关于单通的处理思路与流程

关于单通的处理思路与流程

造成单通的要素：

首先单通是“持续”与是“间歇”；是：个别"的还是"大范围"的；是"单方不通"还是"双方都不通"。（在有信号接入、在主被叫振铃条件下）

无线方面：

1、PB值（上下行链路平衡）：单通发生在无线信号覆盖（下行）的边缘，即使下行信号良好，但由于距离较远，手机发射功率有限，造成上行链路恶化，导致上行语音质量恶化。这时，另一端用户往往听不清话音。

2、IOI：上行干扰（按频点查）

3、BER：下行干扰与载频线性性能不好

4、当无线信号强度突变与严重的干扰：如电梯、或者楼道拐角造成短时间内信号重新恢复，这种情况下经常会出现通话断续，严重的干扰能导致无线链路质量的恶化，从而直接导致话音质量的下降，如果质量恶化，经常表现为间歇性的单通情况。

5、基站信道处理板故障：（基站部分可以划分为基带信号处理、射频信号处理、射频信号发送接收三部分）

信道板负责语音信号的编码与调制，执行基带信号处理。

a. 前向方向，信道板将交换侧来的信元数据完成编码（卷积码、TURBO码）、交织、扩频、调制、数据复用，然后从无线接口侧发出；

b. 反向方向，信道板将接收的数据完成解复用、解调、解交织、解码（卷积码、TURBO 码）等功能，然后上传至交换网络侧。

如果信道处理板故障，导致语音没有进行完整的调制，也会造成单通现象。

6、基站收发信机故障：

主要完成：

a. 前向方向，将信道处理板处理后的基带信号进行解复用、上变频、滤波，然后将信号送到功放、天馈；

b. 反向方向，将天馈接收的手机信号进行滤波、下变频、复用后送到信道处理部分。当接收机灵敏度降低，但没有产生告警，即灵敏度低的故障信道并没有被置为不可用。这时，一旦有用户占用此信道，被叫能听到主叫，主叫听不到被叫话音。

7、天馈线故障：

当出现基站内部射频电缆连接故障，如主、副分路器射频电缆连接错误等问题，均会出现该基站下大量单通情况

8、对小区下面挂有直放站：

有些基站在某一个下区下挂有直放站出现单通现象，检查相应的直放站，甩开直放站后看是否还会有单通现象，如果有对于以上步骤进行检查，如果没有建议检查直放站和小区切换参数的设置。

9、特殊区域：

如高楼、密闭处：切换频繁且占上的小区杂乱。造成间断性单通。加强主服务小区覆盖交换传输方面：（一般是打长途）

2.2“交换”系统内的单通：

交换系统中主要语音信息的汇接、路由、接续、长途传送等处理工作；主要涉及中继电路、中继信令、交换矩阵（时分、空分）、语音再处理（如回声抑制）等方面。

（1）2Mbit/s系统中有鸳鸯线、环回；

【鸳鸯线】该类故障是最常见，也比较容易排除的单通原因。当两个或者两个以上的PCM 线的收线或者发线交叉，就会导致单通。该情况一般出现在开新局或者增开、删除中继的时候、或放线时出现系统对错情况（话音系统/信令系统对错）。

比较简单的方法就是用2Mbit/s测试仪表在DDF架上进行监听，如果某系统的任一时隙都有单通现象，就说明该系统鸳鸯线；反之只要某系统的任一时隙通话正常，该系统应判定为正常。

【环回】PCM自环后，电路中继状态正常，但是电路占用后出现主叫用户只听到自己声音（当通话占用该电路后，只听到自己的声音，比自己讲话稍微滞后一点点，好像是回声）（2）CIC编码故障

不同交换机型CIC的编排有不同的规定。上海贝尔1240机型必须要从32开始编，而西门子、朗讯、华为交换机可以比较灵活从0或32编码。因此，两交换机进行互联时，需要事先约定CIC的编码方案；进行中继扩容时，也需要相互进行核对。

在维护作业中，如果发现交换机上报大量的“非法CIC”告警信息；则表明双方CIC编排不一致可能性很大。需要两对接交换局中继数据及时进行电路的CIC检查。

（3）中继状态不一致：

不同交换机进行互联时，不同厂家对TUP/ISUP标准的理解不甚一致，经常会相互间双方“电路维护”指令不能正常响应。如：A侧交换机电路表现为“IDEL”状态、而B侧交换机电路表现为“BLOCK”状态；如果A局下用户占用了这一部分电路，就出现单通现象。

电路状态一般情况下都是稳态的。但是传输中断、板件故障、信令中断等都可能造成中继电路状态变化。当电路恢复时，如果两交换机间电路状态不能同步，就容易造成这样的隐性故障。因此，在新开局间电路时，需要进行严格的局间电路测试，特别是“电路维护”类型的指令测试，尽早发现交换机间配合上可能存在的问题；在日常维护中，通过对中继电路的占用情况进行检查，一旦发现同一2Mbit电路全都长时间空闲、无占用，也可以判定为该类故障。

（4）中继单元、信令单元硬件故障

中继单元的故障有时能导致一个2Mbits电路上大量单通出现；当进行了“鸳鸯线检查”、“环回检查”、“电路状态检查后，如果单通问题仍未能解决，且单通还是出现在同一2Mbits电路上，一般要考虑进行中继单元复位、更换。

信令单元的故障往往比较明显，一般现在局间电路只有两条；当出现50％左右的单通（经常不表现为振铃但不能接续、来电显示异常）；可以通过信令检测、信令闭塞、信令重置等手段进行排查与恢复）。

（5）回声抑制器(EC)故障：

在移动交换机中，使用回声抑制器来抑制二线/四线转换导致的电学回声。因此，回声抑制器一般跨接在移动交换机与固网交换机之间。各种交换系统中EC的资源配置不一，如华为、中兴等交换机均配置全局的“EC池”，进行EC资源的统一分配；朗讯交换机可以通过其语音声码器的增强型功能实现；此外，还可以配置外置的如SONA TA这类回声抑制器。

回声抑制器本来是为抑制回音，提高语音质量的，但其本身也是参与语音处理的网元。当它出现故障时，同样会带来单通等语音恶化的现象。相对而言，外置型回音抑制器一般采用单板连接，故障比较容易判断；而采用“EC池”的模式，由于故障不集中，排除起来需要更多的时间。

此外，外置型EC一般只提供单向的回声抑制功能，因此，在进行EC配置时，需要明确哪些方向的语音需要回声抑制，工程接线时需要接入到准确的位置，才能达到预期的效果。（6）录音通知资源的配置

录音通知在语音通信中有着重要的地位，包括信号音、语音通知两类。优良的通信网络需要配备齐全的录音通知。录音通知可以向主叫方简短提示呼叫未接通的原因，辅导用户正确地发出呼叫，减少因错误拨号造成的呼损次数。

当录音通知播放卡出现故障、录音资源短缺时，也会出现单通等情况。因此录音通知配置优

化需要注意：

a. 配置足够的录音通知资源：加强录音通知资源的占用率检查，资源不足时加以扩容；

b. 为每种呼损配置恰当录音通知：避免给用户带来错误的提示。

（7）IVR语音平台故障

目前移动网已经与越来越多的IVR（语音平台）互联，这类平台诸如“炫铃”、“语音交友”、“语音邮件”、“彩铃秘书”等等。它们一般通过7号信令，与交换机进行中继互联。但是由于IVR产品繁多，质量参差不齐，经常会出现中继电路呆死、语音资源过载、信令配合不一致等情况，很大程度上加大了单通现象的产生。

因此，作为通信网的增值网元的IVR，同样需要经过严格入网测试，同时也要加大维护与优化的力度。

（8）交换矩阵资源拥塞

当交换机的中继占用过于繁忙时，如果交换机不能通过过载路由正常疏通话务，加上用户会反复拨打，如此恶性循环，就有可能导致使交换矩阵内部出现紊乱，也会造成单通现象。因此，一方面在日常维护作业中，要经常进行交换矩阵的诊断、倒换测试；一方面监测话务负荷情况，及时进行系统扩容，避免出现拥塞。

工具与手段的综合利用：

（1）常规办法：

a. 2Mbits时隙监听仪：通过跨接在DDF上进行时隙监听；由于目前各交换局中继数量已经十分庞大，要实现所有的电路测试，还是比较费时、费人力，一般只用于验证性的测试；

b. 交换机提供的选线测试工具：一些交换机自带可选中继线的测试手段；通过模拟呼叫，实际占用某条中继线，进行语音测试。由于需要维护人员对电路情况比较了解，测试中也比较耗费时间。可以作为定期的日常维护作业项目。

（2）“呼叫记录”后处理手段：

虽然单通现象比较难以捕捉，但也并非“来无影、去无踪”。任何一个通话，都会在我们的呼叫记录、信令监控系统上“雁过留声”。。。这类手段大致有“呼叫记录”、“话单后处理”、“信令监测”等三种。

它们共同特点都是记录、存储呼叫处理的相关信息。我们以“呼叫记录”后处理系统为例，目前一些交换系统已提供所有“呼叫记录”存储功能。如摩托罗拉的CDR、朗讯的PCMD 等。这些呼叫记录都提供每一个呼叫处理（无论成功、失败）的丰富信息，如：

无线子系统：记录基站号、载波、信道板、信道单元、切换记录等

交换子系统：记录语音编码器中继、局间中继、呼叫日期、呼叫时长等。

呼叫记录后处理系统对单通类故障处理的两大优势：

a. 个案类投诉处理：

可以很容易获取到用户投诉个案描述当时、当地的通话记录，即使相隔比较长的时间，仍可以找到该记录详细信息；

b. 单通原因专项分析：

单通现象有一个共同特点，即用户发现无法听见对方的声音时就会在很短的时间内挂机，这样一来其通话时长就比较短。因此，对超短时（如20秒以下）呼叫记录进行过滤，然后对导致单通的关键信息进行综合统计，就可以很容易获取到可能造成单通的设备信息。

如：出现短通话最多的某个中继号、某个基站、某块信道板。维护人员可以通过这些信息对可疑的设备进行预先的检查。可以最大限度预防单通故障出现、在出现故障时，实现快速定位。

战略规划流程与思考方法

战略规划流程与思考方法 每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。 战略规划有一个基本思路： 1. 分析外部因素，寻找机会，确定风险； 2. 分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势； 3. 设计所有可能的战略组合； 4. 寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案； 下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：企业管理学习网最优秀的企业管理资源站上面的这种战略规划方法被称作线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。 但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法： 1. 适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划； 2. 解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。 战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。 企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题： ●客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。 ●公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，

设计思路及过程

通讯录编程 一、所在实现的功能： (1) 可通过文件导入和导出通信录信息 (2) 可向前或向后浏览通信录 (3)可添加、修改和删除通信记录 如下图所示，点击添加数据(点击后会变为浏览记录)开始进行添加数据，输入完数据后点击保存，数据才能被保存，添加完数据后，可以再点浏览记录，对添加完的数据进行浏览，在保存有记录和浏览记录时，可以对记录进行修改和删除。 图1-1

单击打开文件可以打开以前保存的记录，单击保存文件可以将当前保存的记录保存进一个text格式的文件中。 二、设计思路： 首先新建一个CPerson的类，在其中添加成员变量以保存所需要保存的信息，然后使其派生于Cobject类，并将其串行化，用一个CPerson的对象来保一个人的个人信息，并在MFC生成的CMyDlg类中定义一个CObList的对象 m_PersonViewList来保存所生成的CPerson对象。并用CArchive来对 m_PersonViewList的元素进行保存和读取。 三、设计过程： 1、CPerson建立：点击菜单栏中的Insert，插入一个新类，名使其从CObject 派生出来，并将其串行化，其代码如下： (1) 头文件代码： class CPerson:public CObject//将其从CObject类中派生出来 { public: DECLARE_SERIAL(CPerson) //对类进行串行化宏定义 CPerson(); //添加无参数的构造函数，用于从文件中读取时来 构造此函数 CPerson(CString m_Name,CString m_Phone, CString m_Company,CString m_Email);//构造带参数的构造函数用于传递需要保存的数据 virtual ~CPerson(); CString m_Name; //姓名 CString m_Phone; //电话 CString m_Company; //公司 CString m_Email; //Email public: virtual void Serialize(CArchive& ar); //定义一个Serialize虚函数}; (2) 源文件： IMPLEMENT_SERIAL(CPerson,CObject,0)/使用IMPLEMENT_SERIAL 宏 CPerson::CPerson() { } CPerson::CPerson(Cstring m_Name,Cstring m_Phone,CString m_Company,CString m_Email) { //初始化人员信息(m_Name,m_Phone,m_Company,m_Email) this->m_Name=m_Name; //姓名 this->m_Phone=m_Phone; //电话

运维故障处理思路 (3)

事件／故障处理应该要有什么思路 导读： 在讲解事件、故障处理思路前，我先讲一个故障场景(以呼叫中心系统作为一例子): 业务人员反映呼叫中心系统运行缓慢,部份电话在自助语言环节系统处理超时,话务转人工座席,人工座席出现爆线情况。 运维人员开始忙活了,查资源使用情况、查服务是否正常、查日志是否报错、查交易量还有没有……时间不知不觉的在敲键盘、敲键盘、敲键盘中过去，但是原因还未定位。 经理过来了解情况:“系统恢复了吗?”、“故障影响是什么?”、“交易中断了吗？”…… 运维人员赶紧敲键盘，写ｓql,看交易量；敲键盘,写命令，看系统资源、情况…… 最终,定位到问题原因是其中一个功能没有控制返回数量，导致内存泄露。 针对这个故障，业务希望运维能否更快的解决故障的恢复，经理希望制定优化呼叫中心故障处理流程,做了以下几件事: 1.优先故障处理过程的时间-—”能通过鼠标完成的工作,不要用键盘“ 2.提前发现故障,加强监控——“技术早于业务发现问题,监控不仅是报警, 还要协助故障定位” 3.完善故障应急方案——“应急方案是最新的、准确的、简单明了的” 4.长远目标:故障自愈——”能固化的操作自动化,能机器做的让机器做“ 下面将从故障常见的处理方法开始介绍，再从故障前的准备工作（完善监控、制定应急方案等方式)来解决经理提出的问题，并提出未来解决故障的想法。 １、常见的方法： １)确定故障现象并初判问题影响 在处理故障前,运维人员首先要知道故障现象,故障现象直接决定故障应急方案的制定,这依赖于运维人员需要对应用系统的整体功能有一定的熟悉程度。 确认了故障现象后，才能指导运维人员初判断故障影响。 2)应急恢复

问题解决思路讲解

解决问题的方法--问题解决七步法 俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。 教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千 问题的思路。将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1现状把握 说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 统述问题：

每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题：（现象＋影响） 1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保； 3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。 3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 抽象： 1）操作时行程较远 2）生产效率低。 量化： 1）操作时单程平均距离1米（1PCS） 生产数：1800PCS／日 员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米 2）生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS 花在行走的时间： 1800×5×264工作日／年＝660小时 当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值得 关注： 1、上级对待问题的态度所营造的氛围 2、责任人自身对手头工作的热爱程度。 >>>方法：

企业战略规划制定流程及方法

企业战略规划制定流程及方法 战略不等于目标。为了实现这一目标，我们可以设计各种战略，每种战略都会遇到不同的困难，需要调动不同的资源和使用不同的工具，因此，我们应该根据对环境和自身条件的仔细评估来选择最佳战略。但是，环境及其自身条件将随时更改，我们必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略。 如何制定战略规划 提供良好的沟通渠道-通过这种方式，整个公司的不同部门和员工可以在有关公司和部门发展以及个人发展的问题上以共同的语言相互沟通，这有利于上下级、各部门之间的协调。 企业战略规划 大约80％的企业管理者相信“无论大小事情，都要自己做”。结果业务绩 效很差，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是“一抓就死”。此外，有20％的企业管理者相信“抓大放小，充分放权”，结果，大的事情没有被抓住，小的事情做得不好，小的事情变成了大的事情，这就是“一放就乱”。 战略规划图解 1.追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。 2.基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。 3.基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。 4.社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。 企业战略规划步骤及其全过程 企业战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。一般会设置三个层次：1、总体战略；2、业务战略；3、职能战略。 六、战略发展规划咨询项目战略规划报告

某公司战略管理制度与工作流程图

战略管理制度与工作流程 战略管理部

2007年4月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程

三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部部会议制度 3.1.1.1 战略管理部部会议包括：临时会议、周 例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管 理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪 要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度

大型网络监控故障处理思路和方法

大中型网络IPC如果出现摄像头延迟，图像时常掉线，各几天就出现问题等一系列有关网络视频信号达不到的IPC的问题。如何快速定位是那个设备或者线材出现问题呢？ 首先施工选材方面我们要使用国标的网线和抗拉性强的网线，（电源线，网络摄像头和有关网络摄像头其它配件，不在本文介绍，回头我会详细介绍。本文重点阐述问题是有关网络摄像头图像延迟，无图像问题） 现在市场上有好多种材质的网线，我以市场常见的网线为例子，一个个说明： 1）铜包钢网线：它的电阻100米大概是75-100欧姆左右！这种网线也是市场上最便宜的网线，电阻水通信效果也不怎么好！！ 2）铜包铝网线：它的电阻100米大概是24-28欧姆左右！这种网线在市场上比较好卖，因为它便宜，且通信距离和效果都不错，可是他的使用寿命不是很长，因为他的抗氧化性差！ 3）铜包银网线：铜包银网线又叫高导铝网线，材质比铜包铝要纯，它的电阻大概是100米15欧姆左右，这种网线算是网线的新品种，价格也不贵，上网距离比铜包铝网线要远几十米，但是它的不足跟铜包铝网线是一样的，寿命都是不长，一样的弱点，抗氧化性差！说好听的是铜包银网线，说不好听的也是铜包铝网线，但是它的成本是比铜包铝实实在在的贵好几十块钱，当然他的性能也是铜包铝网线没法比的！ 4）铜包铜网线：这种网线电阻也不小，100米电阻值大概是42欧姆左右，上网性能一般，但是他抗氧化性强，使用寿命比铜包铝那些长得多！ 5）无氧铜网线：无氧铜网线电阻是最小的，100米电阻大概是9.5欧姆左右，这种网线是目前市场上性能最好的网线！最优质的网线！电阻小，传输距离远，速率高且使用寿命长！基本上现在市场上就是以上面五种材质网线为主，其他的就暂时是不说了，希望可以相互促进和学习！ **以上是选材方面，如果使用的线材质量过关。摄像头出现问题，那就可以直接排除了。接下来阐述如何检测故障原因。看图

企业战略规划流程框架流程

企业战略规划流程框架 1范围 适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程 2控制目标 2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方 及相关行业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性 2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展 2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方 向与策略 3特定政策 3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会 3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略 和重大投资决策进行研究并提出建议 3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其 下属子公司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性

3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略 实施计划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批 3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分 析等阶段性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议 3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通 和共享，对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策 3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必 要的阶段性分析。由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。必要时，战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作 3.9在内外部信息收集的过程中，一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略 的变化因素或董事会提出战略规划需求时，应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模型、行业驱动力模型分析，则同时要修改SWOT模型，以帮助决策者及时调整企业战略

设计方法与程序

1．绿色设计的定义 绿色设计(Green Design, GD) ,通常包括生态设计(Ecological Design, ED)、环境设计(Design for Environment)和生命周期设计(Life Cycle Design)或环境意识设计(Environmental Conscious Design, ECD)等，是指在产品的整个生命周期内，着重考虑其环境属性(可拆卸性、可回收性、可维护性、可重复利用性等)，并将其作为设计目标，在满足环境目标要求的同时，保证产品应有的功能、使用寿命、质量等。 1．虚拟现实 虚拟现实(Virtual Reality, VR)是一种先进的计算机用户接口技术，它将人和外部世界隔离开来，通过给用户同时提供诸如视觉、听觉和触觉等各种直观、自然的实时感知交互手段，使用户具有身临其境的感觉，从而使人们能够更逼真地观察所研究的对象，更自然、更真实地与对象进行交互操作。 总结起未，虚拟现实系统具有以下几个基本特点: A．沉浸感(Immersion) B．交互性(Interaction) C．自主性(Autonomy) D．想象力(Imagination) E．多感知性(Multi perceives) 逆向工程技术(Reverse Engineering, RE)，也称反求工程、反向工程等，是指用一定的测量手段对实物或模型进行测量，根据测量数据通过三维几何建模方法重构实物的CAD模型的过程。 一般来说，逆向工程的工作内容主要包括产品造型数据反求、工艺反求和材料反求等几个方面，在工业设计领域的实际应用中，主要包括以下几个方面: (1)数字化模型的检测(2)新型外观的设计，主要用于加快产品的改型或仿型设计(3)损坏或磨损外观造型的还原，如艺术品、文物的修复等。 通用设计(Universal Design) 又称全民设计、共用性设计，是无障碍设计的扩展，指产品或建筑等人造物品无须改良或特别设计就能为所有人使用。通用设计的产品在设计时基于身体有障碍人士的使用特点，使得其产品同时也能被所有人更容易的使用。 总体上说，将产品开发的流程分为寻找设计突破口、确定设计方案、实现设计创意和实现商业价值四个阶段。 1，寻找设计突破口2.确定设计方案3.实现设计创意4.实现商业价值 不同产品的设计程序也不尽相同，不存在唯一确定的设计程序，不过大多数设计工作在程序上却趋干一致，本讲义将此程序分为三个阶段，即需求问题化、问题方案化与方案视觉化。 1.需求问题化 2.问题方案化 3.方案视觉化 技术导向型产品的主要特征是，其核心、的获利能力基于它的技术性能或实现特定技术性能的能力。虽然这种产品也需要具有美学性和人机交互性，但顾客在购买这种产品时主要还是基于它的技术性能。对于技术驱动型产品的开发工作来说，工程或技术的要求是主要的，并主导着产品的开发工作。这样，工业设计的角色就限于对核心技术的包装，即设计产品外观和保证产品能向顾客传达它的技术功能和人机交互模式。 顾客导向型产品核心的获利能力来自于它的用户界面的质量和外观的美学性。这种产品与用户有很强的交互关系。对于开发人员来说.工业设计方面的考虑就比技术要求更重要。虽然工程设计对于决定这类产品的技术特征仍是很重要的，但

运维故障处理思路

事件/故障处理应该要有什么思路 导读: 在讲解事件、故障处理思路前,我先讲一个故障场景(以呼叫中心系统作为一例子): 业务人员反映呼叫中心系统运行缓慢,部份电话在自助语言环节系统处理超时,话务转人工座席,人工座席出现爆线情况。 运维人员开始忙活了,查资源使用情况、查服务就是否正常、查日志就是否报错、查交易量还有没有……时间不知不觉的在敲键盘、敲键盘、敲键盘中过去,但就是原因还未定位。 经理过来了解情况:“系统恢复了不？”、“故障影响就是什么？”、“交易中断了不？”…… 运维人员赶紧敲键盘,写sql,瞧交易量;敲键盘,写命令,瞧系统资源、情况…… 最终,定位到问题原因就是其中一个功能没有控制返回数量,导致内存泄露。 针对这个故障,业务希望运维能否更快的解决故障的恢复,经理希望制定优化呼叫中心故障处理流程,做了以下几件事: 1.优先故障处理过程的时间——”能通过鼠标完成的工作,不要用键盘“ 2.提前发现故障,加强监控——“技术早于业务发现问题,监控不仅就是报 警,还要协助故障定位” 3.完善故障应急方案——“应急方案就是最新的、准确的、简单明了的” 4.长远目标:故障自愈——”能固化的操作自动化,能机器做的让机器做“ 下面将从故障常见的处理方法开始介绍,再从故障前的准备工作(完善监控、制定应急方案等方式)来解决经理提出的问题,并提出未来解决故障的想法。 1、常见的方法: 1)确定故障现象并初判问题影响 在处理故障前,运维人员首先要知道故障现象,故障现象直接决定故障应急方案的制定,这依赖于运维人员需要对应用系统的整体功能有一定的熟悉程度。 确认了故障现象后,才能指导运维人员初判断故障影响。 2)应急恢复

运维故障处理思路

事件/故障处理应该要有什么思路 导读： 在讲解事件、故障处理思路前，我先讲一个故障场景（以呼叫中心系统作为一 例子）： 业务人员反映呼叫中心系统运行缓慢，部份电话在自助语言环节系统处理超时，话务转人工座席，人工座席出现爆线情况。 运维人员开始忙活了，查资源使用情况、查服务是否正常、查日志是否报错、 查交易量还有没有……时间不知不觉的在敲键盘、敲键盘、敲键盘中过去，但 是原因还未定位。 经理过来了解情况：“系统恢复了吗？”、“故障影响是什么？”、“交易中 断了吗？”…… 运维人员赶紧敲键盘，写sql，看交易量；敲键盘，写命令，看系统资源、情况…… 最终，定位到问题原因是其中一个功能没有控制返回数量，导致内存泄露。 针对这个故障，业务希望运维能否更快的解决故障的恢复，经理希望制定优化 呼叫中心故障处理流程，做了以下几件事： 1.优先故障处理过程的时间——”能通过鼠标完成的工作，不要用键盘“ 2.提前发现故障，加强监控——“技术早于业务发现问题，监控不仅是报 警，还要协助故障定位” 3.完善故障应急方案——“应急方案是最新的、准确的、简单明了的” 4.长远目标：故障自愈——”能固化的操作自动化，能机器做的让机器做 “ 下面将从故障常见的处理方法开始介绍，再从故障前的准备工作（完善监控、 制定应急方案等方式）来解决经理提出的问题，并提出未来解决故障的想法。 1、常见的方法： 1）确定故障现象并初判问题影响 在处理故障前，运维人员首先要知道故障现象，故障现象直接决定故障应急方 案的制定，这依赖于运维人员需要对应用系统的整体功能有一定的熟悉程度。

确认了故障现象后，才能指导运维人员初判断故障影响。 2）应急恢复 运维最基本的指标就是系统可用性，应急恢复的时效性是系统可用性的关键指标。 有了上述故障现象与影响的判断后，就可以制定故障应急操作，故障应急有很多，比如： 服务整体性能下降或异常，可以考虑重启服务； 应用做过变更，可以考虑是否需要回切变更； 资源不足，可以考虑应急扩容； 应用性能问题，可以考虑调整应用参数、日志参数； 数据库繁忙，可以考虑通过数据库快照分析，优化SQL； 应用功能设计有误，可以考虑紧急关闭功能菜单； 还有很多…… 另外，需要补充的是，在故障应急前，在有条件的情况需要保存当前系统场景，比如在杀进程前，可以先抓个CORE文件或数据库快照文件。 3）快速定位故障原因 是否为偶发性、是否可重现 故障现象是否可以重现，对于快速解决问题很重要，能重现说明总会有办法或 工具帮助我们定位到问题原因，而且能重现的故障往往可能是服务异常、变更 等工作导致的问题。 但，如果故障是偶发性的，是有极小概率出现的，则比较难排查，这依赖于系 统是否有足够的故障期间的现场信息来决定是否可以定位到总是原因。 是否进行过相关变更 大部份故障是由于变更导致，确定故障现象后，如果有应的变更，有助于从变 更角度出现分析是否是变更引起，进而快速定位故障并准备好回切等应急方案。 是否可缩小范围 一方面应用系统提倡解耦，一支交易会流经不同的应用系统及模块；另一方面，故障可能由于应用、系统软件、硬件、网络等环节的问题。在排查故障原因时 应该避免全面性的排查，建议先把问题范围缩小到一定程序后再开始协调关联 团队排查。 关联方配合分析问题

设计思路及流程

设计思路及流程 设计思路及流程 一、钢结构单位在拿到图纸后，项目专职深化人员首先要对整套图纸读懂吃透。对图纸表达不详细或不明白的地方进行归纳整理以书面的形式向总包、设计进行正式提交，在下一个设计周例会上进行答疑再对答疑结果，总包、设计进行签字确认。钢结构深化单位在拿到正式的签字确认单后，方可进行下一步工作。 二、按照深化的程序要求对钢结构制作和安装方案进行会审。深化设计过程应包含钢结构制作工艺流程、节段划分方案、制作精度控制方案、质量检测方案、关键节点的计算分析以及与深化设计有关的整体分析等内容。 (1)钢结构深化设计开始前，按ISO9001的程序文件的要求，对钢结构制作和安装方案进行会审。 (2)深化设计过程应包含钢结构制作工艺流程、节段划分方案、制作精度控制方案、质量检测方案等内容， (3)深化设计流程图如下： (4) 深化设计出图思路 根据招标单位提供的本工程钢结构图纸、补充文件及招标文件，对本工程的钢结构进行具体深化。对每个单体的重要关键节点以及构件图重要的焊缝形式等深化图送交设计、业主、监理确认后，方可下料制作作为工程施工及验收依据。 (5)先进的钢结构深化设计软件 本工程的深化设计采用CAD 进行三维建模。 (6)图纸深化设计进度控制及保证措施 1) 图纸深化设计进度控制 中标后，设计部根据工程总进度和资源情况排出“深化设计进度计划图”，明确本工程各结构设计进度节点，确保满足本工程总体制作进度； 在设计院提交总体设计资料前，我公司将组建专项设计组，派1-2名深化设计人员到设计院提前熟悉设计内容，领会设计意图，以确保图纸转化按照总体设计进行； 在完成每个分项设计后，即刻向设计院上报并申请深化设计图纸的审批，对审批后需要修改的部分，及时进行修改，直到审批合格；

战略规划与管理

1、流程图

流程概况 流程目的确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性；确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发展；提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的战略发展方向和策略。 适用范围适用于集团总部和各项目公司战略规划的制定、执行、控制和修正的总体过程。 术语和定义分管领导：执行部门的上级副总裁；决策委员会：公司领导、各部门分管领导。 参与部门流程中承担职责 总部发展部1.组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析。 2.组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审； 3.组织各部门编制职能战略、各区域公司编制经营战略，并进行汇总和平衡； 4.负责公司战略的实施的监控、评估和改进工作。 总部相关部门1. 收集、研究和反馈相关专题信息； 2. 根据公司总体战略编制职能战略； 3. 负责相关战略的实施和反馈。 各区域公司1.收集、研究和反馈相关专题信息； 2.根据公司总体战略编制项目公司的经营战略； 3.负责相关战略的实施和反馈。 1. 评审和批准总体战略和目标体系；

分管领导 2. 审核公司战略规划方案和区域公司的经营 战略； 3. 审核战略执行评估报告和调整方案。 3.工作程序 3.1信息收集与研究 3.1.1发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的 政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、 产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需 求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各 区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经 济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中 提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信 息，以及负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专 业能力等进行分析。 3.1.2区域公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供 需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3产品、规划、设计等部门：负责收集国内外产品的发展动态、产品 发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研 究、新材料新技术的应用等信息进行分析。 3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，人力资源状况、组织 管理能力等进行分析。 3.2信息汇总与分析 3.2.1以上部门及区域公司于每年年底或公司战略规划启动前两个月，将 相关信息以报告形式汇总至总部发展部。发展部对所汇总的信息 进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对 某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2发展部对汇总信息进行完善综合分析，内容包括但不限于：行业的 发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用

服务器维修故障诊断思路大全

前言： 相对PC机而言服务器出故障的机率是小多了，但是它的故障给企业也带来了一些影响。作为服务器工程师除要有服务器基础知识以外，还需要具备服务器故障的诊断思路，这样才能最快速的解决问题也可以减少故障停机时间。 本文并不是针对某个厂家服务器故障完全手册，而是根据个人经验总结出来的一些经验思路还有一些总结案例。按照下面思路和方法基本上能够解决目前服务器更换式维修的大多数问题。而且里面的一些操作风险性也不是很大，因为服务器本身就是坏的，最坏的情况下就是它一点都不能工作了呗，（主要确认是否有数据，数据无价啊）而且现在很多厂商都有自己的客服电话关于产品问题打个电话也很方便，所以安心做啦 当然如果服务器在保修期内就打电话让售后工程师上门服务，毕竟顾客就是上帝嘛，但是如果上帝比较着急使用，一般小故障自己解决一下就好了，因为一般报修最快都是第二天（大客户如银行等除外，一般当天还得是晚上才能停机解决） 目录： 一、服务器常见故障分类 二、服务器常见故障现象及其对应排错方法 三、服务器排错基本原则 四、服务器故障需要收集哪些信息 五、服务器硬件故障排错实例 六、服务器软件故障排错实例 七、服务器常见内存故障现象 一、服务器常见故障类型分类： A. 开机无显示 B. 加电BIOS自检阶段故障 C. 系统和软件安装阶段故障和现象 D. 操作系统启动失败 E. 系统运行阶段故障 二、服务器常见故障现象及其对应的排除方法

A．服务器开机无显示（加电无显示和不加电无显示） 1. 检查供电环境 2. 检查电源和故障指示灯（故障指示灯状态，目前很多厂商的服务器都有故障指示灯，或故障诊断卡等。） 3. 按下电源开关时，键盘指示灯是否亮、风扇是否全部转动 4. 是否更换过显示器，尝试更换另外一台显示器 5. 插拔内存，用橡皮擦擦拭一下金手指，如果在故障之前有增加内存，去掉增加的内存尝试 6. 是否添加了CPU，如果有增加CPU尝试去掉 7. 去掉增加的第三方I/O卡包括Raid卡等 8. ClearCMOS (记得使用跳线来清除，尽量不要直接拔电池，每款服务器清除跳线位置不一致，具体找不到电话联系一下厂商客服) 9. 尝试更换主板、内存等主要部件 10．清除静电，将电源线等外插在服务器上的线缆全部拔掉，然后轻按开机键几下 B．加电BIOS自检报错 1. 根据BIOS自检报错信息提示 2. 查看是否外插了第三方的卡或者添加部件，如果有还原基本配置重启 3. 做最小化测试 4. 尝试清除CMOS 5. 看能否正常进入BIOS C. 系统安装阶段故障和现象 1.查看服务器支持操作系统的兼容版本（从厂商能查到兼容性列表） 2.系统安装蓝屏（对蓝屏故障代码诊断） 3.安装在分区格式化的时候找不到硬盘 （阵列驱动没有安装或者没有配置阵列，可以尝试适应引导光盘安装） 4.大于2T的硬盘式应该如何分区（必须使用阵列卡才能实现或者有外插识别卡） （使用阵列卡配置阵列分成一个小于2T的空间，一个大于2T的空间，然后将系统安装在小于2T的上面，安装好系统后在使用GPT方式分区即可） 5.安装过程是死机 (检查兼容性列表---查看硬盘接口选择是否正确---阵列驱动安装是否正确---尝试最小化配置安装检查是否为内存和CPU等问题) 6.引导光盘安装失败

战略规划程序

战略规划程序 1目的、绩效指标及适用范围 1.1目的：以规范的操作程序指导公司战略规划，降低风险，提高效率。 1.2绩效指标：战略计划符合公司目标、可操作性强。 1.3本程序的适用范围为。 1.4本程序由财务副总经理拟订，其解释权及修改权归财务部。 1.5本程序自2001年月日起执行。 2职责 2.1本程序的总责任人是总经理，负责领导拟订并初审本程序、战略大纲、3-5年战略规 划；监督工程招标，审定并参与项目融资；参与项目验收、决算与审计。 2.2水务局负责制定水务发展10年规划。 2.3财务副总经理负责拟订本程序；根据水务局的10年规划和公司3-5年战略大纲制订3-5 年战略规划。 2.4董事会负责终审战略规划。 2.5财务部、投资发展部和计划财务部参与战略规划。 3程序概要 3.1每年11月1-11月30日，财务副总经理根据战略大纲，牵头成立小组，拟订《200 年- 200 年战略大纲》（附件4.1），提交总经理办公会初审。 3.1.1小组可由投资发展部、财务部和管理顾问参与组成。 3.1.2战略大纲的三个基础：总结上一年度工作；水务局；对行业的深入研究。 3.2总经理办公会初审通过后，提交董事会终审。 3.3董事会终审通过后，由财务副总经理牵头细化该《大纲》，拟订详细的《200 年-200 年战略规划》（附件4.2），提交总经理办公会终审。 3.4总经理办公会终审通过后，该规划将作为拟订下一年度《200 年度预算与计划》的基 础。 4.相关程序文件 4.1.公司年度总结与计划会程序 4.2.年度预算制定程序 5.附件 5.1.《上海水务5-10年发展规划》 5.2.《200 年-200 年战略大纲》 5.3.《200 年-200 年战略规划》

网络故障排除思路

锐捷产品网络故障处理总结内部公开 目录 网络故障排除技术总结 (1) 1.网络故障排除技术概览 (1) 1.1在当今日益复杂的网络中进行故障排除 (1) 1.2网络故障的一般分类 (2) 1.3一般网络故障的解决步骤 (2) 2.网络排错常用诊断工具介绍 (8) 2.1 Ping命令 (8) 2.2 Traceroute 命令 (13) 2.3 Show命令 (18) 2.4 Clear命令 (22) 2.5 Debug命令 (23) 3.故障排除常用方法 (26) 3.1分层故障排除法 (26) 3.2分块故障排除法 (27) 3.3分段故障排除法 (27) 3.4替换法 (29) 4. 故障排除对排错技术人员的要求 (29) 4.1对协议要求有精深的理解 (29) 4.2能够引导客户详细描述出故障现象和相关信息 (29) 4.3充分了解自己所管理和维护的网络 (31) 4.4及时进行故障排除的文档记录和经验总结 (32)

网络故障排除技术总结 1.网络故障排除技术概览 1.1在当今日益复杂的网络中进行故障排除 当今的网络互连环境是日趋复杂的，而且随着需求发展的步伐这种复杂性是日益增长的，主要原因如下： ?现代的网络要求支持更广泛的应用：包括内容上的数据、语音、视频的应用；接入方式上有线，光纤，无线，多协议转换器，逻辑链路的应用；网络结构上二层，三层，二三层混合，VPN等的应用。 ?新业务发展使得网络的的需求不断增长，新技术的不断出现。例如：百兆以太网向千兆、万兆以太网的演进；各种防范攻击技术的出现；提供QoS 能力；IPV6的支持等。 ●新技术的应用同时还要兼顾传统的技术。例如，传统的网络体系结构仍 在某些场合使用。各种协议的发展，使得新网络的建设需要兼容原来的基础而进行改造。 ● 图1-1多样业务的需求和各种先进技术的引入 使网络日益复杂

计算机网络几种典型故障的处理及维护方法

计算机网络几种典型故障的处理及维护方法 摘要网络故障极为普遍，网络故障的种类也多种多样，要在网络出现故障时及时对出现故障的网络进行维护，以最快的速度恢复网络的正常运行，掌握一套行之有效的网络维护理论、方法和技术是关键。就网络中常见故障进行分类，并对各种常见网络故障提出相应的解决方法。 关键词网络故障网络维护分类解决办法 随着计算机的广泛应用和网络的日趋流行，功能独立的多个计算机系统互联起来，互联形成日渐庞大的网络系统。计算机网络系统的稳定运转已与功能完善的网络软件密不可分。计算机网络系统，就是利用通讯设备和线路将地理位置不同的、信息交换方式及网络操作系统等共享，包括硬件资源和软件资源的共享：因此，如何有效地做好本单位计算机网络的日常维护工作，确保其安全稳定地运行，这是网络运行维护人员的一项非常重要的工作。 在排除比较复杂网络的故障时，我们常常要从多种角度来测试和分析故障的现象，准确确定故障点。 一、分析模型和方法 (一)七层的网络结构分析模型方法 从网络的七层结构的定义和功能上逐一进行分析和排查，这是传统的而且最基础的分析和测试方法。这里有自下而上和自上而下两种思路。自下而上是：从物理层的链路开始检测直到应用。自上而下是：从应用协议中捕捉数据包，分析数据包统计和流量统计信息，以获得有价值的资料。 (二)网络连接结构的分析方法 从网络的连接构成来看，大致可以分成客户端、网络链路、服务器端三个模块。 1、客户端具备网络的七层结构，也会出现从硬件到软件、从驱动到应用程序、从设置错误到病毒等的故障问题。所以在分析和测试客户端的过程中要有大量的背景知识，有时PC的发烧经验也会有所帮助。也可以在实际测试过程中询问客户端的用户，分析他们反映的问题是个性的还是共性的，这将有助于自己对客户端的进一步检测作出决定。 2、来自网络链路的问题通常需要网管、现场测试仪，甚至需要用协议分析仪来帮助确定问题的性质和原因。对于这方面的问题分析需要有坚实的网络知识和实践经验，有时实践经验会决定排除故障的时间。 3、在分析服务器端的情况时更需要有网络应用方面的丰富知识，要了解服务器的硬件性能及配置情况、系统性能及配置情况、网络应用及对服务器的影响情况。 (三)工具型分析方法 工具型分析方法有强大的各种测试工具和软件，它们的自动分析能快速地给出网络的各种参数甚至是故障的分析结果，这对解决常见网络故障非常有效。 (四)综合及经验型分析方法靠时间、错误和成功经验的积累 在大多数的阿络维护工作人员的工作中是采用这个方法的，再依靠网管和测试工具迅速定位网络的故障。 二、计算机无法上网故障排除 1、对于某台联网计算机上不了网的故障，首先要分别确定此计算机的网卡安装是否正确，是否存在硬件故障，网络配置是否正确在实际工作中我们一般采用Ping本机的回送地址(127.0.0.1)来判断网卡硬件安装和TCP/IP协议的正确性。 如果能Ping通，即说明这部分没有问题。如果出现超时情况，则要检查计算机的网卡

公司战略规划的 个基本步骤

《公司战略规划的5个基本步骤》 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 公司决策者在确定公司任务时，必须考虑公司的历史，所有者和当局的偏好，公司的市场环境，公司的资源和公司独特的能力。有效的公司任务说明书应该具备市场导向性，切实可行，令人振奋并且目的明确。公司要根据不同的战略业务单位进行资源配置，通过对每个战略业务单位应采取的战略，在发展，维持，收获，放弃公司战略规划中进行抉择，由此决定资源配置的方案。 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 一、制定战略前的准备 制定战略前的准备工作很多，但主要是对公司的外部环境和内部素质做一个综合性的评估，这是关键点，是能否正确制订战略规划的基础。其主要内容包括： 1、定位（根据规模与实力分析）； 2、优劣势（同业相比）； 3、产品市场环境评估； 4、行业政策环境分析评估； 5、行业竞争环境分析评估； 6、公司核心竞争力分析； 7、公司创新与学习、模仿能力分析； 8、机会风险分析； 9、商业模式分析（公司的赢利能力）；10、关联产业形势评估。 二、战略规划的制订 如果以上的工作做得很到位，那么，这部分就相对简单一些：1、目标设定：公司在某时段要达到什么目标；2、措施设定：要达到这一目标的基本措施；3、应变措施：公司战略规划实施过程的应变与应急措施或方案；4、规划管理：管理机构与实施机构的配置。 三、战略规划的审核 1、规划可行性分析：规划是否切合实际、是否可行？ 2、可操作性分析：战略规划的操作是否简单明了？是否过于增加管理成本？ 3、专家意见分析：管理专家的认同程度； 4、把握形势力度分析：是否把握住了机会？是否规避了风险？ 5、战略规划的实施程序是否合理？先后顺序是否科学？ 6、战略规划的应变能力是否有力，是否容易实施和不造成过多的损失或浪费？ 四、战略规划的执行 1、追逐目标措施设计； 2、执行规模的主要成员配备； 3、按时间与进度撰写的商务计划书； 4、职能部门与协作； 5、严格执行，奖罚分明； 6、监督、审查、协调与改进。 五、战略规划的总结 规划不可能是永久不变的，本期的要在一定时段内进行总结，从而找出问题进行调整；本期战略规划执行完成后也应当总结其成败得失：取长补短，利于后期战略规划的制订。