基于价值管理
关于基于价值管理对现代企业经营管理的重要作用——以星巴克咖啡厅为例
摘要：价值管理，即基于价值的管理。从财务角度而言，所谓财务价值管理是
指企业基于公司战略目标的实现，利用财务管理的方法，引导企业资源合理分配，提高企业管理效率和经济效益的一种价值管理理念。星巴克财务价值管理是在生产销售实践过程中逐步探索出来的、以财务经营机制为中心、多种会计管理方法和管理工具并行的、能促进企业价值增值的一种财务管理活动。
关键词：基于价值管理星巴克财务管理目标
正文：
一．何为VBM，关于VBM实行方法的大致概述。
基于价值的管理( VALUE BASED MANAGEMENT) 简称VBM, 是20 世纪90 年代兴起的一种企业经营管理理念和管理方式。VBM 的目标是为股东创造价值。VBM 使公司管理决策的核心与股东的利益协调一致, 这样, 公司的管理活动自然而然地创造了股东价值。影响股东价值的因素有许多, 要为股东创造价值, 就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。因此, 基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行的管理,
在VBM中, 为了理解整个公司的业务, 需要进行系统性的分析, 包括清晰地了解公司所面对的市场、自身的优势与劣势以及对竞争对手的正确评价等。目的就在于开发最优战略以利于为股东创造价值。正确的战略选择必然提高公司的竞争能力, 进而使公司在为股东创造价值方面有持久的、长足的增长。
总而言之，要良好地实行VBM 的方法的重要方面及关键, 实际上涉及到公司投资者、董事会和管理者三个主体的目标、权利和责任的划分与协调。公司为了实现价值管理的目标, 即创造股东价值, 公司的投资者、董事会、管理层需要协调利益关系, 共同努力, 这正是公司治理的关键所在。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。在基于价值的公司治理中, 公司外部索取权人具有与公司的契约关系, 主要是财务契约关系。公司的各种索取权人之间就公司事务签订的财务契约是公司治理的基础, 而外部索取权人对公司实施的财务控制是他们实现公司治理目标的主要手段。可见, 在公司治理处理契约关系当事人利益的过程中, 财务关系是各种利益关系的核心; 在基于价值的公司治理中, 财务治理便成为公司治理的核心。
二．VBM基于价值管理的关键——处理好与企业相关利益者的利益关系通常而言，公司的各种事务和运行机制通常可以分为两个层次, 即公司治理和公司管理。公司管理是公司的管理者为实现公司的经营目标而以内部管理控制系统为基础对公司事务进行的管理。管理控制的主体是管理者及公司中的其他成员。管理控制亦可称为管理者对公司中各项管理活动的控制, 管理者是管理控制
的主力军。但是, 管理控制中的管理者离不开公司中的其他成员而孤立地进行控制。管理控制的主体除管理者外, 对上包括代表股东利益的董事会, 对下包括代表职工利益的全体员工。以管理者为主体的管理控制是指管理者影响公司中其他成员以实现公司战略目标的过程。管理控制的目的是执行战略, 从而使公司的目标得以实现。基于价值的管理控制, 主要是指从公司目标确定、公司战略选择到战略执行, 都以创造股东价值, 实现公司价值增值为目标和导向, 从而在管理控制全过程实施的价值管理。
总而言之，基于价值管理的其中一个要点在于确立企业的管理目标，每个企业的管理目标是与该企业的经营业务，经营方式，管理水平，规模大小相一致的。一名优秀的企业管理人员，应该密切地关注企业机构中所有相关利益者的利益。一家成功企业的显著特征是具有与顾客，员工所有者与监管部门进行有效交流与沟通，并能满足其不断变化需求的能力。许多研究表明，业绩优秀的企业所制定的财务管理目标，必须能够反映和权衡该企业所有利益相关者的利益。所以企业的经营目标应该是在协调好员工，顾客，所有者和社会之间关系的基础上再创造价值。一家拥有主动性强，忠诚度高的员工的优秀企业，通常会有相当高的顾客满意度，同时其财务业绩状况也都比较好。这就要求企业的财务管理与经营目标需要注意：（1）顾客满意度——以最有效的方式向顾客传递价值；（2）员工满意度——尽量聘用并留住最好的员工；（3）经营业绩——保持与社会服务部门的良好关系。（4）社会形象——企业在其所在社区具有良好的声誉。当这家企业开始为自己创造财富的同时，所有的利益相关者都是赢家。
三．如何有效进行管理控制
要使得企业进行有效的管理控制，其方法要基于价值的战略目标制定与分解。在基于价值管理情况下, 公司的目标一定是股东价值最大化, 公司战略选择将以创造股东价值为导向。为保证战略目标的实现, 战略目标分解实际上是根据价值创造环节或价值链进行的。通过战略目标分解来保证短期价值目标与长期价值目标相协调, 局部价值目标与整体价值目标相协调。第二还要基于价值的控制标准制定。在基于价值管理情况下, 控制变量与控制标准的确定必须体现价值创造环节与价值目标。如将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量及效率指标作为控制的最重要的、最关键的指标, 将公司资本增值或股东价值创造作为控制的根本标准。在此基础上, 以财务预算为中心和导向, 制定全面预算体系。第三要基于价值的管理控制报告。在基于价值管理情况下, 管理控制报告要体现价值管理的特点, 即以会计报告系统为中心, 包括财务会计报告和管理会计报告; 经营业务报告作为管理控制报告系统的组成部分, 一方面反映各业务的预算执行情况, 另一方面是对会计报告的补充与说明。第四要基于价值的经营业绩评价。在基于价值管理的情况下, 公司的经营业绩应主要体现在股东价值创造上, 以是否为股东和企业创造价值为评价的根本标准。评价指标主要以价值量指标为主, 包括以价值量反映效率指标和效果指标。最后还要基于价值的管理者报酬。在基于价值管理情况下, 对管理者的激励要与价值创造或资本增值相联系, 使管理者的收益与资本增值或经济效率挂起钩来, 使股东价值的增加与经营者的报酬成正比。通过对基于价值的管理、基于价值的公司治理和基于价值的管理控制的研究, 可以明确基于价值管理与公司治理和管理控制的关系; 同时明确基于价值的公司治理与管理控制之间的关系。
四．关于星巴克的案例分析
星巴克作为一家著名的连锁咖啡餐公司，是属于那种“外来的和尚好念经”，
“墙内开花墙外香”的奇特企业。其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、亚洲、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。尽管作为一家大型连锁咖啡公司，拥有多个顶级的咖啡品牌，但在其美国本土，星巴克实际上只是一家平民化的咖啡饮料贩售公司。然而到了中国，星巴克摇身一变，格调不断提高，成为了一家颇具小资情调的高级连锁咖啡厅，也因此吸引了大量追求所谓生活品质和格调的中国顾客。通过这所谓的情调氛围以及国内顾客见识的浅薄，星巴克大幅调高在中国分部的咖啡贩售价格，而且其销售情况仍然极为良好，几乎不亚于本部。当然笔者对此等现象并无太多意见，但从这里可以看出星巴克强大的营销手段。不过营销手段只是星巴克成功的一个较小的方面，作为一家自1986年正式成立的咖啡店，星巴克到1994年底，发展成为一家拥有l0亿美元的上市公司，乃至今日成为一个市值数百亿美元的庞然大物，其本身优秀的价值管理方法也是值得肯定的
它没有采取瞄准杂货市场，销售批量生产的普通咖啡的传统做法，而是把咖啡店开在距离白领阶层的工作场所较近的地方，为顾客提供用上等咖啡豆加工的高质量的咖啡，并创造一种喝咖啡的良好氛围。星巴克的这一系列活动就是把握和经营价值驱动要素的具体表现。所以．把握和有效经营价值驱动要素，也就为价值最大化提供了有效载体和具体的方式。经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动要素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略。
霍华德·舒尔兹（星巴克创始人）星巴克品质的基石是1971年星巴克（非正式成立）刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。
为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。但是也因为这些坚持，有时候却让星巴克处于竞争劣势。
后来出于竞争的考虑，星巴克对有些内部规则做了妥协。例如1997年进入超市(后述)；特殊区域(如机场)和一些国外市场(如新加坡)采取授权加盟方式(但比例不到10%)；提供低脂奶调制的咖啡饮料(星巴克为保证浓缩咖啡的正宗味道都是全脂奶调制)等，都是随环境和市场变化而与时俱进。重要的是，当初的坚持已为建立品牌提供了最大助力
此外，星巴克也极为重视其员工的状况。星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。”
在星巴克，员工叫“伙伴”。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面
向全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为6%，远远低于快餐行业钟点工的14%到30%的跳槽率。
毫无意外的是，星巴克的关系模式也通过供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。副总裁 john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。”
五．总结：
在经营管理的全过程实施基于价值的管理是实现价值管理的关键。基于价值的管理的目的既是为了实现价值最大化，又是为了持续创造价值。所以，基于价值的管理不是一次或一段时间完成的，而是贯穿于企业经营管理的全过程。并与企业的生存发展相始终的管理工程。它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。奈特说：“基于价值的管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念，最重要的是把这一理念融入日常管理和决策的实践中”。所以，基于价值的管理从规划企业的战略开始，到取得财务结果而结束。它把战略规划，预算(涉及实现战略需要的一切资源的调配)，激励机制(涉及实现战略的动力)、财务报告(涉及价值管理的效果以及战略的调整)4个主要管理过程融为一体，使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性。
参考文献
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[5]:郑伯埙，黄敏萍. 实地研究中的案例研究[M]. 北京：北京大学出版社，2008.
[6]:李维安. 网络组织—组织发展新趋势[M]. 北京：经济科学出版社，2003.
D03 绩效管理实务
单选题 1.下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 经理要保证员工以积极的态度结束评估 3. C 确保员工对自己分数的了解 4. D 填好表格并且由双方签字确认 2.绩效考评的原则是：回答：错误 1. A 不谈钱 2. B 回顾员工表现 3. C 避免个人偏见 4. D 多方位衡量
3.下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 确保员工了解分数的出处 3. C 设定具体的时间表 4. D 看中整体表现 4.下列哪一项不是反馈的特征？回答：正确 1. A 要描述不要判断 2. B 要讲技巧，不能太直接 3. C 侧重表现而非性格 4. D 要有所特指 5.BEST反馈的第一步是？回答：正确 1. A 表达后果 2. B 描述行为 3. C 征求意见 4. D 着眼未来 6.汉堡原理实行的第一步是？回答：正确 1. A 首先提出需要改进的“特定”行为表现 2. B 首先肯定成就 3. C 首先表示支持 4. D 首先讨论所得分数 7.经理告诉员工培训他的原因是要重用他，这种行为陷入了员工发展规划的什么误区？回答：正确 1. A 要我培训
2. B 培训是为了利用你、提拔你 3. C 把培训变成赶场 4. D 培训就是上课 8.下列哪种表述正确：回答：正确 1. A 绩效考核的小流程中最容易忽视第一个步骤 2. B 绩效考核的小流程中最容易忽视的是中间两个步骤 3. C 绩效考核的小流程中最容易忽视的是一头一尾 4. D 绩效考核的小流程中最容易忽视最后一个步骤 9.如何对待考评满意者？回答：错误 1. A 升职 2. B 冷静对待 3. C 再考察 4. D 心理测评 10.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：错误 1. A 具有较好的连贯性和可靠性 2. B 有利于雇佣的反馈 3. C 容易做出雇佣决策 4. D 有效指导雇员行为 11.下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工？回答：正确 1. A 为评估者及被评估者提供培训 2. B 监督和评价该系统的实施 3. C 向人力资源部提供反馈
价值管理
基于价值的管理（Value Based Management,VBM） [编辑] 基于价值的管理简介 基于价值的管理（Value Based Management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。 价值管理的目的就是实现： ?企业使命（经营理念）、 ?实现企业使命和目的的经营战略、 ?企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、 ?企业文化、 ?企业沟通、 ?企业组织形态、 ?决策系统和决策流程、 ?绩效管理系统和流程、 ?薪酬回报系统和流程， 与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。 [编辑] 价值管理的三个要素 1. 创造价值（Creating Value）。企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。 2. 管理价值（Managing for Value）。企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。 3. 衡量价值（Measuring Value）。企业价值评估。 价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。
[编辑] 价值管理为何重要？ 我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中： 1. 这是一个企业产品和服务所依存的市场； 2. 这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。 3. 这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场； 4. 这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。 在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。 近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制 [编辑] 价值管理有何优点？ ?稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。 ?提高了企业的透明度。 ?帮助企业应对日益全球化的和解除管制的资本市 场。 ?协同企业高管与股东及其他利益相关者之间的利 益。 ?促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间 的交流与沟通。 ?促进企业内部的战略交流与沟通。 ?防止低估企业股价的情况出现。 ?优先管理事项明晰。 ?提高了经营决策水平和质量。 ?帮助平衡企业短、中、长期经营目标。 ?鼓励能够实现价值创造的投资行为。
绩效管理实务
绩效管理实务 内容提要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法
5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8.常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作
2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧 第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估 第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2.如何判断绩效管理是否成功 第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计
基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/8b4623878.html, 基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素 作者：石晶等 来源：《价值工程》2013年第13期 摘要：基于价值的公司管理作为一种新兴的管理理念和管理模式，称为学术界研究的一个新焦点。而价值驱动因素的确定是关系到价值管理模式成功的关键因素。所以，本文在现有的研究基础上，对企业价值驱动因素的确定因素和主要驱动因素做了系统的概述和总结。 Abstract： As a new management concept and management pattern， Value-based management is known as a new focus in academia. And the determination of value drive-factors is the key factors to the success of the value management mode. This paper， based on the existing research， offers a brief overview of the main driving factors of enterprise. 关键词：基于价值的公司管理；驱动因素 Key words： Value-based management；drive-factors 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0012-02 ———————————— 作者简介：石晶（1988-），女，山东济南人，山东财经大学会计专业研究生，研究方向为财务管理；卢绪昌（1976-），男，山东济南人，积成电子股份有限公司，会计师，研究方向为财务管理；许丽君（1988-），女，山东济南人，济南市第五人民医院，助理会计师，研究方向为财务管理。 0 引言 价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。它虽然自20 世纪90年代中期以来，基于价值的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可和推崇，但是，价值管理模式在实务应用中存在缺乏理论指导的局限性。特别是从上世纪年代末开始，中国的很多企业开始注意到基于价值的管理理念，也开始意识到公司价值创造的重要性，但是却不知道应该如何发掘自身的价值创造潜力。而企业价值的产生主要来自于驱动因素的刺激，所以，本文在现有基于价值的公司管理的研究基础上，对企业价值的驱动因素进行了系统的概述和总结。 1 企业价值的驱动因素的确定
(价值管理)价值管理
内部控制、价值管理和企业价值 一、问题的提出 随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。但其更多的是基于静态的概念分析，和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。现实中的情形与波特的理论构建有一些区别，因为企业总是处于一个纷繁复杂的、动态的环境中，并且这种变化的趋势有愈来愈快的趋势，所以企业必须在动态中进行价值管理。着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究——着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实世界。 现代企业理论的一个核心观点是，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组（nexus ofincomplete contracts），是人们之间交易产权的一种方式。企业是不同的要素投入主体之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。这组契约治理着企业发生的各种交易，使得其企业内部发生的交易费用低于由市场组织这些交易时所发生的交易费用，但由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，所以相对于市场而言，企业的契约是一种不完备契约。为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，就需要在企业内部存在一个控制机制，来弥补企业契约的不完备性，以保证企业的正常运作和发展，这可视为企业内部控制的本质。而林钟高等认为内部控制应该是协调企业利益相关者相互利益关系，保障各利益主体的特定利益机制的根本性制度。 实际上，无论是为了弥补企业契约的不完备性，还是为了协调企业利益相关者相互利益关系从而保障各利益主体的特定利益，都离不开企业利益相关者对企业的共同治理。在涉及利益相关者共同治理的错综复杂的利益关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保证长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。在新经济、新时代下，如何创造价值，以及实现价值在利益相关者共同治理下的和谐分配，企业如何认识和把握内部控制的职能成为关键所在，同时它也是培育和提高企业核心竞争力，实现可持续增长的重要手段。综上所述，把紧密相关的内部控制、价值管理合二为一，整体促进企业价值提升成为本文思索的重要理论课题。 二、内部控制和价值管理的融合研究：基于时变特征的互动性分析 进入新世纪我们清楚地认识到，我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。组织再造、流程创新等名词变得十分流行，企业的概念不再局限于
基于价值的公司治理与管理控制概要
基于价值的公司治理与管理控制1 张先治 （东北财经大学内部控制与风险管理研究中心） [摘要] 本文在明确基于价值管理的三个重要方面基础上，论证了基于价值的公司治理和基于价值的管理控制。文章认为，基于价值的公司治理的核心是财务治理；基于价值的管理控制核心是财务控制；公司治理与管理控制是公司的两大工作重点；财务治理与财务控制是公司财务的两大重点任务。 [关键词]价值管理公司治理管理控制 一、引言 我国的经济体制改革和企业改革，使企业经营方式经历了由产品经营型向商品经营型的转变，由商品经营型向资产经营型的转变，再由资产经营型向资本经营型的转变过程。这种转变的结果，就是企业经营中越来越认识到价值的重要性，价值创造的重要性，并逐渐将追求价值创造作为企业的目标。 随着经济体制的改革，计划经济时代的管理理念和管理方式正逐渐被市场经济时代的管理念和管理方式所取代。以外部监督管理为主的管理理念与管理方式，正在向以内部管理为主的管理理念与管理方式转变。这种转变的结果，使企业越来越认识到公司治理与管理控制的重要性。 在这种经营理念和管理理念处于转轨的时期，我国的企业发展还很不平衡，对价值创造的重要性、对公司治理和管理控制的重要性的认识还不统一。本文正是站在价值管理的角度探讨公司治理与管理控制问题，以促进企业经营管理理念的根本转变。 二、基于价值的管理 基于价值的管理（V ALUE BASED MANAGEMENT），简称VBM，是20世纪90年代兴起的一种企业经营管理理念和管理方式。VBM的目标是为股东创造价值。VBM使公司的管理决策的核心与股东的利益协调一致，这样，公司的管理活动自然而然地创造了股东价值。影响股东价值的因素有许多，要为股东创造价值，就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。因此，基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行管理，图1反映了基于价值管理的三个重要方面。 1本文为作者主持的财政部重点会计研究课题《公司治理与财务问题研究》和东北财经大学内部控制与风险管理研究中心课题《基于价值的公司治理与管理控制》的阶段成果。
基于战略的业绩管理系统的分析报告
建立基于战略的业绩管理系统的思考 单吉祥 发表于《人力资源》杂志2003年第7期 §1、业绩管理的三种形式 业绩管理并不是一个什么新的概念，人们早就认识到业绩需要管理。但是对于业绩管理的本质，人们在实践中并不是十分清晰。在实践中，我们看到了业绩管理有三种形式： ?作为管理企业业绩的一种体系； ?作为管理员工业绩的一种体系； ?作为管理组织和员工业绩的一种体系； 1.作为管理企业业绩一种体系的业绩管理 我们接触到的公司治理结构比较完善的合资企业、民营企业，每年召开一次到两次董事会，检查上次董事会确定的经营目标是否得以实现，讨论企业面临的主要机会、威胁、优势和劣势，确定下一个经营周期的主要经营指标；这实际上就是一个管理企业业绩的业绩管理体系。 这种体系在技术和方法上，在于运用组织结构、信息技术、经营体系和程序确定组织战略并加以实施。 作为管理企业业绩的业绩管理体系，其管理的组织围是具有独立
核算意义的事业单位。该事业单位的主要领导怎样去实现组织的目标，取决于主要领导的管理能力，缺乏唤起全体员工一致努力的组织上和体系上的保证。 2.作为管理员工业绩一种体系的业绩管理 大部分民营企业在激励的市场竞争当中意识到，企业业绩的取得，靠的是全体员工的一致地和不断地努力。于是发展出了作为管理员工业绩的业绩管理系统： 图一、作为管理员工业绩的业绩管理体系循环 作为管理员工业绩的业绩管理体系其前提假设是：所有的员工都做出了卓越的成绩，公司就会取得卓越的成绩。这个假设成立的条件
是企业的组织分工体系完善，组织的各级管理者的管理能力和管理的愿望（不追求部门的次优化）高。但是由于企业在市场经济中运行的时间短，企业的经营者和部门的管理者缺乏管理理论的指导和管理上成熟的经验，这种体系逐渐沦落为只是对员工进行奖惩的依据。 3.作为管理企业和员工业绩一种体系的业绩管理 这种体系实际上是上述两种体系的综合。下面是美国通用电气公司的以公司价值观和目标驱动的业绩管理体系： 图二、GE 以公司价值观和目标驱动的业绩管理体系 在这种综合的体系中，结合了上述两种体系的优点，回避了它们的缺点。 我们给企业提供的业绩管理咨询，就是采用这样的一种体系。 不论企业目前采用的是哪一种体系的业绩管理方案，在与我们接
(绩效考核)D绩效管理实务
（绩效考核）D绩效管理 实务
第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型
第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法 5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）
第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作
1.考评前的准备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧
基于价值管理
关于基于价值管理对现代企业经营管理的重要作用——以星巴克咖啡厅为例 摘要：价值管理，即基于价值的管理。从财务角度而言，所谓财务价值管理是 指企业基于公司战略目标的实现，利用财务管理的方法，引导企业资源合理分配，提高企业管理效率和经济效益的一种价值管理理念。星巴克财务价值管理是在生产销售实践过程中逐步探索出来的、以财务经营机制为中心、多种会计管理方法和管理工具并行的、能促进企业价值增值的一种财务管理活动。 关键词：基于价值管理星巴克财务管理目标 正文： 一．何为VBM，关于VBM实行方法的大致概述。 基于价值的管理( VALUE BASED MANAGEMENT) 简称VBM, 是20 世纪90 年代兴起的一种企业经营管理理念和管理方式。VBM 的目标是为股东创造价值。VBM 使公司管理决策的核心与股东的利益协调一致, 这样, 公司的管理活动自然而然地创造了股东价值。影响股东价值的因素有许多, 要为股东创造价值, 就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。因此, 基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行的管理, 在VBM中, 为了理解整个公司的业务, 需要进行系统性的分析, 包括清晰地了解公司所面对的市场、自身的优势与劣势以及对竞争对手的正确评价等。目的就在于开发最优战略以利于为股东创造价值。正确的战略选择必然提高公司的竞争能力, 进而使公司在为股东创造价值方面有持久的、长足的增长。 总而言之，要良好地实行VBM 的方法的重要方面及关键, 实际上涉及到公司投资者、董事会和管理者三个主体的目标、权利和责任的划分与协调。公司为了实现价值管理的目标, 即创造股东价值, 公司的投资者、董事会、管理层需要协调利益关系, 共同努力, 这正是公司治理的关键所在。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。在基于价值的公司治理中, 公司外部索取权人具有与公司的契约关系, 主要是财务契约关系。公司的各种索取权人之间就公司事务签订的财务契约是公司治理的基础, 而外部索取权人对公司实施的财务控制是他们实现公司治理目标的主要手段。可见, 在公司治理处理契约关系当事人利益的过程中, 财务关系是各种利益关系的核心; 在基于价值的公司治理中, 财务治理便成为公司治理的核心。 二．VBM基于价值管理的关键——处理好与企业相关利益者的利益关系通常而言，公司的各种事务和运行机制通常可以分为两个层次, 即公司治理和公司管理。公司管理是公司的管理者为实现公司的经营目标而以内部管理控制系统为基础对公司事务进行的管理。管理控制的主体是管理者及公司中的其他成员。管理控制亦可称为管理者对公司中各项管理活动的控制, 管理者是管理控制
基于价值管理的财务分析框架及应用 课后练习
基于价值管理的财务分析框架及应用课后练习 判断题： 1、决策支持和价值管理应是财务最基础的职能。[题号：Qhx008323] A、对 B、错 正确答案：B 题目解析：对业务活动进行会计核算是财务最基本职能。 2、决策支持和价值管理成为现代财务的终极职能。[题号：Qhx008324] A、对 B、错 正确答案：A 3、财务分析的目的只是对过去的经营业绩进行分析和评价。[题号：Qhx008325] A、对 B、错 正确答案：B 题目解析：财务分析的目的是通过对过去的经营业绩和财务状况进行分析，以推动未来发展。 4、传统的财务分析是基于业务的分析。[题号：Qhx008326] A、对 B、错 正确答案：B 题目解析：传统的财务分析方法是基于财务报表的分析。
5、传统的财务分析可以很好地为内部经营管理提供决策支持。[题号：Qhx008327] A、对 B、错 正确答案：B 题目解析：传统的财务分析因局限于报表而脱离业务，不能为内部经营决策提供支持。 6、成长性是决定估值的主导且唯一因素。[题号：Qhx008328] A、对 B、错 正确答案：A 7、企业面临的风险通过影响公司资本成本进而影响公司价值。[题号：Qhx008329] A、对 B、错 正确答案：A 8、基于价值的财务分析方法仍然是依赖于财务报表的分析。[题号：Qhx008330] A、对 B、错 正确答案：B 题目解析：基于价值的财务分析方法虽然仍使用财务报表数字，但更关注于报表数字的生成过程，即生成报表数字的业务。 9、成长性主要体现在公司销售收入和净利润的持续增长上。[题号：Qhx008331] A、对 B、错 正确答案：A 题目解析：本课程为简化分析，主要侧重于分析驱动销售收入增长的因素。
(考试题满分)绩效管理实务
(考试题满分)绩效管理实务 单选题(45) 1.绩效考评准备工作中最重要的一步是？ (3分) (正确答案:D) A:收集公司内外对被考评员工的反馈 B:警惕打分时的偏见 C:保证精力充沛 D:提前通知员工做准备 2.绩效考评的原则是： (3分) (正确答案:A) A:不谈钱 B:回顾员工表现 C:避免个人偏见 D:多方位衡量 3.下列哪一项不是设定目标的要素？ (3分) (正确答案:A) A:多用表现力强的形容词 B:保证目标说明准确 C:采用简单而有意义的衡量标准 D:用精确的描述性的语言 4.在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？ (3分) (正确答案:A) A:人力资源部 B:经理
C:员工自己 D:直线经理 5.下列哪种表述是正确的反馈？ (3分) (正确答案:C) A:你出生前事情就是这么解决的 B:问题只能这样解决 C:这也许是个好方法，你还有其它建议吗？ D: 这就是最佳的解决方式 6.下面哪一项属于软技能？ (3分) (正确答案:C) A:演讲技巧 B:谈判技巧 C:自我激励的能力 D:电脑操作能力 7.企业成熟以后，应该由谁负责员工的发展规划? (3分) (正确答案:A) A:员工自己 B:公司 C:直线经理 D:人力资源部 8.下列哪种培训方式更好？ (3分) (正确答案:B)来源:cneln.the7.me[自动学习,自动答题] A:观察别人 B:行为模仿
C:读书 D:师傅带徒弟 9.下列关于目标管理的表述哪个是正确的？ (3分) (正确答案:C) A:不利于沟通 B:容易被使用者接纳 C:是一种短期行为 D:很少有不可控因素 10.绩效考评中，某经理的手下员工所得分数都是刚好合格，这属于绩效考评中的哪个误区？ (3分) (正确答案:D) A:像我 B:严厉性误差 C:盲点 D:宽厚性误差 11.下列关于关键事件法的描述哪个是正确的？ (3分) (正确答案:C)来 源:cneln.the7.me[自动学习,自动答题] A:成本较高 B:不会积累小过失 C:不可单独作为考核工具 D:难以做到有理有据 12.下列哪个选项不是员工开始工作之前造成员工表现不佳的原因？ (3 分) (正确答案:A)
绩效管理实务内容摘要
绩效管理实务》内 容摘要 课程提纲】第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1. 常用的绩效考评方法排序法 2. 常用的绩效考评方法平行比较法 3. 常用的绩效考评方法硬性分布法 4. 常用的绩效考评方法尺度评价法 5. 常用的绩效考评方法定位等级评价
第六讲绩效考评常用的方法（二） 6. 常用的绩效考评方法行为观察量表 7. 常用的绩效考评方法关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法目标管理（MBO ） 第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理9.趋中趋势10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一
第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计 2.考评结果的分析 3.绩效考评结果的处理方法 4.怎样对待考评成绩好的人 5.怎样对待考评成绩不好的人 6.绩效管理实务课程总结 内容摘要】第1 讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意 管理名言】成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 自检】请简单描述你在企业中的身份：
价值管理理论发展
价值管理理论发展：回顾与展望 [摘要] 关于价值的管理，不同领域的学者站在不同的角度对其进行研究，企业战略管理学者从战略角度、企业财务管理学家从财务角度分别对价值管理的概念进行了界定。本文站在公司理财的角度对已有的价值管理概念进行了简单的综述，在厘清概念的基础上，总结出价值管理的本质特征，并对于目前价值管理零散的、不系统的业绩评价及信息披露问题进行了探讨，认为建立系统完善的基于价值的信息披露体系是今后价值管理理论的发展方向。 [关键词] 价值管理企业价值观价值信息系统 一、引言 随着20世纪80年代公司控制权市场的出现，奠基于经典经济学价值创造原理的价值管理（VBM），发端于公司控制权市场上的恶意收购活动，并于90年代在西方发达国家得到广泛地拓展和运用，涌现出了一系列有关价值管理的理论观念和实务方法（王平心，吴清华，2005）。 关于价值的管理，不同领域的学者站在不同的角度对其进行研究。从某种意义上讲，VBM是众多商业学科和商业主题的综合。从财务角度而言，VBM将创造股东价值这一目标同折现现金流量估价模式结合了起来。从公司战略角度而言，价值创造是投资于同现存的以及潜在的竞争者都存在某种相对优势的公司的结果。从会计角度而言，VBM采纳了公司会计报表的基本结构，并根据自身的要求进
行了修改，最后，从组织行为学的角度而言，VBM认为评价和奖励对于引导员工的行为很重要。因而VBM系统是由一套旨在鼓励员工为股东价值而设计的评价和激励系统构成的（约翰·D·马丁等，2000）。本文将站在公司理财的角度对已有的价值管理概念进行简单的综述，并在此基础上总结出价值管理的本质特征，对价值管理理论的发展方向进行展望。 二、关于企业价值观的分析 我们知道严谨、现代意义上的企业价值理论源于Miller与Modigliani两教授在1958年所提出的MM无公司税资本结构模型。MM理论的提出，奠定了现代企业价值理论的基础。由于企业价值内在的丰富性和复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制企业价值及其最大化的形成过程。基于对企业价值进行观察的不同角度，形成了多种企业价值评价模式。由于评价企业价值的具体方法不同而形成了不同的企业价值观，主要包括基于折现现金流量模型的企业价值观、基于经济增加值的企业价值观和基于托宾Q值的企业价值观四类。 （一）基于价值派（pie model）模型的企业价值观 按照这一模型，企业价值是负债市场价值与股权资本市场价值之和。 即FV=B+S式中：FV表示企业价值；B表示公司债市场价值；S表示股票市场价值。由于公司债价格虽然会受到利率波动的影响，但其市场价值总是有一个中心支撑线，即公司债的票面值。而股票价
VBM基于价值的管理
VBM基于价值的管理 基于价值的管理（Value Based Management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。 价值管理的目的就是实现： - 企业使命（经营理念）、 - 实现企业使命和目的的经营战略、 - 企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、 - 企业文化、 - 企业沟通、 - 企业组织形态、 - 决策系统和决策流程、 - 绩效管理系统和流程、 - 薪酬回报系统和流程， - 与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。 价值管理的三个要素 1. 创造价值（Creating Value）。企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。 2. 管理价值（Managing for Value）。企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。 3. 衡量价值（Measuring Value）。企业价值评估。 价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。 价值管理为何重要？ 我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中： 1. 这是一个企业产品和服务所依存的市场； 2. 这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。
3. 这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场； 4. 这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。 在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制 价值管理有何优点？ - 稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。 - 提高了企业的透明度。 - 帮助企业应对日益全球化的和解除管制的资本市场。 - 协同企业高管与股东及其他利益相关者之间的利益。 - 促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间的交流与沟通。 - 促进企业内部的战略交流与沟通。 - 防止低估企业股价的情况出现。 - 优先管理事项明晰。 - 提高了经营决策水平和质量。 - 帮助平衡企业短、中、长期经营目标。 - 鼓励能够实现价值创造的投资行为。 - 合理分配企业资源。 - 企业规划和预算系统流线化。 - 设置有效的薪酬回报系统和目标。 - 促进并购股份的使用。 - 防止企业被兼并情况的出现。 - 有效管理日益增加的经营复杂性和风险不确定性。 价值管理的局限 价值管理优点的对立面即为价值管理的不足之处。 价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化进行变革。因此，价值管理对企业来说无疑是一项大规模的工程。为了确保成功，需要投入大量的时间、资源以及耐心。 价值管理听起来似乎要比企业战略简单得多，但事实并非如此。对企业来说，它们都是复杂的系统工程。Economic Value Added（经济增加值）、 Performance Management（绩效管理）和Balanced Scorecard（平衡计分卡）都是非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲，所以，陷入这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法都是不明智和不可取的。 对价值创造的衡量必须谨慎小心，避免失误，否则将会导致价值破坏。价值管理需要一个强有力的CEO及执行委员会的支持。实行全面的企业培训或进行管理咨询虽然是明智的、必须的，但有时候也是相当昂贵的。至今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。不管企业选择何种管理方法，它们总有缺陷，企业在执行过程中必须要考虑到这一点。 基于价值的管理案例分析 案例一:基于价值的管理与价值管理的比较分析 一、基于价值的管理(VBM)关注的要点
绩效管理实务课程大纲
《绩效管理实务课程大纲》 课程特点： 实战演练前后配套一一直接针对受训企业，用实际情况来演练； 操作工具一应俱全--- 全套考核操作表格； 操作性强一一培训完成，企业就有一整套考核体系模板； 课程培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： 清晰目标管理、绩效管理的基本概念 了解绩效考核具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够分解目标、提炼指标、实施绩效管理体系
课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员
课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 第一章企业目标管理实务 引子：企业高度业绩模型公式 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1. 计划要素 2. 计划管理一PDCA t理循环 （二）年度营销计划 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1. 目标三角形 2. 目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1. 目标的SMAR原则 2. 目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3. 目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4. 目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1. 企业目标 2. 部门目标 3. 岗位/个人目标
例子：降低费用6%勺目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1. 过程设计，你做了没有？ 2. 我们常犯的错误 3. 目标的行动计划 4. 行动计划的作用 5. 有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6. 制定目标工作单的步骤 范例：行动计划-目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 四.目标设定与业绩合同 1. 业绩合同的定义及目的 2. 合同具有两个作用 1）激励业绩 2）明确个人的责任 3. 目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书 例子：某公司总经理目标业绩合同书 课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书 五.行动计划的有效执行 1. 你的计划是否符合要求 2. 执行：用正确的方法做正确的事 3. 应避免的问题 4. 影响目标达成的因素 5. 管理者的作用 六.目标执行的监控及执行的结果 （一）常用过程监控方法范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单范例：目标计划评估表 现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （二）目标的检查和反馈
基于价值的管理——经济增加值(EVA)
基于价值的管理——经济增加值（EVA） 清华大学杜胜利 为什么我们要衡量价值 （1） ·股东作为企业的最终所有者，他们的利益才是企业最根本的利益 ·股东的利益表现为企业带来的收益超过其投入的资本 ·股东的利益和其他利益相关者的利益是一致的 ·股东价值的增加与社会整体的福利改进是一致的 （2） ·上市公司的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该准确反映公司为股东创造的价值。 ·公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余。 ·传统的业绩衡量指标（如税后净利润、每股收益和净资产收益率等）无法准确反映公司为股东创造的价值，主要是因为它们存在以下两个缺陷： （1）传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判断公司为股东创造的价值的准确数量； （2）传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分失真。 ·以税后净利润的计算为例，其中债务资本的成本在计算时已以利息的形式扣除，但股本资本的成本在计算中并没有体现。 （3） ·经济增加价值（Economic Value Added，简称EVA）则是一种新型的公司业绩衡量指标，它克服了传统指标的上述缺陷，比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。 衡量公司成功最终财务目标是MVA记分板 如果不能创造价值, ·股票价格下降，可能面临敌意收购 ·资本将流向其他的地方，如其他公司、国外、银行、消费 ·如果一国的公司普遍不能创造价值，这个国家的竞争力也必将下降
·消费者、供应商、员工、债权人、政府等所有利益相关者的利益都将受损 ·管理层会受到来自董事会和活跃股东的压力 投资者和经理人员都在寻找最佳绩效评价指标，要求： ·与价值创造活动高度相关 ·尽可能客观，不受会计操纵的影响 ·能正确评价经理人员绩效 ·兼顾长期和短期 绩效指标为什么很重要 ·What you measure what you get ·绩效指标进而影响组织的行为 ·"楚王好细腰，宫中多饿死" 但MVA不适合作为内部绩效指标，其他的指标行吗? 对会计的简单回顾 ·会计不能反映真正的经营 ·会计指标存在的问题 ·传统指标告诉了我们什么? 那么，以现金流为指标如何呢? ·现金流固然与价值紧密相关，是评价整体项目或投资的良好指标，但不是一个用于日常管理的好的绩效指标 ·因为： —在投资初期，现金流往往是负的，无法以此判新经理人员的当期业绩 —出现好的投资项目时，牺牲短期现金流，追求高投资回报有利于增加股东价值 —有较高的现金流并不一定代表良好的业绩，可能是缺乏良好的投资机会，或过于保守的投资政策 最佳的绩效指标应该是这样的： ·与价值创造高度相关 ·不受会计操纵的影响 ·最能反映当期的经营业绩 ·有利于促使经理人员追求股东价值 ·简单、清晰，易于接受和沟通
(价值管理)关于企业价值
关于企业价值 企业的价值，即企业存在的根本意义。对这一概念的认识程度，在很大意义上反映了企业领导人的成熟度和企业发展的格局。 企业作为社会资源运营和存在的一种方式，企业的价值从根本上来讲是对社会的贡献。然而人们对企业价值的认识，经历了从股东（投资者）角度追求经济效益，逐步演变到相关方利益最大化的过程。这一认识过程顺应了社会经济发展的趋势，是企业价值理念上的进步，更是社会文明的一大进步。 在这个变化过程中，公共关系管理、供应链管理、追求合作共赢、科学和谐发展等技术和理念发挥了积极的促进作用,也反映出社会经济环境发生了多么大的变化。而且，中国的企业规模也在不断成长变大，大企业和小企业的最大区别之一就是：大企业能够通过占用和调配更多的社会资源，对行业和社会具有较大影响力，同时大企业所要面对的相关方利益也比较明显，承担的社会责任就大；而小企业的社会性相对就小些。所以，随着中国大量的小企业正在变成大企业，对企业价值的重新审视变得愈加重要。 一、关于企业价值 1、经济价值取向模式 利润最大化：认为企业的价值在于追求利润的最大化，因此，作为出资人的股东最关心的是企业的利润及产生利润的载体—企业的资产和净资产。 股东财富最大化：股东财富最大化要求最大化资产负债表右方所有者权益的价值。计量方法有每股收益法、股票市价法、净资产收益率法、未来现金流量折现法等多种，尤以股票市价法和现金流量折现法最为流行。 2、利益相关者价值取向模式 企业是所有者的企业，然而，实现股东价值的过程和驱动因素，越来越受到相关方的影响，所以只从股东的经济利益角度来定义企业的价值，具有片面性，这可能与其他利益主体如债权人、经理人员、内部职工、社会公众等所希望的利益目标发生矛盾，从而直接影响股东价值。