团队管理的五大障碍及解决方案
第一讲团队领导怎么当（上）
俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。意思就是强将手下无弱兵，一个领导做得好，身后的队伍实力就强，如果一支队伍没有能力，那么队伍的领导也难辞其咎。关于团队领导的问题主要解决两件事情。
第一个问题是知人之明，作为领导要了解人，懂得人是怎么一回事，知道什么人能够到一个队伍里面来，什么人不能到队伍里面来。第二个问题是御人之术，领导要有驾驭人才的本事，能够带领他人完成任务。
一、管理者：做英雄还是做领袖
不管是英雄还是领袖都是让人敬仰的人物，许多人都梦想着成为众人瞩目的英雄，也想成为高高在上的领袖，但是想同时成为二者却是很难的事情。作为企业的管理者，尤其要懂得如何在二者之间作出选择。
（一）英雄与领袖的区别
做了英雄就不要做领袖，想做领袖就最好不要做英雄。在中国历史上有很多的皇帝也是这样。例如刘备这个人，他本人没有突出的才能，却能够成为诸葛亮、张飞、关羽等众多英雄人物的领导者，成为一名出色的领袖，从中可见英雄与领袖的细微差别。那么领袖与英雄有哪些不同之处呢？
对待人才
领袖有一个很明显的特点，就是都很重视人才的作用，注意礼贤下士，笼络人才。比如中国历史上的曹操、刘备和刘邦等，他们的身边聚集着很多各式各样的人才，形成了一个出谋划策的智囊团。领袖很重视笼络人才，委以重用，人才在他这里看到了自己的价值，“士为知己者死”。
而英雄往往是一人独当天下，具有豪迈气概、英勇有谋等优点，但成就的只是个人的事业，因为过于专注自身的才能，不会去重视身边的人才，更缺乏运用周围人才为自己做事的本领；而领袖却能够将众英雄豪杰汇聚到自己麾下，统领众人一起打天下。
为人态度
无论是对自己还是别人，领袖的做法是用其长而避其不足。人无完人，作为领袖总能够觉察这一真理，所以在对待人才上不去苛求他人的缺点，不会去用一把尺子衡量别人。有宽广的接纳别人的胸怀，在能人面前比较谦虚；而英雄们就不同，他们都有自己的过人之处，
比如独当一面，有万夫不可敌之勇等优势。因此，他们往往不把别人放在眼里，容不得别人犯错误，更易形成傲慢的性格。
{案例}…
《西游记》中前往西天取经的唐僧师徒四人组成的团队是以唐僧为领导和总经理，接下来有三个部门经理，分别是孙悟空（孙经理）、猪八戒（猪经理）、沙和尚（沙经理）。在这个团队里孙悟空是大家公认的英雄，有七十二翻变化，能降妖除魔，立下赫赫战功；但是在这个团队里唐僧是领袖，唐僧打架不如孙悟空，也打不过猪八戒，他什么本事也没有，但唯独他能够成为这个团队的领袖。
（二）单打独斗还是打群架
在一个组织里面，需要完成的任务往往很复杂，单靠个人的力量是无法完成的，那些自以为可以凭借个人力量做出卓越成绩的人是不受欢迎的。现在企业倡导打群架，这是形象的说法，意思就是在解决某些问题或者做一些工作的时候要以团队的形式大家一起上，群策群力，发挥出来的力量才会强大。而电影中通常出现的以一当十、一个人打遍天下无敌手的英雄形象在现实的企业经营中是不适用的，那只不过是用艺术的手法把人们理想中的形象搬到银幕上满足大家的想象而已。
{案例}…
刘邦与项羽―――英雄与领袖
西汉高祖刘邦，生于周赧王五十九年（公元前256年），死于高祖十二年（公元前195年），沛郡丰邑人（现在江苏丰县），字季。他在兄弟四人当中排行第三。在秦末农民战争中曾经被项羽立为汉王，所以在战胜项羽建国时，国号定为“汉”，定都长安，为了和后来刘秀建都洛阳的“汉”区别，历史上称为“西汉”。
刘邦性格豪爽，不太喜欢读书，但对人很宽容。刘邦的心胸很大，在一次送服役的人去咸阳的路上，碰到秦始皇大队人马出巡，远远看去，秦始皇坐在装饰精美华丽的车上威风八面，羡慕得他脱口而出：“大丈夫就应该像这样啊！”
刘邦晚年曾返回故乡沛县，与父老子弟饮酒，席间作《大风歌》：“大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方！”意思是：大风吹起啊白云在天飞扬，权威笼盖天下啊回到故乡，哪里得到猛士啊守卫四方。刘邦自己认为,带兵打仗攻城不如韩信,撤运粮草安抚百姓我不如箫何,运策帷幄巨胜千里之外我不如张良,我把这三个人用好了,所以说我就能做皇帝了。作为管理者可以从历史中的问题学到很多东西。尤其是在带队伍管理人的角度上看很有帮助的。刘邦为什么能够打败项羽，帮助刘邦打天下的不仅仅是是箫何、韩信、张良，还有很多有才能的人在他周围效力，而这些人许多是从项羽那边跑过来的。
反过来我们看项羽，虽然项羽被认为是时代的英雄，却因刚愎自用和性情残暴而失去谋臣和百姓的支持，最终在“楚汉之争”中败下阵来，因自觉“无颜见江东父老”，自刎身亡。项羽是一位超群的军事统帅，他能征善战，战场上豪气盖世，叱吒风云。然而，秦朝灭亡后，他自称霸王，忙于分封诸侯，扶持六国贵族的残余势力，逞英雄之势。他行为残暴，坑杀秦降卒二十万余。项羽自恃武功以威慑诸侯，缺乏远见，不争取同盟；妒贤嫉能，不能用人，招致众叛亲离，军心涣散。军事上，他缺少战略家的眼光，刚愎自用，不纳良言。所以，虽然项羽具有杰出的军事指挥才能，却是一位悲剧式的英雄人物，成为后人惋惜的对象。
由上列可以看出，项羽作为一个英雄值得人们敬仰，但是缺乏领袖的气质。相反，刘邦可以把天下豪杰聚到自己麾下，一起行动做大事。
从现代的企业管理角度看，项羽就好比人才流动中心的主任，自己辛辛苦苦培养起来的人，最后无法留住跑到了刘邦那里。如果要做领袖，就要能够把天下有本事的人召集到自己的麾下，要有一种做领袖的气质。不论是总经理还是部门经理，只要在企业中做到有管理权限的人，都会碰到一个任务，就是把在自己手下负责的人员聚到一起，齐心协力来工作，这很考验一个人是否有领袖气质。
领导要有知人之明的第一个条件，就是要有领袖气质，要有知人之明，而不是自己去单打独斗，单打独斗只能做英雄，做不了领袖。
（三）领袖气质
谈到领袖气质不得不提到领袖的个人魅力，它是获得众人信任和尊敬的关键因素。领袖往往拥有一种强烈的吸引力和影响力，有些人天生就有与人交往的天赋，无论对人对己，待人处世，举手投足之间尽显魅力风范。具体来说，领袖都有哪些气质呢？可以参考以下几个方面：
远见卓识
一个优秀的领导者通常具有长远的眼光，胸怀大志，他的远大理想能够感染身边的每个人。
充满激情
要成就一番事业没有饱满的热情是无法在困难面前走下去的，正因为有了明确的理想，领袖才会在任何情况下对所做的事情拥有高度的热忱。
善用权力
要想成就一番大事业，没有权力的支持是绝对不行的。
珍惜人才
领袖就是众人的领导者，如果旗下没有能够帮助他打江山的强兵巧匠，没有笼络人才的本领，而是孤单一人，他也就无法成为一个好的领袖。
二、人分三六九等
领袖识别人才的时候要明确一个普遍的道理，那就是人分三六九等，有的人怀有超人的智慧和本领，有的人却只是空有一张能说会道的皮囊。领导就是要在云云众人之中挖掘出有能力做事的人才，不仅考察他的才华，也要对他的人格品德进行衡量。
{案例}…
曹操的态度
曹操是中国历史上一位伟大的政治家、军事家、谋略家。他为实现统一中原的政治野心，一开始就实施其长期的人才发展战略，在起兵创业阶段，他有这样的观点：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智”是指谋臣泛指谋略、智慧；“力”是指武将，泛指军事力量。可见，初露头角的曹操就把人才作为自己歼灭群雄的保证，而且对人力资源的认识也非常人所能比拟的。曹操颁布的三道《求贤令》，被众多的人奉为古代爱才的范例，常常使后世怀才不遇者自恨生不逢时，不得其主。
对关羽：攻克冀州后，他令人遍访冀州贤士，求贤若渴；他不仅对主动投奔自己的人高薪聘请、尊重有加，而且对敌营中的人才也喜爱备加。他以“山不厌高，水不厌深”自比，抒发自己礼贤纳士的博大胸怀，希望归附自己的人才越多越好。为了争夺关羽，三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛无数，更赠赤兔宝马，封官汉寿亭侯，真可谓费尽心机。
对徐庶：曹操得知徐庶很有才能，为把徐庶归到自己旗下，他按程昱的计策，星夜搬取徐母到许昌，先是以礼厚待，企图让徐母写信召来徐庶；一计不成，又赚得徐母手迹，仿其字体，伪造书信，终于把徐庶骗到许昌。正因为曹操爱才惜才，善于罗致人才，才造成“猛将如云，谋士如雨”的强大阵容，为实现他“摧灭群逆，克定天下”的政治抱负打下了基础。
对许攸：许攸年青时与袁绍、曹操相友善，后来成为袁绍的谋士，多次为袁绍出谋划策
均不被听从，深感不满。官渡之战之际，许攸因家人犯法被收治而投奔曹操，提供了重要情报，建议曹操偷袭乌巢，结果帮助曹操打胜了官渡之战。
曹操并不因为外人忠于旧主或对自己谄媚而模糊选才用才的标准。蔡瑁、张允卖国求荣，曹操虽一时利用，但心中却早有处臵。汉中杨松，贪财卖主，献城给曹操，仍被曹操斩首示众。而对忠贞的张辽、文聘，弃暗投明，曹操慧眼识才，不仅由衷赞赏，而且加官晋爵，委以重任。特别是晚年，重用与自己意见相左而非常有才华的司马懿，最终实现统一中原的愿望，把唯才是举的思想运用到完美无缺的境地。
现代管理学告诉我们：合理的人才匹配可以使人才个体在有效管理下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然决定人才的素质，更有赖于人才整体结构
的合理配置，科学的人才配置和管理能够使人才扬长避短，产生超越个人能力的力量。而且团队学习的进步远远快于个人学习的进步，通过优化组合人才结构就能获得巨大效益。
三、取舍权衡：在态度与能力之间（上）
人们对团队的一般印象就是一群人为了共同的目标而在一起工作，但是这个团队里的人物组成是要有讲究的，尽管在各种场合都会有人讲团队里面的角色要分工，性格要互补，这样的团队才能取长补短发挥最强大的力量。虽说如此，但是并不是什么人都可以到团队里面，要看角色怎样分工，来到团队的人能否互补以及是否需要互补。通常大家都会说人分三六九等，那么团队里需要哪些人，而哪些人又是应该排除在团队之外的？
（一）哪些有本事的人不可用
有点本事但居心不良，不可用——品行不端，吃里爬外
三国时期的张松，曾经是刘璋的部下。张松长得额 头尖，鼻偃齿露，身短不满五尺，言语有若铜钟，但很有才干，可过目不忘。张松奉命出使许都，结果不被曹操礼遇，言语顶撞曹操，被乱棍打出。张松归蜀时途经荆州，为刘备所厚待，于是将西川地理图献予刘备，劝刘备取益州，愿为内应，并派好友孟达、法正帮助刘备。后来，刘备入蜀后假意归还，张松信以为真，写信劝阻，被兄长张肃发现，被告发，全家被杀。
有点本事但到处滋事，不可用——不显摆会死，制造事端
弥衡觉得自己比曹操手下任何一个人都聪明，把曹操手下的人一个个贬得一文不值，其意是要曹操重用他，但曹操觉得他名不副实，且讨厌他的臭脾气，就把他推给了黄祖。因为曹操知道黄祖肯定也受不了弥衡这种人，一定会把他杀了，结果正中曹操下怀。
这样的人目空一切，在团队中看不起其他的人，是个狂妄之徒，空有一张夸夸其谈的嘴，指点江山文字，滔滔不绝，经常显示自己是经天纬地之才。事实上没有任何实战经验，做起事情来也是说得天花乱坠，做得一塌糊涂，而且还会认为别人都比不上他。这样的人在一个团队里无法跟他人合作，人际关系也会因此一团糟。最终导致拖整个团队的后腿，给团队带来负效应。这种人虽然有一点本事，但是爱到处耍小聪明，是不显摆就会死的那一种人，是不可以用的。
（二）哪些有缺点的人可以用
缺点能被罩住，可以用——猪八戒算不算人才
《西游记》是具有浓郁象征意味的神魔小说的代表作，而猪八戒则是作者吴承恩在这部作品中着力塑造的一个喜剧典型。猪八戒在西游记中原本看不出有什么特殊的优点，在天界
担当天蓬元帅，因调戏嫦娥被逐出天界，到人间投胎，却又错投猪胎，嘴脸与猪相似。他会变身术，能腾云驾雾，使用的兵器是九齿钉钯。唐僧西去取经路过云栈洞，猪八戒被收服后，八戒从此才稍归正道，成为孙悟空的好帮手，一同保护唐僧西天取经。八戒性格温和，憨厚单纯，力气大，但是好吃懒做，爱占小便宜，爱贪图女色，经常被妖怪的美色所迷，难分敌我。猪八戒贪吃贪睡，自私自利，好进谗言。他常常想害人，通常都是搬起石头来砸自己的脚。但是猪八戒知错必改，能听取领导和同事的意见。做到了悬崖勒马、甚至是浪子回头，在取经途中的他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿，所以他的缺点被罩住了，而他的优点可以发挥作用，因此这种缺点能够被罩住的人是可以用的。
缺点不影响做事，可以用——陈平不是道德上的完人
陈平是汉初的谋略家，开始跟随魏王，后来转奔项羽，之后又离楚归汉，辅佐汉王刘邦，一匡天下，终成汉室名相。汉初三杰，韩信受谤，被擒于云梦泽，死于钟室；萧何遭谗，曾械于牢狱；张良惧祸，托言闲游。陈平却久居相位，且得善终，足见他官场权谋之老道，远在三杰之上。
缺点会不会影响做事情，要看带来负面的破坏能力有多大，如果可以把事情办好是可以用的。陈平投奔刘邦的时候，就有人来告发说陈平品德上有问题，原来是魏王的手下，后来投奔的是项羽，现在又跑到这边，明显对主不忠，而且他还收受下面人的贿赂。虽然他不是一个道德上的完人，却是有才能的人，刘邦需要的是做事情的人，后来事实证明陈平为刘邦打下江山立下了汗马功劳。
（三）忠诚的人，未必都做好事
忠诚的人，也能好心办坏事
尽管有些员工在企业里面表现得忠心耿耿，做事情也很认真，领导切记不能因此就完全放松对这样员工的管理和防范，因为有的时候好心也能做坏事。
{案例}…
蒋干是曹操手下的谋士，对曹操一片忠诚，品德也很端正。赤壁大战前夕，曹操亲率百万大军，驻扎在长江北岸，意欲横渡长江，直下东吴。东吴都督周瑜也带兵与曹军隔江对峙，双方剑拔弩张，准备大战一场。他因自幼和周瑜同窗读书，便向曹操毛遂自荐，要过江到东吴去作说客，劝降周瑜，免得大动干戈。
周瑜得知蒋干相访，已经猜出其来意，便想到一个计策。他设盛宴款待蒋干，请文武官员都来作陪。席上，周瑜吩咐道：“蒋干和我是同窗契友，虽从江北到此，却不是曹操的说客，诸位不要心疑。今日宴席之上，只准共叙朋友旧交，有人提起两家战事，即席斩首！”蒋干听了，面色如土，不敢多言。
宴罢，蒋干扶着周瑜回到帐中，周瑜说要与蒋干兄同榻而眠，说着便朦朦胧胧地睡去。蒋干心中有事无法入睡，他见周瑜鼾声如雷，便摸到桌前，拿起一叠文书偷看起来。发现里面有一封书信，是曹操的水军都督蔡瑁、张允写给周瑜的投降书。蒋干慌忙把信藏在衣内。等周瑜睡熟，他偷偷地爬起来，径直走出军营回见曹操。
其实，这一切都是周瑜定下的反间计。他知道曹军中只有蔡、张二将精通水战，便设下此计，想借曹操之手杀掉这两个人。曹操果真上了当，相信了蒋干偷回的投降书，斩了蔡瑁、张允。等到众人把蔡瑁,张允的头送上时,曹操才省悟过来，已经晚了，只好另换了两个水军都督。蒋干盗书本身是出于对曹操的忠诚，想为主公做些事情，没想到中了敌人的反间计，害了自己的同僚，还间接导致赤壁一战曹操水军一败涂地。
点评：属下对上级忠诚固然是一件好事，却不能盲目地信任属下，不能认为他这么忠诚就不会做出有害的事情，有时候会出现好心做坏事的情况，作为上级一定要有自己的判断力和分辨能力，避免他人利用忠诚的属下做对企业不利的事情。
第二讲团队领导怎么当（下）
一、取舍权衡：在态度与能力之间（下）
非自己人，未必就不办好事
在对待人才上面，作为领导没有必要把自己人和外人分得格外清楚。有时候即使不是自己人也能够帮助企业做些有益的事情。只要大家有着某种关联，能在某些方面达成一致，完全可以做出对大家都好的事。
{案例}…
明朝的崇祯皇帝不贪财、不好色、而且很勤政，他起用袁崇焕为兵部尚书，赐予尚方宝剑，托付他收复全辽的重任。
袁崇焕不是高瞻百世的哲人，不是精明能干的政治家，甚至以严格的军事观点来看，他也不如韩信、岳飞、徐达那样善于用兵的大军事家。然而他凭着永不衰竭的热诚，一往无前的豪情，激励了所有的将士，将他的英雄气概带到了每一个部属身上。他是一团熊熊烈火，把部属身上的血都烧热了，将一群萎靡不振的残兵败将，烧炼成了一支死战不屈的精锐之师。袁崇焕为崇祯皇帝治理江山做出了很大贡献。但是崇祯生性多疑，刚愎自用，只信任自己的宦官，冤杀袁崇焕。之后再没有人能对抗皇太极，明朝江山也毁于一旦。
点评：领导选人的时候要冷静看待自己人和外人，如果运用得当，都可以召集到团队里一起共事。
用亲友还是用外人
既然忠诚的人不一定好，不是自己人也能做好事，企业到底该用哪些人呢？现在企业中存在一个困惑就是用亲人在身边好还是让外人来管理企业？
尤其在我国长江三角和珠江三角一带的很多私营企业，谈到用人是亲人好还是外人好的问题上总会引发许多争执，有的说用亲人会难以分清权力财务，不利于企业规范化发展，用外人又缺乏忠诚度，担心企业财产流失。其实，家族的企业是中国民营企业发展的必有阶段，一个家族的企业在创立发展的时候不用自己的人是不可以的，也是不可能、不现实的事情。在当前的中国市场环境里面，职业经理人还远没有达到发达国家那么成熟的阶段，在可信度和做事效率上都有所欠缺。所以很多企业都启用家人，那么该怎样用亲友为企业效力呢？我们可以坚持几条原则：
第一尽量不要让亲友到生产线，生产线上的活通常是最苦、最基础的工作。如果把亲友安排到那里去他会牢骚满腹，对上面的安排很不满意，从面子上也说不过去，给基层的管理者也会带来不必要的麻烦。
第二不要让亲友黏在一起用，就是不要让多个亲戚在两个互相关联的部门岗位中一起工作。比如说财务部有一个自己的亲戚，就尽可能不再安排其他亲戚到财务部工作，避免亲友串通在一起做些不利于企业发展的小动作。亲友之间也不是绝对忠诚的，在利益的驱使下闹到分道扬镳的例子比比皆是。
第三依据个性安排岗位，如果说这个人非常有潜力，同时野心也很大，可以把他安排到非核心岗位，而一些本事不大的亲友可以去做基层事务管理等工作，比如仓库保管的主任的职位。
二、知人之明：特质无法培养
正如人类的DNA无法复制，员工的工作特质也是无法培养的。好比一个人爱好下象棋，但即使用上全部的时间和精力也无法达到世界级水平，因为这个人缺乏下象棋的智商特质。同样在工作岗位上，一些人的主动性也是无法培养的。作为领导者要清楚人的一些特质，哪些特质适合在这个岗位上干，哪些特质不适合这个岗位的要求，也是考察领导者的知人之明。下面一个小故事把这种由天生的特质决定适合的岗位的规则阐释得十分清楚。
{案例}…
某公司进行人才招聘，期间给通过初试的几个负责人发给每位应聘者一个魔方，要求大家用一天的时间把同样的颜色排列到同样的面上去。第二天候选者都把魔方带来了，第一个人进来把魔方递给总经理，说已经完成了任务，总经理检查了一下颜色都对上了，仔细琢磨发现魔方有点问题，他用手指使劲在上面一按，有颜色掉下来，再放到鼻子底下闻还有油漆味道。这位候选者解释说，自己忙到半夜三更也没有弄出来，想到家里面正好有五颜六色的
油漆，就把油漆刷在魔方上面算是完成任务。总经理既高兴又难过，难过的是这家伙，没有按照自己的要求完成任务，高兴的是像这样的人具有创新的能力，留在单位里面搞生产的话，总有本事把产品生产出来。于是把这位候选者留下来搞生产。
第二位候选者也把完成的魔方递给总经理，总经理仔细一看也有问题，原来发给候选者的魔方是一个半新不旧的魔方，而这个人递交的魔方却是崭新的，原来这位仁兄一大早到商场去排队买了一个已经排好的全新魔方。总经理听完之后把这位候选者也留了下来，因为他用最便捷的方法完成了这个魔方任务。
第三位候选者递交魔方的时候向总经理汇报说，当晚自己弄不出来，就打电话把这个城市里面的三个同学都找到了，花了三百块请他们吃夜宵，请这三个同学帮忙搞，最终按期完成了任务。总经理一听非常兴奋，心想这个人懂得运用人际关系解决问题，是销售人员必须具备的特质，于是把他留下来搞销售。
第四位候选者是来自农村的小姑娘，她用报纸抱了一大堆的东西递给总经理，原来她转魔方的时候一不小心就把它搞散架了，之后没办法组装起来，所以只能用报纸把它包起来还给经理，并且向总经理诚恳道歉，小姑娘掏出口袋里仅有的20块钱作为毁坏魔方的赔偿。经理心想她自己出了错主动把钱贴出来，这样的人搞财务哪个总经理不放心呢，于是把小姑娘留下来搞财务。
点评：我们可以发现人的某种特质是天生的，一个人是否具有胜任某个岗位的特质是无法通过后期的训练实现的，这跟人类的遗传因素和成长环境有关。作为识别人才的总经理和部门经理都要做人力资源方面的工作，而需要做好的一项工作就是选对手下的人，有知人之明的本领。
三、影响选才的因素
（一）影响企业选才的三大因素
1．企业发展的阶段
创业期是老总和部下一起打天下的时候，这个时候需要的是能够骑马打天下的大将，他可以没有什么文化，可以不跟老总讲规章制度，只要能够帮助老总开拓企业的江山就可以。
作为管理者要经常思考一下，在一个企业里面销售额做到五千万的时候需要什么人，销售额做到五个亿的时候需要什么人，销售额做得五十个亿的时候又需要什么人，不同的发展阶段对所需人才的标准是不一样的。
2．企业所在的区域
在中国经济发展的实践中，地区之间的经济差异和资源条件都有所不同。比如说在沿海地区的上海、深圳、青岛等地，相对内地其他城市来说高素质的人才比较多。同时，人才的工资成本也比较大。企业要想招到合适的人才就需要付出多一些的人力成本，这就是区域特点。同样在中国的中西部地区普遍的工资水平比较低，企业各方面的生存环境节奏比较迟缓，企业为了适应这种区域特色就要选择符合企业步伐和实际情况的人才来进行生产发展。
3．企业所属的行业
不同行业里的人才特征各不相同。领导要知道所在的行业里面什么人吃香，什么人不吃香，哪些人值什么钱，能够为企业做出什么样的贡献等。
了解到影响企业选择人才的几个因素之后，领导者还需要用辩证的眼光去看待人才，在挑选人才的时候没有固定的标准和教条，只有一些条文可以作为参考，因为标准也是人制定的，是否适合企业还需要实践的检验。领导看待这个标准的时候要明确他是由企业不同发展阶段，由企业所在区域的特点，所属行业的特征所决定的，而且是随着企业和周围环境的不断变化而与时俱进的。
(二)企业选才的两个建议
1．只买对的，不买贵的
俗话说合适的就是最好的。企业没有必要去苛求寻找最好的人，设定一些遥不可及的标准，比如较高学历、丰富经历、很强的本事等。拥有这些条件的人不一定能够适合企业所提供的岗位。比如某公司招聘部门经理，来应聘的人之中有个条件十分优秀的，他不仅有很高的硕士学历，还有丰富的工作经验、妥当的谈吐，无论哪个方面都很优秀。但是到最后总经理还是没有选他做部门经理。总经理说，这个人天生就是做总经理的命，如果让他来做部门经理一来他自己做不长就会离开；另一方面企业无法留住这样的人会给企业带来不必要的隐含成本。所以，尽管这位求职者表明了愿意从底层做起的谦虚态度，企业这一方还是要看清楚这个人是不是真正适合公司的岗位。
2．宁可小才大用，不可大才小用
松下幸之助曾经说过，选人的时候，如果一个岗位需要一百分的才干，只需要找一个具备七十分才干的人就可以了。理由是什么呢？因为如果找一个具备一百分才干的人过来看似刚刚好，但是这里面存在一个问题，这个具备一百分才干的人会感觉到他本来就应该坐到这个位置上，他的能力完全可以处理该职位上的工作任务。然后在工作过程中他就会不满足于现状，对公司进行挑剔和抱怨，最终给公司制造难题和麻烦。但是如果用具备七十分才干的人来做这项工作，他会感觉到以自己目前的能力和经验还不能完全胜任这个岗位，但是总经理对自己十分器重，因此心理上首先产生了感激和满足感，引导的行为就是要拼命努力地工
作，不能辜负总经理的期望和大家关注的目光。他会干得很开心，自觉自愿地加班，充分发挥主观能动性地去解决事情，少了挑剔和抱怨的心理，对完成工作，实现个人价值和节约企业成本三方面来说都是最为合适不过的事情。
现在企业中经常出现的一个问题就是负责企业招聘的人力资源部主管本身不具备挑选人才的素质，虽然每天忙里忙外为企业选拔各种需要的人才，花费很大的成本到人才市场上进行招聘，却没有充分考察到人才进入企业后的工作情况。很多人进入公司之后不是无法胜任工作就是干了两三个月就跳槽。人力资源部不得不返回人才市场重新开展招聘工作，而他们的工作就成了不断完成这种低水平的重复事务，对企业来说不仅是资源的浪费，更是人才的损失。解决这个问题的办法就是提升人力资源部经理和招聘主管的业务水准，增强其选人的功夫。
四、选人的功夫
现在的企业管理学习课程中很多都提到了关于选拔人才的工具和手段，比如结构化面试、评价中心、情景表演、无领导小组讨论等方法。这些手段固然重要，在选拔人才的时候在信度和效度上都比较好，但是在企业实际运行和操作中，一些简单易用的选人方法也很实用。
面试提问
企业在对候选人进行面试的时候最关键的部分就是采用什么样的面试题目。一般来讲所要遵循的思路就是根据想要得到的结果推出需要询问的问题。有一些招聘主管招聘的时候喜欢滔滔不绝向对方讲述我们的企业如何如何，自己在公司中怎样，没有给对方充分表现和说话的机会。这样就本末倒置了，招聘主管的职责就是要判断应聘者是否符合企业要求的条件，那么只有对人考察之后才能够做出有依据的准确判断。提问就是很有效果的方式。比如问他毕业学校和专业情况，曾经的工作经历，通过对言谈举止和话语中谈论的内容就可以看出他所具备的基本能力和职业素质。
共同进餐
人的性格不同，体现在餐桌上的吃饭速度和礼仪也不一样。有的人吃饭速度很快，狼吞虎咽，对食物也比较挑剔，说明这个人做事情有闯劲，不受小节拘束；有的人吃饭速度很慢，那么他可能是个完美性格的人。另外，还要看这个人是否会主动在餐桌上跟别人打招呼，做出合乎礼节的举止；如果是在食堂吃工作餐，要看他是不是懂得谦让，吃完饭后会不会主动把盘子送到指定的地方去，虽然是一些看似细微的小事，但这些都是考验这个人品行或者性格上有没有致命的弱点。
突袭
考验一个人是否具备该工作的基本素质的一个很好的办法就是突然袭击。比如说一个员工负责客户服务，经理在没有跟他预先打招呼的情况下，在早上七点钟打个电话告诉他公司有一点重要的事情要处理。如果他表现得懒洋洋的，找借口说家里离公司远，现在这么早等上班后再说之类，这个人就不适合搞服务。而一个具有强烈服务意识的人在接到这种消息的反应通常是精神集中，回应迅速，很快就会到公司处理问题。
文章讨论
文章讨论可以做为选择人才的一个重要的辅助手段。经理可以给他一个主题，让他围绕这个主题写出一些内容，比如写一下最近的工作感想，可能有些人的语言写作能力差一点，有的人善于将文字表达的华丽好看，这些都没有关系。通过对他写的文章进行深入的讨论就可以发现里面隐含的信息，这个人对待该问题的想法与思路，从中可以看出这个人究竟是怎样的状况。
上面只是介绍一些在招聘选拔的时候需要的辅助的手段，目的是帮助企业找到适合的人才。在人才进入企业之后就要对其进行管理和使用，也就是进入企业的人才招聘、培养、使用这个连贯的过程。
五、员工不会永远忠诚
管理上没有一劳永逸的事情，管理者必须与时俱进，可能原来很忠诚的人到企业的时间长了以后会逐步变得不忠诚；原来可能是大公无私的一个人做着做着就变得有一点贪婪，原来是积极性很高的人做着做着积极性可能就没有了。而有一些大忠之人，也可能是大腐败分子，这叫小忠大奸。
（一）忠与不忠之间
人的性格复杂多变，受到环境影响和自己想法的改变，有可能前后的做法行为和处事态度不一致。
原先忠诚，未必现在就忠诚
总有人认为只要一个人以前对组织或团队忠心，没有做过什么出轨的事情，现在应该也还是这样。
{案例}…
洪承畴原来是大明祟祯皇帝的肱股之臣，位高权重，口碑也不错，既为皇帝倚重，也受同僚和部下的推崇爱戴。后来成为清初开国重臣。他文武兼备，谋略过人，是不可多得的良才。洪承畴被皇太极俘获后，清太宗为今后逐鹿中原计，一心争取洪承畴归顺，以“满汉
之人均属一体”的政策笼络他，下旨以礼护送洪承畴到盛京（沈阳）；同时，皇太极命斩一同被俘的巡抚邱民仰等人，以威吓洪承畴。
到得盛京，太宗派满汉文武官员轮流劝降，均遭到洪承畴拒绝。他绝食好几天，拒绝投降大清。皇太极知道洪承畴好色，每天派10多个美女陪伴，也没有什么效果。皇太极无计可施，特命最受宠信的大学土、吏部尚书范文程前去劝降，看他是否真的宁死不降。范文程见过洪承畴后告诉皇太极他还有投降的可能。于是皇太极接受范文程、张存仁的意见，对洪承畴备加关照，恩遇礼厚。之后皇太极让庄妃去施美人计，过后依然对洪承畴的态度很好，洪承畴越发感激，认为皇太极是他的真正的主人，于是投降大清，死心踏地为大清效劳。
点评：洪承畴之前曾经作为明朝的大忠臣和贤臣，深受皇帝的信任和百姓的爱戴。但是人不可能完全相信眼前的事实，他被俘之后受到皇太极极力劝降和礼遇，在经过一番思想斗争之后决定归降大清。对于明朝皇帝而言，这就是原来的忠臣变成了现在的敌人。
现在忠诚，未必将来就忠诚
兢兢业业做事的人才领导总是很放心，也不会带着猜疑的心理去防范。其实不去猜疑是正确的，但不能完全丧失警惕。正是由于你现在绝对的信任和不以为然，才会给这些忠诚的手下在未来走上不忠的道路。
大忠之人，也可能是大腐败分子
忠诚和腐败分子两者之间并不矛盾。相反，二者之间还可以产生一些通性。忠诚的员工上升的机会更大更快，获得上下级的好感更强。而他也刚好利用这点优势成为企业中隐蔽的大腐败分子，做中饱私囊的蛀虫。
历史上清朝的大贪官和珅，对乾隆是十分忠诚，他从底层一直做到一人之下万人之上的位置，担当侍卫大臣、议政大臣、文化念大学士、首席军机大臣等要职，是乾隆面前的红人。而他本人也是一个不折不扣的贪污腐败分子，历史上有“和珅跌倒,嘉庆吃饱”的说法，可见其贪婪的程度有多深。
六、驾驭人才的困境
（一）能干的人也会制造悲剧
团队中出现很能干的人才不管是对领导来说还是对团队来讲本应该是一件值得庆幸的好事，但之所以出现令人恼怒的事就是因为这个人太能干，超出了领导者能够管理和控制的范围，抹杀了团队其他人的力量。
人治超越法治
{案例}…
诸葛亮是一个非常了不起的人，但是在诸葛亮有本事的背后也制造了一些悲剧。因为诸葛亮太有本事所以他就形成独断专行的习惯，自己想做什么事情没有人能够阻拦他，也就是人治超过法治。刘备过后，刘禅继位,诸葛亮被封为武乡侯,领益州牧，辅佐少主刘禅。诸葛亮勤勉谨慎,大小政事必亲自处理,虽然他本人能力很强，却没有转变后主的命运。最后出师未捷身先死，留下遗憾。
点评：一个人的力量过于强大对团队来说不是一件好事，大家旗鼓相当互相牵制才能有节制地做事，理智地对待工作任务。
英雄扼杀团队
领导者组织成立一个团队的时候尽量避免带有个人英雄主义的人加入这个团队，因为一个英雄对团队的杀伤力是很强的。一方面大家都对这个人不满而引发内部冲突，另一方面过于呈现自己的英雄行为的人不会在乎他人的意见和工作，不利于工作的开展。最终会因为团队里的英雄主义把整个队伍的力量扼杀掉。
（二）控制权模糊
事关主权，不惜动武
《红楼梦》里面的贾母对待贾宝玉的婚姻问题是不得不管，她清楚自己的孙子没有太大出息，胸无大志，整天吃吃喝喝，与姐妹吟诗作画，而林黛玉也是弱不禁风，如果二人结婚不大可能振兴门庭，因此她看重能干的薛宝钗希望她能像王熙凤那样掌管家务。作为一个企业领导就要看清楚下面的人，当涉及到事情的根本性和主权性的时候一定要管。
控制权不可含糊
我们总是说要把权力放到下属手中，尽管如此，却并不表示领导不在乎对企业的控制权，随便把控制权让他人使用。在企业中，要明晰企业的所有权、控制权，这个问题上绝不可含糊，否则会给以后留下许多难以处理的麻烦和事端。
（三）风平浪静是好事还是坏事
不断掺沙子
什么是不断掺沙子？说得简单些就是在新人与老臣之间、空降兵与子弟兵之间的融合与矛盾中制造些利于大家正面相对和良性竞争的点子。
多当裁判员，少当运动员
作为员工的上级领导者，不需要事事躬亲，手下的人员职责就是完成上级布置的工作任务，而上级所要做的事情就是对手下做指导。如果员工来问领导这个问题怎么做，不要直接回答该如何去做，而是要引导他自己想出解决问题的办法，反问他的想法和思路，给员工带来压力就会激励他去主动寻找解决问题的办法。作为领导者只需要对手下提出的办法做出是否可行的判断，也就是当好裁判员的工作，不是自己去当运动员，做好计划方案让手下执行，只有这样才能驾驭你的员工队伍。
长用者多批评，短用者多表彰
根据员工在企业服务的时间长短，也分不同的对待态度，才能够有效地激发他的工作主动性，对其进行高效地管理。例如一名员工在企业里已经做了十年，他对企业的状况已经十分了解，对各级领导的脾气风格也很熟悉，心理的想法也基本成熟。这个时候领导要驾驭他就需要多用批评的口气，让他做事情的同时知道自己还存在着这方面、那方面的不足。
而对于刚来到企业不久的新员工来说，刚到一个不太熟悉的环境中，做起事情也会不太顺手。领导如果还是用批评的口吻可能会打消他的工作积极性，甚至闹出矛盾。所以要多给这样的员工以表彰，尽管他做的事情多，还是要进行鼓励，才能激发他把更多工作做好的决心和毅力。
小事糊涂，大事聪明
如果发生的事情无伤大雅，除了不符合一般规则，但是不会对团队和组织造成有害的影响时，领导就可以用宽容的胸怀睁一只眼，闭一只眼过去就算了。但是如果事关重大，对他人的工作也会产生坏的影响，对企业的利益造成了危害，这个时候领导不能碍于情面或者受人煽动而马虎过去，这样的事情稍有大意就会对企业极为不利，所以应该明智做出判断，在大事情上保持聪明的头脑。
（四）运动还是静止
人都有一个共同的弱点，那就是人性上的懒惰与贪婪。一个人在同一个岗位上做久了，心底压制的懒惰就会表现出来，贪婪的欲念也会在心底滋生。
所以一个部门经理最好不要超过四年到五年，要经常轮岗。轮岗能解决懒惰和贪婪的问题，因为一个人在一个岗位上干的时间太长，如果干得三、四年以上肯定会变得很懒，觉得没有什么新鲜感，还容易滋生腐败。一个人在同一个位置上时间一长，很容易动用手中娴熟的权力为自己牟取利益，而换到新的位置上贪婪的念想会被追求工作上的成就感而取代。所以说要经常轮岗，搞搞运动在耳边敲打一下各岗位上的人。
当然企业内部的腐败问题也一直困扰着老板们，因为如果严厉惩治又怕人财两空，不加管理也会对企业造成利益损失。有时候这要看老板的观念态度，但是作为一个明智的老板肯
定会按照科学的规章制度与腐败作斗争，因为这终究是坏的事情，从长远发展的观点来看有害无利。
（五）人才流失之痛
对于人才流失的正确判断：
“健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人。”
“不是经常换人，而是该换人的时候就换人。”
“不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于工作开展而换人。”
“不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人。”
“换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作。”
“换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉。”
“优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。”
明白上面这些话之后，对于企业来讲一定的人才流失是必要的，但又成为了企业永远的痛楚，当然导致这种问题的原因是复杂的，不是仅仅因为某个方面的因素造成的结果。但是能够掌握运用人才本领的领导在人才流失上造成的困扰会比那些不知道怎样管理人才的领导的困扰少很多。
◇自检练习2-1 ◇
请结合企业实际情况思考内部出现了哪些管人难的问题？能够想到的解决办法有哪些？（主观题）
第四讲团队冲突怎么解决
大量的实践经验证明，给企业造成致命伤害的往往是企业内部人员互相之间的斗争。尽管如此，不要认为冲突对企业来说就一定是件坏事，恰恰相反，一个优秀的团队不能没有冲突，组织也不可能没有冲突。一个没有冲突存在的团队犹如一潭死水，而一个企业内部如果没有冲突存在也就失去了前进的动力。
一、团队不能没有冲突
每个团队都要依靠一定的冲突才能够激发创造和有前进的动力。可以试想一下一个充满和气的团队，从来没有发生过冲突矛盾，大家都各自忙着自己的事情，互不打扰和相干，这样做出的工作会是一个什么样的结果？大家会人浮于事，做事毫无激情和动力，整个队伍也就没有它的价值可言。
（一）对冲突的两面认识
一个发展中的企业是不可能没有冲突的，而在对待冲突的态度上要有明智的区分，用辩证和系统的思维来看待问题。具体来讲，对冲突的认识要从两方面来看，就是积极冲突和消极冲突。
积极冲突
积极冲突是财富,起到预警和激发改良的作用。有的冲突是团队必须的，希望每天都会发生的，称之为积极冲突或者叫良性冲突。它能够有效地暴露企业所发生的一些问题，促使团队成员展开有效的解决行动。引发积极冲突的原因是出于对企业发展状况健康与否进行诊断，它能够提示大家工作中所存在的问题，需要努力改进的地方。出发点都可以归结到为了企业更好地、持续地经营而爆发的冲突。
{案例}…
中国历史上有一个很著名的冲突案例。在北宋宋神宗在位的时候，有一位著名的改革家叫王安石，他是唐宋八大家之一，和他发生冲突的就是司马光。王安石是改革派，司马光属于保守派。两个人的道德水平都很高，首先从道德水准上来看，王安石这个人很勤俭节省，而司马光这个人也非常的俭朴不崇尚奢靡；王安石这个人不贪污腐败，而司马光这个人也是两袖清风。从文学水准上来看王安石是唐宋八大家之一，而司马光写出了名著《资治通鉴》，都是学富五车、才高八斗的风云人物。从为国为民这个角度上来讲，两个人同朝为官，王安石是大刀阔斧，不管前面是地雷阵还是万丈深渊都将勇往直前，主张通过变革为民造福；而司马光也是忧国忧民，为国家和百姓做了很多事情。二人因为主张不同的治国道路而频频相对抗，一方是改革派，一方是保守派，之间的冲突可谓剑拔弩张之势，为了证明自己的发展方略是正确的而针锋相对。
点评：王安石和司马光这两个人之间冲突就是良性冲突，两个人的出发点都是为了建设国家和造福百姓，没有为自己的私心去考虑问题。
在企业里也存在这样的良性冲突。比如销售部提出生产部生产出来的东西质量不行，导致客户投诉增加，销售的工作难以开展。销售部发这个牢骚是正确的，它与生产部发生冲突会给生产部敲个警钟，否则生产部还以为自己很了不起，以为整天工作为企业做了多大的事情，有了销售部提出的意见就会促使生产部改进产品质量，做好本职工作。
消极冲突
消极冲突是祸患，不仅对企业的资源进行无谓的消耗，还会降低企业生产运行效率，破坏团队的士气。消极冲突产生的原因往往是因利益作祟，没有必要产生的恶性冲突。在历史演义里面经常会看到忠臣与奸臣之间的斗争或者是狗咬狗的斗争，这些冲突产生的原因是为
了牟取自己的私利，就是恶性冲突。现在问题是企业里面存在很多恶性冲突，占用了大量的时间和资源，导致企业的效率降低，效益减少。
二、冲突双方必须遵守的义务
积极的冲突是大家都希望看到的，不用去防止它的发生，也不会给企业带来什么危害。管理者更多的是忧虑消极冲突给企业带来很多管理上的麻烦，很多时候企业不知道什么导致了这些冲突的产生，也不知道该采取怎样的措施去应对这些冲突。
（一）不要以为只有自己最重要
事实上在企业里恶性冲突的一个来源很大程度上就是有一部分人总以为自己是老大，在企业里面看不惯其他人，觉得自己的重要性比其他人都重要。
比如说，搞生产的人会想没有我们搞生产，哪有产品生产出来呢？没有产品企业也就没有存在的必要了，所以说生产部是企业最重要的部门。
销售部一听就不服气，认为搞生产的就是忙死活，是傻子都会干的工作，让他去卖产品就不一定行，生产部门的奖金还是我们销售部辛辛苦苦从外面挣回来的呢，所以说销售部是企业最重要的部门。
人力资源部这时也说话了，企业要发展，员工队伍要跟上，素质必须提高，做培训，搞提升，这些都是我们做的事情，没有能干的人才企业能存在下去吗？所以说人力资源部是企业最重要的部门。
财务部的人一般都文质彬彬，知书达理，这个时候却也骄傲了，公司的命脉是利润，是资金，而财务控制在我们手上，发工资还不得经过我们这道关啊！所以说财务部才是企业真正的核心。
各个部门都有话说，技术部门也不甘落后，流行于企业内部的技术官僚之风就是自以为很了不起的表现，没有技术哪来的产品，技术是第一核心竞争力，所有的人都要围绕技术转，有了技术才能够使企业领先。
（二）让对方把话讲完
你可以不同意对方的观点，但是你必须积极的维护他发表观点的权利；你可以不同意他的见解，但是必须积极的维护他发表见解的自由，让对方把话讲完，这是最起码的一个涵养问题。
三、不同类型冲突的解决办法
前面提到冲突有对上冲突、对下冲突、左右冲突三种类型，不同类型的冲突产生的根源是不同的，需要解决的内容和采取的办法也有所区别。下面就从各个类型的冲突来源、问题所在和解决办法来进行说明。
（一）对上冲突：方式比内容重要
团队的规则里就讲到一条要服从。作为下级必须要服从领导，和领导意见不一致的时候可以跟领导讲述自己的观点。如果无法去理解领导的思想，自己擅自做出某种决定，很可能导致领导更大的不愉快，双方的冲突就会爆发。那么到底要用什么方式来表达意见才是妥当的？就是这里讲的对上发生冲突的时候，表达意见要注重方式。首先要读懂服从的规则，在服从的基础上再去想办法，用一种合适的方式表达不同的意见。
{案例1}…
读懂规则：岳飞是怎么死的？
岳飞在历史上被公认为爱国的英雄，为人有勇有谋，跟金兵打仗很厉害，但是他有让当时皇帝不喜欢的地方，一个就是他写的《满江红》，还有就是督促皇帝立储确定太子，领导着他的思考方式和想法，不喜欢下属对自己指手画脚，所以说岳飞没有明确服从的意识，在表达自己的意见上缺乏合理的方式，才会落得怨死的下场。所以在一个组织或者团队里面首要的规则就是服从，没有服从就没办法形成一个团队。
在企业中发生对上冲突的时候要明确自己的位置，把企业当做自己的家，把自己份内的事情做好，做好份内的事情才是重点，跟领导表达意见的时候要注意说话做事的方式，做好向上沟通，才会避免恶性冲突的发生。作为下属要采取怎样的对话方式表述意见呢？这里要记住一个三字经-----顺、转、和。顺的意思就是附和一下领导的说法，顾及领导的面子；转的意思就是同意领导的说法有道理，但婉转提出自己的意见；接下来就是和，一般来说最后领导可能采纳了你的观点，也可能以他的为主，也可能以你的为主，反正大家是一团和气，把事情办成就可以了。
（二）对下冲突的根源
下面就是企业从根源上控制消极冲突的三条军规：
是否维持了对方的自尊
每个人都有自尊，心理学家曾经说过，希望得到别人的尊重是人类的基本需求之一。人们都不希望别人对自己颐指气使，完全不顾及他人的自尊。作为领导你是否经常对下属说下面一些话：
“你怎么这么笨，这点小事都不会做！”
“我不明白，像你这样有经验的人怎么会做出那样的事来？”
“几年前我们就试过，没有用的。”
“就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。”
“假如你用心去做，你是可以把事做好的。”
“小刘，这件事再做不好就请你滚蛋!”
“别站着说话不腰疼，有本事你来试试。”
上面的这些说法有着共同的特征就是贬低别人的尊严，虽然领导有管人的权利，却不能视下属为单纯的工作机器人，他们也有思想，也有情感，更有尊严。如果领导在说话做事的时候完全忽略下属的自尊，以完全命令和责问的口吻对话，相信每个受到这种对待的下属都会对这位领导产生不满，双方之间终有一天会爆发严重的冲突，不是下属走人，就是领导威严扫地。没有人会喜欢领导的这种不顾及他人感受和自尊的言谈方式。
冲突的是行为还是结论
产生冲突的另一个根源就是双方行为上的记恨，对他人的行为进行归结，做出一个让人反感或者不确切的定论，由此引发双方的冲突。尤其是团队里面共事的工作人员，相互之间挑毛病者居多。比如下面的说法：
“你上个月迟到了三次，太懒惰了。”一方听到别人这样说自己会有什么反应？最可能的做法就是顶嘴，你说我懒惰我还没说你上上个月有5次都迟到了呢，还没有完成某某工作，就这样不断揭发对方的缺点，你一句我一言气氛越来越紧张，冲突最终不可避免。
“大家都在加班，你却溜了，真自私。”这是典型的不愿意比别人多做一丁点工作的领导，跟下属斤斤计较，生怕他会偷懒。听到这句话的人肯定想“本来就不应该加班，是你这老板对我们苛刻”之类，让属下产生这样的想法，他还能够心甘情愿为企业多做贡献吗？或者这位下属本人并不是很自私，被老板这样一说，做出了自己是个自私的人的结论，怎能不对上级有敌意，冲突的种子就此埋下。
所以建议领导跟下属在一起的时候，无论谈话还是谈工作，尤其是做绩效考评的时候尽可能就事论事，针对下属的行为做出评论，而不要轻易做出结论，否则很容易导致上下级之间发生冲突，不利于工作的开展。
不懂管理艺术
团队协作五大障碍
快速高效打造健康团队 ——克服团队协作五大障碍 课程背景 1.在大多数团队中，真正良好的团队协作仍然很难实现； 2.一个团队之所以不能实现良好的团队协作，是因为他们很容易不自觉地 陷入了五个很普通但却很危险的沼泽之中，即团队协作的五大障碍： 3.首先是来自管理者自身的两个障碍，即“消极被动”和“缺乏他人心”； 4.其次是团队内协作三个障碍：“缺乏信任”、“惧怕冲突”和“逃避责任”。 因为“缺乏信任”，所以“惧怕冲突”；因为“惧怕冲突”，所以讨论不充 分，所以对决议“欠缺投入和逃避责任”。 课程目标：通过培训，特别是掌握克服团队协作障碍的工具并使用后，帮助学员： 1.作为团队管理者，更积极更主动，从而对团队发挥证明影响； 2.掌握提升“他人心”的秘诀和密码，从而做好团队内“人”的工作； 3.提升团队成员间的信任，从而能够开诚布公地面对冲突，增加团队协作 中的投入和责任感。 课程特色 1.真正的“Learning by doing”（干中学），在课堂中实操团队建设的工具； 2.实操工具一方面是“一学就懂，懂了就会，回去了就能操作”，更重要的 是有效，接地气，是讲师在长期团队管理实践经验基础上，结合兰西奥
尼的《团队协作五大障碍》研发而成的； 3.可以进行行动学习，在后期持续帮助团队管理者进行落地；课程对象：各级团队管理者 课程时长：2天（12小时） 课程大纲 开胃菜：管理者要用服务和支撑替代权威 团队协作的第一大障碍：消极被动 1.案例讨论《为什么执行力这么差？》 2.管理者接受任务后如何体现主动？ 3.主动的涵义：不等待、不抱怨、聚焦“我能做些什么” 4.管理者的担当精神 5.团队管理工具1：担当 6.团队管理工具2：担当六句话 7.管理者如何让员工更主动？ 团队协作的第二大障碍：缺乏他人心 1.视频观摩《黎明之前》片段 2.案例分享《谁的错》《公开赞美》 3.案例讨论《烫手山芋》 4.他人心的三个层次 5.培养上司眼界 6.案例讨论《晨会一幕》 7.案例研讨《进退两难》 8.团队管理工具3：别人的why 9.案例研讨《自吹自擂》 团队协作的第三大障碍：缺乏信任 1.因为了解，所以信任 2.团队管理工具4：《个人背景练习》
团队协作的五大障碍
《团队协作的五大障碍》（美）帕特里克·兰西奥尼 ——企业管理 2011年6月1日星期三 ★团队的力量：如果你能够让一个组织所有成员齐心协力，你就可以在任何时候、任何市场状况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。 团队协作的五大障碍： ①缺乏信任（相互戒备） ②惧怕冲突（一团和气） ③欠缺投入（模棱两可） ④逃避责任（低标准） ⑤无视结果（地位和自我） ①团队协作的第一大障碍：缺乏信任。 优秀团队的成员绝不会相互防备，他们不会掩饰自己的缺点，勇于承担错误和不足，敢于发表意见，不必担心自己遭到打击和报复。 ★记住，团队协作由建立信任开始，唯一的办法就是消除戒心。 ②团队协作的最后一大障碍：无视结果。 团队成员在工作中过分追求对个人的认同和注意，而忽视了集体的利益或者集体工作成绩——也就是整个团队的工作目标。 ③团队协作的第二大障碍：惧怕冲突。 问题在于缺乏必要的、有益的冲突。如果融洽来源于不断解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事；但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。 我需要的不是那种虚假的融洽（一团和气），我想要的是一个团队能够有效地对事情进行争论，然后毫发无损地结束。 ④团队协作的第三大障碍：欠缺投入。 在作出决策的时候不能达到共识，产生这个问题的结果是作出模棱两可的决策。 ⑤团队协作的第四大障碍：逃避责任。 一旦我们弄清楚要做的事情，而且准备去做，我们就需要对自己所做的事情负责，就要有良好的表现。 模式概述： 第一，大多数企业中的团队协作仍然让人难以驾驭； 第二，企业之所以不能建立成功的团队协作，是因为他们不自觉地陷入了团队协作的五大障碍。
团队合作的五大障碍
团队合作的五大障碍 李庆民 “如果你能够让一个组织中的所有成员齐心协力，那么你就可以在任何时候、任何市场状况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战”。 然而目前，大多数企业中的团队合作仍然让人难以驾驭，究其原因，是因为它们陷入了团队合作的五大障碍。而这五大障碍并非各自独立，相反它们共同形成了一个模式，这使得它们中的任何一个都可能成为企业团队的致命杀手。这五个障碍分别是：缺乏信任、害怕冲突、缺少承诺、逃避责任和忽视结果。 请不要轻易否定自己所在的团队没有上述问题，我们先来看一下这五个障碍的表现。 1.缺乏信任的团队中的成员的表现： ●相互隐藏自己的缺点和错误 ●不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见。 ●不愿为别人提供自己职责之外的帮助 ●轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考。 ●不愿承认和学习别人的技术和经验 ●浪费时间和精力去追求自己的特定目标。 ●对别人报有不满和怨恨 ●害怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间 2.害怕冲突的团队的特点 ●团队会议非常枯燥 ●使用不正当手段在别人背后进行人身攻击 ●避免讨论容易引起争论的问题，即使这些问题对于企业成功是非常必要的。 ●不能正确地处理团队成员之间的意见和建议 ●把时间和精力用在形式主义上 3.缺少承诺的团队的表现 ●队伍中的指令和主要工作任务模糊不清 ●由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机 ●导致大家缺乏自信，害怕失败 ●反复讨论，无法做出决定。 ●团队成员对已经做出的决定反复提出质疑。 4.逃避责任的团队的表现 ●成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨 ●甘于平庸 ●缺乏明确的时间观念 ●把责任压在团队领导一个人身上 5.忽视结果的团队的表现 ●无法取得进步 ●无法战胜竞争对手 ●失去得力的员工 ●鼓励团队成员注重个人职业前途和目标 ●很容易解体。 在逐条的对比当中，不难发现，大多数企业中的团队存在着这样或那样的障碍。 发现问题之后，是解决问题，这里，在给出克服相应障碍的建议之前，声明一点，几乎
(完整版)《团队协作的五大障碍》读后感
《团队协作的五大障碍》读后感 《团队协作的五大障碍》，书中提到的团队协作五大障碍分别是：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。这些障碍在我们团队中都有不同程度的体现，读完之后感觉对团队问题认识更加清晰，对实际团队工作有很大指导，受益匪浅。 本书的主线是会议，通过凯瑟琳组织的会议，慢慢解除大家对她的质疑，巧妙的将五大障碍化解，使得决策科技的团队焕然一新，公司业绩一路攀升。因此排除这五大障碍，凯瑟琳的会议是极具成效的，不失为我们效仿的一点。我认为凯瑟琳会议技巧有以下内容值得学习： 一，会议的内容要是实质性的内容，通过沟通辩论，结果是明确的 二，会议过程要有范围控制，不偏离主题，并且在规定的时间内完成 三，会议领导者容忍甚至鼓励工作上的激烈辩论，更多地承担仲裁者角色 四，会议好坏体现了团队的整体能力和组织水平 下面是我对五大障碍的理解： 一，缺乏信任 信任对于团队是非常非常重要的，工作中遇到问题时，需要的就是真诚交流。往往，客观的、别人的问题，我们总能很快找到，可是自身的问题，我们自己即便发现、甚至承认了，可是还是会去强调他人的问题。耳边经常听人提到“这是谁谁的责任”，只要一牵扯出责任，大家的戒备心都打开了。如果反过来，出现问题后，我们首先都能够自我发现问题，主动承担和解决。事后找出避免类似问题发生的办法，那个时候我们再去谈谁承担多少责任的问题，相信双方都很容易接受的。也就是自己先信任别人，自然会得到同事的信任。 二，惧怕冲突 缺乏信任的团队，往往存在三种心理，导致惧怕冲突： 1、你已经很努力了，我不忍心多说；
2、我说了，但是不管用，所以下次我就不多说了； 3、职责外之事，如果参与进去，太麻烦了，我也不愿意 多说。 看了这本书，我们就会发现，这五大障碍，是独立并联系着的。因为这三种矛盾心里的产生，很大程度上是因为缺乏信任。如果有了信任，就会真诚交流，即便意见不一致，相信不会引起冲突，也就不会害怕冲突了。 三，缺乏投入 团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。不管是我参加会议还是主持团队会议，都遇到过不是所有人都达成了共识。所以在日后的执行中许多人就欠缺投入。这点相信很多人都感同深受。 尤其是在矩阵式团队中，如何制定合理的绩效制度，激励团队的投入也应该是管理者需要关心的，可是在实际工作中，我们能看到，即便是我们非常熟悉的工作，我们制定的绩效考核制度，似乎还不尽如人意。 四，逃避责任 克服这一障碍，书中有四个建议：公布工作目标和标准、定期进行成果简要回顾、团队嘉奖。我们团队有：工作计划，工作分配、人员安排、过程激励和季度考核等等。 五，无视结果 无视结果表现出来就是地位和自我。无论团队的绩效好不好，只要自己表现出色，有炫耀的资本就可以了。书中有个列子，作者的丈夫是个篮球教练，他带过的球队中有一名球员天分相当好，但是个人英雄主义很严重，球队输球只要自己的数据漂亮就会很高兴，球队赢球如果自己的数据很难看他不会高兴。虽然这位小伙子球技很出色，但是教练依然让他离开了。书中的故事就有这样一个人物“米琪”，个人能力很出众，但是不考虑团队不考虑其他人的感受，给团队带来了负面的影响，后来被凯瑟琳主动要求离开。遇到这样的人，我想我们应该沟通与其单独沟通，给一点时间，去影响他，改变他。如果仍改变不了，我想为了团队的健康成长，必须快刀斩乱麻的放弃。容忍不能换来成绩
团队协作的五大障碍
创造卓越团队之--团队协作的五大障碍 --宦飞 虽然建立一支高度团结一致的团队非常难，但其过程并不复杂。事实上，关键是要使事情化繁为简，不论您领导的是一家跨国公司的管理团队，还是一家大型企业的一个部门，或者您只是一支需要改进的队伍中的一员。从这个意义上来讲，这一部分提供了清晰、精确、实用的指导、帮助您使用团队协作的五大障碍的模块去改进您的队伍。 人们很可能误以为这五大障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。因此我们有必要在这里简要介绍这五大团队协作障碍以及它们共同形成的模式，这样有助于更清楚地说明问题。 团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点或弱项，导致无法建立相互信任的基础。 无法建立相互信任的危害极大，因为它成为第二大障碍——惧怕冲突的基础。缺乏信任的团队无法进行直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。 缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了第三大障碍的发生：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公平的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。
因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。 如果团队成员不能相互负责、督促他人，第五大障碍就有了可以滋生的土壤。当团队成员把他们的个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们的分支部门的利益放在整个队伍的共同利益之上的时候，就导致了无视结果。 就这样，根据连锁反应，只要这五大障碍中有一大发生，整个队伍就要深受其害了。 另外一个理解该模式的方法是从相反的方面考虑——也就是从积极方面入手——设想一下真正团结一致的团队的特征。 1、成员之间相互信任。 2、针对不同意见进行直接的辩论。 3、积极投入到决策和行动计划中去。 4、对影响工作计划的行为负责。 5、把重点放在集体成绩上。 这听起来很简单，因为事情本身就是如此，至少在理论上简明易懂。然而要在实际中做到这些却是难上加难，因为那样需要高度的组织纪律性和持久性，能够做到这些的团队为数不多。 在深入分析每种障碍并探讨解决方法之前，你可能需要评估你的队伍，找到解决问题的突破点。
(完整word版)团队协作的五大障碍
★ 团队的力量： 如果你能够让一个组织所有成员齐心协力， 你就可以在任何时候、任何市场状况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。团队协作的五大障碍： ①缺乏信任（相互戒备） ②惧怕冲突（一团和气） ③欠缺投入（模棱两可） ④逃避责任（低标准） ⑤无视结果（地位和自我） ①团队协作的第一大障碍：缺乏信任。 优秀团队的成员绝不会相互防备，他们不会掩饰自己的缺点，勇于承担错误和不足，敢于发表意见，不必担心自己遭到打击和报复。 ★记住，团队协作由建立信任开始，唯一的办法就是消除戒心。 ②团队协作的最后一大障碍：无视结果。 团队成员在工作中过分追求对个人的认同和注意，而忽视了集体的利益或者集体工作成绩——也就是整个团队的工作目标。 ③团队协作的第二大障碍：惧怕冲突。 问题在于缺乏必要的、有益的冲突。如果融洽来源于
不断解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事；但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。我需要的不是那种虚假的融洽（一团和气），我想要的是一个团队能够有效地对事情进行争论，然后毫发无损地结束。 ④团队协作的第三大障碍：欠缺投入。 在作出决策的时候不能达到共识，产生这个问题的结果是作出模棱两可的决策。 ⑤团队协作的第四大障碍：逃避责任。 一旦我们弄清楚要做的事情，而且准备去做，我们就需要对自己所做的事情负责，就要有良好的表现。 模式概述： 第一，大多数企业中的团队协作仍然让人难以驾驭；第二，企业之所以不能建立成功的团队协作，是因为他们不自觉地陷入了团队协作的五大障碍。 人们很可能以为这五大障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。 1。团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人的攻击对象。彼此不愿意相互敞开心扉，承认自己的的错误和弱点，导致无法建立相互信任的基础。
团队协作的五大障碍 3
《团队协作的五大障碍》读后感 看了一本非常有趣而又实在的管理书：《团队协作的五大障碍》，没看这本书的时候知道它是以寓言的形式来讲团队建设的道理，只觉得应该挺有趣，后来才知道这也算得上管理学中的经典书了。 一个现代企业最根本的竞争优势来自它的团队，团队建设具有重要意义。书中分析了团队建设过程中容易产生的五种机能障碍及其危害性，同时提出了克服并解决这五种机能障碍的指导方法。结合自己的理解，下面谈谈我对这五种机能障碍的体会。 一、缺乏信任 信任是一个团队协作的基础，是团队高效协作的核心。我一直相信“以诚相待”是人类发自本性的需求。不过，在与人相互的过程中，经常会发现许多人希望别人对自己以诚相待，而自己对同事甚至朋友都会永远留一手。如果一个团队无法形成相互信任的文化，他们都只会相互戒备，不敢在同事面前暴露自己的不足，甚至每说一句话都会小心翼翼。这种工作环境只能给人造成早上醒来一想到要去上班就会很痛苦的感觉。 二、惧怕冲突 在工作中，意见和观点不同是我们经常遇见的事，冲突的爆发和解决是保持团队健康的重要条件。但是如果团队成员之间缺乏信任，他们就害怕说出自己的不同意见，因为他们害怕引起冲突。因此，很多时候，他们只好将自己的不同观点藏在自己心里。而且，那种没有经过冲突而达成的结果在执行的过程中也会遇到困难，因为怀有不同意见的人可能无法说服自己尽全力去执行一个自己完全同意的结果。 三、欠缺投入 欠缺投入的主要原因在于团队成员没有明确的目标，或者不了解工作的真正意义。他们可能只是把一份工作当做自己养家糊口的工具，而缺乏将团队的目标和荣誉上升到自己的荣誉这一层面上。 四、逃避责任 在团队合作中常常会有明确的责任分工，因此就早晨了许多成员“事不关己，高高挂起”的态度。他们发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。这种态度的产生实际上还是缺乏对整个团队的责任感和归属感造成的。 五、无视结果 如果团队成员不能相互负责、督促他人，第五大障碍就有了可以滋生的土壤。当团队成员把他们的个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们的分支部门的利益放在整
团队协作测试及解决办法
团队协作的五大缺陷By Patrick Lencioni 这份调查表是直接衡量您的团队受5种机能障碍影响的诊断工具。 调查表的最后将告诉您怎样记录结果以及得出结论。建议你的团队中的所有成员分别填写这份表格，然后查看结果，讨论他们填写内容的差异及其所代表的人物的含义。 (说明：请使用一下计分标准衡量您的团队。评估的真实性很重要，避免反复推敲答案后再选。) 计分： 请将您的得分填入下表,他们将与五大障碍相对应 ◎3＝经常◎2＝有时◎1＝很少 问题： ——1.团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况。 ——2.团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为。 ——3.团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用。 ——4.当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚的承认错误。 ——5.团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益(如申请预算的多少、头衔等)。——6.团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误。 ——7.团队的会议令人鼓舞而不枯燥。 ——8.尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成一致意见行动。——9.如果集体目标不能实现，士气将大受影响。 ——10.在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨。 ——11.如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事。 ——12.团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容。 ——13.团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施。 ——14.团队成员相互监督各自的工作计划和进展。 ——15.团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出别人的成绩。
团队协作五大障碍
团队协作模式概述 五大障碍共同形成一个模式，每一项都有可能成为致命杀手。 从我们与CEO及他们的团队一起工作的经验中，我们明白了两个基本的事实：第一，大多数企业中，真正的团队协作仍然很难实现；第二，企业之所以不能实现良好的的团队协作，是因为他们不自觉地陷入了五个很普通但却很危险的沼泽之中，我在这里称其为团队协作的五大障碍。 人们很可能误以为这五大障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。因此，我们有必要在这里简要介绍团队协作的这五大障碍以及它们共同形成的模式，这样有助于更清楚地说明问题。 1、团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意互相敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。 2、无法建立相互信任的危害极大，因为它为第二大障碍——惧怕冲突奠定了基础。缺乏信任的团队无法进行直接而热烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。 3、缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它必然致使团队协作面临第三大障碍：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。 4、因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人
发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。 5、如果团队成员不能相互负责、督促，第五大障碍就有了可以滋生的土壤。当团队成员把他们的个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上的时，就导致了无视结果。 就这样，根据连锁反应，只要这5种机能障碍中有一种发生，整个队伍就要深受其害了。 另外一个理解该模式的方法是从相反的角度考虑——也就是从积极方面入手，设想一下真正团结一致的队伍的特征： 1．成员之间相互信任。 2．针对不同意见进行直接的辩论。 3．积极投入到决策和行动计划中去。 4．对影响工作计划的行为负责。 5．把重点放在集体成绩上。 这听起来很简单，因为事情本身就是如此，至少在理论上简明易懂。然而要在实际中做到这些却是难上加难，因为那样需要高度的组织纪律性和持久性，能够做到这些的团队为数不多。 在深入分析每种障碍并探讨解决方法之前，你可能需要评估你的团队，找到解决问题的突破点。 了解并克服五大障碍 第一大障碍：缺乏信任 信任是高效、团结一致队伍的核心。没有信任，团队协作则无从谈起。
团队协作的五大障碍
《团队协作的五大障碍》一书，作者以故事开头，以虚构的企业为背景，通过具体的实例阐述了影响团队合作的五大障碍及应对策略 故事中的凯瑟林，是团队的领导，也是团队合作的辅导员，她通过实地观察和公司管理层的职位人员工作特点分析，寻找出了制约公司发展的症结——团队合作有障碍，然后以会议和个别交流等形式，引导他的团队逐步破除障碍，虽然在整个过程也遇到了许多的阻力，但最后她还是用她的管理智慧化解了诸多难题，并带领公司走出了困境。取得信任、并时沟通、以诚相待、机智应对、明确目标、深入分析、主动出击、共担责任等是她在去除团队协作障碍过程中所采用的一些经典策略。 (一) 五大障碍 本书所提及的团队协作的五大障碍自下而上分别为： ——缺乏信任（相互戒备） ——惧怕冲突（一团各气） ——欠缺投入（模棱两可） ——逃避责任（低标准） ——无视结果（地位与自我） (二) 应对策略 1、如何克服团队协作的第一大障碍——缺乏信任 （1）个人背景介绍 （2）成员工作效率讨论 （3）个性及行为特点测试 （4）360度意见反馈 （5）集体外出实践 领导的任务：抛开面子问题，率先承认不足，并能真诚分析自己的弱点 2、如何克服团队协作的第二大障碍——惧怕冲突 （1）挖掘争论话题 （2）互相监督，实时提醒 （3）采用测量工具测试不同性格类型和行为特点，帮助团队成员加深了解 团队领导的任务：打消维护团队成员间的平衡关系，怕他们受到伤害的顾虑；冷静审视、顺其发展，不随意打断争论，参与讨论；关键时刻，注意扭转讨论的偏离主题的局面。 3、如何克服团队协作的第三大障碍——欠缺投入 （1）统一口径
（2）确定最终期限 （3）意外和不利情况的分析 （4）低风险激进法 团队领导的任务：要比其他成员更能够接受可能作出错误决定的事实，敦促成员关注实际情况，遵守团队制订的时间计划。 4、如何克服团队协作的第四大障碍——逃避责任 （1）公布工作目标和标准 （2）定期进行成果简要回顾 （3）团队嘉奖 团队领导的任务：建立整体的责任机制 5、如何克服团队协作的第五大障碍——无视结果 （1）公布工作目标 （2）奖励集体成就 团队领导的任务：强调注重集体成就
团队协作的五大障碍读后感
团队协作的五大障碍读后感 一个现代企业最根本的竞争优势来自它的团队，团队建设具有重要意义。书中分析了团队建设过程中容易产生的五种机能障碍及其危害性，同时提出了克服并解决这五种机能障碍的指导方法。 一、缺乏信任 信任是一个团队协作的基础，是团队高效协作的核心。我一直相信“以诚相待”是人类发自本性的需求。不过，在与人相互的过程中，经常会发现许多人希望别人对自己以诚相待，而自己对同事甚至朋友都会永远留一手。如果一个团队无法形成相互信任的文化，他们都只会相互戒备，不敢在同事面前暴露自己的不足，甚至每说一句话都会小心翼翼。这种工作环境只能给人造成早上醒来一想到要去上班就会很痛苦的感觉。 二、惧怕冲突 在工作中，意见和观点不同是我们经常遇见的事，冲突的爆发和解决是保持团队健康的重要条件。但是如果团队成员之间缺乏信任，他们就害怕说出自己的不同意见，因为他们害怕引起冲突。因此，很多时候，他们只好将自己的不同观点藏在自己心里。而且，那种没有经过冲突而达成的结果在执行的过程中也会遇到困难，因为怀有不同意见的人可能无法说服自己尽全力去执行一个自己完全同意的结果。
三、欠缺投入 欠缺投入的主要原因在于团队成员没有明确的目标，或者不了解工作的真正意义。他们可能只是把一份工作当做自己养家糊口的工具，而缺乏将团队的目标和荣誉上升到自己的荣誉这一层面上。 四、逃避责任 在团队合作中常常会有明确的责任分工，因此就造成了许多成员“事不关己，高高挂起”的态度。他们发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。这种态度的产生实际上还是缺乏对整个团队的责任感和归属感造成的。 五、无视结果
团队协作的五大障碍教学资料
团队协作的五大障碍
《团队协作的五大障碍》（美）帕特里克·兰西奥尼 ——企业管理 2011年6月1日星期三 ★团队的力量：如果你能够让一个组织所有成员齐心协力，你就可以在任何时候、任何市场状况下、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。 团队协作的五大障碍： ①缺乏信任（相互戒备） ②惧怕冲突（一团和气） ③欠缺投入（模棱两可） ④逃避责任（低标准） ⑤无视结果（地位和自我） ①团队协作的第一大障碍：缺乏信任。 优秀团队的成员绝不会相互防备，他们不会掩饰自己的缺点，勇于承担错误和不足，敢于发表意见，不必担心自己遭到打击和报复。 ★记住，团队协作由建立信任开始，唯一的办法就是消除戒心。 ②团队协作的最后一大障碍：无视结果。 团队成员在工作中过分追求对个人的认同和注意，而忽视了集体的利益或者集体工作成绩——也就是整个团队的工作目标。
③团队协作的第二大障碍：惧怕冲突。 问题在于缺乏必要的、有益的冲突。如果融洽来源于不断解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事；但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。 我需要的不是那种虚假的融洽（一团和气），我想要的是一个团队能够有效地对事情进行争论，然后毫发无损地结束。 ④团队协作的第三大障碍：欠缺投入。 在作出决策的时候不能达到共识，产生这个问题的结果是作出模棱两可的决策。 ⑤团队协作的第四大障碍：逃避责任。 一旦我们弄清楚要做的事情，而且准备去做，我们就需要对自己所做的事情负责，就要有良好的表现。 模式概述： 第一，大多数企业中的团队协作仍然让人难以驾驭； 第二，企业之所以不能建立成功的团队协作，是因为他们不自觉地陷入了团队协作的五大障碍。 人们很可能以为这五大障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。