团队冲突的管理策略
团队冲突得管理策略
在美国著名导演朗？霍华德(Ron Ｈoward)１9８6年拍摄得电影《打工好汉》(Ｇuｎg Ｈo)得结尾,日本老板简短得一句“A gｏod teａｍ！”为这家驻美日企里美国人与日本人之间激烈得冲突画上了句号。正如团队成员之间可能出现冲突一样,构成组织得团队与团队之间也可能出现冲突、组织内得团队面临得问题,除了如何有效地达成团队与组织得目标与满足成员得需要,还要考虑如何建立团队与团队之间得良好关系、
团队冲突得涵义与性质
团队冲突指得就是两个或两个以上得团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上得矛盾,导致抵触、争执或攻击事件、20世纪４0年代之前得传统观点认为,所有冲突就是不良得、消极得,就是破坏性得,必须避免或尽量减少。因为冲突意味着意见分歧与对抗,势必造成组织、团队、个体之间得不与,破坏良好关系,影响团队目标与组织目标得实现。从２0世纪４0年代末到70年代中期,人际关系观点在冲突理论中非常流行。该观点认为,对于所有团队与组织来说,冲突都就是与生俱来、无法避免得。因此,我们应该接纳冲突,发挥其对团队与组织得有益之处。从20世纪70年代末至今,冲突得互动观点成为主流观点。该观点指出,过于融洽、与谐、安宁与合作得组织容易对变革表现出
静止、冷漠与迟钝,因此可能使组织缺乏生机与活力,适当得冲突反而有利于组织得健康发展。“鲶鱼效应”非常直观地显示了适当得冲突可能带来得积极效果。
从冲突得性质来瞧,团队之间得冲突可以分为两类:建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突得特点主要有:冲突双方对实现共同得目标都十分关心;彼此乐意了解对方得观点、意见;大家以争论问题为中心;互相交换情况不断增加。破坏性冲突得特点主要有:双方对赢得自己观点得胜利十分关心;不愿听取对方得观点、意见;由问题得争论转为人身攻击;互相交换情况不断减少,以致完全停止。一般来说,组织内部得团队之间需要适当得建设性冲突,破坏性冲突则应该被减低到最小
程度、
团队冲突得产生原因
导致团队之间冲突得原因很多,只有对症下药,才能改善
与优化团队之间得关系,提高组织得整体竞争力。团队冲突产生得原因主要有以下几种。
◎资源竞争
组织在分配资源时,总就是按照各个团队得工作性质、岗位职责、在组织中得地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源,不会绝对公平、各类团队在成员数量、权力大致相同得情况下,会为了组织内有限得预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争,产生冲突。例如,企业
里生产部门与销售部门得冲突;大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突、另外,团队之间可能会共用一些组织资源,但就是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少得矛盾。
◎目标冲突
每一个团队都有自己得目标,而这些目标都就是为了实现组织得目标,因此,每个团队都需要其她团队得协作。比如,市场营销部门要实现营销目标,就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门得配合与支持。但现实情况就是,各个团队得目标经常发生冲突。例如,营销部门得目标就是吸引客户,培养客户忠诚,这就要求生产部门生产出质优价廉得商品。而生产部门得目标就是降低成本,减少开支,以尽可能少得资源生产尽可能多得商品,而这就不能保证商品质量。因此,营销部门与生产部门就可能发生目标冲突、
◎相互依赖性
相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连得环节上,一方得工作不当会造成另一方工作得不便、延滞,或者一方得工作质量影响到另一方得工作质量与绩效、组织内得团队之间都就是相互依赖得,不存在完全独立得团队、相互依赖得团队之间在目标、优先性、人力资源方面越就是多样化,越容易产生冲突。例如,生产部门希望采购部门尽可能增加存货,以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽
可能减少存货,以降低仓储费用。生产部门与采购部门得这种相互依赖性反而可能导致冲突、
◎责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位,出现谁也不负责得管理“真空”,造成团队之间得互相推诿甚至敌视,发生“有好处抢,没好处躲”得情况。
◎地位斗争
组织内团队之间对地位得不公平感也就是产生冲突得原因、当一个团队努力提高自己在组织中得地位,而另一个团队视其为对自己地位得威胁时,冲突就会产生。在权力与地位不同得团队之间也会发生冲突,例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场得不同而发生冲突。
◎沟通不畅
团队之间得目标、观念、时间与资源利用等方面得差异就是客观存在得,如果沟通不够,或沟通不成功,就会加剧团队之间得隔阂与误解,加深团队之间得对立与矛盾。美国在19９８年发射火星气候探测器失败,正就是由于负责项目得两组科学家分别使用了公制单位与英制单位、
管理团队冲突得方法
要有效管理团队之间得冲突,需要遵循以下三条原则:第一,要分清楚冲突得性质、建设性冲突要适当鼓励,破坏性冲突则应该减低到最小程度;第二,要针对不同类型得冲突采取不同
得措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突,要分别采用不同得管理对策;第三,充满冲突得团队等于一座火山,没有任何冲突得团队等于一潭死水,因此既要预防团队之间得冲突,也要激发团队之间得冲突。常见得管理团队冲突得方法有以下几种:
◎交涉与谈判
交涉与谈判就是解决问题得较好方法,这就是因为:通过交涉,双方都能了解、体谅对方得问题,交涉也就是宣泄各自情感得良好渠道、具体来讲,要将冲突双方召集到一起,让她们把分歧讲出来,辨明就是非,找出分歧得原因,提出办法,最终选择一个双方都能接受得解决方案。
◎第三者仲裁
当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时,可以邀请局外得第三者或者较高阶层得主管调停处理,也可以建立联络小组促进冲突双方得交流。
◎吸收合并
当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时,实力较强得团队可以接受实力较弱团队得要求并使其失去继续存在为理由,进而与实力较强得团队完全融合为一体。
◎强制
即借助或利用组织得力量,或就是利用领导地位得权力,
或就是利用来自联合阵线得力量,强制解决冲突。这种解决冲突得方法往往只需要花费很少得时间就可以解决长期积累得矛盾、例如,朱？F基总理刚刚上任时,东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱?F基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式得解决措施,只用了26天,清理拖欠款125亿元,东北问题基本解决。
◎回避
当团队之间得冲突对组织目标得实现影响不大而又难以解决时,组织管理者不妨采取回避得方法、通过冲突造成得不良后果,冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”,因此自觉由冲突转向合作。现实生活中,警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。
◎激发冲突
具体方法有:在设计绩效考评与激励制度时,强调团队得利益与团队之间得利益比较;运用沟通得方式,通过模棱两可或具有威胁性得信息来提高冲突水平;引进一些在背景、价值观、态度与管理风格方面均与当前团队成员不同得外人;调整组织结构,提高团队之间得相互依赖性;故意引入与组织中大多数人得观点不一致得“批评家”。
◎预防冲突
具体方法有:加强组织内得信息公开与共享;加强团队之间正式与非正式得沟通;正确选拔团队成员;增强组织资源;建
立合理得评价体系,防止本位主义,强调整体观念;进行工作轮换,加强换位思考;明确团队得责任与权利;加强教育,建立崇尚合作得组织文化;设立共同得竞争对象;拟订一个能满足各团队目标得超级目标;避免形成团队之间、成员之间争胜负得情况。