某工程项目管理制度范本

**工程

项目管理制度

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目录

第一章施工管理制度 (1)

1、总则 (1)

2、施工管理基本工作制度 (1)

3、业主项目部规范 (6)

4、施工进度管理 (7)

5、施工质量和技术管理 (12)

6、施工安全文明管理 (16)

7、施工生产要素管理 (18)

8、施工文档信息管理 (21)

9、竣工验收 (22)

10、附则 (23)

第二章临时设施布置标准化说明 (31)

1、说明 (31)

2、施工现场总平面布置 (31)

3、办公区布置要求 (31)

4、施工区布置要求 (32)

第三章工程计量支付管理程序 (34)

1、适用范围 (34)

2、计量支付依据及方法 (34)

3、计量支付条件 (34)

4、报表 (35)

5、职责划分 (35)

6、计量支付审批 (36)

第四章工程变更管理办法 (37)

第五章工程项目竣工验收管理制度 (39)

1、工程预验收程序 (39)

2、项目竣工验收申请及验收 (40)

第六章项目例会制度 (42)

1、目的 (42)

2、工程会议种类及基本要求 (42)

3、会议要求和纪律 (45)

4、罚则 (46)

第七章工程安全生产检查工作方案 (47)

1、工作目标 (47)

2、检查工作依据 (47)

3、检查范围和内容 (47)

4、检查工作要求以及时间安排 (48)

第八章项目部管理制度 (49)

1、公共卫生管理制度 (49)

2、公共卫生管理制度 (52)

3、公共卫生管理制度 (57)

4、公共卫生管理制度 (59)

第一章施工管理制度

1总则

1.1目的

为规范施工管理流程，提高工作效率，根据有关法律法规制定本指引。

1.2适用范围

工程施工管理是指在工程施工阶段，为达成开发建设项目计划经营目标，而采取的管理控制措施。本制度包含施工管理的基本工作制度、业主项目部规范、施工进度管理、施工质量和技术管理、施工安全文明管理、施工生产要素管理、施工文档信息管理等业务管理内容。

1.3工作时效

各相关单位必须从全局出发，积极主动、优质高效地为工程建设服务，努力提高工作效率。

（1）项目总体管理控制类文件的审批，在10个工作日内审核完成。

（2）施工进度计划日常管理类文件，在2个工作日内审核完成。

（3）工程技术管理类文件，在5个工作日内审核完成。

（4）质量检验验收类文件，在5个工作日内审核完成。

（5）施工进度款，在15个工作日审核完成。

（6）其它工程文件，在2个工作日内审核完成。

2施工管理基本工作制度

2.1业主施工交底制度

业主项目部负责将项目开发建设经营目标、项目进展情况及管理制度向施工相关人进行交底，促使施工相关人和业主在目标和行动上的一致性。施工相关人包括项目管理人、设计人、监理人、供货人及施工承包人等。

业主施工交底内容包括：业主的制度要求、建设行政管理要求、项目经营目标、质量技术要求、安全文明要求、组织协调配合要求、档案图像信息要求、报表要求等。

业主施工交底节点包括：

1、施工相关人进场前交底。

2、阶段性的交底，包括关键节点交底、抢工期启动前交底、紧急情况的处理交底、关键技术交底等。

业主施工交底应编制书面交底材料，以专题会议的形式进行，严肃会议纪律。

2.2进场管理制度

施工相关人获得承接业务的有效证据后，项目部负责通知施工相关人在规定的时间踏勘现场，将现场情况精确记录在案后，进行场地交接并签署交接证书。

场地踏勘的内容包括：地貌特征、形象进度、建筑物、构筑物、给排水管网、供电线路、燃气管道、通讯通道、市政道路、景观绿化，场地周边的环境状况、道路、市政管线、建筑、居民状况等。

办理进场许可证的条件：

（1）持有本项目的合同、中标通知书或进场通知书。

（2）场地交接证书。

（3）企业资质证书、营业执照和安全生产许可证。

（4）项目部组织机构表、通信联络表。

（5）管理人员的证件，包括项目经理证书，关键岗位的执业资格证书，技术人员的职称证书等。

（6）并需满足招标文件及施工合同中约定的条件。

所有承包人必须持有项目部签发的《进场许可证》，方可进场。

2.3退场管理制度

承包人退场包括正常退场和非正常退场，正常退场是指全面完成合同目标任务后的退场，非正常退场是指未完成合同目标任务的自行退场或被责令退场。

退场验收合格证书作为合同结算及尾款支付的必要条件，未获得退场验收证书的合同，不得支付尾款。

2.3.1正常退场

正常退场需要达到以下条件：

（1）合同（含变更）任务全部完成，通过验收并获得相关证书；

（2）与业主相关接管部门完成了交接验收，移交全部管理权并签署交接证书；

（3）临时设施拆迁环境整治完毕，通过验收。

承包人负责提交退场验收申请，建设单位组织验收，项目管理人、监理人、物业接受人、承租人、商业管理人等相关人参与验收，达到合同验收条件的，签署退场验收合格证书。

竣工验收移交的项目应立即办理财产一切险，与工程一切险无缝对接。

2.3.2非正常退场

非正常退场包括承包人单方面提前退场，或业主强制要求承包人退场。

承包人提出非正常退场的，按照提前终止合同的程序进行审批。

业主强制要求承包人退场需要达到以下条件：

（1）承包人因经营状况出现问题，履约风险较大。

（2）承包人履约能力底下，无法完成既定目标，后果较为严重。

（3）更换承包人手续比较简单，法律风险较小，能够明显提升项目计划执行力。

承包人负责提交提前退场申请，项目部负责提交强制要求承包人退场申请。

项目部负责组织审查及验收，相关利益人包括承包人、法律顾问、造价咨询、监理人、物业接受人、承租人、商业管理人等参与验收，必要时邀请建设和工商行政管理部门参与。

非正常验收应详细记录项目形象进度和施工状况，并详细计算合格工程量和非合格工程量，核对质量、技术、进度、付款和现场管理数据，为非正常合同结算做好准备。

经相关利益人共同验收会签完毕后，项目部签署非正常退场验收证书。

2.4开工/停工/复工审批制度

项目施工的开工、停工、复工必须按照规定的制度和程序进行审批。

2.4.1开工审批

项目开工审批，承包人需完成以下工作并提交相应材料：

（1）施工组织设计方案；

（2）项目总控计划及详细分解计划；

（3）应急计划、方案及预案；

（4）开工准备的基础工作确认单；

（5）开工进场计划；

（6）进场设备、材料报批单，大型设备和特种设备需提交产品合格证和设备检验证明；

（7）主要设备、交通车辆的保险证明；

（8）人员进场报批单；

（9）特种作业人员操作证和特种设备操作证原件及复印件；

（10）员工健康证以及工伤保险证明；

（11）针对本项目进行的员工培训记录；

（12）进场许可证；

（13）业主项目部交底记录；

（14）合同或中标通知书；

（15）工程一切险（含第三者责任险）、建筑职工意外伤害保险

（16）履约担保手续；

（17）法律法规规定的其它手续。

2.4.2停工审批

工程停工分为主动停工和被动停工。

因承包人原因主动申请停工的，原则上不予认可，由项目部组织监理人、项目管理部、业主等审核会签，按照合同约定的权利义务关系锁定停工状态，纳入合同结算。

因承包人原因被责令停止施工的，由项目部提交申请，经监理人、项目管理部、业主等审核会签，报业业主分管领导批准后准予停工。

因业主或租赁人原因主动要求停工的，由责任人提交申请，项目部组织承包人、监理人、项目管理部、业主等审核会签，报业主分管领导批准后准予停工。

2.4.3复工审批

经批准的停工，在具备复工条件后，按照程序进行报批。

因承包人原因被责令停止施工的，具备复工条件后，由承包人提交申请，经监理人、项目管理部、业主等审核会签，报业主分管领导批准后准予复工。

因业主或租赁人原因主动要求停工的，具备复工条件后，由责任人提交申请，经承包人、监理人、项目管理部、业主等审核会签，报业主分管领导批准后准予复工。

2.5施工管理体系监控制度

项目部负责施工管理体系的监控，保证其正常高效运转。被监控的对象包括承包人、监理人、造价咨询人、法律顾问人等施工相关方。

施工管理体系的主要监控内容包括：

（1）业主结合项目管理单位对项目部的日常监管。

（2）项目部的组织结构。

（3）管理人员数量和岗位职责匹配度。

（4）质量管理体系的监督、检查、改进和培训教育。

（5）施工技术、安全、文明和档案的培训教育。

（6）农民工学校。

（7）管理人员考勤。

2.6工程文件审核会签制度

工程文件：在此特指项目部、监理人、各承包人和其他合作方在工程建设中产生的与工程建设相关文件资料的总称。

工程文件分类审核规定如下：

（1）项目总体管理控制类文件，包括项目管理规划、监理规划、施工组织设计、施工总进度计划等，由项目部组织各相关专业工程师、设计师会签，报项目管理审核

后，经建设单位负责人审核批准。

（2）施工进度计划日常管理类文件，包括月度计划、周计划、计划执行分析报告等，由监理单位审核后，报项目管理部审核，抄报建设单位。

（3）工程技术管理类文件，包括关键项目施工方案、危险性较大项目专项施工方案，由监理单位审核后，上报项目管理部、建设单位审核批准。

（4）质量检验验收类文件，包括分部分项质量验收、材料设备检验、竣工验收等，经监理单位审核后，上报项目管理部、建设单位审核批准。

（5）其它工程文件，经工程师或设计师、跟踪审计、项目经理等责任人审核批准后执行。

2.7风险预警和事故报告制度

项目部负责建立风险预警制度，组织包括承包人、造价咨询、监理人、物业接受人、承租人、商业管理人等在内的利益相关方，分析项目施工和管理风险，及时采取预防措施。

以下事故需要在1小时内报告：

（1）不可抗力，包括地震、台风、暴雨、战争、动乱等。

（2）质量安全事故。

（3）群体性事件。

（4）承包人经营风险，包括债务纠纷、资金紧张、兼并重组等。

（5）其它项目建设重大影响的风险点。

发现风险点存在时，责任人应立即报告项目部，项目部负责采取针对性应对措施，并根据严重程度上报开发建设部负责人、分管副总经理或总经理。

现场发生了风险事故时，应立即采取有效措施将损失降低到最小状态，并同时按照国家相关法律法规规定立即上报业主分管领导、上级领导及相关管理部门。

3业主项目部规范

3.1现场办公室

（1）项目现场设置业主办公室，设置标准：项目经理和总工程师为单间办公室，其余人员2-3人/标间。项目现场设置项目管理部办公室，设置标准：项目经理和总工程师为单间办公室，其余人员2-3人/标间。项目现场设置项目监理办公室，设置标准：总监理工程师为单间办公室，其余人员2-3人/标间。设置标准办公室另外设置资料室、材料样板室、会议室、值班休息室、卫生间等。

（3）临时建筑物要求满足安全、卫生、防潮、通风、采光和消防要求，层高不得低于2.4米。应采用工厂化的二层移动房，临时建筑物场地必须全部硬地化或绿化。

（4）办公室张贴规范要求：办公室张贴项目部组织架构、岗位职责、总平面图、效果图、总进度计划、月度计划、晴雨表、考勤表、值班表等。

3.2项目部工作人员着装及装备

（1）安全帽：安全帽的正前方喷绘相关单位标识和字样的组合标志。

（2）安全鞋：配备防水、防电、防钉高帮安全鞋。

（3）工作牌：按项目部要求制作，进入现场必须佩戴。

（4）手电筒：配备强光电筒2-3个。

（5）检测仪器：测距仪1只、每人1个钢卷尺。

（6）办公设备：每人1台电脑、投影机、打印机、复印件等。

3.2.1施工入口形象标准

（1）入口内侧应设置告示牌，内容包括：工程概况牌、项目组织机构牌、施工总平面布置图等。

（2）标牌尺寸：标牌应设置为长方形，宽1.0米，高1.5米，离地面高度1.0米，用钢管支撑，或镶嵌于墙体内。

（3）标牌的材质：面板采用镀锌板或铝塑板，框架采用铝合金或不锈钢，必须牢固，美观。

（4）大门口必须作硬化处理，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才能驶入城市街道。

（5）入口处必须设置美观的门卫室，并配备办公桌椅、登记本、值班表、紧急联络电话表及警钟系统等，门卫人员要统一着装并佩戴执勤袖标。

（6）入口处应设立安全帽存放区，一般不少于20个，确保每个进入现场的人员都戴上安全帽。

4施工进度管理

4.1施工进度分析报表

4.1.1施工总进度计划

（1）在项目总进度计划的基础上依据施工图出图顺序以及总体施工安排，由承包人编制分区的施工总进度计划（必须融入各分包单位进度计划）。

（2）施工总进度计划内容包括：编制说明、进度计划图、施工总进度计划的风险分析及控制措施。

（3）施工总进度计划经监理人和项目部审批后，按照规定程序报批。

4.1.2材料设备供应计划

（1）根据施工总进度计划，承包人在收到施工图15天内编制材料设备供应计划（含甲供材料设备计划），报送监理人和项目部审核。

（2）承包人按工程进度，提交材料设备供应计划。

（3）材料设备供应计划应充分考虑生产订货周期。

4.1.3月度工程简报

（1）项目管理部根据项目总进度计划及月度资源配置情况，编制月度工程简报，在25日前抄报建设单位备案。

（2）月度工程简报的内容包括：本月计划的完成情况、下阶段工作计划及业主需要协调或特别关注事项。

4.1.4月度施工计划

（1）承包人每月25日向监理人和项目部报送月度施工计划。

（2）月度施工计划的内容包括：根据施工总进度计划明确本月进度控制目标、进度计划图和资源配置表。

4.1.5施工周报

（1）施工周报由承包人在每周工地例会前一天向监理人和项目部提交。

（2）施工周报内容包括：上周实际施工进度情况，并与月度施工计划比较分析；现场劳动力、机械、材料设备动态；影响进度的原因及分析；下周需要监理人和项目部解决和协调的问题。

4.2施工进度控制措施

施工进度控制措施包括进度信息监控、组织措施、技术措施、合同措施、经济措施及资源配置控制。

4.2.1施工进度控制的信息监控措施

（1）建立对施工进度能够有效控制的监测、分析、调整、反馈信息系统和信息管理工作制度。

（2）随时监控施工过程的信息流，实现动态的进度目标控制。

（3）进度计划的检查与监督

1.施工单位每月须向监理单位提交月进度工作计划报表，经监理单

位审查后报送实施部门项目负责人。报表应包括：工作开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系以及完成的工程量情况及存在的有关问题，并在每周作实际进度与计划进度的比较图表。

2.各监理工程师要及时跟踪、检查工程项目的实施进展情况。一般情况下，监理工程师每天应进行现场实地检查，并将检查结果记录在监理日志中。

3.监理单位要定期组织施工单位召开现场会议，从中了解工程项目实际进展情况和施工过程中存在的问题，及时采取相应措施预防不良情况发生。

4.监理单位每月要向项目实施部门项目负责人上报实际进度与计划进度比较图表，以便其及时了解工程实际进展情况。

5.如工程实际进度滞后于计划进度，监理单位要及时组织召开会议，项目实施部门项目负责人参加，找出进度滞后原因、责任及解决方法，并提出处理措施。

4.2.2施工进度控制的组织措施

（1）建立进度控制目标体系，明确施工现场监理人、承包人组织机构中进度控制人员及其职责分工。

（2）编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制。

（2）建立工程进度检查、分析和报告制度，规定检查时间、方法、人员等。

（3）建立进度协调会议制度，包括协调会议举行的时间、地点，协调会议的参加人员等。

（4）建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。

（5）工程总进度计划的审批

监理单位要详细审查施工单位上报的《施工组织设计》和工程总进度计划，并在

7 天内进行审查，决定施工组织设计是否合理可行，是否与其正在进行的工程相一致，

工程总进度计划是否满足要求。施工组织设计由项目总监理工程师审批，并报项目实施部门备案。其中工程总进度计划经监理单位审查后，须报实施科室项目负责人审核，部门负责人审批。审批后的工程总进度计划，作为今后工程进度控制的主要依据及施工进度计划控制的目标。

（6）进度计划的调整

原则上，确定的进度计划不得随意进行调整；如确需调整应找出调整的原因、责任方，并按照合同条款要求，对主要责任方提出处理意见。

（7）进度计划的销项机制

一旦发现实际进度滞后于计划进度，监理单位要及时组织召开会议，并要求施工单位编制销项计划，针对性的进行抢工，弥补滞后的工作量和时间。销项计划经监理单位审查后，须报实施科室项目负责人审核，部门负责人审批。（审批时间不得超过

48 小时）。

4.2.3施工进度控制的技术措施

（1）审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。

（2）实行多工种平行交叉、立体作业，科学调整工序关系，动态跟进施工程序，抢工期期间昼夜分两班作业。

（3）发扬技术力量的优势，大力应用和推广新材料、新技术、新工艺。

（4）采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。

4.2.4施工进度控制的合同措施。

（1）制定合约规划，对建设工程实行分段设计、分段发包和分段施工。

（2）加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。

（3）分包合同和材料设备采购合同的工期与总包合同的工期一致。

（4）严格控制合同变更，对各方提出的工程签证和设计变更，应严格审查。

（5）加强索赔管理，公正地处理索赔。

4.2.5施工进度控制的经济措施

（1）及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。

（2）对应急赶工给予优厚的赶工费用。

（3）对工期提前给予奖励。

（4）对工程延误收取误期损失赔偿金。

4.3施工进度管理体系图

11

5施工质量和技术管理

5.1质量和技术管理基本要求

（1）强化质量验收，未经验收的工序，禁止隐蔽或进入下一道工序。

（2）各承包人需及时按照质量技术管理的规定和填写方法，填写各项工程质量验收记录文件送监理人签署，并将当日发生的所有质量文件编号归档。

（3）所有质量记录文件数量要求至少5份，其中2份原件作为各承包人最终竣工验收，报送项目部和档案馆存档文件，监理人、项目管理部和业主各归档

1份。

（4）监理人收到各承包人的质量记录文件后，及时组织验收，对承包人上报的质量记录文件归档，并于次日报送一份给项目管理部和业主项目部归档备案。工程师有责任审核承包人填报的质量文件数据的真实性，并提出处理意见。

（5）项目部及时将所有报送资料整理归档，在竣工验收后，应将全套资料整理装订。

（6）合法有效的质量记录文件作为承包人工程进度款支付的依据，无质量记录文件的施工部位或工作内容，业主项目部有权拒绝支付该部分工程款。

5.2样板引路管理样板

5.2.1样板实施时间、部位、要求及程序

各分项项目样板实施均应安排先于规模施工前进行，并视其复杂难易程度提前10天先期进行策划准备。样板施工部位可根据项目实施条件及要求，选取专门部位或在实施部位进行。样板验收后应在样板部位粘贴标识以备查验，标识包括样板实施地点、部位、时间、验收标准、验收结果。样板施工必须遵从项目实施整体意图、满足设计及规范标准相关要求，工艺措施具有先进性，内在及表观质量良好，严禁不合格材料、不规范施工程序、不精细工艺做法存在于样板工程中。

样板实施程序：

5.2.2样板实施范围

样板引路项目必须包括以下内容,其中A类为必须实施样板引路的项目，B 类为建议实施样板引路的项目。A类项目要求必须在施工现场专选部位专门制作样板；B类项目可在专选部位，也可在施工部位制作样板。对于关联性很高的项目，如屋面保温及屋面防水项目，可根据施工单位的意愿合并一处制作样板，但应分别独立验收。

不合格

A类：

1、钢筋绑扎分项工程（1）剪力墙；（2）构造柱；（3）梁、板

2、模板分项工程（1）梁、板、墙、柱模板；（2）支撑系统

3、砼分项工程（1）剪力墙；（2）构造柱；（3）梁、板；（4）楼梯

4、砌体分项工程

5、砌体二次结构

6、抹灰工程（内墙立面）

7、抹灰工程（室内顶棚）

8、抹灰工程（外墙找平）

9、外墙装饰（含腻子及涂料施工、贴砖及石材或其它装饰材料等）

10、楼体保温（立面、水平面）

11、屋面保温

12、防水工程（厨卫间）

13、防水工程（地下室防水板）

14、防水工程（地下室侧墙）

15、防水工程（车库种植顶板）

16、防水工程（屋面防水）

B类：

1、地下车库地坪

2、玻璃幕墙工程

3、电梯前室（入户门套、电梯门套、前室装修）

4、防火门、防盗门安装

5、窗安装（框、扇及配件）

6、楼梯栏杆、护窗栏杆、阳台栏杆、空调百叶窗安装

7、电气箱体、面板、线槽安装

8、地面工程（含室内地坪、地砖镶贴等）

9、景观小品（广场砖及庭院路等，包括地面砖材、地面板材、特殊景观等）

10、其它有必要做施工样板的工程

5.2.3样板的实施

样板细则报审：规模施工前20～30天，施工单位应编制对应项目样板实施细则送监理、项目管理单位、建设单位审批，实施细则至少应包括材料准备、人员配备、施工程序、施工工艺、质量标准要求、样板检查评定等内容。

技术准备：规模施工前10～20天，由监理单位组织，业主、项目管理部及施工单位参加，根据已批准的样板实施细则，讨论明确施工作业方法和施工工艺具体事项，明确具体质量和验收要求，施工单位组织作施工样板。

施工材料：选用合格的材料，材质要符合设计及验收规范要求，装饰装修材料还要注意色泽及形体完整、洁净等要求。对样板施工质量有重要影响的材料应经业主、项目管理、监理、施工单位三方共同选定并验收。

施工人员：选用技术水平中上等的技术工人操作，这样既容易把样板做好，在规模施工时也容易推广。

技术交底：应采用先进适用、成熟、保障质量的施工工艺，并在施工前施工单位技术人员应向操作工人进行详细的技术、工艺、质量要求交底。

施工样板施工完毕后，施工单位自行对施工样板进行检查评定，合格后向监理单位报验。监理单位接到报验申请后，应及时组织包括业主、项目管理、监理及施工单位四方进行联合评定验收。若验收合格，则可按施工样板开始进行规模施工；若验收基本合格，样板施工单位应根据验收整改要求对样板进行改进符合标准要求后规模施工；若验收不合格，施工样板必须无条件全面返工，直到重新验收通过为止。样板验收后，应由施工单位填写《施工样板标识单》以及《分项工程样板验收审批表》（见附表），并经四方人员签字确认。其中《施工样板标识单》一份应张贴在样板醒目部位作为样板封样标识；《分项工程样板验收审批表》一式四份分别交由参与验收各方存档。对于有特殊要求项目，如有必要应聘请设计方或有关专业人员参加。

施工样板经评定通过，即可作为规模施工导引和评判标准依据。施工单位必须严格按照样板工程的程序、工艺、做法进行施工，项目部应加强规模施工的过程控制。对于每道工序检查发现的不合格项必须进行整改，达到样板标准后方可进行下步工序施工。

5.2.4样板引路制度的检查与考核

1、公司工程服务部对样板引路制度的执行情况实行不定期检查与考核。

2、对于在本样板引路制度实施范围内的分项工程，规模施工中出现了较大范围工程缺陷或质量问题，经查实未先行进行对应分项样板施工、评定及验收的，将根据相应工程质量管理制度从严加重考核处罚。

后附：

《施工样板标识单》

《分项工程样板验收审批表》

5.3质量文件归档

（1）各承包人和监理人应按照建设行政管理部门竣工验收资料的归档办法及时整理和归档所有工程技术资料，严禁事后补做和补签资料，各分包单位需及时填报资料，并于工程竣工档案验收前将竣工资料交给承包人，由承包人统一负责档案验收及移交工作。

（2）竣工图的绘制必须与工程施工同步进行。基础工程、主体工程验收后15天内，承包人将基础工程、主体工程竣工资料上报监理人，监理人7天内审核后交项目管理单位、建设单位10天内（？）审核后返还承包人。单位工程竣工验收后，在实物移交前5天内，承包人应将全套工程竣工资料移交项目部。

6施工安全文明管理

6.1安全文明施工方案

施工承包人编制的安全文明施工方案，必须包括以下内容：

（1）安全文明施工现场管理组织机构及责任人。

（2）施工现场平面布置图。包括临时设施、交通道路、现场作业区、施工设备及机具的布置、原材料、半成品、成品堆放等；

（3）现场工程标志牌的设计；

（4）现场围墙、围挡的设计；

（5）临时建筑、道路及堆场的硬化设计；

（6）现场污水处理排放设计；

（7）现场临时用电安全措施；

（8）粉尘、噪音等环保控制措施；

（9）现场卫生及消防安全措施；

（10）施工区域内现有市政管网和周围的建筑物的保护措施。

安全文明施工方案经工程师、项目经理审核批准后执行。

6.2施工现场平面布置

1、作业场地和施工道路标准工地内的施工道路、作业场地应符合以下标准：

（1）现场场地和道路要平顺、通畅，并设置相应的安全防护设施和安全标志，道路上不得堆放建筑材料或其它杂物。

（2）施工行车道路标准不低于250-500mm厚碎石（或卵石、炉渣等材料）夯实的做法，其中雨水较多的主要施工干道还应铺设200mm厚C20混凝土路面；有条件的项目优先考虑提前进行小区道路施工，完成路基作为施工行车道路。

（3）雨水较多的地区的施工人员通道应铺设50厚以上的碎石（或卵石、炉渣、砂子等材料）路面。

（4）生产加工场地及堆场的地面应铺设100mm厚C20混凝土硬化地面。

（5）所有硬地面应高于场地150mm以上或周边设置良好的排水沟。

（6）对于任何闲置半年以上的裸露空地应作植草覆盖或设置围墙间隔。

2、在主要施工道路加设活动铁围栏或活动铁板分隔施工范围与施工道路。

3、钢管脚手架必须全部涂有防锈油漆，密目式安全立网要挂置在外立杆内侧，严禁竖挂、斜挂，密目式安全立网应及时清洗更换、保持整洁。要求每两层楼板处设踢脚板并安装在安全网外面，踢脚板采用木板制作，宽度200mm，厚度18mm，刷成黄、黑漆相间，间隔300mm。

6.3施工现场封闭管理标准

6.3.1施工主入口临时大门标准

（1）施工现场大门采用有门柱式的双开大门或移动大门，规格：门宽≥10M，高度≥2M，门扇等分，在其中一扇设1600mm×800mm人行小门，有条件时可以设置电动门。

（2）材质：大门采用金属角钢做框，做除锈处理，双面包镀锌铁皮。

（3）颜色：大门底色为白色。

6.3.2现场围挡标准

（1）工程施工现场周边应设置连续、密闭的围墙。

公司委外工程项目管理制度范本

公司委外工程项目管理制度 为保证项目质量，提升公司整体形象，保证项目运行的高效性、严密性和条理性，确保本项目能保质期的顺利完成，特制定本制度。 1.1 制度总则 1、公司承接的工程项目，其中部分分项工程，我公司无资质、或无能力直接施工的，均称为委外工程； 本制度所制定的管理制度，适用于所有的委外工程； 2、承担分项工程的施工单位，在本制度中简称施工单位； 3、项目负责人指公司委派的，代表公司监管项目质量、进度的责任人； 4、项目负责人须在工程实施全过程按本制度执行。 1.2 方案制定 1、项目方案由项目负责人牵头制定； 2、项目方案内容必须包括：建设内容、建设要求、进度计划、人力和物力资源配置等内容； 3、项目方案制定完成后，须评审。 1.3 施工方选择及合同签订 1、施工方选择有资质，并且有施工能力的单位。 2、项目负责人向公司领导汇报施工单位资质、报价等情况，由公司确定施工单位。 3、合同中，须明确以下几点： 1) 双方项目负责人及联系方式 2) 承包方式 3) 项目的起算日期及工期 4) 安全事故的责任人 5) 建设要求

6) 验收标准 7) 付款方式 8) 项目拖延的惩罚措施 4、本制度以下内容，应作为合同附件，包含在合同中。 1.4 现场协调管理制度 1．项目负责人现场协调时，应注意协调好与各方的关系。本着“把事情办好”的原则，尊重对方，注意“原则性与灵活性”相统一。 对于无法把控的问题，项目负责人应及时汇报公司，由公司研究后确定。 对于施工方和现场所在单位所提不合理要求，尽量解释，但不允许激化矛盾，必要时，请示公司。 2．项目负责人协调好各方关系后，尽快通知施工单位进场。 3．各施工单位必须服从发包方现场代表的协调安排，服从监理公司的技术指导和监督。 4．施工现场内各单位之间包括建设单位、施工单位、监理单位等所有协调安排事项，均应以书面形式传达，如有特殊情况需立即口头处理时也必须在12小时内完善正规手续。 5．现场所有往来文件均以标准打印文本为准，并妥善保存。如非标准打印文本各单位有权拒绝签收，相应产生的影响和责任由发出方承担。所有发出的文件均应有签收回执。 6．现场内各种往来书面文件、通知，施工单位必须在规定的时间内由发包方认可的管理人员签收。签收后如有异议必须在当日内提出，否则视为认同，并应严格按照文件内规定时限内执行完成。 7．在施工过程中，各单位如有管理或技术问题需协调解决，须立即直接向发包方提出，在经三方协商并得到甲方书面答复后方可按书面决议执行，切忌擅自行事。 8．施工单位制定的各项现场管理制度、条例均不得与甲方制定的作为施工补充协议附件的各项管理制度有抵触或冲突。

工程项目文件资料管理制度范本

内部管理制度系列 工程项目文件资料管理制 度 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-69519工程项目文件资料管理制度 Project document data management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目文件资料的管理包括公司发文、项目对外收发文、418#文件所覆盖的技术资料、其他质量记录等四个方面的内容。 项目资料员在项目技术负责人的领导下，具体负责文件资料的管理工作。 项目各专业工程师及资料员必须具有资料员上岗证。 管理目标是技术资料真实同步，达到长城杯的资料要求;非技术资料编目清晰，便于查阅。 文件资料的日常管理制度 一、文件资料的归档应做到分类保存、编目清晰、标识明确、装订整齐。资料的填写应做到字迹工整、签字齐全，符合《北京市建筑安装施工技术资料管理规定》的要求。 二、项目技术负责人应定期检查各专业工程师内业资料

的收集整理工作，检查资料员的资料归档工作，不定期进行内业工作评比、奖优罚劣。 三、418#文件涵盖的技术资料要求: 1、项目总工组织各专业工程师和资料员学习418#文件。 2、各专业技术资料由本专业工程师负责收集整理。每月月底将本月技术资料移交项目资料员。 3、项目资料员负责技术资料的整理、归档工作，资料归档时应按《北京市建筑安装施工技术资料管理规定》的标准来做。::如果技术资料不符合要求，资料员做以详细记录交给专业工程师，专业工程师应及时补齐。 四、为了加强项目管理，除了418#文件的规定之外，其它质量记录由资料员统一管理。 五、各业务口收集、整理本专业质量记录，定期报送资料员处。资料员进行分类归档。 公司发文管理制度 一、对公司发文进行分类收存，类别为党群类和行政类，行政类分为质量体系文件和非质量体系文件两类。 二、公司发文由项目资料员统一接收，留下分类收文登

材料样品管理制度

材料/设备样品管理办法 1 目的 为规范集团在建项目进场材料管理，提高材料设备的采购效率，做好材料设备的选材定样，有效控制材料采购过程的关键环节，保障工程进度，提升项目品质，特制定本办法。 2 适用范围 本制度适用于集团开发的所有房地产项目。 3 材料设备样品范围 3.1发包人和监理单位共同确定需封存材料/设备样品的具体 范围。 3.2需封存的材料/设备样品主要包括： 对外观或质地有严格要求的材料/设备； 品质及档次较高的材料/设备； 同类产品多、易混淆的材料/设备。 3.3材料/设备样品包括但不限于：

外墙砖、外墙石材、门槛石、精装修材料、大堂、电梯厅 装修、楼梯间地砖、踢脚、铝合金/塑钢门窗、百叶窗、阳 台栏杆、楼梯栏杆、入户门（包括门锁、门碰等）、外墙 涂料、沉降缝、木格栅/耐力板、园建面层装修、栏杆扶手、 烟道、复式钢爬梯、屋面砖、绿化苗木、管井门/防火门、水表箱、配电箱、信报箱、室外灯具、防水卷材、PPR\UP VC管材等。 4 材料/设备样品的认定 4.1认定单位及人员 建设单位工程部经理、专业工程师、合约造价工程师、设计专业工程师。 监理单位总监理工程师、专业监理员、见证员。 施工单位技术负责人、见证员、材料员。 供货商及其负责人。 相关各方完成材料设备样品认定后，共同填写《样品认定会签单》，见附件。 4.2认定形式 4.2.1 外观认定方式： a类：由发包人与供应商签订采购（供应）合同的材料设备，由建筑师确定外观。

b类：承包人与指定供应商签订采购（供应）合同，发包人作为见证方的材料设备，由设计专业工程师确定外 观。 c类：由发包人、承包人共同招标确定供应商或发包人指定品牌，承包人与供应商在发包人见证下签订采购 （供应）合同，无需确定外观。 1)监理单位负责全面统筹，项目部负责发包人内部统筹。 2)各单位/部门均需负责样品的技术认定。 3)设计部/建筑师还需负责样品的外观认定。 4)无需确定外观的材料/设备样品，可不需建筑师会签。 4.3 材料的报样 建筑设计上采用的材料都需要经过报样和确认，未送样板或未经过样板确认的材料不得使用。项目部应要求施工单位或材料供应商报送样品，经设计人员事先确认后方可进行大面积施工。报样工作应提前进行，并留足确认及反复询样的时间。 4.4 工艺样板确认 经过设计人员确认后的材料，应签字盖章并标注确认的日期后进行封样留存保管，作为施工时的对照样板。对于体现外立面整体效果和立面风格的材料选定(如石材和玻璃幕墙、门窗分格等)，应通过工艺样板进行确认，

外包工程项目管理制度

外包工程项目管理制度 1外包工程项目管理制度 2安全档案之外包工程项目安全管理制度 3外包工程项目安全管理制度 摘要：可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工，外包工程项目须进行公开招标或定向议标，具体的招标过程请参照招标管理制度执行，质量控制应以预防和改进为主项目片区经理应身临施工现。以下是小编整理的3篇最新外包工程项目管理制度范文，欢迎参阅！ 外包工程项目管理制度 外包工程项目管理制度 1.0目的 为规范本公司外包工程项目的管理，提高公司的项目管理水平，确保外包工程项目保质、保量，按时完成，降低法律风险，创造更大更佳的投资效益，特制定本制度。 2.0适用范围 适用于公司外包给其他施工方的所有外包工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造的外包工程项目，不包括设计外包。 3.0制度 3.1工程项目外包申请 3.1.1由于项目部技术力量不足、资质欠缺、人员不够或项目过多，不能内部自行完成工程项目时， 可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工。 3.1.2项目部负责人根据公司实际情况，需要将整个工程项目或部门业务外包时，可以填写《外包 工程项目申请表》，交总经理审核，董事长批准后，方可进行外包。 3.1.3外包工程项目须进行公开招标或定向议标。 3.2招标 3.2.1已确定外包的项目由项目部统筹小组组长牵头，会同招标小组成员确定对外招标的参考价格 和相关条件，制作标书。 3.2.2由招标小组组长组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包施工方签 定合同，合同需要评审，具体参照《合同评审程序》执行。合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。 3.2.3具体的招标过程请参照《招标管理制度》执行。 3.3外包工程项目的监理机构 3.3.1每个外包工程项目，项目部须委派驻地片区经理（甲方）一名，作为甲方的代表监督施工方 （乙方）组建安全、质量、技术、物料、进度控制体系，全权对承包方项目建设过程安全、质量、进度、施工资料等进行监督验收管理，并负责项目实施过程中相关方之间的沟通和协调。 3.3.2对于大型的施工项目，应聘请具有资质的专业监理单位对项目进行监理。 3.3.3适当时，应委派公司专业技术人员和使用部门的人员对施工质量进行监督。 3.4外包工程项目施工前的准备 3.4.1项目片区经理（甲方）应按项目计划在施工方进入场地之前，协调做好施工场地的“三通一 平”，即水通、电通、路通和场地平的准备工作。 3.4.2索要施工方的项目管理质量保证体系及相应负责人的联系方式等。 3.4.3索要施工方的施工组织设计、进度计划及专项方案。 3.4.4掌握合同条款及质量、工艺要求。 3.4.5与施工方、监理单位、技术人员、使用单位委派人员充分沟通，掌握工程项目的各项细节内 容。 3.4.6收集审查全工程项目的前期资料及特种人员上岗证、吊装设备的检验合格证、准用证及企业

某公司工程项目管理制度(doc 6页)

某公司工程项目管理制度(doc 6页)

完达山股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合完达山股份公司财务管理制度实施，制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。？可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。 第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容： 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其他建筑施工项目

1、

2、需求预测和购建规模：需求情况预测，销售预测，价格分析，国内现有生 产能力估计；对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况：原料、辅助材料、燃料的种类、数 量、来源和供应可能；所需公用设施数量，供应方式和供应条件。 4、建厂条件和厂址方案：建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和 社会经济现状；交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势；厂址比较与选择意见。 5、设计方案：项目的构成范围，技术来源和生产方法、生产技术工艺和设备 选型方案的比较，引进技术，设备的来源；全厂布置方案的初步选择和在建工程量情况；公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。 6、环境保护：调查环境现状，预测项目对环境的影响，提出环境保护和三废 治理的初步方案。 7、企业组织、劳动定员和人员的培训计划。 8、投资估算与资金筹措：主体及协作工程所需投资，项目建成后的生产流动 资金估算；资金来源，筹措方式及贷款的偿付方式。 9、项目经济评价： 可行性研究报告的指标至少应包括(但不仅限于)：静态指标：投资回收期、 投资 收益率。动态指标：净现值、内部收益率、投资回收期。 可行性研究报告中关于负债的内容应包括(但不仅限于)：负债方式及偿付方式；筹资方案的实施难点；动态资金平衡分析。 第四章工程项目管理 第九条工程项目管理是指立项程序以外的工程过程管理，包括招投标管理、工程材料采购管理、施工管理、资金与核算管理、竣工验收管理。 第十条招投标管理 基本建设项目和房屋维修项目承接必须实行招、投标制。 技术改造与更新项目视项目具体情况而定，立项部门可以自行完成的由立项部门承担，无法独立完成实行招、投标制。 第十一条招投标管理细则 1、资格审查。报名参加投标的企业，由项目承办单位初审，从中挑选初选信誉好、有资质的企业进行实际考查。 2、考察投标企业。对初选投标企业进行实际考察。考察的主要内容为： （1）企业项目管理组织机构，质量保证体系，管理水平，劳动力来源，施工队伍素质，项目经理素质； （2）施工技术装备情况，及其使用情况： （3）施工质量、材料质量、工程进度，合同履约情况及竣工工程保修服务；

工程项目文件管理制度

某工程项目资料治理制度 为加强本项目施工技术治理,完善工程质量技术资料的收集、存档工作，保证工程竣工结算及工程交工验收的顺利进行，依照《××市建设工程文件材料整理和档案移交工作方法》,及公司有关文件资料档案工作的有关规定，特制定本方法。望项目各有关人员紧密配合，共同遵照执行。 一、工程技术资料填写的要求 1、相关文件 《建筑工程竣工验收统一用表填表讲明》（××市档案馆）《建筑工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001） 2、资料填写内容必须真实可靠、数据准确、资料的形成与工程形象进度同步。资料所记载的内容必须与实际图物相符，并按规定已通过了一定的审批、检查、验收程序，负有责任的各方在资料指定位置上签署意见，签名或盖章并注明时刻。 3、作为工程档案，必须用黑色签字笔或碳素钢笔及单面黑色复写纸书写，要求字体端正、清晰易辨、严禁涂改。 二、要紧工程技术资料填写要求及责任人 1、工程基线复核单、单位工程座标定位测量记录、垂直度

观测记录、建筑物沉降观测记录，由测量人员按单位工程分层数填写，交项目总工核定。要求所填数字准确无误，所绘简图上各测点应编号，表中应有测量者、校核者签名。由测量员交项目资料员一式四份（含原件二份）。 2、质量、安全整改通知单由质量安全组填写，令工长限期整改，复检无误后，将结果记录在上。由质量员、安全员交项目资料员一式三份（含原件一份）。 3、隐蔽工程验收记录，由负责所办隐蔽工程内容的工长在下一道工序施工前办理。隐蔽记录上应有施工部位及隐蔽项目，重点写出施工及修改依据、质量情况，必要时绘出简图。并须报质检员验收签字、经项目自检合格后，由各相关工长向监理公司工地代表签字及盖章认可。资料填报及所有签字盖章完毕后交项目资料员一式四份（含原件二份）。 4、检验批验收记录，由各主管工长负责填写，要求填写规范，签字盖章齐全，由各主管工长向监理公司工地代表签字及盖章认可。资料填报及所有签字盖章完毕后交项目资料员一式四份（含原件二份）。 5、各分项工程施工安全质量技术交底卡，由负责施工的工长填写。要紧是对施工工艺、质量标准、技术安全措施、施工规

样品样板管理制度

样品样板管理制度 目的 1、将设计中的有关要求反映在样板实体上，提供直接的感观效果，并进一步选 择及控制提供参考依据。 2、为今后大面积施工作出施工标准与表率。 3、将幕墙、机电、土建、精装修等各专业总体协调起来，检验施工顺序的正确 性和连续性，为今后大面积施工提出总体协调步骤。 4、及时发现设计及方案中的不足之处，办理相应变更、洽商，对调整施工方案 具有指导意义等，提前解决有关施工冋题。 1、将建筑效果、使用功能、材料选型、专业交叉、施工质量、节点处理、工作 协调、工期管理、建造成本等各方面工作进行有机结合，提高工作效率。5、通过样板施工将各部位、节点的建筑效果、施工质量进行验证，同时作为材 料、设备选型的依据，对各种材料、设备的性能加以判断，以期建筑效果与使用功能的统一。 范围 （一）、包括总承包以及专业承包范围内所有项目的主要材料及关键工序的展示等。 相关单位职责 工作职能 单位 1.由建设单位、设计单位、监理、总承包、专建设单位承包多方共同组建 样板样品管 样板工作组，建设单位担任组长

理工作组 2.在施工图深化设计和样板材料选型阶段、样板制作与验收阶段、订货与

负责对材料样品/样板的确认工作。材料供应商、专业公司的确认工作。 对工作小组工作质量、计划实施、行为进行监督、评价。 1.结合建设单位的任务书及要求进行设计，及时提供有光学、声学以及其 他特殊要求的材料的技术参数; 2. 审核、批准总承包单位及专业分包单位的深化设计; 3. 参与对材料样品/样板的确认工作。 监督样板样品材料与安装质量，同时对各项计划的完成情况进行监督, 监督工作程序执行情况，对各供应商、专业承包商的资质进行审查; 主持各项测试、验收工作。协同建设单位对设计质量、进度进行监督; 并参与主材样品/样板、供应商的选型与选择及施工工艺的判定。 负责样品样板工作过程协调及统筹，包括场地协调、深化设计协调、样 板施工协调、资料收集整理、样板申报及审批等。 单位 工作职能 加工阶段和大面积施工阶段负责全过程进行领导与督促样板实施、样品 选样工作。 1 . 领导各项工作的决策。 2. 提出房间功能以及各类设施效果等设计任务书。 建设单位 3. 全面协调各设计方的工作关系，领导、监督施工图进度与质量。 4. 5. 顾问、设计 1. 监理 2. 审核与批准策划、测试、安装等方案，并监督其过程实施; 3. 1. 总承包 2. 牵头组织工作组日常管理工作，包括专题例会、样品确认等; 3. 负责工作策划、工作计划的编制，并严格履行; 4. 供应商与专业承包商资料/样品的收集、整理、分析;

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

项目部文件管理制度

项目部文件管理制度 为了规范施工项目部文件管理，理顺各类文件的收集、整理和归档职责，做到文件往来清晰有据、检索方便、可追朔性强，特制订项目部文件管理制度。 一、项目文件分类及收集归档分工 二、项目文件分类说明 1、总承包人项目规划文件。包括：项目管理实施规划、项目协调程序、质量计划、安全/HSE管理规划、进度控制规定等。这类文件由项目部各职能组或

专业技术人员根据项目情况编制，内部审核后报业主确认，作为项目指导控制类文件。 2、合同协议类文件。包括：总承包合同、分包施工合同、补充协议、纪要。 3、总分包资质备案文件。包括：分包资格报审、现场管理体系核查。该类文件需要向业主/监理报审。 4、计划进展类文件。包括： （1）、开工报告。包括总承包商向业主/监理提交的开工报告及分包商向总承包商提交的开工报告。开工报告是确定工期、合同履行的重要依据。 （2）、施工总进度计划，季、月计划和三周滚动进度计划，上述进度计划报审表。 （3）、工程暂停/复工令，工程延期审批。 （4）、项目施工（月）进展报告。 5、工程施工日志。工程施工日志由各职能组负责人组织每日编写，施工经理负责督促检查，按月汇集成册后交项目秘书归档。工程施工日志表格使用项目所在地规定的通用表格。 6、会议纪要。按照管理关系和形成纪要方可按以下分别存放、归档。 业主/总包会议纪要，纪要由业主方形成；总包/业主会议纪要，纪要由总包方形成；监理/总包会议纪要，纪要由监理方形成；总包/分包会议纪要，纪要由总包方形成；其他，纪要由组织方形成。纪要应由现场负责人统一签发，项目秘书收集保管。 7、申请/报告类文件。主要是对业主、监理、质量监督站、检测机构等形成的文件。跟踪该类文件的审批、回复，文件存放需要闭合。 8、工作联系单/工程备忘录类文件。按照管理关系和形成文件方，可按以下分别存放、归档。跟踪该类文件的审批、回复，文件存放需要闭合。 （1）、总包/业主工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （2）、总包/分包工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （3）、总包与其他相关方的工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （4）、分包/总包工作联系单/工程备忘录，文件由分包方形成。 9、总包通知。对施工分包商/设备材料供应商的指令性管理文件，由项目经

样品样板管理制度

样品样板管理制度 目的 将设计中的有关要求反映在样板实体上，提供直接的感观效果，并进一步选择及控制提供参考依据。 为今后大面积施工作出施工标准与表率。 将幕墙、机电、土建、精装修等各专业总体协调起来，检验施工顺序的正确性和连续性，为今后大面积施工提出总体协调步骤。 及时发现设计及方案中的不足之处，办理相应变更、洽商，对调整施工方案具有指导意义等，提前解决有关施工问题。 1、将建筑效果、使用功能、材料选型、专业交叉、施工质量、节点处理、工作协调、工期管理、建造成本等 各方面工作进行有机结合，提高工作效率。 通过样板施工将各部位、节点的建筑效果、施工质量进行验证，同时作为材料、设备选型的依据，对各种材料、设备的性能加以判断，以期建筑效果与使用功能的统一。 范围 （一）、包括总承包以及专业承包范围内所有项目的主要材料及关键工序的展示等。 相关单位职责

样品样板实施流程 （一）、样品样板制作计划 1、样品样板工作组共同制定样板样品工作计划，包括基本材料样品计划和工程样板计划，小组各成员单位围 绕工作计划，以例会的形式展开工作。各方分别明确一名协调人，此协调人根据工作内容对本单位相关专业、人员进行协调与落实。 1)基本材料样品计划 2)工程样板计划 本工程应组织完成包括但不限于如下工程样板，计划部位主要为现场。具体如下：

1、成品保护预控原则 1)组合结构深化设计、钢结构深化设计、装修装饰、机电安装施工图的设计进展与设计质量是样板工作计划 实施的关键。方案设计与施工图深化设计是其中重要的两个方面。 2)设计的核心单位深化设计以各深化设计单位为主，总承包深化设计部门、各专业承包商的深化设计部门之

项目部日常工作管理制度范本

内部管理制度系列 项目部日常工作制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-86423项目部日常工作制度 Daily work system of the project department 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目部日常工作制度 1、工程部组织制度 ①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制; ②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。 2、工程部会议制度 ①工程部实行定期现场办公室制度(怡和星国际项目定在星期五上午8:30)与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议; ②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度(暂定星期五上午9:00)，班前会制度(星期一至星期五早8:00)不定期专题会议制度。

③积极参加监理例会制度(星期一下午3:00)及不定期监理例会。 3、检查制度 ①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚:每日每点50元(特殊情况或有其它工作除外);组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查(暂定星期一上午9:00)，组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收; ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认; ③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制; ④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 请输入您公司的名字

工程项目管理制度范本

工程项目管理制度范本 工程项目管理制度范本 第一章总则 1．1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。 1．2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。 1．3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。 1．4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进

行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。 1．5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。 1．6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。 1．7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐"。 1．8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。 1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。 第二章项目管理策划 2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项目未来工作

建设工程项目技术文件管理制度

建设工程项目技术文件管理制度 1总则 1.1 目的 为确保宁夏xx能源集团股份有限公司（以下简称“xx能源”）建设项目技术文件管理的规范化、程序化，特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于xx能源、xx能源控股公司、子公司及受托xx能源管理单位新建、改扩建和技术改造等项目基础文件、设计文件等管理。 1.3 定义 建设项目是公司新建、改扩建和技术改造等项目的总称，其技术文件包括基础文件、设计文件、设备文件三方面组成。其中： 1.3.1建设项目基础文件包括：气象、水文、地质勘察报告、地形图、政府批文。 1.3.2建设项目设计文件包括：设计依据、总体规划、可研报告（包括环评、安评 报告等）、初步设计及施工图设计。 1.3.3建设项目设备文件指：设备、材料装箱单、开箱记录、工具单、备品备件单， 设备图纸、使用说明书、零部件目录、设备测绘、验收记录及索赔文件。设备安装调试、测定数据、性能鉴定文件。 1.4 职责 1.4.1技术部 负责提供公共区域的基础技术资料。 1.4.2化工建设部/煤炭公司

负责所管辖单位的技术文件的监督管理工作。 1.4.3生产管理部？ 为设备文件的归口管理部门，负责设备文件的监督管理。 1.4.4各单位（项目部） 负责建设项目技术文件的整理工作并上报存档。 2管理内容 2.1 签收 2.1.1建设项目设计文件由设计单位在协议规定的时间提供，原则上每套设计文件 不少于15套（加盖设计单位设计专用章）；项目管理单位是项目技术文件的接收单位，接收的项目前期文件经准确核对后，应编制接收目录。 2.1.2建设项目设备文件由设备采购单位向制造厂家索取、并至少存档3份。 2.2 发放 2.2.1建设项目基础技术文件统一由技术部对外提供。 2.2.2项目管理单位对其签收的项目技术文件审查后，交办公室档案室4套（其中 两套作为永久存档，其余用于项目申报、报审、借阅等）存档，另留11套用于项目建设使用。 2.2.2.1项目管理单位应设专职资料员接收。 2.2.2.2图纸、技术文件发放应办理发放手续，接收人核查无误后签字确认。2.2.2.3项目管理单位和部门办理接收和发放时，作好图纸、技术文件的二级管理 手续工作。(收图登记、发图登记、领取人签字)。 2.2.2.4发放到各单位的图纸、技术文件必须加强管理，签发（收）的图纸、技术 文件建立收发台账，完善相关记录。

工程实体样板制度修订稿

工程实体样板制度 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

中国建筑工程总公司 CHINA STATE CONSTRUCTION ENGRG.CORP. 金茂云庭 实体样板制度 中建二局 第三建筑工程有限公司

实体样板制度 为确保金茂云庭项目质量管理目标，确保获得“郑州市结构中州杯”，保证一次验收成优率100%，以“过程精品”为质量方针，落实过程质量管理，以工作质量保证工序质量，以工序质量保证分项工程质量，以分项工程质量保证分部工程质量，以分部工程质量保证项目的整体工程质量，使工程质量在过程中始终处于受控状态，特制定本样板制度。 实体样板原则 实体样板应遵循分项（工序）施工前，由专业工长依照施工方案和技术交底以及现行的国家规范、标准，组织进行分项（工序）样板施工。可将指定层的第一个施工段的各分部分项工程及重点工序都作为样板，请监理和甲方共同验收。样板验收前不得进行下一步施工。同时分包在样板施工中要接受技术标准、质量标准的培训，做到统一操作程序，统一施工做法，统一质量验收标准。 1 半成品、成品样板 对进入现场的原材料、半成品、成品等进行挂牌标识，标识须注明使用部位、规格、产地、进场时间等，并注明存放要求。材料进场验收时对照封存的样品进行比对验收。对于钢筋等原材料进场验收时对照国家的材料验收规范进行验收。 2 施工过程样板 坚持“方案领先，样板引路”，所有工序都以单元做样板，样板验收合格后在施工部位挂牌注明工序名称、施工责任人、技术交底人、操作班长、施工日期、实测允许偏差值等。施工中坚持“三检一样板”即自检、交接检、专职检相结合。每道工序从开始就做好样板引路，以样板指导施工。特别是专职质量工程师，质量检查时要对照工程施工质量验收规范严格把关，一丝不苟，不留死活及隐患进入下道工序。 3 工序样板范围 实行工程质量样板引路的工序、部位根据本工程特点从以下方面选择: （1）边坡支护样板 （2）基础样板： ①基础底板防水 ②地下室底板、外墙钢筋、模板等 ③后浇带（模板支撑体系、防护做法） ④地下室外墙回填土 （3）主体样板 ①墙、板钢筋绑扎

工程项目管理制度汇编

工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度

1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。

样品样板管理制度

样品样板管理制度 一、目的 1、将设计中的有关要求反映在样板实体上，提供直接的感观效果，并进一步选 择及控制提供参考依据。 2、为今后大面积施工作出施工标准与表率。 3、将幕墙、机电、土建、精装修等各专业总体协调起来，检验施工顺序的正确 性和连续性，为今后大面积施工提出总体协调步骤。 4、及时发现设计及方案中的不足之处，办理相应变更、洽商，对调整施工方案 具有指导意义等，提前解决有关施工问题。 1、将建筑效果、使用功能、材料选型、专业交叉、施工质量、节点处理、工作 协调、工期管理、建造成本等各方面工作进行有机结合，提高工作效率。 5、通过样板施工将各部位、节点的建筑效果、施工质量进行验证，同时作为材 料、设备选型的依据，对各种材料、设备的性能加以判断，以期建筑效果与使用功能的统一。 二、范围 （一）、包括总承包以及专业承包范围内所有项目的主要材料及关键工序的展示等。 三、相关单位职责

四、样品样板实施流程 （一）、样品样板制作计划 1、样品样板工作组共同制定样板样品工作计划，包括基本材料样品计划和工程 样板计划，小组各成员单位围绕工作计划，以例会的形式展开工作。各方分别明确一名协调人，此协调人根据工作内容对本单位相关专业、人员进行协调与落实。 本工程应组织完成包括但不限于如下工程样板，计划部位主要为现场。具体如下：

1、成品保护预控原则 1)组合结构深化设计、钢结构深化设计、装修装饰、机电安装施工图的设计进 展与设计质量是样板工作计划实施的关键。方案设计与施工图深化设计是其中重要的两个方面。 2)设计的核心单位深化设计以各深化设计单位为主，总承包深化设计部门、各 专业承包商的深化设计部门之间密切配合，在满足设计结构安全的基础上达到建设单位的目标。 3)深化设计的周期深化设计应充分考虑生产进度的情况，同时也要考虑审核与 回复过程中不定因素，制定相应的深化设计计划，结合计划及时跟进深化设计，必要时可根据工程施工工序特点采用分段和分部完成与审批的形式。2、深化设计审核与确认 1)深化设计审核：设计审核方案、效果设计主要参与方、监理单位、设计单位、 专业设计公司，设计过程中各方需保持信息的沟通，同时可采取论证会议、汇报会议等方式结合进行。各类深化设计由建设单位、设计单位、顾问公司审核确认为准。各单位深化设计人员在深化过程中应充分、详尽，尤其在节点区域各专业的结合包括大样图和工序的体现等。 2)深化设计确认：节点深化设计和完善由总承包方深化设计部及各专业承包商 负责完成。总承包单位负责汇总协调，报送各方并获得各方同意签字认可。（二）、设计管理职责

(公司内)工程项目管理办法

公司内部工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强工程的成本管理和安全管理，保证工程建设质量和进度，明确工程管理的关键事项，合理控制工程建设中的各类风险，制定本办法。 第二条本办法适用于房屋、建筑物、加气站等工程建设的全过程管控，基建维修按一般工程维修申请进行管控。 第三条总经办工程科是公司工程项目管理的主责部门，子公司的基建维修自行负责，在工程科备案。工程项目申请部门要参与工程建设全过程。 第二章工程项目立项 第四条对于房屋、建筑物、加气站工程项目由工程项目申请部门编写《工程项目立项建议书》，明确项目背景、必要性、市场预测、项目规模、项目进度计划、投资估算、效益预测等内容，报工程投资小组进行可行性评审和论证，评审通过后走正式的审批程序。 工程投资小组成员如下： 组长：XX 副组长：XX 成员：XX XX XX XX XX。 第五条工程项目申请部门将批准通过后的《工程项目立项建议书》提交工程科，工程科依此提出项目实施申请，经总经理

批准后实施。 第六条工程科组织编制工程项目总体进度计划，明确各项任务的责任部门和关键时间节点要求。 第三章工程前期设计和报建 第七条工程项目申请部门负责对设计单位提交的规划方 案和建筑方案设计进行审核，经分管领导批准后提交工程科。 第八条各子公司工程建设涉及到的用地规划许可证、土地使用证、建设工程规划许可证、施工许可证等各种必备的工程项目证件和手续办理由工程项目申请部门自行办理，总经办项目科协助。公司层面的房屋、建筑物工程建设涉及到的证件和手续办理由总经办项目科负责。 第九条建筑方案得到政府部门审批认可后，由设计单位进行施工图设计。如施工图设计与规划设计由不同的设计单位完成，工程科应组织两家单位召开技术沟通会，确保完全理解设计要求。施工图须经工程科、工程项目申请部门、设计单位会审，并经工程项目申请部门分管领导批准。工程科要监督施工图设计单位进行技术交底的完整性，交底记录须施工单位和施工图设计单位和工程科三方签字。 第四章工程招议标范围 第十条工程科负责对施工单位、监理单位、工程审计单位（一次审计）、景观设计单位、装饰装修单位，工程项目申请部门负责对设计单位，财务部负责对工程审计单位（二次审计），进行招标（针对5万元以上的工程项目）、定向议标、询比价等

公司工程项目管理制度模板

公司工程项目管理 制度模板

完达山股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理,保证工程项目正确核算,实现工程项目立项目标,同时配合完达山 股份公司财务管理制度实施,制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董 事会审批,5万元以下自行立项,报股份公司相关部门和财务部备案。?可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。

第二章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容: 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其它建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请:由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会 评议审查:接到立项报告或可行性报告后,相关部门组织人员对报告内容进行核实,并对其立项预测效果进行论证。 批准立项:部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项,并给予书面通知,对不同意立项的,应说明理由。 第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后,项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。 项目实施实行项目负责制,由项目小组或部门的领导对项目负责。财务、审计部门负责中期检查和项目评估。

项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位,固定资产管理部门共同进行验收。 第七条工程项目管理部门: 基本建设项目:由股份公司或立项企业成立项目小组,项目小组对工程项目全权负责,进行统一管理,小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。 技术改造与更新项目:由股份公司或立项企业(设备工程部)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 房屋维修工程:由股份公司或立项企业(后勤)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 其它建筑施工项目:根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括: 1、总论:提出的背景,投资必要性和经济效益。 2、需求预测和购建规模:需求情况预测,销售预测,价格分析,国内现有生产能力估计;对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况:原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能;所需公用设施数量,供应方式

建设工程项目管理制度范本

建设工程项目管理 制度范本

工地治安综合管理奖惩制度 为了进一步加强两个文明建设,不断提高职工队伍素质,健全工地治安的综合管理,使工地生产顺利进行,使工地内的生活纳 入正常轨道,特制定此制度: 1、全体职工都必须遵守项目部规定的”七不”规范,及项目部职 工守则,做一名合格职工。 2、每个职工必须热爱自己所在单位,安心工作,服从领导,听从指挥,圆满完成上级下达的各项施工任务。 3、职工之间,班组之间要互敬互爱,团结友好,发生矛盾时,大家 都要互相尊重,互相让步,以共同方便施工作业为原则,解决不了时,要及时报请班组长或上级领导协调解决,严禁轻易发生骂人、打 人等粗暴行为。打架都要不得事前因起的先后,是非程度及认错态度好坏,视情处以50-30元的罚款。对团伙性的群架行为, 带头闹事者处以200-1000元的罚款,并对所在班组的班组长进行经济处罚,情节恶劣者,呈报公安部门处理。 4、严禁在工地内赌博,或者说娱乐为借口的变相性赌博活动,否则,一经查实,无论赌博程度大小,一律没收其赌具、赌资,并视情 处以50-500元的罚款。 5、为了确保工地内和生活区的用电安全,全体职工都不得使用电 炒锅电炉,否则,一经查实,电炉没收,并视态度好坏处罚款50-500元。

6、严禁使用钢锯条等土制品接电烧开水,违者,一经查实,处以当 事人罚款式100-500元,若出现问题,一切后果自行负责。 7、本工地内和生活区的任何临时用电,必须有本工地的固定值班 电工负责安装,任何人都不得私接乱拉电线及私装灯头或插座,如 特殊情况需临时装用,须经工程部批准后,由工程部派人安装,违者,视情处当事人罚款项20-200元,如出现任何问题,一切后果都由当事人自负。 8、严禁在灯头上或电线中段上挂钩用电,违者每次给当事人处罚20-100元,如出现问题,一切后果自行负责。 9、在新建高层或多层楼梯间及其它通道的照明灯泡,除本工地固 定值班电工外,任何人都不得随意摘取,违者每次处罚款200-500 元罚款。 10、每个职工都要护工地和她人的财物,对偷窃工地和她人财物者,处以偷窃价值5-20倍的罚款,情节严重者,送交公安部门处理并遂出工地。 11、全体人员都要有高度的集体主义思想,公私分明,严禁把工地 材料随意拿做它用或私做家具和个人用具,违者视情处罚50-200元,严重者加倍处罚。 12、全体人员都要爱护安全防护、防盗设施,破坏本工地防盗及安全防护设施者,视情节轻重处以罚款50-300元,情节恶劣者,呈报 公安部门处理。 13、本工地全体人员,应为本工地的工程施工,工程材料及工程安