如何为新工厂的精益生产布局

如何为新工厂的精益生产布局

总结：新工厂首先必须规划好一个恰当的精益生产环境，应该将实用而价格恰当的办法，做一个最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度。

精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下5个工具是评估和设计精益工厂布局的常用工具:

1，价值流图分析——观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。

2，办公布局"意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。

3，关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。

4，物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。

5，生产准备流程(3P) ——重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。

与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。

新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。

应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。

从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。

如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。

最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。

在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD系统来进行。根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其

他承包人签合同等。如果新的布局需要生产关停一段时间，也必须对关停和重新布局制订计划。

2020年参加精益生产培训心得

参加精益生产培训心得 今天在网上看到《参加精益生产培训心得》，好东西应该跟大家分享，改了一下错别字，收藏。 参加“精产”培训心得 20xx年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词， ___改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下： 一、对七大浪费的再认识。 在未听课前，我已知道七大浪费是：1、制造过多/过早的浪费。 2、等待的浪费。 3、搬运的浪费。 4、库存的浪费。 5、制造不良品的浪费。 6、多余加工作业的浪费。 7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。 （1）、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链

被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了 jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。 （2）、等待的浪费是指的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。 （3）、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。 （4）、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。 （5）、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会

浅谈精益布局实施步骤.

浅谈精益布局实施步骤 在市场竞争日益激烈的今天，市场环境不断发生变化，大批量的生产方式已一去不复返，取而代之的为多品种小批量的生产方式。在这种生产方式下，制造企业传统的功能式布局模式日益凸显出其劣势：生产过程中七大浪费严重，在制品大量积压，产品的制造周期长……，造成企业的制造成本高居不下，不能快速响应市场的变化。众多企业管理者也在不断思考，企业如何降低库存，缩短制造周期？ 针对存在功能式布局模式的制造企业，我们给出的建议是实施精益布局，实现企业的流畅制造。那么企业如何实施精益布局？精益布局实施的步骤又是什么呢？ 在了解精益布局实施步骤之前，我们首先要弄清楚什么是精益布局。所谓精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。 精益布局的目的：追求单件流 1.提高工序能力； 2.消除搬运； 3.提高设备使用率； 4.提高空间使用率； 5.减少作业量； 6.作业环境改善。 下面就来谈谈实施精益布局的步骤。首先要了解现状布局，因为现状布局是我们改善的基础。了解现状就要从以下方面着手调研：现状布局图、物流路线图、工艺流程图，通过充分了解现状，制定改善目标及改善方向。 确定了改善方向后，我们要选定试点区域重点推动。通过试点区域的快速见效以赢得客户的信心与信任。选取试点区域时要对产品产量分析并排序，选择产量大的产品系列，并结合现状布局选择投入少、

见效快的产品系列作为试点。试点区域及改善目标确定后，就要制定项目规划方案，并与高层沟通，得到高层对项目推动方案的认可，以便在项目推动过程中得到高层对项目的支持。要实现产品的“一个流”生产方式，就要从三个方面调研、分析并优化：第一、布局优化。按照最短路径原则优化工序间的物理位置，为实现工序间紧密衔接提供基础保证。第二、节拍平衡。节拍平衡是实现流动的必要条件。收集各工序的加工信息，包括：节拍，人员，班次，产量需求等信息，掌握各个工序在有效时间下的生产能力、工作量大小和人员配置关系等管理资源的配置结构。首先根据产量需求确定定拍，然后根据定拍与各工序节拍的差异分析，确定瓶颈环节的解决方向。第三、生产异常的分析和解决。工装、模具的切换、设备故障、品质不稳定等因素直接影响到生产过程中各工序之间的紧密衔接，为保证布局后生产过程的稳定性，必须通过工装改善等改善方法突破以上不稳定因素带来的生产停滞、等待的浪费，追求生产的连续性和稳定性。 通过以上各环节的分析及改善，我们针对每个工序的设备、工装、模具、人员、信息等要素进行了重新分布，输出未来布局图。我们需要对比新旧布局的差异，寻找布局过程中需解决的问题，形成改善计划。在实施精益布局前需对布局方案进行风险分析及风险评估，减少精益布局可能带来的负面影响。各个生产硬件的布局结构和位置确定后，我们需要通过现场改善的思想推动精益布局结构的优化和改善，如：减少动作浪费、等待浪费等。在此过程，我们需要发动员工参与到精益布局的完善过程中，提高精益布局的稳定性和合理性，并不断优化和局部调整，以不断提升企业的作业效率和运行质量。 试点区域布局完成后就需要进行方案的全面推广。在试点推广时，我们首先需要选择布局的产品，即按照20/80原则选择产量大的主要产品进行分析。其次，就要分析其生产工艺，按照工序相同或相似原则进行归类，以便确定布局的流水线数量。第三，分析过程块信息，

精益培训心得3篇

精益培训心得3篇 精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，下面是精益培训心得，希望可以帮到大家。 篇一：精益培训心得 精益生产技术就是改善生产过程的最佳利器，采用了精益生产技术的日本丰田汽车公司，2003和2004年连续两个年度的营业利润均达到美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)利润总和的6-7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质、成本、交期、服务、士气的改善。 精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本，并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。"精"表示精良、精确、精美;"益"表示利益、效益。 经过两天的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的基层管理者，应该如何更好、更合理掌控分管鸡场的生产运作;并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以"精益生产"理念为种鸡场又好又快地发展保驾护航。针对这次培训学习，我做了以下几点总结：

一、降低基层管理人员提出改进、创新的门槛。基层人员只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发基层人员的创造热情，将员工的智慧充分加以利用。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率。操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化。"少人化"是从"省人化"过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而"自动化"除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的"自动化"由其重要，人的"自动化"指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘一个人的潜力，使的在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到"自动化"。 四、柔性生产。"柔性生产"实际就是我们常说的"一岗多能"，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给

精益生产推行方案

浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件 精益生产方案设计与实施 姓名：邓东平 指导教师： 时间：2015年10月15日

摘要 近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。 下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。 我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。 关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图

第一章绪论 第一章绪论 随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。

株机公司精益生产总结材料学习资料

株机公司精益生产总 结材料

株机公司精益生产总结 南车株洲电力机车有限公司 8月7日，株机公司精益生产扬帆启航，力争走出一条具有株机公司特色的精益之路…… 成立了组织机构，领导参与，精益生产的推行有了后盾和力量； 编制了总体规划，制定了实施计划，下发了评估标准，株机公司的精益生产有了方向； 开展精益生产轮训，进行精益内训师培训，精益理念在每个员工中间不短蔓延； 每个单位选一条精益示范线，进行红旗单位评比，形成百花竞放之势； 进行红牌大战，优化流程，注重人性化，建立持续改善机制，形成全员自我改善氛围…… 第一部分精益生产组织机构 一、推行精益生产组织机构 1、领导小组 组长：徐宗祥 副组长：马克湘、李铁生、周清和、周军军、陈又专、郭鹏飞、傅成骏、肖高华。 成员：索建国、张洪权、秦宇、张旻宇、胡列兵、左祖光、江有名。

2、工作小组 组长：陈又专 副组长：索建国、张洪权、秦宇、张旻宇、胡列兵、左祖光、江有名。 成员：陈成、兰雄、毛军明、何安清、盛建辉、黄正强、胡靖松、戴兵刚、龙喜宝、唐建华、曾湘江、吴虎翼、孙建雄、刘力琼。 二、职责与分工 1、项目管理中心负责推行精益生产的总体策划以及协调精益生产示范线与工艺改进示范线的建设工作，同时负责精益生产的宣贯、培训组织以及成果交流等工作。 2、机车事业部、转向架事业部、城轨事业部、制造服务中心、电器事业部以及电机公司负责各自精益生产示范线建设的具体策划，以及实施计划的制定和组织实施。 3、其他部门，包括：技术中心、物流中心、质量安全部、装备工程部、信息管理部、规划与管理部、人力资源部等部门负责协助与支持试点单位的相关工作。 第二部分精益生产工作策划 推行精益生产，是株机公司转变经济增长方式，有效降低公司产品成本，着力改善产品质量，打造公司综合竞争力，参与全球化竞争的必然选择，是公司成长为一个国际化企业的必经之路。 根据南车股份的要求，结合株机公司的实际，按照“总体规划，分步实施；试点突破，树立标杆；结合实际，有所侧重；以人为本，全员参与”的基本原则，决定在公司各事业部、制造服务中心备料车间、各核心子公司推行精益生产方式的试点，

关于精益生产三年规划

精益生产三年规划 XXX制品公司 精益生产三年规划 秉承“争创亚洲地区一流的XX行业”公司的愿景，遵从公司《关于公司精益生产和精益管理推进方案的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《XXX制品有限公司精益生产规划》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。 一、总体原则 总体规划、分步实施，以刷架车间为重点逐步向深度、广度推广。 二、总体目标 精益生产、精益管理、精益企业 通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提

升企业的市场竞争力。 三、总体思路 围绕公司真正实现把电X行业“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。 四、具体实施内容和步骤 2018年强化基础管理，深化精益工具运用 在前期推进的基础上，以公司“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，以生产现场为重点，以“一个流”和“拉动式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。 1、目标 1.1全面完成公司本部部分生产线“一个流”设备布局改造； 1.生产员工多能工率≥25%。 2、重点工作 精益生产关键在心智模式的改变，重点在于全员参与，难点在于生产方式的转变和精益工具的合理运用，这些都必须以相应的培训为基础。。17年的精益培训，拟分二个层级开展：精益办、车间管理人员和操作员工。

精益生产个人工作总结

精益生产个人工作总结 篇一：精益生产推进工作小结 精益生产推进工作小结 一、完成的主要工作： 1、8月26日召开了重庆北奔精益生产首次会议，成立了重庆北奔精益生产三级组织机构，并制定了精益生产三级组织结构的职能、管理办法和精益生产管理例会制度。 2、在公司内部成立了精益生产办公室，由推进组成员组成，负责公司内精益生产管理的推进工作，并制作了“精益办管理看板”、“精益生产推进活动管理看板”。 3、9月2日精益办和领导组共同制定了重庆公司精益项目一期8个月推进计划方案，重点从5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面展开精益生产的推进，并分别对各实施组针对推进方案进行了讲解和沟通。 4、9月15日针对公司室主任以上级员工进行了精益生产概论的培训，使大家对精益生产的概念有了初步认识，在一定程度上调动起了大家实施精益生产的热情。 1.准备和培训工作 5、9月25日对精益生产实施的项目进行分解，作为今年对标学习的内容，各职能部门（实施小组）理解掌握学习的内容后，完成总结、计划、实施和效果验证。

6、根据准时化物流要求，重新讨论制定了物料配送及信息系统管理办法，实现上线扫描、下账、结算的运行模式，并于9月28日完 成操作培训，目前已通过了三次试运行。 7、结合重庆北奔精益生产项目推进的总体计划，从10月8日开始，精益办、各实施组对周计划进行编制，并由精益办对各实施组周计划的编制过程进行指导、跟踪、点检和控制，并按总体计划对5S基础提升、计划管理、工艺技术管理、品质管理、物料在制品管理、改善提案、班组建设、TPM和人才育成等九个方面工作全面推行。 5S基础提升针对现场5S提升工作，在两车间选0400工位和驾驶室高工位作为推行5S工作的试点工位，对两个试点工位按照5S标准进行管理，同时完成了生产现场精益生产宣传标语的张贴，并按照总部班组管理改革的要求，完成了10个班组的建立，制作了班组管理看板，组织班组“两长三员”观看“目视化管理”、“持续改善”等学习音像资料，于11月10日完成了对10个班组中SQDCME管理表格的填写培训。 参照蓬莱分公司精益生产推进考评标准建立了重庆北奔精益生产产推进考评制度。每周点检各实施小组对计划项目的实施情况，编制出精益生产周报，并在月末完对各实施小组精益生产实施质量进行考评。

精益生产规划

中国南车精益生产实施规划 （试行稿） 一、前言 精益生产方式是由驰名世界的丰田生产方式发展而来，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中的管理思想，即通过生产过程整体优化，持续改进，理顺物流，杜绝过量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，提升产品质量，降低制造成本，达到用最少的投入实现最大产出的目的。 中国南车自2008年启动精益生产以来，通过理念培训，建立示范区，推行5S、TPM 等基础改善活动，对精益生产的认识逐步提高，精益生产带来的变化和改善效果得到认可。精益生产在中国南车处于逐渐被认知、基础改善工具初步应用、以点带面导入的初级阶段。 面对“新南车，新发展”的战略要求，为扎实做好精益生产工作，结合工作实际，制定精益生产实施规划。 二、实施精益生产的优势和劣势 1、中国南车实施精益生产的优势 制定了明晰的企业发展战略和战略发展目标； 把精益生产作为战略发展措施； 精益生产实施组织建立； 精益生产理念得到宣贯，精益生产工具和方法得到初步应用； 试点区域起到了良好的示范效应。 2、中国南车实施精益生产的劣势 传统管理模式和机制束缚； 企业管理的数据化、标准化比较弱； 缺乏对精益生产全面、深刻理解； 精益生产的工作机制不健全； 精益生产示范区域运行不稳定。 三、实施精益生产的指导思想和工作原则 （一）指导思想 适应中国南车“战略纲要”的新要求，宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提高效益的重要措施，为实现中国南车“打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力的轨道交通装备企业努力。 （二）工作原则 ——总体规划、分步实施的原则。结合实际情况，分期导入，分步实施；通过试点树立精益标杆，引导管理理念转变；通过生产组织方式变化，用生产现场暴露管理问题并拉动问题解决，实现由现场改善到管理提升。 ——对标世界一流企业的原则。同国际轨道交通先进企业对标，发现差距，明确目标。 ——追求可衡量财务收益的原则。精益生产改善取得的成果应以企业财务部门确认并可计量的收益为准，精益生产改善降低的单件产品实耗工时和物耗等，应逐步转化为企业的标准工时和标准物耗，以巩固精益生产成果，提升企业效益。 ——持续改善重在墓础的原则。以现场为出发点和落脚点，从工艺流程优化、

精益生产精益布局

第五章：精益布局 第一节：企业布局概论 第一节：企业布局概论 企业在前期硬件投入和后期经营运行过程都需要科学的策划和统筹，企业可以根据以往的历史经验及未来的产品要求对工具、设备、工艺、平面布置进行重新规划和持续改进，以达到制造效率、产品质量和成本的改善，这种改善的运作体系就是工艺、工程规划。 但是很多企业工艺、工程规划本身先天性不足，导致企业在面对新的市场环境条件下出现一些让人困惑的问题，比如某企业的场地规划状态如图5-1 所示： 图5-1 工艺工程规划问题示意图 很多企业存在的问题是由于先天工艺工程规划的不合理而直接导致的结果，他们经常会采取功能式布局或直肠式布局模式，导致企业生产制造过程场地拥挤、物流混乱等，孤岛现象层出不穷。 另外企业在持续发展过程中经常会投入一些工装、设备和其他硬件设施，在场地有限的情况下只能见缝插针，导致企业在硬件投入过程中是以能够“挤得下”为目标，从而没有从系统的工艺流程结构来考虑企业的物流状态和 生产组织方式，导致企业生产制造问题多多，七大浪费的现象在现场随处可见，而企业似乎又无能为力去解决。

我们来看一家企业的生产现场布局结构模拟图5-2所示： 图5-2 传统布局结构运行示意图 通过对企业的现状布局结构进行改善，分析过程的七大浪费环节，建立一个流畅、精益的布局规划，从而为企业实现单件流模式提供条件，如图5-3所示。 图5-3 现代布局结构运行示意图 精益专家解析： 传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求，严重制约着企业精益物流的运行和精益制造模式的

建立，对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度，现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现，整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。 企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。 【读书心得】 第二节: 传统布局解析 国内很多企业是在社会主义市场经济刚刚建立之初才组建起来，在特定的历史环境条件下，企业面对的市场环境比较特殊，没有激烈的竞争压力，产品系列比较单一，生产规模比较小，在公司筹建的过程中没有对设备、厂房等硬件的配置和布局进行整体规划。在企业不断成长过程中，通过硬件填补的方式发展到现在，我们所看到的是很多企业还没有从激烈的竞争环境中苏醒过来，保持传统的制造模式和布局结构，他们该如何应对新的挑战呢？ 为了更好把现代的精益化布局方式导入近来，我们先来了解传统布局结构的方式和特点，需要对不同的工厂可能采取不同的生产布局方式进行阐述，通过对比加强我们的认识和理解。 企业常见的查布局结构有以下几种： 第一种：集群导向的功能式布局 集群导向的功能式布局是将加工工艺相似的产品或设备全部摆放在一个区域内，集中进行加工操作，模拟图5-4所示。 例如，将钳工的设备、车工的设备和铣工的设备分门别类摆在一起。在集群导向布局方式下，有利于产品的大批量加工。但是，这种布局必然带来大规模的在制品库存，对小批量、多品种生产尤为不利。

车间精益生产总结

精益生产工作总结 2011年是潍柴推行精益生产的第一年，这一年里精益生产从无到有，从有到细，期间有过失败，也有过成功的喜悦，推行至今，铸锻厂整个生产面貌有了翻天覆地的改观，车间生产环境有了很大提升，现将半年来精益生产工作汇报如下： 一、现场的整理整顿 1、对4个工段生产现场进行区域划分，并按照标准画好道路 线，定置区域线等，全面清理车间内不需要的物品，所有 落地物品实行“三定”，对车间物品进行了合理定置， 做到现场中所有的物品有标识； 2、KW造型线色彩管理，更换了KW线东墙上及南侧几块比 较陈旧的看板，重新粉刷墙面，焕然一新； 3、对车间所有立柱涂刷虎型纹，在叉车出入频繁的路段张贴 安全标语； 4、拆除原来破旧不堪的洗手池，合理利用空间，重新规划建 设了崭新的洗手池，为职工安装自动热水器，方便了大家 的工作、生活； 5、对芯子进行了细致的划分，并合理规划芯子存放区域，使 得原来拥挤的现场一下子宽敞的很多。 二、信息角及班组管理园地 1、在组芯老跨南侧设立了WOS精益生产信息角，用来展示

班组内的亮点及不良现象，奖惩并用，为班组管理工作的 推进起了良好的促进作用；展示了每个季度的班组持续改 善项目，使得现场改善成果目视化，并做到及时更新，起 到了一定的激励作用； 2、设立班组管理园地，展示了班组生产、安全、质量、成本、 人事的全面信息，要求每月由班组长及时更新，使班组信 息透明化，使得每一位职工对班组运行情况一目了然。同 时也是班组的工作有据可依，能够及时调整以避免或应对 异常情况； 3、大力推行班组基础建设，将各工段更衣箱喷漆翻新，要求 班长内所有物品定置管理，衣物按照定置图摆放，对班组 人员进行培训，贯彻精益生产理念，提高对班组工作要求 的标准，取得了良好的效果； 4、KW线设立生产管理板;并可视化;作业人员能够清楚的了 解生产管理板的作用，并能够认真填写和真正运用。 三、标准作业书 1、各工段根据自身情况进行了工序划分，各工序编制“两 书三票”，两书将操作要领以及需要注意的关键点进行目 视化，规范操作者动作要领，对铸件质量的提升起到了一 定的作用。有山积表，并可视化，在现状工序上及时进行 改善，从而进行再分配，工序能力表，并可视化，明确加 工能力（吨）和循环时间。

精益生产方式中的生产计划与控制

Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点

信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:

6.2 精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 库存太 多，受不 准 时 库存 超 产 单位生产时间

拉动式（PULL ）生产系统 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），

精益生产系列课程大纲

精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7 wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有 效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法；

25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用 第13节防呆措施1 第14节防呆措施2 第15节快速换模SMED 第16节设备OEE与改善案例分析 第17节TPM管理与案例分析 第18节8D改善报告案例 第19节5Why问题改善法 第20节供应链改善 第21节精益改善周推进策略 第22节改善小组建立与改善策略 第23节LCIA简易自动化、信息化、模拟仿真第24节精益与2025智能制造 第25节精益非制造业应用场景分析

精益生产总结

金通公司推行精益生产半年来，取得了较好成绩。尤其是炼胶车间在推进过程中认识到位、工作主动、方法措施得当，成效尤为突出。今天全文印发炼胶车间主任拾荔的总结材料，旨在提高认识，把握内涵，明确方向，使干部能够对照典型查找不足，学习借鉴好的经验和做法，将精益生产管理推进得更扎实、更深入。在这份总结里面，体现了几个突出特点，需要我们认真把握：一是转变思想。认识到位，观念认同，是推行精益生产的关键。做一个主动改善的人，永远不做被改善的人。二是对标准的执行不走样。自觉杜绝执行标准的随意性。三是追求质量零缺陷。工序之间不制造不接收不流转缺陷，树立“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”的理念。四是改善工作方式方法。注重关心、引导职工，培养员工一岗多能，激活内生动力，提高工作效率。 截至2015年6月。金通公司推行精益生产已经半年，在这半年里，精益生产从无到有，从有到细，期间有过困惑，也有过成功的喜悦。精益生产推行至今，炼胶车间作为公司试点之一，整个生产面貌有了翻天覆地的改观，车间生产环境和产品质量有了大幅提升。 现将一些感受总结如下： 一、做主动改善的人。思维方式的转变在一定程度上决定着精益生产推行的成败，车间主任必须要敞开心扉，勇于学习精益生产新知识、敢于实践精益生产新本领，做主动改善的带头人，永远不做被改善的人。通过对精益生产的学习，使自己的思想得到洗涤，认识上得到升华，套用一句

话叫“三个不一样”，即“推行精益，干与不干不一样，早干与迟干不一样，认真干与敷衍干不一样”。 二、彻底执行，坚持跟进。的一个最重要的精髓就是：建立了标准(标准作业、看板管理、6S管理)就要彻底执行和不断坚持跟进。 三、培养员工接受并努力实践。决不让不良制品流入下一个工序。、车间主管愿意并且能够帮助员工解决生产过程中比较复杂的问题。 四、提高员工自查自纠能力，接受新管理理念、新工具和工作模式。树立“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”的理念。 五、多提合理化建议，增强员工创新意识。半年来提出合理化建议和革新8项(投料门及2#传送带加固、2#下片刀改造、上料秤改进、1#开炼机循环水改进)，提高了产品质量，降低能耗，提高了劳动生产率，产生了很好的经济效益。 六、加强车间现场管理工作。 1、加强班组团结，不断增强广大员工凝聚力，结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，对员工采取帮助关心的态度去指导工作，而并非过去惯有的指责和批评。现场班组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏死角，确保地面干净整洁;不定时巡查车间现场，及时发现车间现场安全隐患，发现隐患及时处理，保证了机台现场环境井然有序。经过全体

7种精益生产线布局

车间流水线布局的原则，可以概括为“两个遵守、两个回避”。 两个遵守：逆时针排布、出入口一致 两个回避：孤岛型布局、鸟笼型布局 1.流畅原则：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则，流水化布局原则。 2.最短距离原则：尽量减少搬运，流程不可以交叉，直线运行。 3.平衡原则：工站之间资源配置，速率配置尽量平衡。 4.固定循环原则：尽量减少诸如搬运、传递这种Non-Value Added的活动。 5.经济产量原则：适应最小批量生产的情形，尽可能利用空间，减少地面放置原则。 6.柔韧性的原则：对未来变化具有充分应变力，方案有弹性。 如果是小批量多种类的产品，优先考虑“U”型线布局、环形布局等。 7.放错的原则：生产布局要尽可能充分的考虑这项原则， 第一步先从硬件布局上预防错误，减少生产上的损失。 1.逆时针排布 主要目的是希望员工能够采用一人完结作业方式，能够实现一人多机。一人完结与一人多机要求一个员工从头做到尾，因此员工是动态的，称之为“巡回作业”。 2.出入口一致 是指原材料入口和成品出口在一起。为什么要求出入口一致呢？ 首先，有利于减少空手浪费。假设出入口不一致，作业员要采用巡回作业，那么当一件产品生产完了，要去重新取一件原材料加工的话，作业员就会空手(手上没有材料可以生产)从成品产出口走到原材料投入口，这段时间是浪费。如果出入口一致的话，作业员立刻就可以去到新的原材料进行加工，从而避免了空手浪费。 第二，有利于生产线平衡。由于出入口一致，布局必然呈现类似“U”的形状，这使得各工序非常接近，从而为一个人同事操作多道工序提供了可能，这就提高了工序分配的灵活性，从而取得更高的生产线平衡率。 3.避免孤岛型布局 孤岛型布局把生产线分割成一个个单独的工作单元，其缺陷在于单元与单元之间互相隔离，无法互相协助。 4.避免鸟笼型布局 鸟笼型布局往往没有·考虑到物流、人流顺畅的结果，这种布局错误的用机器设备或者工作台把作业员围在中间，使得物流不顺畅，在制品增加，单元与单元之间的相互支援也变得几乎不可能。 5.花瓣型布局——单元装配线的理想布局之一 是由多个单元共同组成，是按照“两个遵守、两个回避”原则进行布局的结果。这种布局有助于提高单元间的互相协助，从而提高生产线平衡率。花瓣式布局是进行“互相协作”的必要条件。 互助作业就好像运动场上的接力赛一样，在交接区，实力强的选手可以适当的弥补实力弱的选手。在工作中也是一样，单元之间的作业员也要把产品像接力棒一样去传递。如果前单元的作业员耽误了时间，后单元的作业员就帮助前单元从机器上卸下产品。这种

压铸车间实习总结

压铸车间实习总结 一、人员管理方面：精简人员，降低消耗。为了积极响应公司号召，精简人员降低生产成本，我们对全分厂人员进行工资对比、业务操作熟练程度排名等，用末位淘汰制将不合格人员逐步淘汰出局，至今压铸车间已由107人精简至93人，修整车间由94人精简至85人，提高了员工工资水平，调动了全员生产积极性，做到了提高生产效率降低生产成本。 二、生产计划方面：加强生产计划的分解协调，保证生产任务的按时完成。因为对制件和生产计划比较了解，所以由我亲自调度督察，在生产旺季和有加急特殊生产任务时，经常加班加点的分解协调，不光保证本分厂按时完成，还不断督促后工序及时转件及时加工，因此1-11月份制件铸造厂无一项生产计划拖期。 三、精益生产方面：加大节资挖潜力度，不断改进提高。为了深入推行“精益生产”管理模式，我制定出详细全面的改进提高计划，利用班前班后会宣传鼓励全员参与，并在班组长和技术骨干之间进行贯彻落实具体改进措施。至11月份压铸及修整分厂共计改进提高各类工艺8项，累计节约资金60多万余元。其中压铸厂利用煤气加热取代电热柄加热一项改进就节约资金22余万元/年。修整工序的轮护板、销块甲等制件改用研磨工艺替代手工掰件，不仅提高了工作效

率，而且节约了大量人力物力，年节约资金9万余元。因此，今后我们工作的重点----充分开发利用员工的智慧、经验，不断改进提高，做到精益生产、精益求精。 四、现场管理方面：搞好“5S”管理，提高车间整体形象。4、5月份压铸厂搬迁至新厂区后，我们配合公司大力改进车间生产环境，墙面及内部按置了生活园地、安全操作规程等管理看板，模具摆放配置了专门货架和管理标牌，南北走廊、车间门口等处摆放各式花草和鱼缸，使车间环境焕然一新，员工工作起来心情愉快。为了保持干净整洁的工作环境，我们制定了严格的管理制度，每天上午9点由专人检查打分，累计三月排名第一名给予奖励，累计三月倒数第一的批评教育并追加罚款，以严格的管理制度来保持我们的工作环境。 五、安全生产方面：提高全员安全生产意识，杜绝意外事故的发生。我作为一个基层管理者深知“安全第一”的重要性，为了减少和杜绝意外事故的发生，我们每天在晨会上强调要严格按照操作规范操作生产，重视安全生产中的每一个环节，由厂长和班组长巡回检查每一位员工的操作动作，发现违章操作及时纠正警告，屡教不改的进行批评教育和降级重新考核处理。通过严格管理截止11月份，压铸及修整未出现重大工伤事故。 六、整体核算方面：加强数据管理，降低库存资金占压。

精益生产三年规划

精益生产三年规划

精益生产三年规划 XXX制品公司 精益生产三年规划 秉承“争创亚洲地区一流的XX行业”公司的愿景，遵从公司《关于公司精益生产和精益管理推进方案的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《XXX制品有限公司精益生产规划》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。 一、总体原则 总体规划、分步实施，以刷架车间为重点逐步向深度、广度推广。 二、总体目标 精益生产、精益管理、精益企业 通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提

升企业的市场竞争力。 三、总体思路 围绕公司真正实现把电X行业“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。 四、具体实施内容和步骤 2018年强化基础管理，深化精益工具运用 在前期推进的基础上，以公司“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，以生产现场为重点，以“一个流”和“拉动式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。 1、目标 1.1全面完成公司本部部分生产线“一个流”设备布局改造； 1.生产员工多能工率≥25%。 2、重点工作 精益生产关键在心智模式的改变，重点在于全员参与，难点在于生产方式的转变和精益工具的合理运用，这些都必须以相应的培训为基础。。17年的精益培训，拟分二个层级开展：精益办、车间管理人员和操作员工。

车间个人工作总结4篇

车间个人工作总结4篇 车间个人工作总结4篇 大家下午好！ 时间飞快，转眼__年过去了.回顾__这一年，我们汽车零部件，在公司吴总和党委的正确领导下，从无到有，从小样到批产，正在逐步迈入正常生产的轨道.作为专门生产??的车间，面对全新的，从未接触过的产品，我们经历了太多的曲折和磨难，但都被一一克服了.在这背后，离不开全体汽车零部件工人的辛勤劳动，离不开兄弟部门的协作，离不开技术部门的大力配合，更离不开公司领导的支持.但是，我们清醒的看到，作为一个新产品，我们还面临着很多问题，需要在__年去努力克服和解决.我们将从以下几个方面抓好__年的工作： 1、抓好精益生产，降低制造成本. 生产车间个人工作总结 作为个人而言，由于年纪比较轻，缺乏生产管理经验，而且是面对一个全新的产品，使得我们汽车零部件从投入生产到现在，制造成本一直居高不下，给公司在市场上的竞争带来了很大的难度.所以，__年，我们汽车零部件要在过去的生产中，总结经验，吸取教训，积极和技术部门开展合作交流，努力去开启制约我们成本的瓶颈.此外，在平时的工作中，自身要加强学习，提高生产管理的水平，做好精益生产. 2、抓好产品质量，加强质量体系建设. 产品质量是企业的生命，汽车零部件从一开始就按照这个理念组织生产.从投入生产至今，还没有一起重大质量事故发生.但是，我们看到由于职工质量意识，对产品标准等方面缺乏必要的了解，使得一

些小的质量问题始终存在.所以，在接下来的一年中，我们将和质保部、技术部开展一些定期和不定期的培训，以提高新老职工的质量意识.此外，汽车零部件目前的质量体系也存在着很大的问题，给质量控制带来了很大的难度，__年我们将指定专人负责质量体系的管理，加强对过程的监控，积累经验，以应对将来生产汽车件的需要. 3、抓好安全生产 我们总经理经常告诫我们：安全生产是企业的主旋律，只有安全生产才能保证产品的质量，保证企业长足的发展.我们汽车零部件在过去的__年里，在安装调试和正常生产中，也出现过一些安全事故，给企业和个人带来了不必要的损失和麻烦，应该来说，作为一个负责人负有不可推卸的责任.所以，在接下来的一年里，我们汽车零部件全体员工要紧绷安全生产这根弦，要积极配合企管部、生设部，开展针对性的安全教育活动，努力实现__年全年生产无安全事故. 生产车间个人工作总结 在新的一年里，汽车零部件全体员工将以上述几点为工作重心，脚踏实地，做好本职工作，努力为实现公司年度下达的各项指标，做出自己应有的贡献. 最后，值此新春佳节到来之际，我谨代表汽车零部件全体员工向大家拜个早年，祝大家在新的一年里，身体健康，万事如意. 尊敬的各位领导、各位工友： 大家下午好！ 时间飞快，转眼过去了.回顾这一年，我们汽车零部件，在公司吴总和党委的正确领导下，从无到有，从小样到批产，正在逐步迈入正常生产的轨道.作为专门生产??的车间，面对全新的，从未接触过的产品，我们经历了太多的曲折和磨难，但都被一一克服了.在这背后，离不开全体汽车零部件工人的辛勤劳动，离不开兄弟部门的协作，离

精益生产布局改善-组装二车间布局改善

精益生产布局改善 -----组装二车间布局改善 精益生产是消灭浪费，降低价格和扩大产品需求的途径，其中心思想可概述为五个原则：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。清楚地了解这些原则，然后将这些原则加以试行，管理人员就可以充分利用精益技术，并可以保持稳定发展。唯一问题是，我们是否是一位准备好要实现精益飞跃的人？ LBE的人一直在向精益生产方向努力，经历4个月时间，由现场工艺主导，在现场工装和生产部门的努力协作下，对组装小车间完成了布局优化改善，节省了空间、搬运距离和行走距离，减少了浪费。 改善要点： 1.激光打标区域改善：

问题：LEXUS大部分产品第一序均需在此激光打标，由于打标区位于产线中间，造成打标完成品搬运费力，向各生产线送料的距离远。另外物料区域太大，物料大量堆积。改善：激光打标区域移至生产线端部，并将完成品区设置在中间主通道旁边，将完成品区域缩小为4个周转筐的大小，这样减小搬运距离、避免生产过多浪费。 2.Lexus热铆热缩和13A安全测试产品的设备布局改善： 问题：LEXUS 热铆热缩产品工艺为：热铆—激光—组装&热缩—包装。热铆机、激光机、热缩机分别位于不同的位置，工艺及设备布局不合理，每台设备的在制品较多，产品在三台设备间重复搬运，造成浪费。13A安全测试仪与其流水线距离远，也存在相同的问题。 改善：改进LEXUS 热铆热缩工艺为：激光—热铆—组装&热缩—包装，改变设备布局，将2台热铆机移至热缩机前排两边，使热缩、热铆工序形成流水线生产；13A安全测试仪生产线移至其两条流水线中间，并设置待测试区域。这样改善了工艺水平，取消了热铆热缩、13A产品的中间搬运和在制品，降低了搬运等待对产品质量的风险。