：企业

的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。

3．神秘客户法

神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。通常做法是：公司的管理

人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲

身体验，以检验自己的客户服务质量。这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方

面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服

务质量的提高。

【案例】

企业的绝招

上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。时间久了，就成了一个好的习惯。

4．品牌建设与市场调查

生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企

业追求的目标。品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需

要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。

企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。外延考虑它的美誉度和知名

度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。市场调查通过

对消费者的调查获得相应的信息。

【案例】

利用调查发现品牌实质

某咖啡连锁店想了解一下它的品牌在客户中的品牌认知度如何，于是做了一个市场调查。研究内容包括无提及率、有提及率、第一提及率、美誉度、忠诚度、推荐度，购买此公司用此品牌推出的其他相关新产品。

调查的内容紧紧围绕着品牌的外延和内涵的核心要素展开，目的在于探索该产品品牌是不是一个强势品牌。若顾客认为是强势品牌，会为品牌多付钱；如不愿多付钱，你的产品就是个弱势品牌。该店一杯卡布基诺卖32元，咖啡成本元，门店租金4元，人工2元，运营费用元，你为品牌付出了多少钱：元，这就是强势品牌的价值所在。【自检】

服务行业的服务质量问题一直是我国消费者投诉的热点，作为企业管理者，请你谈一下本企业治理的方法。

【本讲小结】

本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。

【心得体会】

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第6讲企业战略决策（二）

【本讲重点】

1.企业与业务单位战略

2.创新实战案例分享

企业与业务单位战略

企业战略与业务单元战略思考和解决的问题角度不同，重点不同，方法不同。

企业战略思考和解决的问题

企业战略思考解决以下几个问题：企业期望的愿景；服务业务定位；需要实现的战略目标；如何

调整组织结构，适应变革；如何全方位整合企业和业务单元资源，实现目标；如何支持新的整体战

略。

业务单元战略思考和解决的问题

业务单元战略思考的问题是：业务单元期望的愿景；业务单元服务业务定位；明确业务单元的定

位及要实现的市场目标；对客户及股东的价值链不同于竞争者的产品与服务；如何为实现企业愿景及

目标作出贡献。

【案例】

国际手机品牌面临的巨大挑战

2003年国产手机占据了国内市场的半壁江山，抢占了国外知名品牌的大片市场，对国外手机厂家是一巨大挑战。原因何在跨国公司的问题出在哪里呢事实证明，国外企业在产品外形、品牌战略和分销渠道战略方面出现了问题。现在手机已不再像往昔是身份的象征，它变成了必需消费品。

中国市场的变化导致消费者开始注重它的外表，追求时尚。国际上的一些公司没有看到或者没有重视这个问题，仍然坚持注重质量和品牌而不注重外型变化的战略，比如诺基亚的手机在2002年以前外形变化很少，虽然其手机质量、功能、方便实用方面世界一流，但销售经历了不少痛苦。虽然他们掌握着核心技术，但是因为他们没有根据市场变化战略，导致市场被国内和国际上注重外型的企业所占领。

两种方法

方法

ASE法的涵义

ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注

重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮

助参会人员刺激大脑，启发思维。

ASE法的适用条件

对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。

有关此方法的进一步介绍见第八讲。

图4-4 差距分析

ASE法的注意事项

用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。

【案例】

实用图书引导思维

战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：《蚂蚁的故事》、《航海》。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性如果要下雨，蚂蚁反应快不快如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。

从将来到现在的思维方法

我们传统的思维方式是根据现状推测未来的情况，制定未来的战略。从将来到现在的思考方法正

与此相反，从将来的理想状态，思考现在应该做什么。

比如，一个企业被告知今天是2007年8月8日，那么企业应该知道2007年的8月8日和现在是不一样的，所以企业现在需要解释清楚公司2007年8月8日是什么样子，如果说不出来，则说明企业没有从战略角度思考问题。

【案例】

学会运用从将来到现在的思维方法思考企业问题

假设一个情景：有一家较早的上市科技公司，公司现在处于2007年的8月8号。有个记者正在采访该公司总裁助理，下面是记者的陈述。

助理先生，经过三年的努力，贵公司在新材料、新能源、信息和生物技术方面，已经成为国内领先、国际先进，并在科研创新、产品开发、增效提产、企业管理、执行力度、品牌和营销等方面取得了重大进步的知名公司，企业品牌、产品品牌和产业

品牌显着提升，驰名中外。2006年年销售近15亿，平均每年增幅40%，公司被誉为中国上市公司中货真价实的强势品牌企业。那么现在请你回答五个问题：

回顾一下三年来的历程，列举出三点失误。

陈述一下客户现在是怎么样描述你们的。

三年来这个公司在发展中遇到不少困难和阻力，请列举三点。

请列举三点贵企业与竞争对手最大的区别。

如果要继续保持竞争优势，公司未来需要在哪些方面作出努力。

这时候总裁助理就需要思考这几个问题了，如果想详细地回答这几个问题，无疑需要对企业的战略进行一个详细的思考。所以从将来到现在的思维方法将帮助公司思考企业战略问题。

【自检】

描述一下战略方向选择的六个步骤，以及用ASE方法进行战略策划需要注意什么

第7讲企业战略实施（一）

【本讲重点】

1.战略与执行力

2.执行力与管理者角色定位

战略实施

1.运营模式

战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。

第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，

最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以

实现。

图5-1 实施战略模式图

2.行动方案

战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进

一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资

金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。

在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。提交报告之后，

最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行

情况进行监督评估、反馈改进。

图5-2 战术执行方案的内容

战略与执行力

【自检】

您对图5-3中的统计数字有何感想请思考并回答下图中的问题。

图5-3 企业可持续发展数据统计

【案例】

王府井百货的启示

王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以，除了决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服务，但更重要的是要具有实施这一战略的执行力。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

执行力核心流程

有的人把执行力分成人员、战略与运营，把人员放在了第一位，认为提高执行力的关键是解决人

的问题。实际上，三者中首先应该制定一个明确的战略，即明确奋斗的目标，也就是行动的方向。然

后才是人的问题，最后才解决运营问题。现在企业面临的最大挑战是目标的明确，以及围绕这个目标

进行人才储备。

图5-4 执行力的三个流程

执行力组织特征

有一个好的执行力是每个企业所期盼的，下面几个特征是拥有强执行力组织的几个特征，企业应

该努力培育这几个特征。

1.拥有执行力文化

文化是一种软的约束力。它是对员工行为的总结，是企业的一种价值观和信念，所以对员工的行

为以及思想影响很大。因此，如果拥有了执行力文化，员工就会表现出强的执行能力。

2.薪酬设计更多地与业绩联系

人在更大程度上是经济人，更多的劳动是为了获得更多的收入。强的执行力往往与好的业绩相联系。所以，如果将企业的薪酬设计更多地与业绩相联系将有利于提高企业的执行力。

3.战略、人员、运营三个核心流程紧密联结

战略指明了前进的方向，人员是战略的执行者，运营调整着战略落实的流程。三者紧密联结，人

员明确战略，在战略的指导下行动，运营根据战略需要设计并考虑到了人员的具体情况，这时候企业

的执行力无疑将得到提高。

4.领导者都能够亲力亲为

领导是企业的掌舵者，是企业最高权威拥有者，也是公众化的人物。领导者能够以身作则一方面

给员工指明了努力的方向，另一方面为员工树立了榜样，同时还有利于培育企业执行力文化，这些都

将提升企业的执行力。

5.对执行方案能够跟踪、反馈、评估、总结、改进

由于环境的变化性以及问题的复杂性，制定出的方案可能不符合实际情况，对执行方案进行跟

踪、反馈、评估、总结、改进，有利于保证及时发现方案执行过程中的问题，并进行及时地改进，以

提高方案的可执行性。

执行力与管理者角色定位

管理者是企业战略的具体落实者，因此，管理者对于执行的认识以及自己角色的定位直接影响到企业的执行力。提高企业的执行力，管理者角色定位应该做到以下几点：

管理者必须具备相当的执行力

管理者需要一手抓策略一手抓执行力

管理者是策略执行最重要的主体

管理者必须重视培养部属的执行力

管理者应致力于营造执行力文化

第8讲企业战略实施（二）

【本讲重点】

1.企业如何培养执行力

2.企业转型概述

企业如何培养执行力

1.执行力差的企业特征

如好的执行力组织拥有几个特征一样，执行力差的企业也有几个特征，企业可以根据这几个特征进行自我诊断。

高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制

管理者的观念、心态素质较差，参差不齐。

管理没有“落到地上”

执行过程中流程不合理，作业过程中缺少良好方法

企业文化没有凝聚力

管理者没有常抓不懈

管理者出台管理制度时不严谨，管理体制: 先僵化，后优化，再固化。

制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行

缺少科学的监督考核机制

培训中的浪费：讲解、示范、演练、巩固

【案例】

安然的错误考核

安然为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。结果培育个体重于团队的企业文化，影响了企业的经营。

2.企业执行力的培养

战略的成功遵循“2+6+2”理论，即60％靠执行，20％靠比较好的科学的战略，20%靠运气。因此，培养执行力对于企业十分的关键。培养执行力需要做好以下几件事。

管理团队

执行力的培养首先应该培养一个有效的管理团队，营造“团队协作”的整体氛围。一个强有力的管理团队要强调“三办事”原则：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。

在团队中，核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律。核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：“老人”与“能人”的界限、“老好人”与“管理者”的界限、“殷勤”与“效益”的界限、“言词”与“为人”的界限。要调动各自的积极性，发挥他们的作用，

领导以身作则

领导是企业的掌舵者，因此对于提升企业执行力意义重大。

① 1+1＜1，

领导做事要坚持对事不对人。

② 1+1＞1，要努力做到“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

③要注意克服“老板英雄主义”的滋生。

④努力制止“危险文化”的滋生、发展。

【案例】

高员工流动率的背后

福建有一家着名的的跨国公司，待遇非常好但人员流动每年都在40％以上，原因何在很好的一个公司，分给员工股票，但为什么人员流动这么频繁因为这个公司（中国）直接受亚洲总部垂直领导，所有的核心中高层职务基本上都被外籍人士担任。所以员工，特别是中层经理级的，工作几年以后，升迁希望渺茫。虽然很不愿意离开这么好的公司，但为了满足更高层次的发展需要，他们还是走了。从这里可以看到，人员的挽留仅仅靠待遇是不行的，要

注意员工递进式的心理需求变化，满足员工层次不断上升的需求。

明确管理层的责、权、利

管理层是战略方案的具体执行者，他的培育对于提升执行力也非常重要。培育管理层应该做到：不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关；管理层成员应该多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

【案例】

领导的魅力

西安某制药公司是中国跨国公司中惟一一个由于业绩优秀连续三年被评为几个第一的跨国企业。中国公司有一任老板毕业哈佛，崇拜毛泽东，来到中国后生活艰苦朴素，在北京的很多年都坐的是吉普车。公司很有钱，但从不浪费一分钱。培训费用从不吝惜，但办公家具用了十几年仍然舍不得更新，办公室电话也是现代少见老式电话。他很注意时间管理，约见下属都安排在上班之前，年复一年，持之以恒。他以身作则，用行动影响员工，潜移默化的把公司的目标、理念、文化、制度贯彻到实际的工作中去。

管理机制

中国人重情理，但情理往往影响企业的执行力，所以企业要设计好管理机制。要坚持做到以下几点：

①“制度管理”：将管理职能化、制度化；

②“量化管理”：避免“大道无术”；

③“理情管理”，利益文化：避免情前理后；

④明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”；

⑤企业社会化：企业社会化指的是企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业社会化告诉我们企业在经营过程中不能仅仅考虑经济利益，也要考虑社会利益，注意社会责任的承担。这样可以提高企业的社会名誉，在一定程度上提高企业的影响力，进而提高企业影响消费者的执行力。

【自检】

描述一下执行力的流程，并说明流程中三个元素的关系。执行力的判断对于企业执行力的培养十分关键，请说明如何判断组织执行力的强弱。

【本讲小结】

本讲主要讲述了两个问题：企业战略的实施以及执行力的培养。战略实施有一定的模式，需要制定行动方案。执行力的强弱对于企业战略的实施非常重要。

执行力有一定的流程，具有较强执行力的组织一般具有五个特征，而执行力弱的组织也有一些特征。执行力的培养，管理人员有很大的作用，它需要从四个方面努力：管理团队、管理层、领导、管理机制。魅力管理也是一种执行力，重在以身作则，以心感人，智慧管理，激励执行。

【心得体会】

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第9讲企业转型战略与能力建设

【本讲重点】

1.企业转型战略

2.企业能力建设

企业转型战略

企业转型模型

如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。

图6-1 企业转型模型

1.企业转型中的组织转型

从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。

2.公司转型中的个人转型

转型的原因

很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。作为个体，我们每一个人都可能经历转型。总结一下，转型的原因可以归纳为以下几点：

①被逼无奈的选择，不变就生存不下去；

②工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型；

③为了提升自己，主动求变。

但更多的情况下转型是不得已的选择。

如何面对被动转型

组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。

①摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识；

②学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维；

③重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。

主动学习应该与被动学习结合

很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。主动的学习有两个原因：一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安排学习。它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特别是将被动学习与主动学习结合起来。

3.企业转型策略

转型是渐进的

渐进的进行是企业转型的重要策略。企业转型是由当前的状态向未来的理想状态转变，前进中会经历很多的过渡状态，而不是一蹴而就。所以，转型是渐进的，需要一步步来。

图6-2 转型的历程

务实的转型需要培养条件

转变需要经历很长的时间，需要培养很多条件，实际的转型总是对应适当资源适当跟进的过程，所以务实的企业转型切忌急躁，要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件。

图6-3 前进的条件

转型要有充分的准备

企业的转型要有足够的准备，领导应该试着对以下三个问题做出回答：你做好准备了吗员工愿意转变吗员工有能力转变吗后两个问题可以通过做调查来完成。

【案例】

香港有一家非常大的能源企业，而且是一个垄断行业的企业，效益非常好。它雇的管理层的人都是来自世界各地的，人才结构非常优秀。但是，企业最近正在做员工的能力建设。因为按照香港规定，这个企业的行业垄断到2007年结束。2008年的1月1日走向市场，公平竞争。其实到那个时候也没有几个企业可以与它抗衡，但公司领导已经意识到了未来的挑战。领导层在考虑市场开放5年之后的事情，认为那个时候会有强有力的竞争者，所以他开始考虑企业能力建设问题，他想的问题是那个时候企业的员工需要什么样的能力。可见企业转型是个渐进的过程，它需要充分的准备，需要有长远的眼光，需要考虑到人的转变。因此，员工能力建设在企业转型中非常重要。

企业转型价值

企业转型是一项很复杂的工程，其过程充满了风险，但是转型也有一系列的好处：

通过经验总结和积极否定，转型会给企业带来突破；

通过资源重组和自觉革命，转型会给企业带来创新；

通过思维更替和先人半步，转型给企业带来机会；

通过能力建设和领导行业风向，转型使企业领导成为时代的前锋。

企业转型风险

企业转型意味着从原来比较熟悉的状态走向新的不熟悉的状态，这个过程充满了风险，有可能出现变革型死亡或衰退。变革过程可能出现短期额外成本的迅速攀升、目标的错置、传统地位的丧失以及企业传统的强力挑战。这些都可能在短期或者长期内给企业带来风险。

【案例】

重视文化的作用

上世纪末，美国有一家着名咨询公司和法国的一家IT咨询公司合并，而后每况愈下，至今元气没有恢复。原因之一就是美国的文化跟法国的文化的冲突，截然不同的两种文化影响到了整体的管理文化。公司开始合并时股票的价格为250多欧元，没多久掉到了最惨的20多欧元，公司和股票持有者皆损失惨重。这个案例说明在公司合并的时候一定要考虑两个企业的文化、人的方方面面的素质以及资源整合等等，要有文化风险意识。

企业转型管理

企业转型是个复杂、长期的过程，中间充满了风险，因此，企业应该做好企业转型的管理。转型管理包括两部分：开发价值的管理和风险管理。

开发价值的管理包括对经验教训的整理，即要考虑现有的一些企业转型过程的经验与教训。其次

还有对企业的资源进行系统的梳理、对理想模式的可操作性与条件的可行性进行评估。

风险管理包括风险的类型评估，风险防范机制、监控机制和转化机制的建立与完善。

【自检】

企业战略转型中的两大关键因素是什么如何实现这两大因素的顺利转型如何在组织转型中推动企

业能力建设

能力建设

1.战略转型与人力资本

转型战略需要人才、技术与流程的配合。而在三个要素中，人才是最主要的因素。人才的获得和

供应，限制着技术的获得与供应，以及流程的重构和运行。如图6-4所示，人才在某种程度上决定着转型战略的成败。能力是人才的本质，只有具备相应能力，人才才是人才。

图6-4 人才在转型战略中的作用图

2.能力建设的流程

图6-5 能力建设中的矛盾

能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力

建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如图

6-5所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该如图6-6所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。

图6-6 能力建设流程

3.能力建设的内容

两种传统能力

能力建设基本上可分成两大类，一类是技术方面的，比如汽车生产厂家需要的有关汽车的专业技术；另外一类是管理方面或者是行为方面的，比如决策能力、团队工作、跨区域思维等能力。

图6-7 某石油公司财务人员能力构成

【案例】

欧洲某石油公司对于财务人员的能力构成有一个详细的规定，如图6-7。技术能力方面，做财务工作的人需要具备财务准则和标准、财务转账流程、业绩报告、计划与监控、内部控制与担保、税收、金融知识、投资评估等能力。注意，能力是要分类的，不同的人、不同级别的人应该具有不同的能力，对新员工、经理、高级经理、总监能力的要求是不同的。管理能力方面，财务人员要具备业务能力、思维和计划能力、领导能力、个人能力。每个能力类别下面又有更详细的能力分类。能力建设一定要注意这两个方面。

两种新增能力

从战略高度看一个企业做得怎么样，传统上主要看企业的流程、技术与人才如何，但现在又增加

了两种能力，即知识管理与客户关系管理。这与我们当前处于知识经济与客户至上的时代特征是相符的。知识管理是未来竞争力的一个重要因素。

【案例】

某咨询公司有关银行信贷的知识库

比如要做一个有关中国的某个银行的咨询项目，该咨询公司的知识库将提供如下知识。首先你进入银行知识业务，选择要做的银行项目类型，比如信贷，知识库将提供所有做过的类似项目，包括各个大洲的。接下来进入亚洲知识库，此时将提供有关各种类型的银行项目供选择，选择银行类型，进入中国企业知识库，此时知识库将提供中国金融行业的一些有关信贷的分析数据，还将提供本公司做过的项目，告诉曾经用过的方法，以及对此方法的总结。然后还告诉中国相关的银行、证券公司的情况。可见，该公司已经建立了有关银行的完整的知识库。

4.能力建设的方法

能力分层

公司首先应该按照战略需要确定各个岗位的能力种类。然后对能力进行分层，同一种能力有不同

的层次，不同层级上的人应该有相应层级的能力。以领导力为例，刚进来的员工、普通员工、经理、

高级经理、总监、副总裁都需要领导力。关键是给每个人都有一个定位，不同的人要求不同。告诉他们，企业对他们的领导要求是什么。

基于能力的招聘

在招聘的时候不能随意，应该基于企业对人员能力的要求。基于能力的招聘包括三个环节：首先考虑企业有什么样的空缺职务，再考虑这个职务需要什么样的能力，最后根据能力选拔人才。

个人发展计划

有了能力分层，下面要针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升。具体方法可以采用导师制，通过引进一个导师，帮助员工成长。选择导师是一个与员工利益不是直接相关的、具有较深资历的年长者，员工可以和导师讨论任何问题，他的身份是顾问加朋友。

【自检】

一个中型乳品生产企业向大型企业转变的战略是什么，应注意哪些问题

【本讲小结】

本讲讲述了两个问题：转型战略与能力建设。战略转型是很多企业发展过程中无法避免的事情，但它也有一定的模式可循。战略转型给企业带来一系列的价值，但同时也会给企业带来一系列的风险，因此要加强企业战略转型的管理。是否有能力是影响企业战略转型成功与否的关键，企业要加强相关能力的建设。

【心得体会】

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第10讲企业危机管理

【本讲重点】

1.管理中的胜任力

2.危机管理

管理中的胜任力

能力建设中的矛盾

能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如上图所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该如下图所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。

危机特征

1.危机事件的特征

战略的执行之前、过程之中都居安思危，具有防范措施，时刻准备对出现的危机事件快速反应、快速处理、快速结束，将潜在危险控制在最低程度的爆发可能范围内，将已出现的风险降低到最小的影响范围之内。

外界的变化性、复杂性以及不可确定性，决定了危机事件的存在和发生是不可避免的，因此，认识危机事件具有重要意义。危机事件具有以下几个特征：

危机存在的普遍性

由于企业生存的环境是在快速变化的，任何企业在成长过程中都不可避免地遇到危机。“只有不做事的人才永远不会犯错误”。所以危机事件的发生和存在具有普遍性。

危机潜伏的隐蔽性

危机事件的发生需要一定的条件和一定时间的量变过程，所以危机的迹象往往不易发现，它往往会像恶性肿瘤一样隐藏得很深。但通常也会有一些蛛丝马迹可寻。

危机爆发的紧急性

危机潜伏的隐蔽性导致很多小的问题不能及时得到处理，长期积累下来形成一个大的问题，所以危机一旦爆发往往来势凶猛，既具有突然性（内因和外因），又具有快速扩散性。

危机传播的公开性

危机的爆发具有突发性特点，危害也较大，所以往往导致人们、甚至社会的恐慌，因此，会引起社会的关注，再加上现代媒体传播渠道的多样化，速度快，会使企业的危机迅速公开化，成为公众的焦点。

危机本质的双重性

危机是危险和机遇的意思，危险的发生往往伴随着机遇的存在，关键是如何处理危险。在遇到危险的时候，要用辩证的态度看待它，要看到里面存在的机遇，要正确地处理危险，把握住危险中的机遇。

2.危机事件的种类

对于企业经营来说，危机事件有以下21种：产品服务危机、客户危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、人力资源危机、权力交接危机、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、并购危机、行业危机。

在这些危机中，最常发生的几种见图7-1所示，其中以人事危机、行业危机、产品/服务危机、客户危机、财务危机最为常见。

图7-1 企业常见危机类型

危机流程

危机的发生大致有以下四个流程，如图7-2所示。

1.危机的潜伏期

这指的是危机的孕育时期。危机具有隐蔽性，在发生之前它处于潜伏期。危机有时有些预兆和端倪，当然更多的时候是难以察觉的，这个阶段危机处于萌芽和积累状态，无论是危害程度还是处理的复杂程度，都比较低，如果察觉得早，易于扑灭。因此，这个时期是处理危机的最好时候。

2.危机的爆发期

指的是危机的产生时期，即处于隐蔽状态的危机开始浮出水面，细心敏锐的人肯定可以察觉，而忽视和迟钝的人则会熟视无睹。这个时期应该对发现的危机及时处理，不可麻痹大意，以免危机的进一步扩散。

3.危机的扩散期

这个时期危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增长。这一时期的出现往往是由于相关人员和组织没有觉察到危机的发生或者没有认识到已发生的危机的严重性或者处理危机的方法不当造成的。这一时期虽然危机事态处于高速发展期状态，但本质原因却不一定能明确，现象则在传播中不断复制。这一时期虽然处理危机的成本大大增加，但必须果断、迅速地加以处理。

4.危机的消退期

这一时期，危机已经结束，影响逐渐减小。通过事态发展，事件的处理，原因的调查，事情有了结果，当事人各得其所，公众、媒介的关注逐渐减弱、消失。这一时期的关键是对善后事宜的处理。

图7-2 危机发生流程图

危机决策

危机决策指的是面对危机的判断、处理决断。危机发生的普遍性（不可避免性）和危机事件的复杂性使危机决策具有以下几个特征。

1.时效性特征

由于企业危机的出现，需要决策者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大危机范围，甚至有可能失去对局势的控制。

2.效用特征

指企业危机决策行为直接产生的后果效用。危机决策首要目标是迅速果断行动，控制危机局势。这要求危机决策的行为指向必须针对其要害问题，达到立竿见影的效果。

3.信息匮乏特征

任何情况下的企业决策活动，都是不完全信息条件下的决策过程。企业逆境的出现，使信息的不完全性更加突出，并且转化为危机情况下决策信息的极度匮乏性，即丧失进行决策所必需的基本信息条件。

4.集权特征

危机中的企业，因其生存受到严重的威胁，前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变的战场上的军队一样，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。

5.风险特征

即使在正常情况下，精明的决策主体也不能保证其决策的一贯正确。在逆境中，由于信息的极度匮乏，以及时效和效用性的要求，自然使其决策产生很大的风险。

6.可靠性特征

指决策主体在逆境局势下倾向于选择稳妥的阶段性控制决策方案，以及保证实现逆境决策的实效性、效用性要求。决策主体在信息有限的情况下采用集权决策的方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，应图谋稳定，回避那些可能在企业内部造成不必要波动的方案。

7.长期性特征

长期性也是战略性的要求，这是逆境决策的必然要求。不论是控制局势、化解问题、重新复兴的总体谋划，还是生产重组、产品换代、市场重选的技术落实，或是机构改组、制度改革、文化重建的时机选择，都必须在企业实现逆境这个基点上进行新的战略考虑。

危机诊断

危机诊断的组织

俗话说，旁观者清，指的是局外之人看事情看得更清楚，更客观。原因是一方面局内的人存在着个人的小利益影响其做出客观的判断，另一方面长期在局之内可能对外界的信息了解较少不利于其做出正确的判断。危机的存在和发生，往往会牵涉到企业内部的利益纷争，因此，引进外部组织进行危机诊断效果更好。

企业危机管理责任人百分比企业高层管理人员（董事长/总裁GEO/GOO）全权负责

企业高层管理人员加上高级公关经理人员形成的特定团队

企业高层管理人员及公司外聘顾问

全部委托公关或咨询企业代理

专人负责

中层和高层结合

管理层人员和计算机专家

说不清

总计

此图显示的是谁应该承担企业危机管理责任的调查数据。说明更多的人认为企业高层管理人员应该全权负责企业危机的管理。

五种危机的诊断

1.财务危机诊断

投资无序和资金短缺是财务危机的两种易发生的情形。

投资无序

投资无序主要表现为：偿还期限比耐用年限长；以借贷还借贷，表现为偿还长期贷款的同时，短期贷款在增加。

资金短缺

按资金短缺的严重程度，企业会表现为以下几种状态：

①持续亏空，但最初的两三年仍可以筹集资金

②筹集资金形势严峻，但由于仍有信誉和担保，银行融资没有困难

③票据贴现渐增，透支增多

④贷款月月递增，达到提保极限

⑤银行终止融资，票据激增，购货定金延期支付

⑥借高利贷，倒闭

2.产品服务危机诊断

产品服务危机往往表现为以下几种情况：

企业产品或服务出现质量问题

顾客对产品或服务的投诉增多

顾客群有组织的采取经济抵制，不购买企业产品或服务

向顾客进行的赔付增多

主要部门的销售额连年下降

主要产品没有发展前景，产品不走俏

员工人均销售额低

销售人员素质差且不固定

库存产品增多

3.行业危机诊断

行业危机往往表现为以下两个方面：

企业所在行业整体出现萎缩现象

企业面对强劲的竞争对手，行业内的竞争更加激烈，单位产品利润不断下滑

4.客户危机诊断

客户是企业产品的销售者或者使用者，对于企业的经营十分关键。因此，企业应该时刻关注客户的变化，从客户的变化中发现可能存在的危机，以及时发现、处理这些危机。客户危机往往表现为以下状态：

客户公司的经理经常不在，任何人不知去向

客户公司的经理常去医院（可能因精神上承受过大压力所致）

客户公司的经理热心表面事物而疏于本职

客户公司的员工调出调入频繁

客户公司的员工无霸气，无朝气，萎靡不振

客户公司的员工平均年龄偏大

客户公司的卫生状况极差，无人打扫

客户公司由原来现金或支票支付货款改为开收据

客户公司要求延长货款结算周期

客户公司的客户纷纷离去

客户公司的事故增多（次品、退货、交通事故）

客户公司发生无货（客户停止供货）现象

客户公司的业内口碑不佳

企业的重要大客户突然倒闭

企业的重要客户大量流失

5.商品结构危机诊断

产品是企业经营的内容，也是企业的利润载体，如果企业的产品出了问题，特别是产品结构出现了问题，将对企业的经营产生重大的影响。因此，对企业产品结构进行诊断，以保持结构的合理性变得十分的重要。对产品结构进行诊断可以通过商品结构危机测度法来完成。

如图7-4所示，根据竞争地位的强和弱，以及市场前景的高低可以将产品分为四种类型：畅销产品、明星产品、不成气候产品、时好时坏产品。前两者是企业现金流和未来利润的主要承载者，应该占企业总产品的70%。

图7-4 商品结构测度图

【自检】

列举企业中几种常见的危机，并给出财务危机、产品服务危机以及客户危机的诊断方法。

危机防范系统

危机防范系统具体包括三个大系统：危机预警系统、危机规划系统、危机培训系统，每个系统下又包含很多子系统，具体如图7-5所示。

危机预警系统

危机预警系统是建立在企业的危机是能够事先进行侦测与判断而进行规避，或者能够通过前期的了解降低危机的危害的事实假设的前提上的。它具体包括五个子系统。

1.信息搜集子系统

信息搜集系统的主要任务是搜集相关的信息，以便发现危机。信息搜集系统的信息搜集途径有以下几种：

例外管理方式

产业观察：竞争对手、供求方、合作伙伴

员工观察

顾客意见反馈系统

政府的管理和立法机构

媒体

在信息搜集时，应该注意信息的真实性、实时性。

2.信息评估子系统

现代企业管理战略管理的创新

现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君 摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。 关键词：管理创新；文化整合，绩效管理。 自人类进入九十年代之后，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。 一、传统管理的弊端 按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。 传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地

位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。 战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展

企业战略管理浅论

2009.03 63 何谓企业的战略管理，它的重要性何在？中国的 企业直到目前仍然忽视或不能正确恰当地认识和把握这个问题。一些企业家认为战略管理就是制定企业的发展规划，而他们编制出来的东西往往脱离现实，没有任何科学性、前瞻性和可操作性，最终沦为一个仅为向政府汇报的美妙的梦想。一些企业家认为战略管理就是企业具体运营的战术，这也失之片面。一些企业家已经认识到了战略管理的重要之处，提出在推动企业发展上规划先行，战略先行，并且根据企业外部环境变化和企业自身发展需要，适时调整发展战略，使企业发展与时俱进，但这也只是抓住了战略管理的一个重要环节而已。通过在中央党校系统学习经济学理论、现代管理理论、组织行为学理论、权势经济学说等前沿的专业知识，以及自己在本职工作岗位上的一些实践、思考和感悟，使我认识到企业发展必须极其重视战略管理，而企业的战略管理必须延伸到产业及主营业务发展战略的研究制定、团队及执行力管理、风险管理和危机管理等重要方面，才能有效指引企业的持续健康发展。 正如小阿瑟·A·汤姆森在其著作《战略管理》中 所描述的，制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。公司战略是公司管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合，管理者以此来吸引客户，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。他把战略管理定性为一个过程，而不是一个事件，提出“制定公司的战略愿景，建立目标体系，制定战略，战略的实施和执行，评价业绩、监测新的发展情况、采取矫正性调整措施”等五项任务。我不完全同意他的理论，原因是这些理论对于企业战略管理的实施和收效还远远不够。小阿瑟只阐述了一些基本的评价方法，而未从本质上解决战略管理的前瞻性问题。 我个人认为，企业战略管理尤其是中国国有大中 型企业、企业集团的战略管理，就是用科学的方法明确企业发展的战略体系、目标体系，研究适合企业主导产业、主营业务发展的具体战略或阶段性商业模式，调动整个组织、团队和员工的积极性，有效控制企业发展过程中的各种风险，及时化解企业发展中面管理创新 Management innovation 企业战略管理浅论 文/赵颉642009.03 临或凸现的重大危机，推动企业发展进入良性循环。

突破性创新的战略管理-框架-主题与问题.

第29卷第1期2008年 1月科研管理 S ci en ce Research M anage m en t Vo.l 29,No .1January , 2008 收稿日期:2006-12-25. 作者简介:彭灿(1962-,男,湖南长沙人,南京航空航天大学经济与管理学院教授。研究方向:研发与技术创新管理、知识管理 与组织学习、工业工程理论与应用。 陈丽芝(1981-,女,浙江台州人,南京航空航天大学经济与管理学院硕士研究生。研究方向:知识管理与战略管理。 文章编号:1000-2995(200801-007-0034 突破性创新的战略管理:框架、主题与问题 彭灿,陈丽芝 (南京航空航天大学 经济与管理学院,江苏南京 210016 摘要:本文给出了一个突破性创新战略管理的分析框架,系统地分析了突破性创新战略管理的关键主题与主要问题,进而建立了更加完整的突破性创新战略管理理论框架。这对于人们从战略层面上认识和处理突破性创新所面临的各种重要问题有一定指导作用,而且为突破性创新战略管理研究指明了方向。关键词:突破性创新;战略管理;市场定位;能力管理;人员问题中图分类号:F 204 文献标识码:A 在复杂多变、充满风险、竞争激烈的经营环境下,企业要想长久地生存与发展下去,就不仅需要

卓有成效地开展渐进性创新,而且需要不失时机地实施突破性创新,这一点已逐步成为有识之士的共识。而要成功实施突破性创新这种投资大、风险高、时间长的重大创新,又必须首先搞好突破性创新的战略管理。因为从战略角度看待(和处理创新和创新问题是创新取得成功的先决条件之一[12] 。因此,突破性创新的战略管理理应成为突破性创新管理研究领域的一个重要课题。令人遗憾的是,无论在国内还是在国外,专门探讨突破性创新战略管理问题的文献都寥若晨星。有鉴于此,本文试对这一重要问题进行初步探讨,以期抛砖引玉 ,引起我国学者的关注和重视,从而推动这一课题的研究。 1突破性创新战略管理的分析框架 要对突破性创新的战略管理问题进行系统而深入地分析,必须采用科学的分析框架。然而,用 于突破性创新战略管理的分析框架迄今尚未见到。下面我们从研究有关重要文献入手,建立一个比较科学而实用的突破性创新战略管理分析框架。 大卫!蒂斯和甘瑞!皮塞罗提出了著名的创新战略三元素理论,认为企业创新战略由市场和国家定位、技术发展路径和组织流程三大要素构成 [12] 。笛德等人 [12] 进一步发展了该理论,认为 企业的(创新战略维度包括企业当前的定位、企业所能获得的路径以及企业的管理和组织流程(简称为定位?路径?流程框架。应当说,该框架是迄今为止最为完善、最为有用、最有影响的创新战略分析框架之一。但经过比较我们认为,司春林教授

企业战略管理案例汇总

案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。

企业战略及管理创新学习心得

企业战略管理及经营创新课程学习心得 通过这一期的企业战略管理及经营创新课程的学习，对管理的定义、组织形式、企业战略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及经营创新等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营成功的典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我对管理和创新有了从理到感性的认识，得到了很多的启发。这些都对我以后的工作具有一定的现实指导意义，今后，还应进一步加强这方面的学习，不断提高工作能力和理论实践水平。 战略对于企业的发展成败至关重要，企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，拥有自己的一席之位，必须要走规模化道路、要有品牌优势和产品、技术优势，否则就很有可能被淘汰，但是即使具备了这些优势，也不一定就不会被淘汰，关键还需要有正确的战略和决策，要运用战略的眼光和思维，正确地分析内外部环境的优劣势，正确把握市场发

展的动向，合理布局自己的优势资源和产品，这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项，取得阶段性的胜利。 在市场竞争激烈的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验，这此观念就是企业的经营风格，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。可以说，战略也是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革，可见企业文化也是关键所在，可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。 另一方面通过一系列的课程学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，学习无论对于个人还是企业都至关重要，也是非常迫切的，企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，做到与时俱进，全面普及管理及专业知识，掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势，抓

企业战略管理的创新

掌握策划十五步 1、我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库 “假如你想制造短期的价值，你就去种花； 假如你想制造中期的价值，你就去种树； 假如你想制造远期的价值，你就去播种思想。” 2、把握财智时代特征 当西方差不多完成工业化过程、迈向知识经济时代的时候，古老的中国则像一条正在穿越时空隧道的巨龙，尽管龙头差不多开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中，龙尾则尚处在落后的农业时代。巨龙翻身，三种文明同时升腾、激荡。由此，我们提出财智时代才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。 财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财宝时代，而是一个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特不时代。如何充分认识这种国情，如何从战略上把握大势、把握社会、经济的内在规律和文化底蕴，是策划业

能否扎根中国、开花结果的前提。 3、掌握策划之“道” 思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。“学”，确实是学者。学者以治学为业，学有专攻，追求自成体系、自圆其讲、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其是缺乏市场意识。“术”，确实是功能、应用和操作之术。术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术之局限往往急功近利、视野狭窄。术与学构成了理论与实践的两个极端。策划属于“道”，是介于学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新，并整合各种相关资源为我所用。把握好策划的位置，既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场价值的关键。https://www.sodocs.net/doc/8014550406.html,中国最庞大的数据库下载 从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们称之为“认知”时期；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”时期；所谓“道”，则是“悟知”时期，是“学”或“术”在量的

企业管理创新的现状和措施

经营管理 一、企业管理创新的内涵 根据著名经济学家约瑟夫·熊彼特的理论，所谓管理创新实质上就是：创新就是“建立一种新生产函数”。实际上，管理创新就是对企业资源进行一种有效的整合。创新包括产品创新、技术创新和市场扩展等等。企业在管理上的创新程度决定了企业在市场竞争中能否生存和发展下去，企业是以盈利为目的的，所以企业要保持生存和发展，要实现利益的最大化就必须进行管理创新，时刻保持创新意识。所谓创意意识就是一种开拓性的思维模式，敢于打破常规思维，进行发散思考。同时，我们也应该意识到创造性思维的养成并不是一蹴而就的，需要企业的管理人才突破旧有观念。 二、我国企业管理创新现状 虽然我国实行改革开放已经很多年了，但是受到计划经济体制的影响，我国很多企业在经营和管理过程中仍然受到政府的影响，企业管理水平落后，经济效益低下。自从我国加入WTO 后，我国企业在管理上吸收国外先进的管理经验，并且取得了一定的成就。但是，从我国企业管理的整体水平上看，仍然与世界发达国家存在着较大的差距，其主要问题有以下几类： 1.盲目模仿西方企业管理经验。近些年来，我国企业一直积极学习西方企业先进的管理经验，吸收外国的发展经验有利于我国企业进行管理创新，但是盲目的效仿西方经验而不能与我国实际相结合就很难将西方的先进经验内化。事实上，我国的市场经济正处于发展时期，我国很多企业都处在经营体制转型的阶段，在管理转型时期遇到了很多的难题。我国企业与国外企业在发展过程中处在不同的经济环境之下，所以我们不能盲目的照搬西方的管理经验。 2.企业市场竞争经验不丰富。由于我国确立市场经济体制较晚，企业参与市场竞争的经验不够丰富，在很大程度上还受到传统计划经济体制的影响，所以其对市场竞争缺乏正确的认识。很多企业只重视技术创新和产品创新，却忽视了管理创新，在企业内部也没有形成一套长远的发展战略。还有的企业仅仅将资源视为企业的核心竞争因素，对管理没有投入足够的精力。 3.在人力资源管理上缺乏长远的战略目标。当前，很多企业在进行人力资源管理上都存在着诸多的问题，缺乏系统化的人力资源管理体系。同时，受到计划经济模式的影响，很多企业的管理人才自身素质都不够高，参与企业管理的干部自身都没有接受过专业化的训练，其对企业进行管理主要依靠自身的经验或想象，这样的管理方式很难适应新形势的调整。由于在人力资源上缺乏长远的战略性目标，造成了我国企业在管理创新乏力。 4.企业管理创新缺乏持久动力。当前，我国正处在经济体制的转型时期，我国很多企业都存在着产权不清的问题，很多企业的管理者对于企业创新都缺乏足够的重视。同时，由于其自身对管理创新认识不够，所以也缺乏对员工足够的激励，造成整个企业管理创新能力不足。 三、企业管理创新策略 1.管理观念的创新。在新的形势下，企业的管理者必须适时转变自身的管理理念，坚持以市场为导向，转变经济发展模式，将经营的重点放在提高服务和塑造品牌之上。同时，在人力资源管理上树立起以人为本的管理理念，突出对员工的人文关怀，激发员工的创新意识。 最后，还应该加强对知识资产的管理，充分重视人才、知识和创新能力以及企业文化在企业发展过程中的作用。 2.管理制度的创新。制约我国企业进行管理创新的一大障碍就是产权不清，同时还存在着政企不分等问题，所以企业管理者很难认识到管理创新的重要性，这就造成了企业管理创新动力不足。所以，我国企业必须尽快建立起现代的企业管理制度，通过市场机制进行资源的优化配置，促进企业进行管理创新，帮助企业实现利润的最大化。同时，政府还应该积极转变自身职能，让位给市场，加强对企业的宏观调控，为企业的管理创新营造一个积极的外部环境。 3.战略创新。一直以来，我们的企业只重视生存，而忽略了营销。 这样的战略理念很难适应市场经济的发展需要，所以企业必须进行技术创新，开发出适应市场需要的产品。同时，企业的生产还应该以市场为导向，只有生产出市场需要的产品，才能实现企业的长远发展。所以，我国企业必须转变战略，建立起完善的营销体系。 总而言之，企业管理创新是一项系统的工程。如果企业在管理上创新能力不足就很难在激烈的市场竞争中生存和发展下去。在我国经济转型时期，我国企业应该在吸收国外企业管理经验的基础上，结合自身的实际，并将这种经验内化成企业管理创新的动力。 参考文献 [1]王晓峰：《论国有企业的管理创新》，现代商贸工业，2008(2)。 [2]魏成龙：《张洁梅论中国企业管理实践创新——基于焦煤集团"分合管理"的案例分析》，河南大学学报（社会科学版），2009(2)。 企业管理创新的现状和措施 邵泽利 （山东中翔集团有限公司） 摘要：自从改革开放以后，国外的各种管理思想开始涌入我国，很多企业在新的形势下面临了很多挑战，我国企业只有进行管理创新才能在激烈的市场竞争中生存和发展。但是对企业管理创新却认识不清，仅仅是照抄照搬国外的管理模式，缺乏创新精神。企业管理创新时一项庞大的工程，包含了企业管理的诸多因素。本文分析我国企业在管理创新方面的现状，进而提出相应的解决措施。 关键词：企业管理创新现状措施 034 现代营销

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：

A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

企业管理创新及优化策略

企业管理创新及优化策略 摘要：在市场经济的快速发展中，各个行业面临着很大的机遇和挑战，为了适应新时代的市场经济发展，企业需要引进现代化管理模式，树立创新型管理理念，为企业的持续发展提供支持。在现代化社会的发展中，企业管理和发展之间的联系十分密切，很多企业的管理水平得到了很大提升，企业管理模式在不断更新，为企业创造了更多的经济效益，推动着企业的进一步发展，文章主要分析了新形势下企业管理创新及优化策略。 关键词：新形势下；企业管理；创新；优化 一、引言 随着社会经济的快速发展，我国市场经济体制日益成熟，各个行业的企业发展面临着复杂的竞争环境，企业需要不断创新并优化现有的企业管理模式，提升企业的综合竞争实力。因此，在新时代的发展中，企业需要强化管理创新力度，在激烈的市场竞争中脱颖而出，为企业的持续、稳定发展提供支持。基于此，文章介绍了新形势下我国企业管理创新的内容，分析了新形势下企业管理创新现状及问题，总结了新形势下企业管理创新及优化策略。 二、新形势下我国企业管理创新的内容 在现代化社会经济的快速发展中，我国企业管理创新工作的重要性不断显现出来，企业管理创新的主要内容体现在以下方面：第一，管理观念创新。现阶段，企业实行现代化企业制度，为了创新企业管理理念，企业必须树立市场观念、竞争观念、信息观念、战略观念、

效益观念和人才观念，以满足现代化市场发展及变化需求。第二，组织创新。市场经济条件在不断变化，企业需要建立弹性、重点突出的组织机构，并做好企业内部权利分配工作，掌握管理层次和管理跨度，确保企业组织结构的创新和优化。第三，管理制度创新。企业经营管理重点是建立完善的企业制度，现代化企业制度是企业发展中的重要内容，但我国企业制度还不够完善，企业需要根据市场经济发展形势，建立相应的管理制度、激励制度和领导制度。第四，经营战略创新。在市场经济的快速发展中，企业需要创新经营战略，建立独立的企业发展经营战略，在了解企业发展形势的基础上，改变传统的管理理念，拓展满足企业发展的独特经营理念。第五，企业文化创新。企业文化直接关系着员工的工作态度，在很大程度上影响着企业的发展，企业需要不断进行文化创新，确保企业文化的先进性。 三、企业管理创新的重要性 现阶段，企业管理部门需要将各项管理工作作为重点，不断创新并优化现有的管理模式，为企业的可持续发展和生存提供支持。在新时代的企业发展中，财力是确保企业发展的关键，资金是企业日常运营的关键，有利于确保企业的不断发展，现代企业经济管理系统是实现有效推动的关键。在社会经济的快速发展中，我国很多企业仍实行传统的企业管理模式，无法有效地更新并优化企业内部资源和组织机构，严重的还会出现资金链条断裂问题，威胁着企业的持续、稳定发展。为了有效地改善这一现状，企业管理部门需要根据现代市场发展情况，创新企业管理模式，确保企业在激烈的市场竞争中稳固立足。

中国企业的管理创新推荐

论知识经济时代 中国企业的管理创新

On China Enterprise’s Management Innovation of Knowledge Economy Era By Zeng Qingxue 摘要 创新是人类永恒的主题，惟有创新才能获得更大的进步和发展。管理创新更是中国企业发展中一个重要的问题，但是，中国企业长期以来一直都不重视管理创新。目前，中国企业的管理水平与世界发达国家相比还存在很大的差距。人类即将进入知识经济时代，这给中国企业的发展带来了巨大的机会，同时又给中国企业的管理提出了更大的挑战。因此，中国企业必须进行管理创新，努力提高企业的管理水平，以适应知识经济

时代对中国企业管理的要求。本文试图利用理论与实践相结合的研究方法，力求探索出知识经济时代中国企业管理创新的理论和有效途径。 全文由五个部分组成。导论部分提出了本文研究的目的与意义，说明了研究的范围和方法，并概括了文章的结构和基本内容。第一章是全文的理论基础，主要论述了有关企业管理创新的概念、分类，管理创新的背景和原则，并介绍和分析了一个新的管理创新的理论，即管理九段论。第二章重点论述了知识与知识经济的相关概念和特征，并分析了知识经济对企业生产和企业形态方面的影响。第三章主要论述了知识经济时代，中国企业管理创新的主旋律——知识管理，着重分析了知识管理的概念、主要特征及中国企业实施知识管理的战略模式，并就中国企业如何实施知识管理提出了对策性建议。 最后一章是文章的重点。第一节和第二节分别分析了我国企业管理和企业管理创新的现状及存在的问题，并对在知识经济时代我国企业如何进行管理创新提出了建议；最后三节分别对最能体现知识经济时代对中国企业管理创新要求的三个方面进行了论述，即中国企业的管理观念创新、管理理论创新和管理组织创新。 [关键词]：管理创新中国企业 知识经济知识管理 Abstract Innovation is man’s eternal theme, only innovation can make more progress and development. Management innovation is a much more important problem of the development of China enterprise，but China enterprise has not put much attention to management innovation ever before. Now, China enterprise’s management level has a long distance compared with developed countries’ in world. Human being will step into Knowledge Economy Era in a short time, which will bring China enterprise with great opportunities and more challenges. Hence, China enterprise must process management innovation, and do its best to heighten enterprise’s management, so as to associate with the need of Knowledge Econom y Era to China enterprise’s management. The dissertation has an attempt to search after the theories and effective ways of China enterprise’s management innovation through theory and practice analysis. The dissertation consists five parts. In the introductory part, the objective, the significance, the scope and the methods of the research are outlined, and presents the dissertation’s framework and primary contents. Chapter one mainly discusses the concept, classification, background, and principles of management innovation, and

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

企业创新管理心得体会

企业创新管理心得体会 企业创新管理心得体会一：企业战略管理及经营创新课程学习心得 通过这一期的企业战略管理及经营创新课程的学习，对管理的定义、组织形式、企业战略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及经营创新等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营成功的典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我对管理和创新有了从理到感性的认识，得到了很多的启发。这些都对我以后的工作具有一定的现实指导意义，今后，还应进一步加强这方面的学习，不断提高工作能力和理论实践水平。 战略对于企业的发展成败至关重要，企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，拥有自己的一席之位，必须要走规模化道路、要有品牌优势和产品、技术优势，否则就很有可能被淘汰，但是即使具备了这些优势，也不一定就不会被淘汰，关键还需要有正确的战略和决策，要运用战略的眼光和思维，正确地分析内外部环境的优劣势，正确把握市场发展的动向，合理布局自己的优势资源和产品，这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项，取得阶段性的胜利。 在市场竞争激烈的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验，这此观念就是企业的经营风格，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。可以说，战略也是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革，可见企业文化也是关键所在，可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。 另一方面通过一系列的课程学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，学习无论对于个人还是企业都至关重要，也是非常迫切的，企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，做到与时俱进，全面普及管理及专业知识，掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势，抓住机遇，迎接挑战。

互联网时代下的企业战略管理创新课程练习题目

一、单项选择题 1、人类社会发展过程中的三次革命，其中第一次革命是：（A） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 2、人类社会发展过程中的三次革命，其中第二次革命是：（C） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 3、人类社会发展过程中的三次革命，其中第三次革命是：（B） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 4、中国接入互联网的时间为：（D） A、1990年 B、1992年 C、1993年 D、1994年 5、中国接入互联网时的带宽为多少：（C） A、10K B、24K C、64K D、1024K 6、将中国接入互联网的机构为：（A） A、中科院 B、国务院 C、清华大学 D、外专局 7、海尔旗下独立的开放式创新服务平台为：（B） A、创客平台 B、HOPE平台 C、用户体验中心平台 D、联合应用开发平台 8、根据2016年的中国统计年鉴数据，中国就业总人数为多少：（C）

A、56000万 B、65000万 C、77500万 D、99000万 9、截至到2016年，官方统计的中国互联网用户的数量大概在多少：（C） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 10、截至到2016年，官方统计的中国手机用户的数量大概在多少：（B） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 11、最早提出工业互联网概念的的国家是哪个：（D） A、中国 B、日本 C、德国 D、美国 12、工业互联网概念诞生于哪一年？：（A） A、2012年 B、2013年 C、2014年 D、2015年 13、以下哪个人是“互联网思维”的最早提出者：（C） A、马化腾 B、雷军 C、李彦宏 D、马云 14、小米的创始人雷军在创立小米之前工作的企业：（D） A、微软中国 B、谷歌公司 C、百度公司 D、金山软件 15、2018年中国互联网企业100强榜单，小米排名位置：（C） A、第一名 B、第三名

论文 浅谈企业管理创新

论文摘要 面对着激烈的市场竞争，增强国有企业的生命力，企业必须面 对市场进行持续的管理创新，以提高企业竞争能力。 企业管理创新，是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合 企业有限资源，创造出新的管理手段。改革开放以来，中国企业的 经营状况，充分证明，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进 行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成 败与兴衰的关键。 首先，企业管理创新必须要以“质量第一”为导向。这是因为，企业取得效益的基础是质量，质量是企业管理永恒的主题，质量管 理是企业管理的纲。 其次，企业管理创新必须要以适应市场为模式，以质量管理为 核心。在市场经济条件下，市场是企业生存的空间，质量是企业进 入市场的特别通行证，因此，企业管理创新必须围绕市场，市场决 定企业管理创新的成败。 第三，企业管理创新要以“质量经营”为特色。质量管理思维 已成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理在企业管理中具有 中心第一地位，只有有效的质量管理，改善质量管理才能带动企业 其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。 第四，不断强化质量管理，大力推行全员、全过程、全系统为 特点的全面质量管理，使质量管理跃向一个更新的阶段。 企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、 长盛不衰。

参考文献： ［1］杨文士，全面质量管理基本知识中国科学技术出版社1996年3月 ［2］李怀林，食品安全管理体系通用教程中国计量出版社2007年1月 ［3］吴陵庆，质量管理体系基础教程北京理工大学出版社2007年8月 ［4］戴文龙，现代企业管理全书广东经济出版社 2008年5月 ［5］于献忠，质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周年中国标准出版社 2005年9月 ［6］纪宝成，市场营销学教程中国人民大学出版社 2008年4月

企业为什么要进行战略管理

企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客

群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生

中国企业的管理创新

论知识经济时代中国企业的管理创新 1 / 264

On China Enterprise’s Management Innovation of Knowledge Economy Era

By Zeng Qingxue 摘要 创新是人类永恒的主题，惟有创新才能获得更大的进步和发展。管理创新更是中国企业发展中一个重要的问题，但是，中国企业长期以来一直都不重视管理创新。目前，中国企业的管理水平与世界发达国家相比还存在很大的差距。人类即将进入知识经济时代，这给中国企业的发展带来了巨大的机会，同时又给中国企业的管理提出了更大的挑战。因此，中国企业必须进行管理创新，努力提高企业的管理水平，以适应知识经济时代对中国企业管理的要求。本文试图利用理论与实践相结合的研究方法，力求探索出知识经济时代中国企业管理创新的理论和有效途径。 3 / 264

全文由五个部分组成。导论部分提出了本文研究的目的与意义，说明了研究的范围和方法，并概括了文章的结构和基本内容。第一章是全文的理论基础，主要论述了有关企业管理创新的概念、分类，管理创新的背景和原则，并介绍和分析了一个新的管理创新的理论，即管理九段论。第二章重点论述了知识与知识经济的相关概念和特征，并分析了知识经济对企业生产和企业形态方面的影响。第三章主要论述了知识经济时代，中国企业管理创新的主旋律——知识管理，着重分析了知识管理的概念、主要特征及中国企业实施知识管理的战略模式，并就中国企业如何实施知识管理提出了对策性建议。 最后一章是文章的重点。第一节和第二节分别分析了我国企业管理和企业管理创新的现状及存在的问题，并对在知识经济时代我国企业如何进行管理创新提出了建议；最后三节分别对最能体现知识经济时代对中国企业管理创新要求的三个方面进行了论述，即中国企业的管理观念创