20家有名企业商业模式

以下有十二个较为新颖的公司商业模式案例，贴出来和大家分享，希望能给大家一些启发。深有感触的是，看似是截然不同的行业，但确是有着相似甚至是相同的商业模式。商业模式就像一个套子，你将不同的行业往里装，可能都会适用，有时甚至会比原先行业更加好用~

Hope you enjoy it~

一、返利网：掮客e传

返利网与百度或者其他B2C广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。

返利网，成立时间：2006年

返利网的商业模式并不复杂。简单来说，用户通过返利网端口进入B2C网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时，可以获得返利网给予的积分，当积分累积到一定规模便可以折现返回。折现返还给消费者的实惠实际上是B2C网站支付给它的广告费用，而返利网的收入来自于其中的利差。

2007年，不到26岁的葛永昌在工作之余研发了返利网。当时，同济大学工程系毕业的他已经有了5年多的互联网技术从业经验，一次偶然的机遇，葛永昌邂逅了美国Pactec软件，一个能够给企业带来订单，还能帮助用户省钱的赚钱软件。仔细研究Pactec的模式之后，葛永昌意识到，这种一举三得的模式似乎也可以运用在B2C领域，他便在工作之余，自己开发了返利网。

在葛永昌看来，返利网与百度或者其他B2C广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。普通的购物网站用户转化率只有千分之一，即便京东商城、淘宝也分别只有3%和7%，而返利网的用户转化率高达25%。

由于此类服务网站属于轻资产运营，葛永昌只投入了10多万元，在短短几个月内便开始赢利，葛永昌索性辞去工作。2010年，由于B2C网络购物井喷式发展，返利网也迎来了真正的爆发性增长。

葛永昌透露，目前返利网注册用户已有300万，每月新增用户30万～50万;每月生成5万笔订单，为B2C 网站带去超过3亿元人民币的销售额，为此，返利网每月差不多要给消费者带来500万～600万元的返利优惠。

返利网的商业模式更像是链接消费者与B2C网站的入口，这种返利模式若要获得成功，一方面必须拥有庞大的商家资源，给用户更多的购物选择;而另一方面也必须拥有足够多的注册用户，让B2C商家依赖你。

如今，对于返利网而言，它的挑战依旧是如何进一步扩大自己的用户规模。事实上，目前一淘网已经开始推广这种返利模式，而支付宝在推广其支付宝登录时，也已经开始采用这种方式。而伴随着今年互联网的“开放”热潮，连360这样的公司也进入了这一领域。

葛永昌并不畏惧竞争，在他看来，商业不仅需要精确的数学模型，更需要艺术的执行。腾讯QQ也推出过返利模式，但并未成功。返利网模式给以消费者的购物体验，不仅仅是便宜和便利，价格战不可持续，

更为关键的是留住用户，为他们提供更加多维的购物体验。

目前，返利网正试图让入口变得更像一个社区，这样一来便于吸引更多的用户参与使用，同时也能增加现有用户的黏性，真正地留住他们。为此，返利网建立了自己的论坛，每天都有上万张照片上传进行晒单，分享购物体验。不仅如此，返利网还为他们开设了C2C的优惠券交易平台。葛永昌分析说，很多用户拿到优惠券，如果不用浪费了很可惜，不如和那些有需要的用户进行交易，让他们的需求互补起来。

300万注册用户对于返利网而言，已足以支撑它的运营，但葛永昌的野心不止如此，他坚信，随着B2C 电子商务的持续发展，返利网依旧还有很大的发展空间。当然，他的挑战依旧不小，就返利的模式本质而言，也是互联网“开放”模式的一种，任何“开放”的背后都需要用户基础，返利网若要进一步获得增长，增加用户数依旧首当其冲。

二、客多传媒：店铺Matrix

客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即B2B2C模式。

客多传媒，成立时间：2007年

“那些住得太远的顾客对店铺来说，没有太大的意义”，客多传媒CEO郑志祥说。店铺的目标受众80%以上肯定都是生活在周边的消费者，这一点也是团购网难以解决的模式缺陷之一，消费者可能受价格吸引从城市的另一头跑过来体验，但很难形成消费习惯。因此，锁定店铺周边的消费者，使之成为回头客，对店铺来说更为现实。

一般来说，区域里开一定密度的连锁店,除可以在收益上聚沙成塔之外，在营销上的作用也不可小觑。问题是，绝大多数店铺的经营采取的都是单店形式，很难“锁住”住在附近的消费者，就算很多连锁经营的店铺，店铺本身也并不少，但是，消费者在A分店消费时，往往就不能去B分店消费。

个体无法产生社会权力是社会学家眼里的一个普遍真理，个体必须被组织起来才能有社会权力。同理，单店经营的店铺在营销上也明显处于弱势地位，郑志祥认为必须通过某种方式将消费领域的单店在营销上组织起来。而在移动互联技术日益普及的今天，这种组织成为可能。

基于店铺的这种需求，客多传媒开发出了客多宝软件，将不具同业竞争的店铺在营销上整合起来。具体做法就是在店铺中设置液晶屏作为展示窗口，商盟里店铺的打折等促销信息会在屏幕上滚动显示。在推广的初期，由客多传媒主导，一个店铺目前可以和10多家店铺结盟。当联盟结成后，店铺所要做的就是根据比较“淡”的时段，设计要推出的优惠，然后把广告投放在周边店铺的液晶屏上。例如一名消费者在一家餐馆吃饭时，就可以看到旁边理发店的促销信息。

当然，对于客多传媒来说，自身也存在一个新客营销问题，就是如何在店铺中推广。客多传媒会在商圈里选出100家店铺，分成10个群，先投入100个液晶屏和3个月的免费课程，让店铺免费体验3个月。郑志

祥说：“样板间做好了，就会产生滚雪球一样的效应。”人有从众心理，不想被孤立，就店铺而言也是如此，关系网就如“黑洞”一般，有吸力。在此模式下，店铺发放的优惠券和会员卡多以“数字”呈现，前者是彩信，后者是顾客的手机号码。

客多传媒收费采取年费为主，小店铺6980元一年，有几个收银台的单店9980元一年;连锁店、总店每年需交纳16800元，每一个分店再加收6980元。此外，商家向会员发送短信、彩信，则需要向客多传媒采购，客多传媒再与移动、联通分成。如果店铺需要客多传媒替它做推广，则需向客多传媒支付交易额10%，这一点类似团购。不过郑志祥认为，不同之处在于，团购不能保护商家的利益，消费者的信息数据也只是积淀在团购网站自身的平台上，而在客多传媒模式下，消费者的信息数据也是属于店铺的。若商家利益受损，模式本身就难以为继。归根结底，客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即B2B2C模式。

郑志祥认为，这是一个类似QQ群的软件，最终它是开放的，店铺可以自主增加盟友。他不认为腾讯以后在此类业务上会威胁到客多传媒，在他看来，腾讯的思维定式基于C，而非B。

今年客多传媒营收数千万元，明年可能过亿。在郑志祥看来，理想状态是店铺像装电话一样需要客多宝，客多传媒以后可能会设实体的营业厅，也可能只设在网站上。他同时认为客多宝作为社交工具，中小店铺高死亡率不会对它构成影响，如QQ群一般，“有人进，有人出”。

三、乐行网：新渠道商造鞋

乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头，却走上了一条完全不同的发展道路。

乐行网，上线时间：2008年

乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头，却走上了一条完全不同的发展道路。2008年8月，有着20年IT从业经历的姜杰对电子商务产生了浓厚的兴趣。在简单分析过服装、鞋、日用百货等多种品类的电子商务化现状之后，姜杰将目光锁定在了鞋类产品的电子商务上。

起初，姜杰想建立一个与乐淘极为相似的购物平台，将自身定位于渠道商。在平台建设过程中，姜杰的团队开始了对外招商，然而，这项工作进行得并不顺利。与所有的平台商一样，乐行或者要有足够多的消费者来吸引品牌商入驻，或者要有足够好的品牌商入驻来吸引消费者。但是，从未有过制鞋经验，又没有平台入口资源的乐行很难让这个循环有效运转起来。

姜杰必须另想办法，先让这个平台运转起来。北京广州两地跑的他突然想到，中国是全球最大的鞋产地，尤其珠三角是中国中高端皮鞋的制造基地。能否利用强大的中国制造自创一个品牌，然后让这个品牌的产品先装满乐行网的货架?

在考察过珠三角的制鞋企业之后，姜杰推出自有品牌的想法逐渐成形，不久乐行网自有品牌“乐行仕”开始运作。在设计环节，乐行仕以自主开发和工厂选版相结合的模式为主;在生产环节则是轻资产运作，全

部交由外部生产。

2008年12月1日，乐行网正式上线，主要销售以自主品牌乐行仕为主的产品。在运营一段时间之后，姜杰发现乐行仕的品牌发展比预期的要好，于是，开始和淘宝商城、拍拍网、当当网等渠道商合作。

2010年，上线仅仅一年的乐行仕的销售额达到了2000万元。随着乐行仕销量的增加，姜杰的想法也随之改变：“开始起步时，我们的想法是做一个网站来卖鞋，做到现在，我们已经完全转变成做好一双鞋，通过网络来卖。我想这是电子商务的本质，所有电子商务，电子只是一种手段。”

在某种意义上讲，如今的乐行仕更像是一个淘品牌。相比淘品牌，它的优势在于，首先它是一个定位在中高端，具有完全自主开发权的品牌。随着时间的积累，品牌价值也在逐渐升高。同时经过2年的摸索，乐行仕有了一些稳定的工厂合作资源。另外，相比较淘品牌，除了淘宝商城等第三方渠道资源外，乐行仕还有自己的销售平台，受第三方限制的可能性更低。

与此同时，乐行仕也面临着一些不利的局面。单从市场竞争的角度来说，乐行仕主要面临两方面的竞争：一方面来自以往传统品牌的竞争。过去，传统品牌对电子商务都是一种观望或者是排斥的态度，而如今很多传统品牌对电子商务已经非常认可。尤其从今年开始，很多品牌大举进攻电子商务。当这些传统品牌进来以后，对所谓的网络品牌确实产生了强烈的冲击，毕竟，这些品牌无论在产品开发、市场推广、物流、供应链管理，还是品牌运营方面，都已经沉淀了很长的时间。

另外一方面的竞争则来自与乐行仕相似，完全依托于互联网的网络品牌商。在淘宝商城，与乐行仕相似的淘品牌并不少，并且，更多的新兴网络品牌也在不断出现。以上两方面的竞争必然会让乐行仕面临比较严峻的竞争。

四、每克拉美：“钻石”落地

“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。

每克拉美，成立时间：2010年

“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。

2010年，做过互联网、投资过商业地产的郝毅，决定做一些商业模式上创新的生意，并把目光投向了珠宝行业。充斥满大街的珠宝城以及名目众多的品牌，让这个历史悠久的行业，无论是生产环节还是渠道看上去都很拥挤，但在分析之后，郝毅依然觉得这个市场大有可为。

过去的钻石珠宝行业，除了卡地亚、蒂芙尼等少数国际高端品牌之外，大部分中档珠宝都是一些港产

品牌或是国内品牌，这些企业大都将着力点放在到产品本身。而在流通环节，有品牌的企业大都以百货公司为主要渠道，没有品牌的企业则以鱼龙混杂、良莠不齐的珠宝城为主要渠道。

于是，郝毅想要以另外一种方式切入珠宝行业——专业卖场。与遍布大街的珠宝城不同，郝毅想要做一家在全国范围内价格最优、规模最大、品种最全的专业卖场，并将业务集中在钻石这一品类。

然而，这种在其他行业，如家电、母婴行业已经尝试过的商业模式，能否在珠宝行业复制?

事实上，即便在珠宝行业，专业卖场也并不是什么新鲜之物。1995年，北京的菜市口百货公司就提出了“买黄金到菜百”的差异化路线。如今，年销售达近百亿的菜市口百货公司是全国最大的黄金类产品专业卖场。

郝毅也明白，具体到钻石，又有很多与黄金不同的地方。首先，在过去很长的一段时间，钻石都是一个保守的行业，圈子比较窄，国外的大部分钻石生意控制在犹太人手里，而在国内则控制在潮州人手里。其次，在过去，消费者对于钻石的认识还是一个奢侈品牌，即便是结婚，很多人也还只是购买黄金产品而不舍得购买钻石产品。

而如今，无论是消费者还是行业都发生了一些改变。“我们的模式只适合当下，如果早5年，市场需求可能还不能支持;如果晚5年，我们的模式也有可能不受欢迎了。”郝毅所说的需求，其实是他看到的新兴崛起的80后一代消费者。在他看来，不同于老一代消费者，80后消费者大部分在结婚时都要买钻戒，无论大小，都要拥有自己的钻石，这使得钻石在最近几年成为了刚性需求。另外，由于高端客户的积累，钻石也成为了投资的一种选择。

2010年元旦，第一家每克拉美钻石广场在北京蓝色港湾购物中心正式开业。开业后，每克拉美一方面投入了大量精力进行市场营销活动;另一方面，也通过各种方式来打消消费者的疑虑。

普通消费者消费宝石,最大的疑虑莫过于对宝石价值的判断。不同于翡翠、玉等宝石，钻石可以根据重量、颜色、净度、切割的不同而形成国际认证产品。每克拉美为商场中每一个待售产品出具两份证书，一份是国际上通行的GIA，另外是由中国国家宝玉石检验中心出具的证书。

如今，每克拉美在北京、重庆等城市共有4家门店，2010年，每克拉美的销售额为3亿元。

五、荣昌科技：“腾讯”洗衣

张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。

荣昌科技，成立时间：1990年

洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业，即便在技术土壤最肥沃的美国，其也被评论为“或许是50年来科技进步最为缓慢的行业”，因为全部的科技含量似乎都凝结在店铺里的那个洗衣机上;至于商

业模式，好像无非就是加盟连锁和特许经营，而且规模不经济。

荣昌科技服务有限责任公司董事长兼总经理张荣耀试图翻新这个传统行业的商业模式，他在2001年就开始思考如何破解“一店一(洗衣)机”的复制和扩张方式。到了2008年，他名片上的公司介绍悄然从“荣昌洗衣”变成了“荣昌科技”。这时，张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。

“盛世”危言

洗衣业的门槛并不高，其复制和扩张方式相比超市等业态也相对简单，通常只要在前期投入一笔资金——主要是洗衣设备，后期因为往往是加盟店独立运营，不需要进行持续的货物配送和管理，管理和运营的模式也相对固定，因此其连锁和特许经营的“效率”非常高。另一方面，连锁运营企业的盈利模式也相对简单，早期以技术转让费为主，如今加盟费和设备售卖费并行，而一台设备的利润空间在早些年非常大。

有业内人士称，当时几万元的设备可以卖到十几万元，因而步入新世纪后，洗衣业很是经历了一段“盛世”，大家忙不迭地跑马圈地，增长的动力主要来于吸引加盟商开新店的能力，而不是持续运营。

张荣耀和他领导的荣昌洗衣自然也经历了这样一段过程，他称自己一度很享受快速增长带来的快感：1994年创立荣昌品牌后，“每来一家要转让技术，我们就可以挣1.7万元，每卖一台伊尔萨洗衣设备，就可以挣六七万元”，应该说，那时候所谓“荣昌洗衣”广告更像是顺便为之，荣昌最主要的盈利模式还是技术和设备转让费。

到了2000年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，即用户更愿意选择那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路边作坊。张荣耀便开始做连锁和特许经营，其每年加盟店的增长速度都在50%以上，而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。开始和风投们接触的时候，张荣耀很兴奋，因为他觉得这么传统的行业吸引到风投不容易，但当时一家风投提出的问题让他浑身冒冷汗，比如“行业店铺看上去很多，但销售额都很小，而且现金流不能集中”。

从2001年开始，洗衣业繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，比如相对每一个洗衣店的规模、盈利能力和投资回报周期(一般一个洗衣店开后至少撑过1年半的瓶颈期，才谈得上后期的运营和盈利)来看，每个洗衣店包括干洗机、水洗机、烘干、熨烫在内的一套设备就是一笔不小的投资，此后虽然不需要再追加大的投资，但劳动力和铺面租金水涨船高也必然会让洗衣店不堪重负。

同时政府和社会对环保的重视也会渐渐成为洗衣业的命门，北京和上海对洗衣店的准入门槛也越来越高，比如并不是所有的洗衣店都允许放干洗机，那么“为卖设备而吸引加盟店”的扩张模式早晚也会受到崩溃式的打击。

这些问题让张荣耀如坐针毡，他形容自己当时的心情是：如果不攒设备的钱了，该怎么办?而且这里面并不是只有一个难题，每个难题又都很难解决。

变现通路

通过两年的思考和学习，张荣耀为荣昌重新制定了商业模式：“一带四”+联网卡。

“一带四”模式是指：放缓设备店的扩张，加速收衣点建设，比如每开一家设备店，都会搭配四家收衣点提供业务支持。其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。这种模式虽然在一定时间内，限制了荣昌过去“卖设备”攒钱的路径，但更符合一种合理配置产能、相对“轻资产化”的运营模式，比如收衣点占地面积3-5平方米就够，而且初始投入成本也非常低，“一个大卖场里的点初始投资3万元就够”。网点设置也非常灵活，比如荣昌已经跟家乐福等超市达成协议，不止在社区，还在超市这样的卖场设置收衣点，一方面以更低的成本和同行抢夺客源，另一方面也确实符合顾客能随时随地方便“送衣服去洗衣店”的诉求。此外，由于收衣点在为设备店配送“货源”的同时也可以享受“佣金”，也扩展了荣昌的盈利模式。

联网卡其实并不是很新鲜的话题，即客户办一张卡，就可以在全部门店通用。但在洗衣业却是一个大课题，因为很多所谓的充值卡其实都是门店自己发售的，不但不能通用，而且其中不乏“发卡吸金再携款潜逃”的商业模式被衍生出来，其根本原因还是洗衣业过去的“开店卖设备”的商业模式，并不重视信息化建设和统一管理。对此，张荣耀很自豪，他称公司从2002年开始，就专门组建团队开发信息化系统，这为发行联网卡提供了最重要的IT支持能力。

同时，为了保证联网卡的畅通无阻，总部也制定了一些强力政策，比如严格禁止加盟店私自发行，而拒绝采用联网卡系统的加盟店，可能会被“摘牌子”。

当新的商业模式基本建立起来后，张荣耀也开始思考新的课题：洗衣业的竞争毕竟已经十分激烈了，一个社区周围数家乃至十几家洗衣店的情景多得是，因此局限在行业本身，荣昌的发展和利润增长空间毕竟还是有限。同时，他意识到荣昌新模式的本质实际上是做两件事情：建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。当意识到自己是在做这两个事情而不是经营洗衣店的生意时，思路就被打开了。

虽然行业迥异，但还是可以参考腾讯做的一切，通过QQ直接接触和抓住用户，然后凭借这种强大的、不可替代的通路优势，输送自己的其他产品，以此建立多样化的盈利模式。简单地说，就是企业既要有建设通路的能力，还要懂得如何增加用户的黏性，更要有把其“变现”的意识和能力。

张荣耀的“收衣点”其实就是同客户接触的通路，他目前已经通过多种方式开始尝试如何把通路的价值放大和变现：比如首先借助收衣点的配送能力和联网卡，荣昌开始尝试电子商务;其次，从奢侈品的维修和保养开始，逐渐渗透到奢侈品的养护和二手奢侈品交易市场;第三，尝试同外部公司进行合作，比如快递公司，尝试将收衣点作为货物的中转站。

当然，尝试的效果究竟如何，还有待时间的检验，做法也需要在实践中不停地摸索和改进，但张荣耀坚定相信的一点是：在业务多元化扩张的同时，还是不能脱离荣昌最核心的能力。比如奢侈品市场，因为荣昌就是从皮革清洗起家，所以从奢侈品维护切入，而不像许多进入二手奢侈品行当的企业以交易平台开始;此外在一些收衣店开始尝试的“洗涤用品灌装”业务，也是同荣昌的核心业务息息相关的。他希望通过一

次次的小心尝试，让荣昌从一个洗衣连锁企业转型成为用户家庭服务的集成商。

六、上海红酒交易中心：红酒融金

与股票、份额交易、期货交易不同的是，这里做的全是实物交易，而非如一些网站将瓶千元的白酒分做200份挂牌出售。

上海红酒交易中心，成立时间：2011年

“2011年11月17日，大盘涨跌幅度不大，开盘783.50点，最高783.58点，最低777.54点，收盘777.54点，下跌5.96点，跌幅0.67%，当日成交量总计3032手，交易金额1249万元”，这不是股市或期货市场，而是上海红酒交易中心的交易数据。当天，138种投资级红酒在其网站上交易。

上海红酒交易中心，每天9点半开盘，15点收盘，涨跌停板设为10%，通过电子交易系统买卖。所谓投资级红酒(Investment Grade Wine)是指那些陈年20年以上，并可以随时间延长而增值的葡萄酒，如拉菲、拉图、玛歌、红颜容、金钟等名庄酒，价格上千元到数万元不等。与股票、份额交易、期货交易不同的是，这里做的全是实物交易，而非如一些网站将瓶千元的白酒分做200份挂牌出售。

在上海红酒交易中心看来，投资级红酒，首先是消费品，然后才是某种收藏品。所以，每一瓶出现在交易平台上红酒，都对应着上海外高桥保税区仓库中的实物，玩家既可随时提货，也可在电子交易系统中买卖，最低每手为1瓶。

之所以要创办上海红酒交易中心，在其创始人顾光看来，红酒行业在未来的5到10年中，在中国将成为1500亿元规模的产业，中国也将成为世界上最大的红酒消费国。如今，中国年人均消费红酒仅为0.5升，而在法国高达50升。随着人们健康意识的增加，红酒市场渗透率会迅速提升。

另外，红酒收藏投资也逐渐变得热门，“中国有59万千万富翁，这些人掌握了18万亿财富，必然有某种消费升级的需求”。和白酒、茶饮料、牛奶、啤酒等近年来发展迅速且高度整合的消费品行业相比，红酒行业显得非常分散，而且是两头分散。其上游有成千上万的酒庄，仅法国波尔多一地就有8000余家酒庄。而酿造优质的红酒取决于种植葡萄的土壤、当地和当年的气候、酒庄主的酿造技艺，这非工业化大生产能够做到。其下游则主要分散在餐馆中。两头都分散的行业往往能产生平台式的企业，这样的企业通过整合二者而创造自身价值。顾光说：“如果两头不分散，上游是可口可乐，下游是家乐福的话，我们在中间一点机会都没有。”

另一问题，尽管从事进口红酒的经销商不少，但大多经营普通AOC级别的红酒，在超市中的价格为一两百元。那种价格千元，甚至万元以上的红酒市场，仍然是一个没有怎么被开发的市场，在这个市场中，一般渠道商也缺乏很好的解决方案。这类产品不仅仅是消费品，它的价格也是每日波动的，资源又比较稀缺，顾光认为,如果能把它兼具消费品和投资品的特点结合起来，就能产生一个商业模式。

投资级红酒近五年的年平均回报率为24%，而波尔多五大名庄的价格涨幅竟在40%到140%之间。不过，中国的顶级红酒市场是非常碎片化的，发展也比较缓慢。一方面这些名庄并不面对终端消费者，只面对有长期合作关系的酒商。据说曾有温州商人提着巨款兴冲冲地跑进酒庄，闹了笑话。另一方面，在国内，这个市场缺乏有公信力的渠道，毕竟投资级红酒的价格非常昂贵，真假很难让人放心。红酒还需要在恒温、恒湿、避光的环境下保存，对于收藏红酒的人来说，个人资信很难为市场认可，转手更加不易。

上海红酒交易中心的出现，解决了各方所缺乏的信任问题。平台上交易的红酒全部有来自源头的电子标签，在整个物流的过程中，不可能被人换掉。

另外，红酒存放在与外高桥集团合作的专业酒窖中，保存环境比个人酒窖更有公信力。投资级红酒的价格每天都在变，但在传统的经销商模式中，具体价格的真假，也难保证。通过上海红酒交易中心建立的电子交易平台，消费者可以实时看到交易的行情，价格是透明的。这个价格在关税未付前和全球价格保持一致。按顾光的说法，交易中心创立以后，整个社会都可以来监督它。

与其类似的模式是1999年成立的伦敦国际葡萄酒交易所，它已经成为国际葡萄酒交易市场的风向标。和伦敦交易所不同的是，上海红酒交易中心并不仅仅针对业内机构的交易，而将入场资格放宽到终端消费者这一级。不过，对于会员，交易中心建议,“20万应该是一个参与的起点，因为红酒交易还是相对面对中高端人群，而非一般的大众”。

法国酒商将酒运到上海外高桥保税区，那些存放在专业酒窖中的投资级红酒并非为上海红酒交易中心所有。资金也采用第三方托管的形式，交易资金全部由工商银行进行第三方监管。其业务拓展总监王佳琪说：“钱不在我们口袋里。”交易手续费按国际标准(伦敦红酒交易中心为2.78%，年费另交约8000到1万元人民币)从每笔交易中收取买卖双方2.5%的手续费，仓储费用则按照客户的持仓量，年化率2%，远低于个人用于储存红酒的花销。

如今，上海红酒交易中心投资级红酒的吞吐量已经超过了中国任何一家单一酒商，所以为法国酒商看好，现在，交易中心已与一线酒商排名前50位中的30多家建立合作。如果投资者要提取现货，则需要以当天的交易价格加上关税。王佳琪表示，为了不占用客户时间，客户可以先提货，再以月结的方式补交关税。不过一旦投资者提走现货，就不能再回收。由于投资级红酒对保存环境有所要求，物流方式也很特殊。顾光称，红酒交易中心还有一部分收入来自商品抵押服务，“因为会员的东西都在我们的仓库里面，他们有融资需求的时候，银行将为我们共同推出一个商品抵押”。

上海红酒交易中心骨子里仍是一个基于红酒消费和收藏的服务商，所以与股市、期货有本质区别。当然，品种的流动性也很重要。尽管法国勃艮第产区的红酒品质可以媲美波尔多产区，但前者比较小众，难以提供足够的流动性，所以交易中心先专注于产量较为充足的波尔多名庄酒，因为80%的投资级红酒都来自波尔多。

在波尔多的名庄中，上海红酒交易中心更看好相对主流的名庄酒。王佳琪认为，像里鹏庄这类极贵极小众的明星酒，更适合拍卖市场。从4月运行以来，上海红酒交易中心会员已达数千个，会员数的月增速为50%，就目前而言，个人会员占多数，对于经销商客户，交易中心则有专门的团队来拓展。王佳琪称，上海红酒交易中心要在3到5年的时间内，实现50亿到100亿元的投资级酒的交易规模，100亿到200亿元的消费级红酒的交易规模。后者如顾光所言，500元以上一瓶的高品质非投资级红酒，市场上也没有一个很好的渠道来对应。

七、四海商舟：“送水”进化论

面对成长中品牌商需求的多元化，四海商舟以个性化定制的全面增值服务，成为外贸电商“送水人”中值得关注的新物种。

商务电子化进程的推进和成熟催生了一些新的业务模式，电子商务服务代运营便是其中之一。全球做这门生意最成功的是美国GSI Commerce(以下简称GSI)。1999年至今，GSI已累计为500家美国B2C客户提供服务，美国Top500的B2C中，70家是GSI的客户。2010年GSI营收14亿美元。年初该公司刚刚被eBay 以24亿美元收购，成为迄今全球电子商务技术供应商收购浪潮中最大交易之一。

在某种意义上说，GSI的成功代表了传统品牌的觉醒，也代表着电商服务商在eBay传统电商平台庞大体系的缝隙中找到了广阔的成长空间。去年年初本土外贸电商服务提供商四海商舟的诞生也是基于这样的判断：随着品牌商认识的成熟和电商业务的发展，以阿里巴巴为代表的传统外贸电商平台主要解决信息流的模式已无法满足所有品牌商的需要。面对价值变现的瓶颈，众多对海外市场抱有强烈兴趣的品牌商开始逐渐脱离“大阿里生态圈”，对外贸电商服务提出更高的要求：个性定制，一体全包，将附加值最高的“微笑曲线”两端——产品设计与营销掌控在手。四海商舟于是应“需”而生。

迄今为止，四海商舟已为200余家品牌商提供以海外营销为核心，包括前期海外市场分析，中期网站服务器架设、海外整合营销推广，以及后期物流仓储在内的全包式服务。其客户涵盖了凡客、麦包包、李宁等B2B、B2C以及尚未“触电”的传统品牌商。上线之初，四海商舟获得了IDG数额达4000万美元的投资，据业界资深人士介绍，这是IDG在当年错失阿里巴巴之后所看好的新型电商模式。

从大卖场到专卖店

对于国内品牌商而言，做外贸电商有三条路可选：第一条路是自建系统，自己打通与国外采购商或终端消费者之间的通道。但是这意味着最少三五百人的团队和上亿资金的巨大投入，以及陌生的用户习惯、支付平台、汇率结算、法律财务等各种门槛带来的难以估量的风险。

第二条路是与传统外贸电商平台合作。这条路通常更适合中小型品牌商或者传统品牌商电商业务发展的初期。第三条路就是与外贸电商服务提供商合作。品牌商专注于产品设计与制造环节，服务提供商提供

网站建设、前端多媒体营销、后端IT信息处理以及物流仓储等集合了信息流、资金流及物流的一条龙服务。这种方式的相对优势在于可以以较少投入获得精准度更高的服务。

四海商舟作为外贸电商服务提供商的底气，用其销售副总裁余阳的话，源于其“从运动员转教练员”的经验。2005—2010年，四海商舟母公司江苏科泰先后运作了一家eBay店铺和20余家外贸B2C网站，主要经营游戏虚拟产品、眼镜等商品。从找厂商订货，到自建网站和海外营销，通过物流递送到终端消费者手中，每一个环节都积累了数次试错经验，最终成功运营了https://www.sodocs.net/doc/94901848.html,等外贸B2C网站。

四海商舟创始人周宁发现，传统外贸电商所能提供的是大卖场中无差异的“小铺面”，虽然信息沟通不对等的问题得到解决，但身处信息洪流中，买家通常采取群盘群询的方式，品牌商只能守株待兔，或者在群体竞价中以低于竞争对手的价格吸引买家。又因为相似的产品展示模块无法提供更具差异化的产品细节，买家往往也会选择将利润空间压到最低的品牌商。即便达成交易，买家的黏性无从谈起，品牌商也会在利润与品质的难以兼顾的情况下选择折损质量。

这种反思几乎构成了后来四海商舟业务的逻辑起点：企业只有在“专卖店”而非“大卖场”，才能从被动等候变为主动出击，以更详尽的产品信息呈现和多渠道整合营销吸引买家的关注。四海商舟市场副总裁单亮将这种方式带来的询盘称为“直接指向性询盘”，他认为这种一对一直接沟通和追踪的服务方式将吸引更多价值敏感型买家。由此，询盘的质量和转化率将得到提高，品牌商的利润空间也将得到释放。

“被发现”+“被说服”

如果说传统外贸电商平台的价值在于使卖家“被发现”，那么四海商舟的价值就可称为“被发现+被说服”。海外整合营销是四海商舟服务的核心环节。目前国内有几家外贸B2C靠专精于其中一种营销方式做得风生水起：兰亭集势聚焦于搜索引擎优化，大龙网专注于社会化媒体营销，米兰网专注于邮件营销，而Dealextreme则主要做论坛营销。四海商舟的整合营销则集合了社会化媒体营销、联盟营销、口碑营销、电子邮件营销、搜索引擎优化、付费点击广告以及海外媒体发布在内的各种营销方式。

这种营销服务模式基于两个判断：第一个判断，任何一个互联网使用者本身就是一个多渠道信息的集合体，如果只用一种产品来占用其时间，即便做得再好，也只能分食蛋糕中的一块。第二个判断，不同营销方式之间的关系是1+1+1>3,当潜在消费者被门户广告、博客评论、微博推荐轮番击中时，所产生的影响是成指数叠加的。

上线之初，四海商舟已拿到Facebook在中国的独家合作权，现在包括米兰、大龙网都在将Facebook 上的SNS营销业务外包给四海商舟。除此以外，全球最具资历的联盟营销平台LinkShare等专业营销服务机构也成为四海商舟积累海外本土营销经验的伙伴和教练。

海外本土营销的难点在于了解买家的消费心理与消费习惯。在这一点上，余阳认为中国很多B2C犯了同一个严重的判断错误：他们认为自己的竞争对手是国内其他B2C，但他们真正的竞争对手应当是海外当

地销售同类产品的品牌商。余阳举了一家他认为比较成功的案例：https://www.sodocs.net/doc/94901848.html,是由华裔创办的一家创意家居B2C网站，其目标对准英国白领。因此，该网站的策略是将制造和IT环节放在中国，而将设计和营销环节放在英国本土。

四海商舟在去年年中创建了位于美国底特律的海外战略研究中心，除了物流仓储方面的考虑，也希望能以相对较低的成本组建美国本土营销团队。搜索引擎优化是四海商舟基于团队资源所形成的优势。其CEO 顾牧琛在加入四海商舟团队之前就任Google中国的东区总经理和出口业务总经理，深谙搜索引擎优化和Google Adwords运作规律。四海商舟目前提供的服务模式是，先与品牌商基于产品特性选出60-70个长尾关键词，然后针对其中经过实战检验跑在前三的关键词，承诺做到Google排名前三位。

尽管团队规模正在急速扩张，但针对全品类品牌商进行多媒体整合营销，承接这个巨大的盘子就需要在服务个性化与模块标准化两种看似矛盾的路径之间进行平衡，针对不同市场需求提供集成不同服务模块的增值服务产品。针对占据其客户金字塔底部的大量中小品牌商，四海商舟目前推出的一款产品——环球出口易具有三种模块集成方式，提供建站、搜索引擎优化等基础服务。

教练员的未来

对于众多品牌商而言，四海商舟等电商服务提供商所扮演的是品牌教练员的角色。但是，在日渐复杂的商业环境中，合作需要进行规范。长期以来，国内外贸电商平台上卖得最好的产品都在直接挑战海外买家的价格和质量底线。那些价格极其低廉但质量差强人意的商品最受欢迎。但这绝非长久状态，一则因为中国制造的成本优势正在疾速转移;另一方面，中国制造的强项在于仿品，但仿品在外贸电商的平台上没有未来。

在美国，一旦被确认为假货或者侵犯知识产权，企业域名就会被没收;即便没有被政府部门察觉，被消费者告发至Google和Paypal的后果也十分惨重，Google会禁止其投放广告，PayPal则直接封存其账户。

基于这种判断，四海商舟对品牌商提了几点要求：仿品不做;最好是成品;差价不能太小，否则无法分摊物流成本;不要过于期待立竿见影。四海商舟曾经婉拒了找上门的国内某著名男装品牌。原因在于，客户希望能将之前通过淘宝网店在国内创造的销售佳绩在短时间内迅速复制到欧美市场。但该品牌在国内的成功源于其积累已达数十年的品牌效应与淘宝渠道的强强联合，在知名品牌林立的欧美男装市场上，该品牌知名度几乎为零。要在海外市场打开局面，四海商舟建议：选择市场留白较大的品种;审慎制定运作周期，别期待立竿见影。

四海商舟对于品牌商的期待是“能够长时间共同成长的伙伴”，而很多品牌商显然不这么认为。即便美国最大电商代运营商GSI都难逃在帮品牌商交足学费之后被釜底抽薪。国内最早一批电商“送水人”也都因为品牌商在成熟之后要回核心环节掌控权而选择将业务范围收缩到某一个行业或环节——五洲在线已专注于物流仓储环节，兴长信达和易积家电分别将精力凝聚在为手机厂商和家电厂商提供服务上。

这同样是四海商舟将面临的问题。但谈到这个问题，四海商舟的管理层表示并没有那么焦虑。四海商舟首轮投资商IDG某管理层人士表示，如果四海商舟最终被国内传统外贸电商平台收购，也未尝不是一件双赢的好事——传统外贸电商平台为四海商舟提供一个更长的产品生命周期后期的销售平台，而四海商舟也能为传统外贸电商平台提供更精准的增值服务。

但四海商舟的野心可能远大于此。周宁曾经透露，四海商舟会在未来合适的时机选择契合的传统企业合作打造品牌，尝试目前大多数有服务优势的电商都在走的外贸B2C路线;成为渠道商也并非不可能，国内老牌电商代运营商易积科技已经在做家电商城。而如今正在瞄准日本、巴西、俄罗斯、印度等海外市场准备发力的四海商舟更大的希望是做通中国制造的外贸和反向的西方制造的内贸，在这一点上周宁直言不讳：也许未来有一天会直接和GSI竞争。

八、五百城：窜货终结者

这个刚刚创办不久的B2C平台走的是一条完全不同于京东、淘宝商城的道路。

北京五百城电子商务有限公司，成立时间：2010年12月

进入五百城3C电器网的首页，你或许会感觉，这不是B2C电子商务的网站，而更像是58同城这样的分类信息网站。鲜明特色的首页背后也预示着，这个刚刚创办不久的B2C平台走的是一条完全不同于京东、淘宝商城的道路。

五百城的创始团队几乎都有3C从业经验，总裁龚善斌曾创办新意电器、华北电器城，副总裁赵为民曾任格兰仕集团副总裁，梁志坚则是艾美特中国区营销总部长，而其他几个创始人也先后在三星、格兰仕生活电器、美的与亚都有任职经验。

今年6月，天使投资人薛蛮子所投资金到账之后，五百城才在7月22日上线运营。无论是投资人薛蛮子，还是目前正与五百城洽谈的近10家风投机构，他们关心的问题都是：3C电子商务领域，淘宝商城与京东商城两强争霸，第二队列的苏宁易购、国美、卓越亚马逊实力也不容小觑，为何要投资五百城?

多年的3C行业从业经验，让五百城的创业团队对当下3C电子商务的弊端感同身受。首先是物流，显然当下物流已经成为限制3C电子商务发展的最大阻碍。其次，电子商务发展之后，给3C厂家带来的最大挑战在于窜货问题，一方面窜货使得3C厂家的价格体系逐步被打乱;而另一方面，也势必损害某些经销商利益，导致分销渠道生态系统的不平衡。

更为重要的是，3C产品是耐用品，大都需要售后服务。尽管许多3C企业都自建售后渠道，但在更为广阔的三四线市场，分销商、渠道商在承担销售功能的同时，还承担着售后、维修等职能，而窜货的商品不会纳入到它们的服务范围之内，这势必会影响到消费者对品牌的美誉度。

在发现电子商务引发的窜货问题之后，赵为民与创业同事们把五百城的模式看作是解决窜货问题的最

有效方式，简单来说，就是“一城一网，本地服务”。具体的方法是，五百城获得厂家授权，在各个城市选择某品牌唯一的经销商合作。五百城负责建设提供交易的信息、资金流平台，一旦有客户在五百城下单，五百城会将该订单转交给当地的经销商，由经销商负责配送，乃至后期的维修。

自今年7月上线以来，五百城仅仅4个月便开通了包括北京、上海、广州在内的62个城市。赵为民透露说，他们计划能够在5年之内覆盖到中国500个城，做到真正的“五百城”。

这样看来，五百城商业模式的优势就是“轻与快”。传统电商从采购到上架要资金预算、计划采购、运输进仓、分仓入库等环节，需要大约一周左右，也需要采购资金占用、跨区物流与售后、仓库建设、库存消耗等成本，每一项环节都要配备相应的工作岗位。而五百城模式，由于借助传统供应链的资源，则省去了这些环节与成本。

当然，赵为民也坦言，目前五百城还是探索阶段，从现有的销售规模来看，它与京东商城代表的模式根本没有可比性。另外，他算了笔账，要服务50万消费者，五百城需要约100个供应商;服务北京这种500万消费者的城市需要约300个供应商;要覆盖全国5亿多消费者，需要约10万个供应商。如此庞大的供应商数量，管控会成为必须面对的问题。

九、信泽传媒：从“圈地”到“圈人”

信泽传播改变了以往一次性付款买断广告位的做法，重新定义了一种付费模式。

信泽传媒，成立时间：2008年

在分众传媒实现暴富神话以后，凡是人们有可能驻足的地方，目光所及之处大多被各式广告媒体所占据，液晶屏和平面广告不仅仅占据了电梯口，医院门诊、公共交通设施，甚至卫生间也不会被遗漏。占山为王是硬道理，能否抢占地盘对于一个广告媒体来说，事关生死。但地盘的实际价值和获得地盘的代价使得很多广告媒体终端的企业苦不堪言。

信泽传媒CEO周重润认为，“存人失地,人地皆存;存地失人,人地皆失”，联系到广告传媒行业，也同样如此。如果停留在模仿分众的商业模式，简单地认为获得广告位，就可以坐地收钱，企业之舟必然会驶入“红海”。那么，这个行业的蓝海是什么?在周重润看来，最具价值的阵地是商圈，同时，如何占据商圈中的展示位，则需要一些策略。有策略地经营商圈中的广告投放平台，使得信泽传媒在2008年创业当年，就实现了赢利，今年营收近1亿元，净利率3000万元左右。

20世纪30年代，德国地理学家克里斯泰勒(W.Christaller)首次提出商圈理论，又称“中心地学说”。地理空间范围与商业行为的关系，是商圈理论要揭示的核心主题。产品在商圈被交易，人流在商圈聚集，物理流(产品)与信息流(广告)在商圈产生交汇作用。对于广告主来说，围绕商圈所进行的推广宣传至关重要。

信泽传媒模式的发布平台以手扶梯和电梯为主，以地标建筑的玻璃幕墙、户外大牌、大型灯箱及其他

形式媒体为辅助;以优质商场为主阵地，周边3-5公里以内的高端写字楼和社区、大型超市、专业卖场、地下停车场等发布渠道为辅阵地，让品牌及产品信息在短时间内在一定圈子内形成密集而立体的无缝化传播。所以信泽传媒希望自己因此能成为真正的终端媒体——广告主投放的广告离消费者购买地点“不超过三米”，而非仅仅是品牌形象的传播。

问题是，既然商圈有如此高的“含金量”，那么为了占领这些高地，在同业竞争中，拼成本则无可避免。信泽传播的做法则颇为聪明，它改变了以往一次性付款买断广告位的做法，重新定义了一种付费模式。

比如一个商场的广告位，竞争对手出500万元一年来购买，并且按月支付。信泽会报出比对方更有吸引力的价格600万元，但付费方式则是先给商场50万元作为押金，再按单支付。如果信泽做不到600万元的量，那么押金就归商场。“我们将静态成本变为动态成本，所以我们在竞争中活下来了。”周重润说道。同时，信泽传媒不设液晶屏，也是在成本上做减法，否则连创业的第一个坎，都未必能迈过。

“广告不超过三米”能让信泽传媒的客户很容易感受到投放的效果，因为一般来说，企业在终端都设有营业代表。这大大提高了客户对信泽传媒的“点菜率”。而周重润曾经深谙的全案策划能力也整合进了信泽传媒的能力之中。辛苦的全案策划只能从广告主的预算里获得约10%一角蛋糕，周重润决定要吃剩下的90%，所以进军广告传媒;因为商圈的广告位更有价值，所以信泽传媒将目标锁定商圈。而缺乏做全案策划能力，本身也是很多广告传媒企业的短板所在。既有内容制作能力，又占有了媒体平台，同时，信泽还建立了4+1的质量控制系统，能为广告主做更有效率的营销，信泽传媒也因此形成了它独特的竞争力。

十、宜信：小额信贷“P2P”

宜信的商业模式听起来并不复杂，但却着实是一门存在风险的生意。

宜信，成立时间：2006年

中小企业融资和小额信贷一直都不是什么新鲜话题，近年来如民生、浦发等银行也越来越积极地探索相关的商业模式。但对于“小微贷款”，特别是二十万元以下甚至几百元的贷款需求，比如农户想贷款购置一头奶牛，银行等机构就确实鞭长莫及了。而尽管每个城市都分布着一定数量的小额贷款机构，但大都还是散兵游勇式甚至有些“背光”的作业方式。

宜信创始人唐宁希望在这片空白但需求旺盛的市场里掘金。2006年，他学习国外业已成熟的P2P贷款模式，试图在中国建立起一个“点对点”小额融资的服务中介平台。

P2P贷款模式起源于英国，多指在国外较成熟的个人信用体系和流行的互联网文化环境下，以互联网为媒介，为有闲置资金和借款需求的个人提供“配对”服务。但以国内的信用环境和互联网文化，显然不可能完全照搬，因此唐宁把这种模式进行了一系列因地制宜的创新工作。

首先，重新定义服务对象。宜信主要是将借款人确定为四类人群：微小企业主、工薪阶层、农民和学生，他们的典型特征是，资产很“轻”，很难从既有的金融体系中获得信贷资金支持，一般需要的贷款额度也不高，贷款额度大都集中在几千到几万元之间;出借方主要是有闲置资金，但又没什么投资渠道或者希望投资渠道多样化的中高收入人群。

其次，国外的P2P贷款主要就是基于互联网平台的业务，但鉴于国内缺乏国外那样成熟的个人信用体系，宜信采取了线上和线下相结合的方式，打造了一个基于信用管理和风险管理的小额信贷服务中介平台。

从2006年到现在，宜信在全国40个多个城市建立了分公司，其中商业项目集中在东部地带，而一些助农项目则集中在西部地区，如陕西和甘肃。

宜信将服务费收取的比例定在百分之一到百分之十几，自然，针对不同的客户群体收费标准有所不同，比如公益性项目的服务费标准是1%，商业性项目还会再根据用户群体制定不同标准。

宜信的商业模式听起来并不复杂，但却着实是一门存在风险的生意。

首先，有演变为吸存放贷的非法金融机构甚至非法集资行为的可能。对宜信这样以“咨询服务”注册的融资平台来说，把握好类金融服务和金融服务之间的界限尤为重要，因此它绝对不涉及到资金的吸纳和沉淀，只提供需求对接以及信用评估和风险控制服务，借贷双方可以通过宜信的网络平台或见面签订借款协议，包括还款期限、利息等。

其次，对“不良贷款”进行全方位的风险控制。宜信目前的团队中有200人专门从事信用评估的相关工作，2011年7月，宜信和国际领先的分析和决策管理技术的领导者费埃哲公司达成战略合作，希望将国外的技术和本土实际结合在一起。同时，虽然建设一个完善的信用体系是整个社会的责任，但宜信为学生提供助学贷款、给农民提供助农贷款时，也对他们进行着大量的信用教育。

当然，无论如何做足前期工作，“不良贷款”在某种程度上是不可避免的，宜信对此也设计了一个立体的解决方：第一，设计让出借方能够分散投资、尽可能规避风险的机制，比如一个农民的贷款需求是3万元，借款可能由10户完成，每户出3000元，而每户又可以把钱分散到不同的借款人手里;第二，设计相应的担保方式控制风险，比如针对农民通常采用五户联保的担保方式;第三，设置风险保障金，一旦借款人没有及时还款，在事先签订好委托协议的前提下，宜信可以先行赔付，其后再向借款人催账。

十一、亿佰购物：信用卡背后的光芒

在一张张对账单附带的购物目录后，还隐藏着另外一个富矿。

虽然亿佰购物的规模相比较京东、卓越等电子商务公司相差几个零，但20.3%的毛利率，却足以让亿佰感到自豪。亿佰购物成立于2007年，是北京东篱南山信息技术有限公司下辖的信用卡分期购物平台。

从商业模式来看，亿佰与其他电子商务公司并无二致，只是它对于银行的依附性更加紧密。也因此，

就在大部分电子商务企业以血拼价格吸引消费者时，亿佰不但不需要依靠价格优势来吸引客户，甚至，还可以提价销售。这一切得益于亿佰购物的主动出击以及对现有资源——银行数据库的深度整合能力。

预估不足的创业

亿佰成立之前，其CEO韩吉韬没有太多关于创业的想法。2007年，已是神州数码集团PPT事业部高级总监的他正在和几名同事负责一个项目，这是神州数码新成立的一个部门，主要为银行信用卡部门做网上商城的外包服务，兼做信用卡DM直投服务。简单来说，就是从银行数据库中找到合适的消费者以及他们的地址，直投DM单到客户手中，消费者可以通过电话或是神州数码的网站来购买DM单上的产品，银行还可提供分期付款服务。

对于消费者来说，银行直接提供的分期付款服务是其他电子商务网站所没有的;而对于神州数码来说，这个与电子商务网站极为相似的业务，它们有着更加得天独厚的条件，在电子商务网站为争取每一个顾客已经花费近百元的时候，它们则可以根据银行提供的详细信息做到精准营销。

2007年，成立仅仅一年的PPT事业部就实现了7亿元的销售收入，这个成绩无疑坚定了神州数码发展这项业务的信心。由于与主业不符，神州数码有将该业务独立发展的想法。2008年初，戈壁投资找到神州数码，想要共同投资将该业务独立出来，但最终因为股权分割的问题，合作没能继续。

这次合作虽没有成功，但却让韩吉韬和他的伙伴们有了创业的想法，“这是一个有前景的业务，但对于神码来说量级还是太小了，难以被重视”。2007年底，韩吉韬与同事们离开了神州数码，在获得戈壁投资1000万美元的注资后，创办了北京东篱南山信息技术有限公司，亿佰购物为其旗下信用卡分期购物平台。

亿佰所有的人员都是原来团队的伙伴，一切按照在神州数码时积累的经验而来。对于这次创业，韩吉韬充满了信心，但是，接下来的故事却远比韩吉韬想象的艰难。DM分期购物平台与网上商城每年为银行贡献的利润车水杯薪，对于银行来说，之所以开展这项业务更多是出于丰富业务线的考虑，因此，“安全”成为银行考核该业务最重要的因素。对于它来说，与神码合作是公对公的合作，但与亿佰合作就完全变了性质。

自立门户后，韩吉韬等人必须重新一家家拜访银行，但往往他们前脚进银行的大门，后脚印有他们照片的传真就到了。神州数码为降低风险给以前所有合作的银行都发了传真，告知银行，韩吉韬等人已经离职，如果银行和他们有业务往来，受到损失，神州数码概不负责。收到这样的传真，银行往往都很谨慎，亿佰业务开展的速度远远低于预期。

除此之外，在企业内部管理与运营方面，麻烦也远比韩吉韬想象的多。以前在神州数码平台上，行政、财务等细碎的小事完全不用操心，而现在，每一张发票亿佰都要自己解决。这一年，亿佰购物的总销售额只有8000万元，远远低于预估的三四亿元。

但电子商务行业的特点就是前期投入比较大，比如后台系统、人工呼叫中心等都是按照几年后的承载

量来设计的，加之银行对外包企业的规模、出错率、投诉等都有很严格的要求，所以，亿佰在成立之初投入了大量的固定资产建设，“当时我们能做的也只有硬着头皮往前走了。”韩吉韬说道。

一方面，韩吉韬努力与神州数码沟通，希望他们能帮助亿佰向银行解释;另一方面，韩吉韬也积极寻找突破方式，“我们必须先找到一个突破口，做一个样板出来，有了参照，其他银行就会放心很多”。

工商银行成为了亿佰购物的首选。一般来说，大家对国有四大银行的印象都比较古板，但在以前的接触中韩吉韬发现，工商银行电子银行事业部非常开明，愿意接受新鲜事物。在多次接触后，亿佰虽然仅仅拿到了工行信用卡商城的外包部分，但对于亿佰来说，与工行建立联系的意义远远大于业务量的多少。经过一段时间的磨合，工行对亿佰有了基本的信任后，亿佰开展熟悉的DM直投业务也顺理成章。之后，亿佰逐渐拿下了与兴业银行、中国银行，广发银行等的合作。

如今，亿佰共与18家银行形成合作伙伴关系，为这些银行提供信用卡网上商城的外包服务，同时在这些银行邮寄对账单时，亿佰可以夹带购物目录，消费者则可以通过电话以及网站选择一次性或者分期购买产品。

数据库营销

事实上，在2008年这个时点上，与亿佰提供相似服务的独立供应商还有神州数码、橡国国际、万联盛世、红孩子等多家。与银行建立了联系的亿佰才刚刚拿到了参加比赛的准考证，如何能够在与别人的竞争中胜出，借助这个平台实现更好的销售，是亿佰下一个急需解决的问题。

在回答这个问题前，亿佰首先回答了两个关于差异化的问题：第一是亿佰与其他独立供应商的差别是什么?第二则是亿佰所提供的服务与所有其他能提供售卖服务的电子商务公司的区别是什么?第一个答案是亿佰将银行看做客户，第二个答案则是把客户的客户即储户看做自己的客户。

在回答第一个问题时，亿佰分析了当时参与竞争的其他公司的现状，比如橡果国际、红孩子以及韩吉韬的老东家神州数码，这几家除了为银行提供服务外，都有自己的主营业务，且主营业务的销售额远远高于为银行提供服务的收入。而对于亿佰来说，银行信用卡服务业务是他们唯一的业务，因此，也更加的投入与专注，尤其是在数据库挖掘方面。

在回答第二个问题时，首先，亿佰对现有银行信用卡用户做了分析。根据中国银行业协会发布的《中国信用卡产业发展蓝皮书(2010)》显示，截至2010年底，国内信用卡发卡量达到2.3亿张。亿佰覆盖其中1.2亿户左右，与目前国内1.5亿左右的互联网熟练用户的重叠度大约只有30%。在韩吉韬看来，相比较电子商务客户，信用卡客户年龄层次、地域更加宽泛;同时，他们离像电子商务顾客那样能够驾轻就熟地利用互联网便捷、便宜地购物，还有一个时间差;另外还有一个特点就是，他们的购买力更强。那么如果能够抓住与互联网熟练用户外的70%，无疑是亿佰的机会。

其次，作为为银行提供服务的独立供应商，亿佰能够借助银行的最大优势莫过于银行精准的数据库资

源。因此，他们在公司内部专门成立了一个由7人组成的数据库挖掘部门，根据消费者以往的消费习惯，进行数据分析，制定有的放矢的营销方案，将心水之物呈现在他们面前。最终，韩吉韬对公司的宗旨重新进行了阐述，即“在合适的时间，将合适的商品，用合适的渠道，卖给合适的人”。

为此，亿佰数据挖掘部门构建了一套模型，能够相对准确地分析出消费者的地区、年龄、性别、消费力、消费习惯等。在此基础之上，亿佰再根据不同客户的需求进行梳理，结合目录引导、电话销售等，综合制定出一套营销方案。

比如亿佰曾为中信银行制定针对高端客户的“奢享2011”方案。在此次活动中，亿佰首先甄选出大约5万名中信银行的高端客户为他们邮寄了购物目录。首先，在目标用户的选择上，除了北上广等一线城市的高端客户，亿佰更加看重位于山西、内蒙古等地的高端客户，这部分消费者购买力十足，更容易受产品目录的引导。

其次，根据以往这部分客户的消费行为，亿佰分析出，这部分消费者对新奇、特别以及昂贵的产品更加喜爱。因此，在产品的选择上，在这本27页的销售目录中，产品也更具目的性，比如，手机选择了一个据说来自法国，售价高达22900元的奢华手机品牌HANMAC。“这款手机在北京有实体店，他们一年大约也就卖了2部，我们这一次就卖了20部。”对于亿佰数据挖掘部门的工作，韩吉韬比较认可。此外，该组营销活动更加突出了名酒、黄金制品等产品。最终，这次营销活动为亿佰获得了200万的收入。

深度挖掘数据库、精准营销确实为亿佰在同业竞争中胜出，2009年，亿佰就已成为各大银行最大的购物合作伙伴，但是，这样的商业模式毕竟过渡依赖于银行。为降低公司单一业务线风险，如今，“亿佰购物”在销售目录中更加突出了“亿佰”品牌，同时成立了自己的B2C网站平台;最近，手持大量高端消费者数据的亿佰正在酝酿建立奢侈品购物网站。

十二、易到用车：租车业携程

易到用车与大家所熟悉的一嗨、神州等租车公司有着完全迥异的商业模式。

易到用车，成立时间：2006年

如果从消费者的层面来体验，易到用车与其他所有租车公司的差别可能仅仅体现在价格与服务的不同上。而事实上，易到用车与大家所熟悉的一嗨、神州等租车公司有着完全迥异的商业模式。

作为一家租车服务公司，易到用车没有一辆属于自己的汽车，也没有一名属于自己的司机。用易到用车创始人兼总裁周航的话来说，易到用车事实上并不是租车公司，而是提供智能商务用车的网上平台。

2010年，长江EMBA毕业的周航开始了第二次创业。曾用10年时间带领天创数码成为国内最具影响力的专业音响品牌的周航，这一次想要杀入租车行业。

彼时，在北京有大小近100家租车企业，而这些租车企业的规模跟目前大家熟悉的租车企业相差甚远，对于他们来说，没有能力来做广告推广，因此车辆空置率很高。看到了社会上这些闲置资源，周航希望能够整合后为己所用。所以，在这个基础之上创办了易到用车网。

简单来说，易到用车的流程为：当消费者需要订车时，可以通过网络、电话以及智能手机终端直接联系易到租车。易到在接收到消费者信息并接收付款之后，则通过自主开发的一套系统将信息派发给其他租车公司的闲置车辆和司机，之后再由这些车辆为消费者完成服务，并且保证1小时内准时出现在消费者的上车地点。

这个看似简单的商业模式，事实上实施起来却并不容易。首先，车辆的调配系统直接影响到车辆能否准时出现;其次，对下游租车公司的管控直接影响着消费者的体验;最后，支付的便利性成为消费者最终是否会下单的决定性因素。

面对以上所用问题，易到用车用三个词来解决：O2O、移动互联网和商务。

首先是O2O，O2O是online to offline的缩写，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。这样消费者可以通过线上来筛选服务，并且在线结算。由于结算在线上完成，对于易到用车来说，O2O的模式可以有效地控制下游车辆的服务，同时防止租车公司与消费者私下交易的情况发生。

其次，是移动互联网。为了更好地调配下游租车公司的车辆，易到用车研发出一套基于智能手机基础的客户端，派发给每一辆签约的汽车。当司机与这辆车空闲的时候，就可以将状态调至空闲，空闲时间等信息也传回到后台。此时，在易到的后台系统中就可以显示出该车的位置和状态，每当有用户叫车时，系统就会根据距离、服务时间等指标选择最合适的车辆。

最后是商务，目前易到用车主打商务用车领域。并且不同于以往租车公司的收费，易到用车所有服务均按小时来计费。根据不同客户的需求提供不同车型的服务。与传统的出租车相比，易到用车的服务费用大约是出租车的2到3倍，而易到用车的盈利则通过提取租金获得，一般扣点在20%到25%。

2011年1月易到用车网正式上线，在全国开通了北京、上海、广州、深圳、天津、东莞、杭州、三亚、成都九个城市的服务，共签约3000多辆车。目前易到租车在国内共有11万名注册会员，APP的装机量达7万次，日峰值提供服务500单台。

互联网思维下小米公司商业模式研究说课材料

互联网思维下小米公司商业模式研究

互联网思维下小米公司商业模式研究 作者：郑巧 来源：《商情》2016年第25期 【摘要】 互联网思维，就是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。小米手机创建初期，舒适的用户体验、便捷的线上营销、低廉的价格，使小米一跃成为国产手机的佼佼者。本文从互联网思维的角度来浅析小米公司的营销模式。 【关键词】互联网思维；小米公司；营销模式 一、引言 面对竞争激烈的市场环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，将受众定位为具有很强接受能力，追求高品质手机，但经济实力一般的消费者，为他们提供了高品质、价格适中的选择，并配置了满足“发烧友”需求的各类应用软件，而且还采用了用户参与的模式，随时可以掌握用户的需求。用户参与即为互联网思维的一种体现，即重视用户。这对提高用户满意度、提升产品品质起到很大作用。 二、小米公司核心竞争力 企业的核心竞争力是企指业特有的，不易被模仿的能力。小米公司的核心竞争力体现在以下几个方面： （一）销售模式完整 随着电商平台的发展成熟及价格战的展开，网络正在成为用户购买手机的主要渠道。虽然互联网公司销售手机的方式早已存在，但是没有任何手机放弃传统的线下销售模式。小米却颠覆了传统销售。小米的模式是：预售、获得订单、生产、配送，内部将其称为“戴尔式供应链管理”，即通过预售可以直接了解手机市场需求，从而按需定制，对供应链进行提前的规划和准备，大大的将减少了库存和供应链风险。 （二）品牌社群建设发达 品牌社群来源于市场社群。市场社群指那些根据人们的消费方式及消费产品而创造并组织起来的虚拟社群。小米社区作为米粉的聚散地，也汇聚了关于小米的众多信息。这样米粉慢慢产生共同意识，开始对小米社区产生归属感，以主人翁的态度对待社区，主动维护社区建设，产生责任感。 三、小米公司商业模式 商业模式的本质就是盈利模式。而企业要实现盈利，无非从“节流”和“开源”两方面来进行。即降低成本和实在新的盈利方式。以下进行具体分析：

物业管理未来商业模式地构建

物业管理未来商业模式的构建 文/ 陈伟 物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机 构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。 一、代表未来的三种商业模式 虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概 括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。 展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存 诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。 1．物业服务集成商 物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业 模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务( 计划管理模式、制订管理方案、选择分 包企业) 、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性 物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控 制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。 物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为 专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交 易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在 动力，难以取得超额利润和实现快速增长 物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据 企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了 简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10 的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。 物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服 务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的 专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的 成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发 育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双 赢选择。 2 ．物业资产运营商 物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展， 从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常 维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和

苹果公司商业模式的分析

商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过和运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、使用软件、互联网使用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的使用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where 2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家

和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、使用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐使用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是和iPod系列产品的目标客户群 体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网使用客户群，想移动增值使用客户群的推广和延伸。同时，也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。

一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和使用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和使用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些使用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone和运营商的用户获取、增值业务开发、用户忠诚度提高充分结合在一起，最终确立了以移动运营商为主，自主渠道为辅的渠道策略。 在独家代理商合作框架的约束下，无论是Apple自有渠道销售的

商业模式思考的逻辑

商业模式思考的逻辑 商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。 一、基于战略增长的管理框架 在分享商业模式思考逻辑前，我先说说围绕战略增长的管理体系框架。 这个框架的核心点就是一切管理要为增长服务。其实管理不在于有多漂亮，而在于两个本质：“服务增长”、“激发奋斗”。只要是服务增长，

激发奋斗，不管多土，也是对的，只要不是服务增长，激发奋斗，不管多漂亮，都是错的。 其中，商业模式和目标分解是实现增长的路径。那么，商业模式如何思考呢？ 二、商业模式思考的逻辑 三、再定义增长 上图的最左部分，是所谓的战略分析——核心趋势、行业规则和自身资源能力，它的核心是再定义增长，战略分析的目的不是为了定义机会与威胁，优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。传统的战略

分析有SWOT分析法、竞争分析法等等，但是并没有一个明确的指向，这些分析最终要指向定义“增长机会”。 因此，商业模式首先要回答的是增长机会是什么，没有赚钱的“增长机会”一切商业模式都无从谈起。可以这么讲：只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。 那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有三个方面： 1、未来的核心趋势 举个例子说。因为e租宝和P2P事件的出现，“互联网金融”在一夜之间，从一个高大上的创新，似乎变成了一个骗子，导致很多企业对互联网金融退避三舍。但是，因为金融业基本上都是信息，那么在互联网时代，金融业一定会有颠覆性的变革，金融业是互联网时代变革最大的产业之一。因此，未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。互联网时代对于金融业是一个核心趋势。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。 2、行业规则 在互联网时代，商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的，比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存，出现了唯品会等等。

商业模式创新

商业模式创新 商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。商业模式可以分为两大类：1.运营性商业模式。（1）产业价值链定位：企业处于什么样的价值链，在这条价值链上处于何种地位，结合自身资源条件和发展战略应如何定位（2）营利模式：企业从哪里获得收入，获得收入有哪几种形式。2.策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用，涉及企业生产经营的方方面面，包括业务模式，渠道模式和组织模式。 假设，在原始资源的角度，我拥有一批奶牛，那么，我将如何发掘奶牛企业的价值内涵，如何正确定位企业的价值链吗，如何更多方式地拓展企业的营利模式，则是本文要探讨的内容。 方式一：有机畜牧业的品牌建设。根据调查显示，中国70%左右的牧场为千头以下的中小牧场。行业存在牛奶单产低、成本高、质量参差不齐、缺乏技术指导和市场保障等问题。由于市场上低端奶源过剩，高端优质奶源短缺，导致“奶剩”“奶荒”交替出现。所以，本公司所秉承的商业理念是，优质奶源，有机畜牧。 （1）价值主张：品牌重点化，产品聚焦化。 在这个以快打慢的商业世界里面，企业家们多少显得有点心浮气躁，往往在企业开始壮大的时候，就想方设法地做大做强，通常都会选择类似多元化的扩张策略。然而，我公司由于起步较晚，市场占有率低，将采用聚焦，聚焦，再聚焦的特殊方式，牢牢抓住一两个闪光点然后把它做深，做透，做强。目前根据市场的特点，我公司推出的三大类闪光产品是有机巴氏鲜奶、纯鲜手工酸奶、有机奶酪三大块，并从三大类产品中细化不同价位的子品牌，使所有消费者都能找到自己喜欢的，符合需要的产品类型。与此同时，我公司对所有的产品都实行严格的质量控制，奉行“产品等于人品”的宗旨，打造“钻石级”品质。 (2)生产加工：标准化有机生产基地的建设 我公司主打的品牌就是有机高品质奶，对于生产基地及牧场的建设要求极高。我公司的畜牧基地在呼伦贝尔草原，所有的牧草施肥采用蓄养的牛粪等天然肥料，采取国家规定的农业标准，聘请专家定时知道。同时，我公司对生产过程实行严格的控制，制定高于国家标准的“企业标准”，确保产品100％合格。为提升牛奶的口味和口感，提出“一净一稠”：“净”，是使用耗费巨资的“运奶车桑拿浴车间”保证奶源清洁，“稠”，则添加了“闪蒸”工艺剔除一定比例的水分，使牛奶更加香浓。另外，我公司引进先进的设备，进行“全过程监控”，引进精密的质量检测设备确保检验全面，准确。 （3）经销渠道：经销商代理、直接供货和开设连锁店并举 我公司采用以奶源基地为核心，在周边地区形成销售网络并辐射到全省，最终占领整个中国市场的销售策略，遵循“圆心——卫星”营销论，以中心地级市场为圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳定高效的营销网络。先占领一线城市，再向二三线城市推进，紧紧抓住消费者市场中一级城市消费者这样的“市场领袖”，扩大影响力。营销渠道包括大卖场、连锁超市的现代营销渠道，传统的经销商网络渠道，连锁牛奶吧等创意体验店，以及“送奶到户”的特殊渠道等多层次，全方位的派送体系。 （4）媒体宣传：传统媒体、新兴媒体、促销活动和事件营销一网打尽 媒体营销对于企业的重要性不言而喻，所以，我公司在媒体宣传上采用了传统媒体广告宣传、美食公众号大力推广、实体促销活动吸引客户和事件营销一网打尽的方式，做好有机奶、新鲜奶、健康奶的推广。 第一，我公司与美食公众号和美食频道联系，采用产品测试、试用等方式，把我公司有机牛奶免费赠送给经过精心选择的5000户家庭并进行跟踪和回访。同时，还利用网络派送

苹果公司商业模式分析

苹果iPhone商业模式分析 一、简介 1、苹果公司简介 2010年5月份26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值，超越了微软公司成为全球最具价值的科技公司。而7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。在短短7年之内，苹果的市值增加了近40倍，这时企业史上的一个奇迹。 所有人都都在疯狂的迷恋着乔布斯乔教主。在《商业周刊》列出的全球最伟大公司中，苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》推出的最伟大CEO排行张中，乔布斯也是排名第一。 大多数人将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，在我们看来，一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。 1997年，在比尔盖茨的支持下，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果后的几年推出了iMac、iPod。不过，这两款产品并没有收到广大用户的欢迎。直到2003年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。但是从2003年3月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了！ 2003年苹果公司推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品。起初的时候，iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad 这样革命性的产品出现。 2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。iPhone + App Store的组合，为苹果赋予了主

企业商业模式创新体会

企业商业模式创新体会内容摘要：我国经济转型的基本背景是人口红利出现拐点，劳动力成 本显着上升；人民币升值使我国出口企业竞争力受到压力；输入型通货 膨胀引来货币收紧，导致市场流动性显着减少等。基于此背景，企业应 从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求 得生存和发展空间。本文分析了商业模式创新的架构体系，从商业模式 构成要素入手阐述了商业模式创新的思维体系，并给出了构建有效商业 模式的创新框架。 关键词：商业模式经济转型创新框架 经济转型期企业商业模式创新趋势 （一）我国经济转型的基本特征影响企业的经营行为 在我国社会经济转型中，一些因素影响着企业的经营行为，主要表现在：第一，我国人口红利已经出现拐点，像上海等大城市已经出现老龄 化现象，劳动力成本显着上升。第二，城市化进程速度加快，大中城市 正成为居民的聚集地，乡村开始空心化。第三，工业化引发的环境问题 日益突出，环保成本日益提高。第四，随着经济的发展，不可再生资源 的稀缺开始制约经济的成长。第五，服务业在经济总量中的比重开始上升，成为经济增长的重头戏。第六，我国经历初步工业化发展后，开始 进入产业升级、消费升级、安全性能等级升级的阶段，社会需要的商品 的档次升级。第七，随着我国产品大规模进入世界市场，我国多年出现 国际收支和贸易顺差，人民币持续升值压缩了我国出口企业的盈利空间。

第八，由于近年来美元不断贬值，国际大宗商品价格不断攀升，国际通胀因素传导到我国，造成我国出现持续的通货膨胀现象。为治理通胀，国家适度紧缩货币投放，导致市场流动性显着减少等。 （二）经济转型期的求变思维 在经济转型过程中企业应审时度势，顺势而为，从客户价值、企业资源和收入模型等三维立体角度重塑其商业模式以求得生存和发展空间。在社会经济转型期，我国经济结构无论是产业结构还是城乡结构，区域结构还是内外经济结构等都在发生着剧烈的变化。伴随经济结构调整所出现的重要现象是知识经济、低碳经济、新能源经济、服务经济、网络经济、物联网经济等新经济事业的蓬勃发展。以这些新经济元素为平台的商业模式创新日益为人们所重视，成为市场竞争的主旋律。在全球化、信息化、网络化的冲击下，产品生命周期缩短，产品和服务的形式迅速变化，市场竞争格局发生了巨大改变，那些迅速崛起的企业往往是进行了商业模式创新的企业，而忽略商业模式创新的企业则可能迅速沉沦。 在激烈竞争的市场经济环境中，每一个盈利的企业都有着其独具特色的盈利之道，而盈利有着它内在的逻辑性。在激烈的市场竞争中，人类的智慧反映在不断的商业模式创新上，那些脱颖而出的成功企业总是商业模式的创新者，他们不仅统治着市场，而且引导着商业模式的创新。 经济转型期商业模式创新框架 （一）深入研究市场变化，重新进行战略定位 公司的存在基于其提供的产品和服务能够满足市场特定的需求。公司的价值体现在其产品和服务满足社会需求的内容、数量、质量和强度。

构建商业模式提升企业核心竞争能力探讨

构建商业模式提升企业核心竞争能力探讨 企业商业模式和核心竞争能力研究成为热点，狭义的商业模式就是企业的运作方式，而核心竞争能力却很复杂。首先提出了构建商业模式的四个流程，提出了五个构成要素，以及探讨了商业模式与核心竞争能力之间的关系，然后从三个方面来构建商业模式，实现企业核心竞争能力的提升。 标签：商业模式；核心竞争能力；构建过程 1 引言 商业模式是在当代激烈竞争环境下，企业根据自己所拥有的战略性资源、知识、文化，结合市场以及相关利益者的要求，包括从上游企业到下游企业到顾客，建立起的一种多赢价值体系的运作方式和行为模式。商业模式具有复杂、有机统一的特点。成功的商业模式具有支持企业可持续发展和不断持续创新的功能，集中体现了商业模式在企业运作中对于资源的管理和能力的提升，使企业在具体竞争中处于优势，对于企业应对风险，提升企业竞争能力。 2 如何构建成功的商业模式 企业经营过程中，不缺创新的想法和思路，不缺资源的整合能力和技能，而是缺乏一个能够让企业成功盈利的商业模式，构建商业模式应考虑以下五点。 2.1 要分析企业的战略资源、知识、文化因素，确立以顾客价值为中心的设计理念 顾客价值就是顾客对于自己接受的产品或者服务的感觉与支付成本之间的差值比对，确定构建原则。好的商业模式能够以顾客价值为中心，通过独特的方式在价值链上整合资源来满足顾客的需求，创造顾客期待以外的额外的价值。 2.2 以战略目标、顾客价值、收入方式、关系管理和组织设计为构成要素对商业模式进行设计 战略目标作为起点，统筹整个企业的发展方向；以顾客价值为中心，满足顾客不同的需求；通过关系管理和组织设计两个工具，处理好组织外部社会关系与内部组织结构的合理；最终达到合理的收入方式，实现盈利。 2.3 对企业商业模式进行实施 通过对于建立合理的组织结构、完整的业务流程和人员配备，对于商业模式中涉及的五个方面进行有机地组合，实现总体效应。执行过程中要减少浪费，建立一套精益化的生产管理制度，确保实施的通畅和自然。

企业商业模式创新七大路径

产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。中国企业的商业模式创新，就建立在这两大基石之上，由此总结出了中国企业商业模式创新七大路径。 近年来，由于无法完成产业升级，中国企业在技术创先方面乏善可陈，但是，关于商业模式的创新，却如火如荼，俨然成为潮流。在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。 中国企业商业模式创新，必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质，而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。 中国企业的商业模式创新，包含以下7大模式。 一新旧产业结合催生的商业模式 奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运做模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。 芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。 另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。 其特点很明显，通过新的技术手段互联网（新兴的信息技术产业领域），整合传统产业资源（酒店，银行，航空等） 而这种普遍的模式，其存在的根基，在于中国层次众多的行业，为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。 二产业链的纵向延伸 这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“胁市场以令诸侯”。我们经常说，中国企业技术水平低，但是，中国庞大的市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。 最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。 而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。 近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，自己做内容，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于其在终端的无与伦比的强大能力。 在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年，亦开始根据顾客需要，进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。 无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。 三全球化的逐步深化带来的机遇 自中国加入WTO之后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。 中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。 近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。 蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发

企业的商业模式(1)10页word文档

企业的商业模式 企业领导者可以深刻感受到外部环境的变化从没有像今天这样瞬息万变。企业的消亡与诞生、企业间的并购重组几乎每天都在上演。这些“悲喜剧”的背后有一个需要我们重点关注的因素，那就是企业的商业模式。商业模式，通俗地讲就是企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收入。学者拉里·博西姆和拉姆·查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实情形，财务目标，以及内部活动（见图1）。 图1 商业模式的构成 只有在清晰地了解了外部现实情形，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑内部活动中的战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。这三个部分通过不断调整，直至产生可行的商业模式。这是企业不断认识自身和外部现实以调整自己来适应外部环境的过程，正如同自然界的物竞天择理论一样，只有“适者”才能生存，即使你是“巨无霸的恐龙”不能适应也会消亡。商业模式造就了许多伟大的企业，同时也让很多没有及时调整自己的商业模式来适应这种环境变化的企业像流星般销声匿迹，那些曾经很“辉煌”的企业也不例外。 对于企业外部环境的变化，美国学者拉里·博西姆和拉姆·查兰认为有两种：一种是周期性变化，一种是结构性变化。周期性变化属于商务活动中正常的变化，这种变化基本胜任的经理都可以应付自如。但要识别出结构性变化难度要非常大，因为这种变化是对挣钱的基本方式的根本性的、长

期的更改。这种变化在初期很难与周期性变化区分开来，而这个时候，正需要你看清楚。等到这种变化已经显而易见的时候，你的竞争者已经准备行动甚至开始行动了，你能很好地调整到位的机率就大大降低了。举个例子说，它就像2005年发生的东南亚海啸一样，表面似乎海浪很小，甚至风平浪静，但是海面下却已经是波涛汹涌。企业的管理者必须对外部环境的结构性变化保持足够的敏感性。如果没有意识到，很可能被商业环境的“海啸”吞噬掉。两位学者提出了导致当今全球主要三个结构性变化： 1、跨国界商务活动的进一步整合，并在互联网的即时通讯以及巨大的创意和对话宝库作用下加速发展。 2、全球范围内的过度投资，其中90年代的大幅度信贷扩张和风险资金的供应、流动起了推波助澜的作用。 3、全球买方市场，促使资本所有者和经理手中的力量转向了消费者和超级零售商。 适应这种变化最经典的例子应首推沃尔玛和戴尔，这两个企业所创造的商业模式成就了两个成功的企业，可以说是创造商业模式智慧的典范。在沃尔玛同一时期的最大竞争对手凯马特却因为没有及时调整这种变化而在2002年申请破产保护。而在沃尔玛没有出现以前，凯马特无疑是非常成功的。同样，戴尔也有类似的经历，短短时间迅速成为行业的领先企业，它

企业商业模式创新的概念及原则

2011年12月 企业商业模式创新的概念及原则探析 文/杨锴 摘 要：企业商业模式不是一成不变的，随着互联网技术的发展和知识经济的到来，企业的运作方式也发生了巨大的变化，商业模式的创新成为关注的焦点。本文通过对企业商业模式创新的理论解释，提出商业模式创新概念和构建商业模式的原则，希望通过本文，充实企业商业模式创新的相关理论。 关键词：商业模式创新；概念；原则 中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）12-0176-01 财经视点 时代华纳前首席技术官迈克尔?邓恩在2001接受《商业周刊》采访时说：商业模式比高科技更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。商业模式创新是现代企业在社会环境下必须思考和关注的问题，随着企业的同质化加强，如何能够在商场上胜出，往往归功于企业商业模式的创新。但目前对于商业模式创新的研究主要集中在对商业模式基本概念、结构体系、理论范式等研究，其理论框架尚未建立起来，有关的商业模式研究都处于探索性阶段。 一、商业模式创新概念 在互联网尚未应用于商业领域之前，因为以往的理论认为利润=收入—成本，所以传统行业的发展主要关注如何降低成本，增加销售额，从而提高效益。然而随着互联网技术的应用和在商业领域的发展，企业商业模式趋于动态的发展阶段。Hamel认为，在变革时代，企业竞争更多的是经营模式的竞争和创新制度的竞争。[1]中科院乔卫国认为是企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值。笔者认为企业商业模式创新就是如何设计企业的运营模式，资源整合能力，发展潜力来适应不断变化的商业环境，迎合消费者的需求，从而实现盈利的目的。通过创新，可以达到以下效果。（1）完善企业运营管理。通过商业模式创新，不仅要强化企业内部管理，而且企业更要关注外界环境的变化，通过创新，使商业模式设计合理而可行，体现顾客价值，实现企业效益最大化。（2）提高企业适应市场能力。企业商业模式创新更多关注的是互联网条件对以往商业模式的变化。随着2000年互联网在商业模式中的应用，企业的经营模式发生了巨大的变化，通过创新商业模式，提升企业的市场敏感度，加强企业的生存能力。（3）创造新的价值。企业商业模式创新更多关注不同环节的价值创新，顾客价值创新，价值链创新，供应链创新，管理价值创新等，通过一种有机的组合，整合不同的企业资源和能力，创造出不同的价值。 二、商业模式创新的理论基础 本文是基于企业核心能力理论的商业模式创新。1990年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心能力”一文，标志着核心能力理论的正式提出。他们在该文中指出，核心能力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力具有用户价值、独特性和延展性的特征。企业商业模式要不断完善和创新，企业的核心竞争力需要不断地提升和发展，以适应市场环境的变化。企业可以通过内部发展、合作、联盟等商业模式策略调整的方式，增补原有资源与能力缺陷，使核心能力与市场机会相适应并不断发展，获得可持续竞争优势。 三、商业模式创新的原则 1、关注战略，综合管理。企业战略从宏观的角度规定的企业的发展方向和发展方式，具体如何运作，还需要策略和商业模式的支撑。在确定企业商业模式的同时，一定要考虑企业的战略意图和战略目标，具体的实施则依据商业模式。商业模式与公司治理的关系是相互促进的关系。[2]所谓公司治理，是指协调不同利益相关者的制度安排，其中利益相关者包括股东，董事会，经理层等。如何整合资源，通过商业模式转换才是关键。如硅谷的企业通过员工持股，股票期权等方式，将人力资本转换为人力资源，很好地将人力和物质资本的共同治理，提高了员工的工作积极性和生产效率，为硅谷的发展提供坚强后盾。 2、以价值为核心。企业商业模式创新的最主要目标就是创造价值，首先是顾客价值，然后是企业价值，最后是社会价值。顾客价值，强调满足消费者的需求，围绕顾客的需求，满足顾客的差异化需求。在满足顾客价值的基础上，自然也就实现了企业价值，企业价值主要体现在企业相关利益者利益得到满足，主要是股东价值的最大化和企业利润价值最大化。 3、在产业中合理定位。商业模式创新，新在如何在市场产业中寻找定位，通过观察商业中的未来发展趋势和走向，占据市场的有利地位和资源，把握市场的核心标准，成为一个由生产产品到制造标准的企业。改变以往的销售模式，提出新的销售理念，通过组织结构的设计，策略计划的实施，借助于新兴的互联网技术，实施电子商务等模式，改变静态的销售模式，实现动态且更符合产业发展的新定位和销售方式。 4、能力与资源匹配。企业核心能力理论和企业资源理论中指出，企业的核心能力具有价值性，稀缺性，难于模仿性和不可替代性，而企业资源理论将资源分为有形资源、无形资源和人力资本，有形资源容易辨别，价值有限，而无形资源对企业来说意义更重大，但难以计量和评估，企业资源是企业能力的基础，企业能力是整合企业资源的必要条件，两者相辅相成。通过企业商业模式创新，合理安排企业资源，发掘企业内部独有的商业优势和资源能力优势，企业商业模式创新实质也是一个整合资源，培养能力的过程。 5、系统与局部最优组合。企业商业模式由不同的组成部分，商业模式创新有价值发现、价值主张、价值创造、价值管理、价值配置和价值实现组成。[3]其实商业模式创新是企业站在顾客的角度，分析市场，调整企业的价值链和供应链环节，通过向消费者提供产品和服务，创造不同环节的价值，设立一套具体的管理体系，协调资源和能力的关系，最终使企业创造的价值得到消费者的认可，实现企业的价值。商业模式创新必须在企业战略目标的统领下，对各个要素进行统筹规划和整体适配。[4]通过与战略目标的匹配，达到局部和系统的有机整体统一。 结束语：通过本文的探究，企业商业模式创新尚属于不断发展过程中，对于商业模式创新的理论解释和设计的基本原则处于探索当中，缺乏一个科学的指导体系，本文通过设计创新原则和企业核心能力理论解释来作为商业模式创新的提供方法和理论分析工具，在一定程度上为商业模式创新提供一点理论工具。 作者简介：杨锴，职务职称：吉林大学管理学院企业管理硕士研究生，单位：吉林大学管理学院。 参考文献： [1]加里?哈默尔著.曲昭光,赖溟溟译.领导企业变革[M].北京:人民邮电出版社,2002. [2]沈永言,吕廷杰.商业模式创新的五大基本理念[J].企业管理,2011,(03):93-95. [3]纪慧生,陆强,王红卫.商业模式设计方法、过程与分析工具[J].中央财经大学学报,2010年第7期:87-92. [4]李曼.略论商业模式创新及其评价指标体系之构建[J].现代财经,2007年第2期:55-59. 176 2011.12

商业模式设计与创新

商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。

企业如何构建自己的商业模式

企业如何构建自己商业模式 市场竞争随着市场成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化核心就是构建不同商业模式。 不同规模企业，不同状态企业，不同行业企业，不同类型企业有着不一样商业模式，但又遵守着许多共同商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性。 按企业状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。 创业型企业最重要是在创业前一定先设计好商业模式。这是中国创业者们最容易忽略一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。 首先看要投资或创业企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业基本模式是“采购——销售”。 其次要研究市场：即你生产、服务产品市场有多大，在哪里，你市场是为哪个层面客户提供服务。即产品定位。 第三要研究竞争对手：即在你地区、你市场、你产品（服务）、你客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。 第四才是根据外在分析，设计创业商业模式。 创业并不都是由小到大。有是小打小闹开始，有却是高举高打。小，可以小到不用投资；大可以几十亿、百亿、千亿。国内著名白酒品牌“金六福”商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋”商业模式，踩着巨人肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂规模都没有，却拥有年20亿销售额。 金六福商业模式精妙处在于：将五粮液成功一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己资金实力由小而大去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同体制，不同投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本基础上增大了销售量；五粮液品牌也被金六福每年仅数千万广告投入在宣传。 处于培育期或成长期企业一般来说已经初步形成了自己商业模式。这个期间是一个企业最为关键时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间企业最重要就是要找创新商业模式作为突破口。首先是看自己企业，这阶段产品或服务是区域性还是全国性。如果是区域性，你必须研究同一区域与你同一规模企业，看这些企业商业模式与本企业商业模式异同。吸取别人优点，找到别人缺点，创造性地改造你商业模式。或许，你就可以获得成功。 万通集团曾经有一个经典案例。1996年，历经两年半建设北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边四川大厦，由于体制问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一

互联网+”商业模式有哪些

“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心得就就是商业模式得互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆与重构整个商业价值链，目前来瞧主要分为六种商业模式。百度CEO李彦宏曾表示，传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式得探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。 “互联网+”商业模式之一：工具+社群+商业模式 互联网得发展，使信息交流越来越便捷，志同道合得人更容易聚在一起，形成社群。同时互联网将散落在各地得星星点点得分散需求聚拢在一个平台上，形成新得共同得需求，并形成了规模，解决了重聚得价值。如今互联网正在催熟新得商业模式即“工具+社群+电商/微商”得混合模式。比如微信最开始就就是一个社交工具，先就是通过各自工具属性/社交属性/价值内容得核心功能过滤到海量得目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。为什么会出现这种情况？简单来说，工具如同一道锐利得刀锋，它能够满足用户得痛点需求，用来做流量得入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。社群就是关系属性，用来沉淀流量；商业就是交易属性，用来变现流量价值。三者瞧上去就是三张皮，但内在融合得逻辑就是一体化得。 “互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式 长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳

头产品，到销售庞大数量得利基产品得转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品得销售模式媲美。通过C2B 实现大规模个性化定制，核心就是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本与强大得平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA。 “互联网+”商业模式之三：跨界商业模式 不管您们就是做哪个行业得，真正对您们构成最大威胁得对手一定不就是现在行业内得对手，而就是那些行业之外您瞧不到得竞争对手。——互联网预言帝凯文·凯利马云曾经说过一句很任性得话，她说，如果银行不改变，那我们就改变银行，于就是余额宝就诞生了，余额宝推出半年规模就接近3000个亿。雕爷不仅做了牛腩，还做了烤串、下午茶、煎饼，还进军了美甲；小米做了手机，做了电视，做了农业，还要做汽车、智能家居。互联网为什么能够如此迅速得颠覆传统行业呢？互联网颠覆实质上就就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素得再分配，也就是生产关系得重构，并以此来提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要得损耗，减少产品从生产到进入用户手中所需要经历得环节来提高效率，降低成本。因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中得低效或高利润环节，利用互联网工具与互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其她领域得时候，思考得都就是如何才能够将原来传统行业链条得利益分配模式打破，把原来获取利益最多得一方干掉，这样才能够重新洗牌。反正这块市场原本就没有我得利益，因此让大家都赚钱也无所谓。正就是基于这样得思维，才诞生出新得经营与赢利模式以及新得公司。而身处传统行业得人士在进行互联网转型得时候，往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来