人力资源管理笔记

雷蒙德·A·诺伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社

human resource management：gaining a competitive advantage

第一章．人力资源管理：赢得竞争优势

人力资源管理：影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度。一．人力资源部门承担哪些活动

外包：请其他公司（即通常所说的投标者、第三方服务提供者或者咨询顾问）来向自己提供服务的作法。

自我服务：赋予雇员控制人力资源事务的能力。

二．人力资源专业人员需要具备哪些技能

挑战：将注意力从操作层面向未来的战略层转移；为非人力资源管理者建立和实施相应的人力资源管理实践（如绩效管理）做好准备。

三．影响人力资源管理的三大竞争性挑战

1．竞争的全球化挑战、满足利益相关群体需要的挑战和通过高绩效工作系统的挑战。

2．综合评价卡（平衡计分卡）：对企业在满足利益相关群体需要方面所达成绩效进行衡量。内容包括顾客、企业内部、创新与学习、财务四部分内容和关键指标。四．通过人力资源管理实践迎接竞争挑战

迎接挑战的四方面内容：

人力资源环境的管理：企业战略、法律环境

人力资源的获取与准备：人力资源的规划、招聘、培训

人力资源的评价与开发：绩效评价、培训、工作环境

人力资源的报酬：薪酬、奖励、福利

第一篇．人力资源管理环境

第二章．战略性人力资源管理

一．什么是战略管理

1．战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。

2．战略管理过程的成功与否很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。3．战略管理与人力资源管理的关系

行政联系：传统人事部分

单向联系：人力资源部门是战略执行的重要单位

双向联系：人力资源部门参与战略的制定与执行

一体化联系：企业战略是需求，而人力资源色原材料和条件

二．战略形成

三．战略执行

1．战略执行取决于五个变量：信息类型、组织机构、任务设计、报酬系统、人员的选择培训与开发。其中有三个方面与人力资源管理有关。

2．人力资源管理的六项内容

工作分析与工作设计：需要哪些工作，归集相应工作形成职位

招聘与甄选

培训与开发

绩效管理

薪资结构

奖金与福利

劳工关系与员工关系

企业既可以把员工看做是需要通过资源投资才能形成的一笔财富，亦可将他们看成必须实现支出最小化的成本项目。

3．不同类型战略的人力资源需要

4．战略性高层人力资源管理者

经营能力

专业——技术能力

变革过程管理

综合能力

第三章．法律环境：公平就业机会与职业安全

一．美国的法律制度

二．公平就业机会

三．公平就业机会法律的强制执行

四．歧视的类型

差别性对待

差别性影响

合理的适应性调节

五．对参与歧视调查以及有反歧视言行者的报复

六．当前的员工队伍多元化与公平就业机会问题

七．雇员安全

第四章．工作分析与工作设计

工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践如甄选、培训、绩效评价及薪酬等收集信息。而工作设计的主要任务是对现有工作进行重新设计，以使它们更富有效率或者对承担的人员更富有激励性。一．工作流程分析与组织结构

工作流程分析是组织结构设计的前提

投入——生产过程——产出

二．组织结构

组织结构两个最关键的维度是集中化和部门化

职能性组织结构适合于稳定的、可预测的环境

事业部结构适合于不稳定的、具有不可预见性的环境

三．工作分析

1．工作分析信息

工作描述：关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。

工作规范：一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。

2．工作分析方法

职位分析问卷法（PAQ）：信息投入、脑力过程、工作产出、同他人关系、工作环境、其他特点

任务清单分析法

佛来希曼工作分析系统

四．工作设计

1．工作设计

指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。2．激励型工作设计

自主性、内在工作反馈、外在工作反馈、社会互动、任务/目标清晰度、任务多样性、任务一致性、能力/技能水平要求、能力/技能多样性、任务重要性、成长/学习

3．机械型工作设计法

科学管理

这种方法要求竟工作设计的越简单越好，从而使工作本身不具备任何显著意义。4．生物型工作设计法

人类工程学

探讨人的身体能力和身体局限

5．知觉运动型工作设计方法

人类的心理能力和心理局限

第二篇．人力资源的获取与准备

第五章．人力资源的规划与招募

一．人力资源规划的过程

1．人力资源预测

2．目标设定和战略规划

减少出现劳动力过剩的方法：裁员、减薪、降级、工作轮换、工作分享、退休、自然减少、再培训

避免预期出现劳动力短缺的方法：加班、临时雇佣、外包、再培训后换岗、减少流动数量、外部雇佣新人、技术创新

几种人力资源调整方法：

裁员：被证明不是更好而是更糟的方法

提前退休计划

雇佣临时雇员

外包：外部的低成本、技术因素、管理因素

加班加点

二．人力资源招募过程

1．人事政策

影响企业向求职者提供的工作类型

内部招募和外部招募

市场领袖薪酬战略

自由雇佣政策

公司形象的广告宣传

2．招募来源

直接求职者和被推荐者

报纸期刊广告招聘

公共就业服务机构

私营就业服务机构

学院及综合大学

电子招募

3．招募者

只能范围

特质

现实主义态度

影响力

第六章．甄选与配置

一．甄选方法需要达到的标准

1．信度：测试手段不受随机误差干扰的程度。2．效度：测试绩效与实际工作绩效的相关程度。包括预测效度、同时效度、内容效度

3．普遍适用性：在某一背景下所建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。

4．效用：甄选方法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度，一般方法信度越高、效度越高、普遍适用性越强，效用越大。

5．合法性

二．甄选方法的类型

面试

证明材料以及履历资料审查

身体能力测试

认知能力测试：语言能力、数量能力、推理能力

人格测试

工作样本测试

诚实测试和毒品测试

第七章．培训

一．高层次培训战略：一种系统方法

学习型组织的特征

持续学习、知识创造与分享、批判性的系统思考、学习文化、雇员的价值评价二．有培训系统的设计

根据战略要求选择培训内容和方向

组织分析

人员分析

任务分析

三．法律问题

四．跨文化问题

五．多元化劳动队伍的管理

六．工会——资方协作培训计划

七．社会化与定位

八．培训与薪酬体系

第三篇．人力资源评价与开发

第八章．绩效管理

一．绩效管理的一个组织模型二．绩效管理的目的

三．绩效衡量系统的标准要求

战略一致性

效度

信度

可接受性

明确性

四．衡量绩效的方法

1．比较法

排序法、强制分布法、配对比较法2．特性法

图评价尺度法

混合标准尺度法

3．行为法

关键事件法

行为锚定等级评价法

行为观察法

组织行为修订法

评价中心法

4．结果法

目标管理法

生产率衡量与评价系统法

5．质量法

流程分析

因果图

帕累托图

控制图

直方图

散点图

五．绩效信息来源的选择

管理者

同事

下属

被评价者本人

顾客

六．绩效衡量中的评价者误差七．绩效反馈

八．边际雇员的绩效管理

第九章．雇员开发

一．开发、培训与职业之间的关系

二．雇员开发的方法

正规教育

评价

工作实践

开发性人际关系的建立

三．职业管理与开发规划系统四．雇员开发的特殊问题

第十章．雇员的遣散与保留

一．非资源流动的管理

二．资源流动管理

第四篇．人力资源的报酬

第十一章、工资结构决策

工资结构是指一家企业中的各类工作之间的相对工资水平。

一．公平理论与公正

雇员们常以同他人对比来评价自己获得的工资水平。

二．工资水平的确定

1．市场的压力：产品和劳动力

产品市场竞争决定了劳动力成本及工资上限

劳动力市场上的竞争给企业工资水平确定了一个下限

2．作为一种资源的雇员

3．决定支付什么样的工资水平

效率工资理论：在当前企业中所有获得的工资比其他任何企业中所可能获得的工资水平更高的雇员将不愿意消极怠工。

4．市场薪资调查

关键性工作：基准工作，大多数企业具有

非关键工作：企业特有

5．建立工作结构

工作评价

报酬要素

要素计点法

6．建立工资结构

市场调查数据

工资政策线

工资等级

市场薪资调查与工作评价之间的矛盾：市场供给情况、企业战略

薪筹成本的监控：某工作等级的比较比率=该等级实际工资平均水平/该等级工资中值

三．过程的重要性：参与与沟通

四．当前所面临的挑战

1．以工作为基础的工资结构面临的问题

鼓励官僚主义

强化等级观念，不利于吸收新人

变革障碍

没有激励作用

工资刚性

2．对策

压缩层级与归类合并

将技术、知识和能力作为支付工资的依据

技能工资

五．与雇员报酬有关的政府规章制度

公平就业机会

最低工资、加班工资及现行工资立法

第十二章、用工资承认雇员的贡献

一．工资如何对雇员个人产生影响

强化理论

期望理论

代理理论：委托人必须选择一种有助于使代理人和委托人利益一致化的契约性计

划。如行为导向型（绩效工资）和结果导向型（如股权激励计划、利润分享计划等）。

二．工资如何影响劳动力队伍的构成？

三．工资方案

工资方案特征：支付方式；支付频率；绩效衡量方式；哪些雇员被囊括在方案内。方案结果影响：对雇员绩效的激励作用；对雇员的吸引立；企业文化；成本。

附带因素对企业影响：组织结构；管理风格；工作的类型。

1．绩效工资

2．个人奖励工资

3．利润分享和所有权计划

4．收益分享计划、集体奖励计划与团队奖励

5．综合评价卡

四．管理人员与高层行政管理人员的工资

五．过程与背景问题

1．雇员对决策的参与

好的报酬管理系统应当能够鼓励自我表现监督和同事之间的相互监督。

2．沟通

3．工资与过程：纠缠效应

六．企业战略与薪酬战略：匹配问题

第十三章、雇员福利

一．福利开支增长的原因

二．福利项目

社会保险

私营集体保险

退休福利

非工作时间付薪

家庭辅助计划

三．鼓励管理：雇主的目标与战略

福利的调查与基准确定

成本控制

劳动力队伍的性质

与雇员进行沟通

四．一般性管制问题

非歧视规则以及合格的福利计划

第五篇．人力资源管理中的特殊问题

第十四章、集体谈判与劳工关系

一．劳工关系的基本框架

二．目标与战略

社会

资方

工会

三．工会的结构、管理以及工会会员

四．法律框架

五．工会与资方相互作用：工会的组织

六．工会与资方相互作用：集体合同的谈判

七．工会与资方相互作用：集体合同的管理

八．劳资关系的结果

第十五章、全球性人力资源管理

一．当前全球性变革

二．对全球市场上的人力资源管理产生影响的因素

1．文化

霍夫斯蒂德文化维度：权利差距、个人主义——集体主义、雄性——雌性、风险规避、长期取向性

2．教育——人力资本

3．政治——法律制度

4．经济制度

三．在全球背景下管理雇员

1．国际雇员类型

东道国、母国、第三国

2．国际参与的不同层次

国内企业、国际化企业、跨国企业、全球性企业

3．全球市场中外派人员的管理

选拔：自我维度、关系维度、洞察维度

培训与开发

报酬

文化适应

第十六章、人力资源职能的战略性管理

一．人力资源管理职能的角色与活动

1．人力资源管理职能所扮演的角色

战略伙伴

管理专家

雇员激励者

变革推动者

2．人力资源管理职能所承担的基本活动

变革性活动：知识管理、战略调整和战略更新、文化变革、管理开发传统性活动：招募和甄选、培训、绩效管理、报酬、员工关系

事务性活动：福利管理、人事记录、雇员服务

二．人力资源管理职能的战略性管理

三．人力资源管理有效性的衡量

评价方法：审计法、分析法

四．改善人力资源管理的有效性

结构重组

外包

流程再造

新技术

五．人力资源管理应用软件

人力资源管理，李燕萍、余泽忠、李锡元，武汉大学出版社，2002年产值月。第一章．人力资源管理概述

第一节．人力资源的基本概念

一．人力资源的基本概念

1．定义

人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，它包括数量和质量两个方面。

2．构成

3．分类

二．人力资源的特征

能动性

两重性：是生产者也是消费者

时效性

持续性

智力性

再生性

时代性

社会性

三．人力资源在现代管理中的作用

第二节．人力资源管理的发展历程

一．人力资源管理产生的历史基础

工业革命

科学管理运动

早期工业心理学

人际关系运动

行为科学

二．人力资源管理的发展历程

1．起源（19世界后期——20世纪初期）

2．人事管理阶段（20世纪初期——50年代）

3．现代人力资源管理阶段（20世纪50年代——今）

档案管理阶段

政府职能阶段

全面的人力资源管理阶段

三．传统的人事管理向全面人力资源管理演进

第三节．人力资源管理的职能、内容和作用

一．职能

战略规划

获取与配置

员工发展

员工保障与保护

二．人力资源管理活动的内容

战略与规划、工作分析与设计、员工的招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、人力资源保护、国际人力资源管理、人力资源研究

三．人力资源管理活动的承担者

1．人力资源管理专业人员的职责

建议与参谋、服务与咨询、制定政策并实施、维护员工利益

2．人力资源管理专业人员应具备的技能

3．直线经理的人力资源管理职责

四．人力资源管理职能的变化

五．人力资源管理的作用

第四节．中国企业人力资源管理的历史、现状、特点和展望

一．中国企业人力资源管理沿革与现状

二．中国企业人力资源管理的特点

三．中国企业人力资源管理的展望

第二章．人力资源管理理论

第一节．人力资本理论产生的思想源流

一．经理增长理论的发展与人力资本理论的出现

哈罗德：资本决定论

索罗：技术决定论

舒尔茨：一般的人力资本理论

麦迪逊：专业化人力资本理论

二．教育经济学中的人力资本理论

三．企业管理理论中的人力资源管理思想源流

第二节．人力资本理论及其作用

一．人力资本理论及其发展

1．舒尔茨的人力资本理论

人的知识和技能被认定为资本的一种形态，首次提出人力资本的概念

人力资本存量，对劳动生产率提高有重要意义

教育应以时常供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号

人力资本投资收益计算方法，提出人力资本的投资标准，即人力资本的未来收益，包括个人的预期收益和社会的预期收益，要大于它的成本，即对人力资本的投资。2．贝克尔的人力资本理论

人力资本投资即教育投资

提出了人力资本投资收入效应理论

3．人力资本理论的新发展

⑴罗默：来自人力资本的经济增长——收益递增的增长模式

产量为技术、人力资本、物质资本和劳动等生产要素的函数，知识被赋予一个完全内生化的解释，它是经济主体利润最大化的投资决策行为的产物，由专门生产

知识的研究部门生产。它具有独特的性质，既不是传统

经济产品（具有竞争性），也不是一般的公共物品，它是非竞争性的、部分排他性的产品。

知识可分解为一般知识和专业知识，一般知识产生规模经济收益，专业知识昌盛要素的递增收益。

⑵卢卡斯——专业化人力资本积累增长

人力资本的增长率与人力资本生产过程的投入产出率、社会平均的和私人的人力资本在最终产品中的边际产出率正相关，与时间贴现率负相关

人力资本的两种效应：正规或非正规教育形成的人力资本产生的内生效应；边学边干形成的人力资本所产生的外在效应

一般人力资本不是产出增长的主要因素；生产某一种商品所需要的特殊的或专业化的人力资本，才是产出增长的决定性因素

⑶斯科特——资本投资决定技术进步

新经济增长理论反对派代表人物

二．人力资本理论的应用和前景

1．发展

卫生经济学

家庭经济学

人力资源会计学

2．待突破问题

人力资本的量化

人力资源投资收益量化问题

对人力资本载体人的研究

三．人力资本投资的作用

第三节．西方国家人力资源管理理论

美国心理学家和行为科学家埃德加?沙恩在《组织心理学》中提出经济人假设、社会人假设、自动人假设和自己的复杂人假设，相应提出X理论、行为科学理论、Y理论和超Y理论。

一．X理论的人性假设：经济人

二．行为科学理论的人性假设：社会人

人的工作积极性是由社会需要引起的

人际关系是影响工作效率的最主要因素

非正式组织是影响工作效率的主要因素

管理者的领导和管理作风对激励组织成员有不可忽视的影响三．Y理论的人性假设——自我表现实现人假设

四．超Y理论的人性假设——复杂人

人的能力和需求是复杂的

人在同一时间内的需要和动机是复杂的

人的需要的表现形式是复杂的

人具有对各种复杂管理模式的适应性

五．Z理论

第四节．中国古代的人力资源管理理论

一．中国古代人力资源管理思想

二．马克思与恩格斯的人性观

第五节．现代人力资源管理基本原理

一．要素有用原理

人人有才、才各有异、贵在适用

二．同素异构原理

三．系统优化原理

四．能级对应原理

五．互补增值原理

六．激励强化原理

七．反馈控制原理

八．弹性冗余原理

九．竞争协作原理

十．信息催化原理

十一．主观能动原理

十二．动态优势原理

第三章．人力资源战略与规划

第一节．企业战略管理与人力资源管理

一．战略管理与人力资源管理

1．什么是企业战略

2．战略管理过程

3．战略性人力资源管理

关键性

整体性

开发性

系统性

竞争性

二．人力资源管理与战略管理的关系

1．人力资源管理对战略管理的影响

作用不大——执行者——参与者——战略伙伴

2．人力资源管理在战略管理中的作用

外部环境OT分析

内部环境SW分析

对战略中组织结构、工作任务设计、人员的甄选、培训与开发、薪酬系统、信息与信息系统中三因素影响。

第二节．人力资源战略制定与实施

一．人力资源战略管理的重要性

二．人力资源战略的制定

1．人力资源战略的决策

2．人力资源战略决策的特征与依据

3．人力资源战略决策的程序

环境评价——战略制定——战略实施

包括并列过程、单独过程和整体化过程三种模式。

4．人力资源战略决策的过程

三．人力资源战略的制定方法

1．目标分解法：HR部门

2．目标汇总法：职能部门

第三节．人力资源战略的选择

一．企业的基本战略与人力资源战略

1．企业基本战略：成本领先战略、差异性战略、聚集战略2．人力资源战略与基本经营战略匹配原理

二．企业发展战略与人力资源战略

1．企业发展战略

成长战略

维持战略

收缩战略

重组战略

2．人力资源战略与企业的发展战略匹配的原理

第四节．人力资源规划的过程与方法

一．人力资源规划的定义和作用

1．定义

环境分析，预测人力资源需求

确定目标和获取人力资源措施

形成战略规划

2．作用

二．人力资源规划的地位

三．人力资源规划的基本过程

1．预测

2．制定人力资源政策

3．规划制定

4．人力资源规划的执行与评价

四．人力资源预测方法

1．需求预测

2．供给预测

人力资源管理概论笔记

人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。

请你谈谈学完人力资源管理课程后的心得体会

请你谈谈学完人力资源管理课程后的心得体会 每当想起人力资源管理课，想起萨老师，这“想”已然成为“回忆”，心的声音总是依依不舍、铿锵有力，诉说着我的不舍与有幸。 这学期我有幸学习人力资源管理这门课，见到了大名鼎鼎的“明星老师”——萨老师，使我受益颇丰。 也许这话听着已经习以为常了，因为它总是被“徒弟们”提及，但是，这的确是发自我肺腑的，也许用“受益颇丰”这四个字也难以表达我这学期上萨老师的人力资源管理课的收获。 在这与众不同的课堂里，我学到的不仅是人力资源方面的知识及以后职业规划、求职面试的技能，更让我体会到的是别具特色的“萨式处世哲学”“萨式幽默”“萨式智慧”“萨式做事七步骤”等等，深刻影响了我的人生观与价值观，激励着我积极、乐观的往奋斗。 每节课下，我们都难舍难分，尽管萨老师拖堂，我们尽然没有往日一丝期盼下课之意，而总是怪时间太无情，跳动地太快，因为我们就像一株株小草被滋润过一样。意犹未尽，这种感情依旧在期末上演。乃至在提笔前，我还是不太想承认萨老师的课真的结束了。 从短期获益来讲，每节人力资源管理课都是轻松愉悦的，它完全是我们的心理调试课，亦或是心情放松课。萨老师铿锵有力的讲话，诙谐幽默的谈吐，带给我们的不仅仅是她特有的自信和幽默，更是我们从中受到的感染和体会她积极的人生观，尽力往捕捉、享受生活的美好。 从长期获益来讲，萨老师的人力资源管理课使我受益终生。这一点也不夸张。考研、考公务员的技巧，职业规划，个人能力的培养，处理事情的能力，个人“名牌”的设立等等，足够让我受益终生。我敢说，四年大学结束后，我们会随着时间的流逝忘记越来越多的大学学到的概念、定义、理论，但如果真的经过时间磨蚀，有些事情居然让我忘也忘不掉，萨老师和她的课便是其中之一。因为她和她教给我们的东西是融进我们生命中的东西，这真的是我大学生活中宝贵的财富。 我真的很庆性冬萨老师给我留下了两样特别珍贵物质财富——一样是“萨式”特色——桌签，另一样是精神财富的载体——堂课的笔记。 提起桌签，这确实独特新颖，同时也是萨老师的良苦用心。做学生这么多年了，唯独这节课上，老师要求桌上摆着自己设计的独一无二的写着自己名字的桌签。一方面，它是一种身份的象征，无论到哪里，都要记住我是有身份的人，要做对得起我身份的事。另一方面，这也是老师激励我们，要做最特别的自己。同时，也是对老师和同学的尊重。我很欣赏这一创意，所以，我很认真的设计了我的桌签，并每节课都积极摆放在醒目位置。想起它不会再摆放到人力资源课上了，心里有些失落，我会把它好好珍躲。

人力资源管理复习提纲 (一)知识讲解

一、人力资源导论 难点 解释什么是人力资源管理。 说明直线管理人员和职能（人力资源）管理人员在人力资源管理中各自承担的职责。 列举并简要描述人力资源管理的若干重要发展趋势。 重点 人力资源管理的若干重要发展趋势 1人力资源管理是一个获取、培训、评价和报酬员工的过程，同时也是一个关注劳工关系、健康和安全以及与公平等方面问题的过程。 2管理过程：计划、组织、人事、领导、控制 The Management Process：Planning、Organizing、Staffing、Leading、Controlling 3人力资源管理流程：获取、培训、评价、薪酬、劳资关系、员工健康和安全、公正Human Resource Management Processes：Acquisition、Training、Appraisal、Compensation、Labor Relations、Health and Safety、Fairness 5直线管理和职能管理中的人力资源管理 直线经理 拥有直线权力来指挥下属并为组织任务的完成负责。 职能经理 协助直线经理，向其提建议 拥有职能权力来协调人事活动和强化组织政策 Line and Staff Aspects of HRM ?Line Manager Is authorized (has line authority) to direct the work of subordinates and is responsible for accomplishing the organization’s tasks. ?Staff Manager Assists and advises line managers. Has functional authority to coordinate personnel activities and enforce organization policies. 6直线经理的人力资源管理责任 ?1．把正确的人放到正确的职位上去 ?2．使新员工融入组织（入职引导） ?3．培训员工承担新的职位 ?4．改进每一位员工的工作绩效 ?5．争取他人的合作，建立顺畅的工作关系 ?6．解释公司的政策和程序 ?7．控制劳动力成本 ?8．开发每一位员工的能力 ?9．创造并维持部门员工的工作士气 ?10．保护员工的健康和身体状况 Line Managers’ HRM Responsibiliti es 1.Placing the right person on the right job 2.Starting new employees in the organization (orientation) 3.Training employees for jobs that are new to them 4.Improving the job performance of each person

2016年南开大学人力资源管理考研 参考书目 招生目录 考研笔记 内部资料

2016年南开大学人力资源管理考研参考书目招生目录考研 笔记内部资料 专业课的复习和应考有着与公共课不同的策略和技巧，虽然每个考生的专业不同，但是在总体上都有一个既定的规律可以探寻。以下就是针对考研专业课的一些十分重要的复习方法和技巧。 一、专业课考试的方法论对于报考本专业的考生来说，由于已经有了本科阶段的专业基础和知识储备，相对会比较容易进入状态。但是，这类考生最容易产生轻敌的心理，因此也需要对该学科能有一个清楚的认识，做到知己知彼。 跨专业考研或者对考研所考科目较为陌生的同学，则应该快速建立起对这一学科的认知构架，第一轮下来能够把握该学科的宏观层面与整体构成，这对接下来具体而丰富地掌握各个部分、各个层面的知识具有全局和方向性的意义。做到这一点的好处是节约时间，尽快进入一个陌生领域并找到状态。很多初入陌生学科的同学会经常把注意力放在细枝末节上，往往是浪费了很多时间还未找到该学科的核心，同时缺乏对该学科的整体认识。 其实考研不一定要天天都埋头苦干或者从早到晚一直看书，关键的是复习效率。要在持之以恒的基础上有张有弛。具体复习时间则因人而异。一般来说，考生应该做到平均一周有一天的放松时间。 四门课中，专业课（数学也属于专业课）占了300分，是考生考入名校的关键，这300分最能拉开层次。例如，专业课考试中，分值最低的一道名词解释一般也有4分或者更多，而其他专业课大题更是动辄十几分，甚至几十分，所以在时间分配上自然也应该适当地向专

业课倾斜。根据我们的经验，专业课的复习应该以四轮复习为最佳，所以考生在备考的时候有必要结合下面的内容合理地安排自己的时间：第一轮复习：每年的2月—8月底这段时间是整个专业复习的黄金时间，因为在复习过程遇到不懂的难题可以尽早地寻求帮助得到解决。这半年的时间相对来说也是整个专业复习压力最小、最清闲的时段。考生不必要在这个时期就开始紧张。 很多考生认为这个时间开始复习有些过早，但是只有早准备才能在最后时刻不会因为时间不够而手忙脚乱。对于跨专业的考生来说，时间安排上更是应当尽早。完全可以超越这里提到的复习时间，例如从上一年的10月份就开始。一般来说，第一轮复习的重点就是熟悉专业课的基本理论知识，多看看教材和历年试题。只有自己有了阅读体验，才能真正有自己的想法，才能有那种很踏实的感觉。暑假期间，在准备公共课或者上辅导班的同时，继续学习专业课教材，扩大知识量。 复习的尺度上，主要是将专业课教材精读两遍以上，这里精读的速度不宜太快，否则会有遗漏，一般每天弄懂两到三个问题为宜。由于这段时间较长，考生完全可以把专业问题都吃透。事实上，一本专业课的书，并非所有的东西都能够作为考试内容，但是重要的内容则会不厌其烦地在不同年份的考卷中变换着面孔出现。所以，考生在第一遍精读的时候就需要把这些能够成为考题的东西挖掘出来，整理成问答的形式。 第二轮复习：每年的9月—12月中旬这个时段属于专业课的加固阶段。第一轮复习后总会有许多问题沉淀下来，这时最好能够一一解决，以防后患。对于考生来说，这4个月是专业知识急剧累积的阶段，也是最为繁忙劳累的时候。 在专业课复习上，这段时间应该主要看近年的学术期刊以及一些重要的学术专著，边看书边做读书笔记，并整理以前的听课笔记。一项这是十分重要的工作，因为复习的重点会往公共课上倾斜，专业课复习所占的时间也会缩短。此时需要注意本年度涉及所考专业的热点问题。 在复习的尺度上，应该逐渐抛开书本，将书本中的知识点用自己的语言写出来，整理成精练的笔记。然后看自己的笔记并形成自己的东西，因为考试是需要用笔来表达的。所以，把第一次精读过后的那些重点问题用答卷的方式写一遍，效果是十分突出的。再根据本专业的情况，翻查其他的参考用书，将新的知识点补上。一般来说，专业课不可能只涉及一两本书，不排除出现一些超越范围的考题。因此，可以根据考过的同学的建议去精读其他的参考书，把重要的内容补充上去。 第三轮复习：12月中旬—考前一周这个时候的专业课复习主要是认真看第一轮和第二

mba人力资源课程笔记第二讲P_h七七p,--mbaiduo

mba人力资源课程笔记第二讲P_h七七p,//mbaiduo 人力资源管理第二讲一、课程简介本讲主要讲授了管理团队有效作业的条件、外包的含义、传统人事管理的特征和基本职能，并进一步分析了传统人事招聘与现代人事招聘的区别、传统人事的级别管理和薪资管理。 二、课程目标1、理解管理团队有效作业的条件2、了解传统人事管理的特征和基本职能3、区别传统人事与现代人事的招聘和甄选4、了解传统人事的级别管理和薪资管理三、要点提示管理团队的有效作业条件、共同的目标、认同感、承诺感、坦诚沟通、信任关系、外包、传统人事管理、传统招聘、传统的级别管理、传统的薪资管理工作分析、工作描述、职位说明书、访谈法、问卷法、观察法、日志法、人员需求预测、招聘方式四、课程预习： l 阅读指导1、人大出版社出版的?人力资源管理?第3、4章2、机械工业出版社出版的?人力资源管理?第4、5、6章l 阅读笔记课程重点_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

《人力资源管理》复习资料.doc

《人力资源管理》复习资料 一、选择题（含多项选择） 1、下列不包括在现实的人力资源数量内的是（B ） A未成年就业人口B暂不能参加社会劳动的人口 C适龄就业人口D老年就业人口 A失业人口B暂不能参加社会劳动的人口 C老年就业人口D其他人口 2、下列选项中现实的人力资源数量是（A. C ） A人口资源〉人才资源〉人力资源B人力资源〉人口资源〉3、人口资源、人力资源和人才资源的关系正确的是（D ） C人才资源〉人口资源〉人力资源D人口资源〉人力资源〉人才资源 人才资源 4、人力资源的特征有（A、B、C、D、E) A能运性B时效性C生物性 D社会性E双重性 5、人力资源管理的主要任务有（A、B、C、E ) A识才B用才C人才开发 D激励人才E留住人才 6、人力资源管理的工作内容有（A、C、D、E、F ) A制订人才资源计划B招聘人员C培训与教育员工D绩效考核E薪酬管理F劳动关系管理

7.工作设计的主要内容包括（A、B、

8、企业进行工作分析是因为出现了（A、B、C、E ） A新建企业或新组的部门为满足组织设计与人员招聘的需要 B企业的工作内容、工作性质发生变化 C企业劳动生产率的提高 D企业想看新制定薪酬激励制度 E企业完善员工培训机制 A工作内容B工作职责C工作环境 9、工作说明书包括（A、B、C、D ） D工作任务E任职者所需的资格要求 10.工作规范一般包括（A、B. C、E ） A—般要求：包括年龄、性别、学历.工作经验等 B生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等 C心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力等D工作任务要求 E考核项目和标准 A统一规范B清晰具体 11、工作说明书编写的原则有（A、B. C、D ） C范围明确D共同参与 12、业务规划是指在总体规划指导下的各种专项业务规划，具体包括（A、B、C. D、E ）等内容。 A人员补充计划B人员配备计划

人力资源管理师串讲整理笔记

第一章 组织结构的类型: (一) 直线制: 一种组最简单的集权组织结构形式, 又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立, 不设专门的职能机构。 优点: 结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少, 内容协调容易;信息沟通迅速, 解决问题及时, 管理效率比较高 缺点: 缺乏专业化的管理分工, 不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围: 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 (二) 直线职能制: 以直线制为基础, 在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门, 实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点: 一种集权和分权相结合的组织结构形式, 统一指挥, 引入管理工作专业化的做法, 发挥职能部门的参谋、指导作用, 缺点: 无暇顾及企业面临的重大问题, 当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题, 组织结构改革倾向更多的分权

适用范围: 一种利于提高管理效率的组织结构形式, 在现代企业中适用范围比较广泛。 (三) 事业部制: 分权制结构。遵循”集中决策, 分散经营”的原则。 优点: 1、权利放下2、主动性和创造性提高, 提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确, 物质利益和经营状况挂钩 缺点: 组织机构重叠, 管理人员膨胀, 忽视企业整体利益 适用范围: 经营业务多样化, 市场环境差异大, 具有较强适应性是企业采用。 (四) 矩阵制: 职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组 特点: 具有双道命令系统 优点: 有利于部门之间的协作和配合, 沟通情况, 不增加人员, 解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾, 为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点: 组织关系比较复杂。 (五) 子公司和分公司

武汉理工大学929人力资源管理考研真题详解

武汉理工大学929人力资源管理考研真题详解 2021年武汉理工大学管理学院《929人力资源管理》考研全套 目录 ?全国名校公共管理学考研真题汇编（含部分答案） 说明：本科目考研真题不对外公布（暂时难以获得），通过分析参考教材知识点，精选了有类似考点的其他院校相关考研真题，以供参考。 2．教材教辅 ?德斯勒《人力资源管理》（第12版）笔记和课后习题详解 说明：以上为本科目参考教材配套的辅导资料。 ? 试看部分内容 人力资源管理导论

1.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、什么是人力资源管理 1相关概念 （1）组织（organization）是由一群有明确的角色分工，并且为了实现组织目标而在一起工作的人所组成的。 （2）管理者（man ager）是指通过对组织中的人的活动加以管理来确保组织目标实现的人。 （3）管理的五种职能

管理的五种职能代表了管理过程（m anagement p rocess）。每种管理职能中所包含的一些特定管理活动，包括： ①计划。确立目标和标准；制定规则和程序；制定计划和进行预测等。 ②组织。为每一位下属安排一项具体的工作任务；设置部门；向下属授权；建立权力链条和沟通渠道；协调下属之间的工作等。 ③人事。决定应当雇用何种类型的员工；招募未来的员工；甄选员工；培训和开发员工；制定工作绩效标准；评价员工的工作绩效；为员工提供咨询；向员工支付报酬等。 ④领导。促使他人完成工作；维持员工士气；激励下属等。 ⑤控制。制定销售额、质量水平或产量等标准；对照这些标准来检查员工的实际工作绩效；在必要时采取纠正行为等。 2．人力资源管理 人力资源管理（h u m a n r e so u r c e m an a ge m e n t，H R M）是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。 人力资源管理工作包括以下主题： （1）进行职位分析（确定每一位员工所承担的职位的性质）。（2）预测劳动力需求以及招募求职者。 （3）对求职者进行甄选。 （4）新员工的上岗引导和培训。 （5）工资和薪金的管理（向员工支付报酬）。

人力资源管理(一)笔记

第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 (二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、 开发和使用的过程。 微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整 等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项 工作为组织的战略服务; 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间 接管理生产过程的目的; 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、 保持、开发、控制与调整; 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 (三)人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时， 达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 (四)人力资源管理的活动领域： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 (五)人力资源部门的结构： 1、小型企业 2、大型企业 (六)人力资源管理的模式： 第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代 第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代 第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段： 1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心 3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应 4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略 管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一 致。 ★人力资源战略的类型： 舒勒认为人力资源战略可以分成 1)累积型 2)效用型

人力资源管理笔记

人力资源管理笔记 一: 激励人的行为体系 1.绩效管理 结构改变换个角度看问题能力结构 MBA 职业经理人 职业素质 行为分析与行为激励 a)文化影响的感知 b)对文化的了解 喝酒的案例 内倾: 英国人 外倾: 法国人创造潮流率领潮流 德国: 注重细节尤其犹太人 俄罗斯: 不拘小节 管理既是科学又是艺术注重有效性 感知认知理解应用 管理的经验和科学转化(换角度看问题思维习惯反思) 熟知非真知 帽子和裙子的案例 a)中国: 即…又…没有重点 b)日本: 要么…要么…抓重点二战后抓教育 c)美国: 需要? 文化多元 中美管理差距 原始-经验-科学-现代 表现好: 肯定提拔(优先提拔) 表现差: 无(责罚) 管理的基础工作: 观念问题 只能做什么 不能做什么(创新) 2.扮演表演 社会-关系-角色(冲突)-规范-评价-控制行为 a)正式关系(制度交易目标权利义务) 新员工的培训职责 b)非正式关系: 隐形的非正式群体对正式约束最强 管理-专业协调(引导激励规避行为) 3.生理和心里因素 a)生理上有缺陷心里上必有缺陷 b)只有智商正常行为才正常 相对论 知识结构知识基础思维模式(线性or 开放式) 3.1情商以智商为基础恰当(对外部条件情绪处理) 情商高的人一定成功 3.2团队互补(能力气质胆识) a)做正确事的人 b)正确做事的人

c)整合资源 4.人类行为反应的简单模式 4.1 S: 刺激O: 有机体B: 行为反应A: 行为目标 人的行为都在刺激下产生的, 不同的人对同一刺激反应也不一样 4.2 制度是否完善---看到多少种刺激有效的激励制度的构建 4.3 如何找到刺激因素 以关注行为转化为如何促使这种行为产生, 需要表现形式主观掌握需要能控制行为, 二, 企业管理模式的选择(想法, 价值取向) 1.以经验管理为主, 基本管理薄弱, 区域差异大 职业经理人 判断行为的标准: 有利于目标 考虑到人性, 以制度建立为辅助 好于坏, 转化的边界 小和尚撞钟 a)准时, 响亮 b)圆润, 浑厚, 深沉, 悠远 眼界宽, 不被局限 a)系主任观点搞好学生关系 b)校长观点没有科研成果 不知道目标前做没有任何意义, 主动去问呀 2.管理是科学还是艺术 领导管理 艺术科学性(制度, 规范, 流程) 因地, 因人, 艺术性规范的训练(光靠感悟是不行的) 3.PEST 政治, 经济, 社会, 技术 人员的结构和状况是企业选择管理方式的基本依据 管理模式有效性 a)专制: 效率最高, 成本最低, 治乱效果好, 信息畅通 b)明主: 成本高, 效率低, 决策水平一般 c)放任: 现在不用, 将来可能适用于知识性团体 不同的方式对管理者素质的要求不同, 专制要求管理者素质最高 四分法: a)牛型: 埋头可干 b)驴型: 被动铃铛 c)羊型: 温顺服从 d)狼型: 不安分创新(想法怪异行为奇特, 鸟人) 五分法: a)庸人: 唯利是图, 小处精明, 大事糊涂, 不知所务(商人, 小人, 最后都变成地主; 企业家: 赢利-回报投资者-回报社会) (临时抱佛脚) b)士人: 心有所定, 计有所守目标清晰理性(居士)

中国人民大学人力资源管理考研笔记

人力资源管理笔记 中国人民大学教授：孙树涵 第一章绪论 第一节如何思考组织中的人力资源管理问题 一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题 人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。 1. 工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化） 企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质 智力资本、人力资本－员工本身、结构资本－企业内部模式、顾客资本－顾客关系价值 区别一：目标追求不同 工业时代－追求规模，以规模求利润，产量 知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。 区别二：管理系统 工业时代－物质资本为核心技能 知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。 区别三：管理思想 工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。 信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。区别四：管理秩序 工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。 信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。 2. 时代对管理的要求 策略联盟： 从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。 企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产 品和服务 人力资源的管理 员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效率 ①由员工处理顾客问题 ②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒 ③注重速度与效率 ④组织扁平化 ⑤强调沟通，强调企业文化 ⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 ⑦利益共同体 ⑧系统整合，出现整合人力资源管理 团队精神，每一方面均与人相关。服务，速度，产品质量，企业注重品质与创新在四个方面： 二、人力资源管理在企业中的地位 人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。 （1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。 （2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。 人力资源是特殊的战略性资源 从组织上确立人力资源的核心地位

人力资源管理一复习资料

00147人力资源经管(一) 人力资源问答题汇总 第一章 1. 什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？ 答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性和增值性等特点。 2. 什么是人力资源经管，如何理解人力资源经管？ 答：人力资源经管包括宏观和微观两个概念。宏观人力资源经管是对一个国家或地区的人力资源实施的经管。它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源经管是指特定组织的人力资源经管。它是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。可以从以下方面理解： 1) 人力资源经管最终是为了支持组织目标的达成。 2) 为了实现对人的经管，人力资源需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。 3) 人力资源经管既不仅是简单的对人或对事的经管，也不仅是对劳动过程的直接经管，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的经管，进而达到间接经管生产过程的目的。 4) 人力资源经管在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5) 人力资源经管是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。 6) 人力资源经管不仅是人力资源经管者的工作。各层经管人员，尤其是高层经管者都必须直接参与到人力资源经管的活动中来。 3. 人力资源经管的功能主要体现在哪些方面？人力资源经管必须达到哪些目标？ 功能概括为：获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。在具体的实践中，人力资源经管由六个活动领域组成：工作分析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪资结构、奖金与福利。 人力资源经管活动的最终目标是组织目标的达成以及组织战略的实现。人力资源经管的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。 4. 现代人力资源经管的发展经历了哪几个阶段？这几个阶段的特点是什么？四个阶段：一、初级阶段，特点：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 二、人事经管阶段，特点：以工作为中心

自考战略性绩效管理串讲笔记

战略性绩效管理 第一章概论 1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。 伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 2．绩效的性质： 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。 4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。 5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。 狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 6．绩效管理的特征： 1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的） 2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程） 7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。 8．绩效评价与绩效管理的关系： 区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。 联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。 9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。 “战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。 10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。 1）资源基础理论：源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代以后经过沃纳夫特、巴尼的努力，资源基础理论成为企业战略管理领域的主要流派之一。资础基础理论是连接战略管理与人力资源研究的纽带。 2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。 3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。 4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。 5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。 6）赖特等人区分了人力资源与人力资源管理实践的不同。

XX考研罗宾斯管理学笔记人力资源管理

XX考研罗宾斯管理学笔记人力资源管理 考研网为大家提供xx考研罗宾斯管理学笔记：人力资源管理，更多考研资讯请关注的更新! 1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面? 答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。 2.列示人力资源管理过程的八步骤。答：八步骤——招聘、解聘、甄选;上岗引导、培训;绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并 使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工;紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新;最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。 3.外部环境如何影响人力资源管理过程? 答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素—员工工会和政府法律及条例。管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。

注：为使法律规定的“应当与不应当”行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。 人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源;⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。 4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要? 答：职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书是对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。 注：在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以预算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。 5.可行的招聘渠道有哪些? 答：招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，目的是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人。常见的招聘渠道包括内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共和私人就业机构、互联网上的广告、学校分配中心和临时性支援服务

自考人力资源管理重点笔记

. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性

人力资源管理管理期末复习笔记.

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人力资源管理期末复习笔记 2014-6-19 一、名词解释 权利是指一种作出决策、指导他人工作以及发布命令的权力。在管理学中，通常把直线权力与职能权力区分开来。 直线权力赋予管理者向其他管理人员或员工发布命令的权利，它建立了一种上下级之间的关系。 职能权力赋予管理者向其他管理人员或员工提供建议的权利，它所建立的是一种咨询的关系。 直线管理人员拥有直线权力 职能管理人员拥有职能权力，通常不能通过命令链自上而下地直接发布命令（除非是在他们自己的部门中） 战略性人力资源管理制定和实施有助于组织获得为实现其战略目标所需的员工胜任素质和行为的一系列人力资源政策和措施。 人力资源管理战略支持组织战略目标的特定人力资源管理政策和实践的统称。 高绩效工作系统是指能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。

职位分析一个确定职位所需承担的工作职责以及职位需要具有哪些特征的人职责来承担的过程。 职位描述一份关于职位所需承担的工作内容的清单。 任职资格说明书应该雇佣哪一类人来承担某个职位。 趋势分析研究公司在过去的几年中的雇佣水平变化情况（员工总数，各类员工数等，对未来做一个初步估计）。 比率分析这种预测方法基于两种因素之间的历史比率来进行人员预测：原因性因素（如销售额）和所需要的员工数量（如销售人员数量）。散点分析以图形的方式生动地展现了两个变量之间的相关性（如销售额与销售人员数量），如果是相关的，那么如果能预测出公司的业务活动水平，就能估计出公司的人员需求水平。 运用计算机来支持人员需求预测通过利用计算机化的预测工具，把更多的变量纳入人员需求预测过程中。 信度是一项测试的首要要求，它指的是测试的一致性。 效度一项测试正在衡量的是否就是你认为它应该衡量的。（实际与目的的匹配） 效标关联效度效标关联效度反应了预测因子和效标建立起联系的关系。要证明一项测试的效标关联效度，就需要证明那些在测试中表现好的人在工作中也会表现良好，而那些测试中表现不好的人在工作中也会表现不好，如此就能说明这种测试在一定程度上是有效度的。（现实与测量的一致、统一） 内容效度要证明一项测试的内容效度，就需要表现这项测试是能够

北大人力资源管理笔记大全(终结版-吐血推荐)

北大人力资源管理笔记整理 绪论 一、基本概念 1、人力资源 ⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名] 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简] ⑵人力资源的特性[简] ①物质性，以人为载体。 ②内涵结构特性。 ③功能意义：价值特性。 ④时效特性。 ⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和） 2、人力资源管理[名] ⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。 宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。 微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 ⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。 ⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 ⑷人力资源管理与开发的功能：[简] ①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 ②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 ③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 ④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 ⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 ⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 ⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 ⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 ⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ②以人为本的观点。 ③系统的观点。 ④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）