管理的逻辑要点之四：四个原则

管理的逻辑要点之四：四个原则

四个原则：RSVP，即

专注结果(Focus on Result or outcomes)

系统思维(Take a Systemic view)

增加价值(Add Value)：我们需要增加什么价值?谁来增加价值?在什么环境下增加价值?增加的价值如何评价?增加的价值要对谁交代?这些都需要我们去思考。

伙伴关系(Partnership)：创造价值的过程是多个利益相关者共同创造的过程，那我们要知道谁是我们的利益相关者?如何和他们建立起合作伙伴关系?如何长期保持这样的合作伙伴关系?如何让我们的合作关系彼此增值?

这四大基础原则的核心目的是为了增长组织能力。所以从绩效改进的角度来说，我们这套逻辑更是偏重于组织绩效的发展，然后带动个人绩效的发展。所以我们不是太多围绕个人的意愿，激发个人的热情，也不仅仅是提高个人的技能，而是站在组织的角度来思考如何推动我们组织绩效的发展。就如高大上的跑车和有特点的拖拉机一样，这两辆车的体重、运行原理相似，但表现出来的绩效相差很大。所以这个差别是与整个组织的结构和结构内的紧密度有关。那我们如何有效地获得这辆车，并且有效地去驾驭这辆车，来安全地、持续地达到我们想要的结果。这个我们

称之为组织绩效要从顶层到底盘开始设计。从顶层的角度来说，这些年，无论是我们打开电视、网络，还是参加论坛、领导讲话，这些关键词是经常被提及，如以转型为中心、互联网+、O2O、创新、倒逼机制、生态圈等。可是这些词更多地体现在我们想，而不是体现在我们能。但仅仅想还是不够的，还是要有能力的匹配。所以组织绩效的能力与个人绩效的能力都要支撑起我们的愿望。

可是我们现状又怎么样呢?就像一台电脑一样。现在电脑的硬件发展越来越快，硬件越来越高大上。硬件高大上，软件就要同步。但是，如果现在一台配置较高的电脑却安装最早的操作系统DOS系统，请问这台高大上的电脑效率会高吗?不可能太高!

尽管硬件空间很大，但是软件的操作系统制约了运行速度。因为DOS系统是以命令为驱动的，经历了很多层级，操作非常复杂，运行过程中，命令经常丢失，导致死机，会影响效率。现在很多企业也是这样，这些年，我们硬件发展越来越好，可是支撑我们企业运营的操作系统有革命性的升级吗?很多企业的操作系统还是停留在DOS阶段，也同样是以命令为驱动。只不过是老大的命令传递到了中层，中层的命令传递到员工，员工再把命令传递到客户那里。在这一过程中，命令经历了很多层级，变形、衰竭、丢失、死机等造成任务推动不下去的状况也是比比皆是。究其原因，是操作系统背后没有形成操作系统的开发语言。开发一个系统需要有开发语言，如C语言、C++语言、Java语言等。可是我们现在企业的语言统一吗?财务人员有财务的语言、营销人员有

营销的语言、生产人员有基因的语言、研发人员有IPD的语言，所以每一个部门都有一套自己的语言体系时，彼此之间兼容吗?相互听不懂、不认同对方的讲话，所以效率逐步降低的同时，老大就开始琢磨了，该如何解决这种状况?是不是应该从外面找个高手?于是从其他行业、其他企业挖高手过来。这样做是不是麻烦更大，因为那个高手自己有语言体系，带了另一个行业、企业的语言体系进来。如果你原有的语言覆盖不了他，或者他的语言模式覆盖不了你，这样又形成了更加复杂的状况。所以说，无论是引进咨询机构，还是引进职业经理人，这些都是很好策略，但前提是你需要形成自己能够自我运营、自我运行、自成一体、自圆其说的一套操作系统。你才能覆盖、兼容更多的外部优秀的工具、方法与人。所以在这探讨的就是让企业如何找到操作模式，如何让我们的操作模式形成规范的语言。

那什么叫做规范的语言呢?比如说产品，当我们问到一家汽车工厂的销售部门，他们的产品是什么?销售部的员工通常都会说他们的产品是“汽车”。在这里先得澄清一个定义。什么叫“产品”?“产品”是本部门能够独立创造价值的载体。其实每一个部门都有自己的产品。那么“汽车”是销售部门独立创造的价值吗?不是，那是哪个部门创造的?那是生产部、技术部所创造的价值。那销售部所创造的价值是什么呢?这个“产品”是“销售方案”。销售部凭借“销售方案”去接触、认知、认可、买单、回款从而创造组织的价值。所以“方案”才是销售部门创造的产

品，而汽车只是销售部门创造产品的原材料之一，还有人力资源等。所以销售部门的主要精力是放在对方案的研究，而不是说汽车怎么怎么样，人怎么怎么样。这些都是你可使用大的资源，从而获得更好的方案，创造更大的价值。企业当中财务部门、人力资源部、技术生产部等都需要重新定义，只有定义部门创造价值的载体，才能找到持续创造价值的方向，而不会成为任务导向的工作状态。

来自《管理的逻辑》知识要点

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八项质量管理原则理解非常好

八项管理原则-理解 八项管理原则是人们在生产管理实践的基础上，总结出的八项基本管理原则，它是从现代企业管理制度中抽象出的最一般原则；可以说她凝结了半个多世纪来管理学的精华，它不仅是管理体系的基础原则，也是管理学的基本原则。 原则一、以顾客为中心。 组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。 这条原则可以从三个方面来理解： ●顾客定位与企业的核心能力； ●顾客需求的识别管理与市场战略； ●顾客识别——效益最大化 以顾客为中心就是以市场为中心。市场是一个企业的生存基础，对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。

这条管理学原则首先要注释的是顾客的概念，对一个组织而言，顾客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客。比如，饭店的顾客定位就十分重要，普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的顾客光临；海尔集团在空调市场大降价的时候，提出“你跳水，我跳高”的口号的实质就是：海尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支付质量的顾客群的，她“跳高”的含义就是用提高产品质量来提升价格，永远保住自己的顾客群，这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。抓住了产品的潮流才能保住市场的占有率，保住竞争力。那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢？就是靠企业的核心能力；核心能力不是别的什么东西是与对手相比具有竞争力的东西，包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。 但是，需要指出的是，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，这时就需要我们去创造。从经济学角度看，市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻的变化。我们通常在所在的政治经济学教科书当中都能看到，市场经济是通过市场调节来实现的，马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九世纪初西方经济的特点，并预言了资本主义经济危机的产生，并结论性地预言资本主义的市场经济必然走向腐朽和垄断。但是，近百年过去了，尽管发生了几次经济危机，尤其是近三

营销部制度管理规范

营销部制度管理规范标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

营销部制度管理规范 （2013年1月28日制定） 制作部门：北京恒诚泰典当有限公司营销部 目录 第一章、总则-------------------------------------------------------4 第二章、细则-------------------------------------------------------4 第三章、营销部组织构架及岗位职责---------------------------------4-7 1、营销部组织构架 2、营销部岗位职责 第四章、营销部管理制度------------------------------------------------------------------7-8 1、营销部基本守则 2、工作计划和报表制度 第五章、营销部绩效考核制度-----------------------------------------------------------8-11 1、总则 2、细则 3、考核方式 第六章、会员卡管理制度---------------------------------------------------------------11-13 1、会员卡宗旨 2、申办条件 3、办卡手续 4、会员卡的使用范围 5、会员卡功能 6、升级规则及升级后会员权益 7、会员卡使用要求

8、会员卡有效期 9、会员卡管理 10、会员卡保存及补办 第七章、客户售后服务制度------------------------------------------------------------13-14 1、售后服务制度的目的 2、售后服务内容及标准 第八章、销售门店管理制度------------------------------------------------------------14-25 1、用餐 2、卫生 3、日常行为规范 4、着装仪容仪表规范 5、导购行为规范 6、货品陈列和管理规范 7、货品销售和安全管理规范 8、报表管理规范 9、标准化销售服务流程 10、奖励和处罚 门店店长工作职责------------------------------------------------------------------19-20 门店销售人员管理条例------------------------------------------------------------20-21 首饰商品损坏赔偿条例----------------------------------------------------------------21 考勤管理规定------------------------------------------------------------------------21-23 新聘销售员工入职流程----------------------------------------------------------------23

(销售管理类)营销管理四大原则

营销管理四大原则 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四

组织管理办法

1.目的： 为明确集团内的组织管理原则；规范各级组织单位的建立、岗位结构及编制的设定、岗位层级(职级)和职级名称的确定；从而建立健全集团的管理结构，特制定本管理办法。 2.范围： 如无另行特别规定，集团所有管理结构的建设均属之。 3.术语： 3.1组织单位 被集团正式赋予明确的功能，履行相应职权、职责的工作团队；该团队由若干岗位有机构成，在一定的目标指引下，相互配合，相互作用，协同活动。 3.2组织层级 根据各组织单位被集团所赋予的功能及功能的重要程度，其履行的职权、职责的范围和内容来确定其在集团中的管理层次和层级。集团单位共分五个层级。 3.3组织编制 根据组织单位被集团所赋予的功能及其目标，具体设定组织单位中的岗位和各岗位的配置数量。 3.4管理结构 指集团为了实现集团目标，根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次和层级的组

织单位，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的职权，使之能依据所分配的资源履行集团所赋予的各项功能。 3.5法律结构 指集团根据外部环境中的法律法规，设置不同层次，不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使集团获得基本运行的法律许可，并拥有特定的权利和义务；管理结构是实质，法律结构是形式，实质决定形式；管理结构根据集团战略的需要进行一定的变化，并适当调整法律结构，以确保在法律形式上能满足管理结构的需求。 3.6 岗位 指存在于组织单位中，被相对固定的赋予一定的职权来履行和承担若干项工作职责的一个角色；集团将主要责任和工作性质相似的岗位分为四个类别： 1、管理类：指被赋予一定的人事、财务和业务等行政决策和审批权力赖管理或部分管理一个组织单位，并代表该组织单位向上级承担相应的责任；对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 2、技术类：指集团内负责技术研发、项目管理、工艺装配、品质管理、设备管理等领域内的工作岗位；对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 3、专业类：指集团内负责财务管理、物流管理、人力资源管理、业务拓展等领域内的工作岗位；对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。 4、现场类：指集团内负责现场作业、品质检验、设备维护等领域内的工作岗位；对企

组织管理制度

***集团组织管理制度 第一章总则 第一条为规范集团组织运行管理，确保集团组织结构清晰，职责分工明确，组织运行管理有序，以提高组织运行效率，保障集团组织战略的顺利实施，特制定本制度。 第二条本制度适用集团总部机关及集团下设分公司、直属子公司。 第三条本制度对集团组织运行管理的全过程进行规范，杜绝因不按规程办事而造成有碍于集团组织良性运转现象的存在与发生。 第二章集团组织结构设置 第四条集团组织结构设置与组织管理原则 设置科学合理的组织结构是为了实现集团既定的经营战略，将集团经营与管理中的各项工作职能进行科学的分工后，构建与之相对应、配套的组织结构，使集团内部形成从上到下沿线路行使指挥、监督和控制，从而实现集团组织管理有序、高效运行。集团组织结构体系的建立与组织管理实际运作须遵照下列原则：（一）遵行“分工职责明确、管理幅度适当”原则：从上至下各环节要做到分工明确、职责清晰（既无重叠，也无空白），各级管理人员的管理控制宽度要适度、有效。 （二）遵行“唯一上级”原则：每一位组织机构、岗位员工

只准许有一个直接上级领导，下属工作由其直接上级领导指挥、指派，下属必须服从直接上级领导指挥。 （三）遵行“责权一致”原则：各级管理岗位人员所拥有的权力与其承担的责任要按岗位工作所需进行分配，责权要对等，避免因人设岗或权责不对等现象。 （四）遵行“逐级指挥”原则：上级领导可以越级检查所有下属的工作，但不得越级、跨级指挥（命令）下属（紧急或特殊行动除外）。 （五）遵行“逐级请示汇报”原则：下属员工必须向直接上级主管请示或报告工作，对直接上级主管负责，不准越级向上请示或报告工作（投诉、举报除外）。 1、下属向其直接上级主管请示或报告工作，如其直接上级不作为或对其回馈意见存在异议，下属员工可以逐级向上请示或报告工作。 2、遇直接上级主管外出,无法联系请示或报告工作又无代理人时，下属员工可以越级向直接上级的上一级领导请示或报告工作。 第五条组织机构的设置与调整 （一）集团组织机构的设置由集团董事会根据集团整体发展需要而定，集团董事长为组织机构的设置与调整的审定批准人；董事长可根据集团发展变化及工作需要，适时对集团组织机构做出调整，由集团人力资源管理部门负责组织实施，人力资源管理

销售款收取管理办法

销售款收取管理办法 为加强公司房屋销售款的管理，规范销售收款环节的工作程序，依据《莱州市房地产公司财务管理制度》，特制定本管理办法。 一、收款工作基本要求 1. 实行收款与出票分离的原则，所有现金收款事项必须由俩部门专人负责完成，经营部一人负责保管及出具《缴款通知单》，财务部一人负责收款和出具《收款收据》。 2. 开票员及现金保管员，由经营部和财务部依据项目的销售规模决定设专职或兼职。 3. 原则上，除销售订金收取现金外，首期款、分期付款均请客户向项目所在公司开户银行缴存现金或办理转帐。 4. 当天收取的现金，依据就近原则，必须当天存入本公司开户银行。 5 .财务部负责各项目开盘销售前的收款安排和销售过程的收款监督。 6. 财务部统一负责协调销售收款的安全工作，各项目销售负责人负责销售现场收款的安全工作。 7. 公司集中力量推出新项目销售期间，由财务部负责现场收款事项及资金的安全。 二、收款方式 现金 信用卡、借记卡等，包括销售现场已安装POS机能接受的各类卡项银行支票（收款人必须为项目所在公司） 银行电汇（收款人必须为项目所在公司）

三、收款程序 1. 现金收款 1）、由经营部开票员根据客户购房意愿开具《缴款通知单》，客户持《缴款通知单》到财务部办理缴款事宜。 2）、财务部接受现钞核对无误后，交现金保管员复核后，通知出票员向客户出具《收款收据》，其中《收款收据》财务联交现金保管员。 3.1.2 由现金保管员视收取现金的状况，决定一次或分次选择就近的银行存入项目所在公司帐户；或由财务部安排的收款银行现场收取，同时取得银行的现金缴存单回单。 3.1.3 销售负责人安排缴存现金的保卫及车辆。 3.1.4 现金缴存回单后必须附相应的《收款收据》财务联，金额一致。 3.1.5 出票员当天的《收款收据》存根必须与现金保管员《收款收据》财务联核对一致。 3.2 刷卡管理 由出票员收卡并办理相关POS机的刷卡操作事项，要求持卡人签名及身份证号码。 出票员凭核准的POS机打印单，向客户开具《收款收据》，其中《收款收据》财务联交现金保管员。 POS机打印单必须附在《收款收据》财务联的后面，金额一致。 3.3 支票管理 现金保管员接受支票，核准相关要素后，在支票收款人栏填写项目所在公司名称。 由出票员向客户开具《票据收取回单》并告之客户：本公司将在三个工

营销管理四大原则(一)

营销管理四大原则(一) 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。 这是典型结果导向的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是黑箱操作和过程管理不透明，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取结果导向还是过程导向的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，结果导向的控制只能起到亡羊补牢的效果，因为结果具有滞后

性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的营销结果进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到每个营销人员每天的每件事。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为三E管理，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的日清单上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写日清单（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照日清单核定票据的真实性，然后才予以报销。

组织管理原则

组织管理原则 组织管理原则 一、组织的概述 （一）组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 （二）组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 （三）组织的四层次 决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。 管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。 经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的

组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则： 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则 从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的

销售管理制度(细则)

****销售管理制度 一、总则 1、目的 为规范销售行为，确保销售指标的达成，根据公司相关管理规定，制定本制度。 2、适用范围 适用于本公司所有销售人员。 二、权责单位 1、销售部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。 2、总经理负责本制度的制定、修改、废止之核准工作。 三、部门职责 1、协助销售总经理执行公司制定的营销决策、方针、制度、并跟进营销目标计划的达成； 2、管理协调销售部的日常工作； 3、监控及督导下属的目标执行情况； 4、制订月度、年度营销实绩报告； 5、掌握市场动态，及进行应对准备策略； 6、监控各类销售业务项目的开展； 7、定时检讨销售部运作状态，提交相应合理化建设意见； 8、负责依据市场状况和公司发展宗旨，对本行业市场信息及营销进行整合； 9、负责完成上级下达的临时工作任务； 四、岗位职责 1.主管营销副总经理 直接上司：公司总经理

主要工作：制定并推进实施全面的销售战略、销售方案。 岗位职责：（具体工作） （1）协助总经理建立全面的销售战略； （2）制定并组织实施完整的销售方案； （3）引导和控制市场销售工作的方向和进度； （4）组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； （5）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； （6）主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； （7）深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； （8）完成总经理临时交办的其他任务。 2.销售经理 直接上司：主管营销副总经理 主要工作：管理公司的销售运作，带领销售队伍完成公司的销售计划和销售目标，有效地管理客户。 岗位职责：（具体工作） （1）根据市场发展和公司的战略规划，协助主管营销副总经理制定总体销售战略、销售计划及量化销售目标； （2）完成公司下达的销售任务； （4）分解销售任务指标，制定完成任务指标的办法； （5）组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收账款的催收工作； （6）制定、调整销售运营政策； （7）组织、领导销售队伍完成销售目标，协调处理各类市场问题； （8）汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划，协调货物库存；

组织管理原则

组织管理原则 一、组织的概述 (一)组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 (二)组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 (三)组织的四层次 决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。 管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。 经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则： 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则

从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的有效控制为限。分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外机构，一定要在总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。 4、命令统一原则 从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥。实质也就是要进行统一领导，消除多头领导和无人负责现象。但有些时候，有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。

某地区企业营销管理及业务管理知识规范(DOC 59页)

某地区企业营销管理及业务管理知识规范(DOC 59页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

安徽省电力公司工作通知 ━━━━━━━━━━━━ 电农工作[2007]448号关于印发《安徽省县级供电企业营销业务规 范（试行）》的通知 各市供电公司： 为进一步加强县级供电企业基础管理工作，建立规范的供电营销业务流程，省公司组织编制了《安徽省县级供电企业营销业务规范（试行）》。现将营销业务规范和业务工作传单范本印发给你们，希望各单位认真组织实行。执行中遇到的问题，请及时反馈到省公司农电工作部。 特此通知。 附件：1、安徽省县级供电企业营销业务规范（试行） 2、业务工作传单范本 二○○七年八月十六日 主题词: 供电县公司管理规范通知 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 抄送:

附件一： 安徽省县级供电企业营销业务规范（试行） 为进一步加强县级供电企业基础管理工作，建立规范的业务工作秩序，规范县级供电企业与客户之间在业务办理过程中的相关行为。结合我省县级供电企业用电业务工作的现状，在安徽省标准化作业流程的基础上，根据《电力法》、《电力供应与使用条例》、《供电营业规则》、《国网公司业扩报装和客户安全用电服务规定（试行）》等相关法规制定。 本规范适用于安徽省电力公司所属县级供电企业的营销业务管理工作，其内容主要包括：业务扩充、变更用电、计量装置故障处理、客户委托工程（参考流程）等方面。安徽省电力公司所属县级业务管理单位和业务工作人员在处理业务工作过程中都应严格遵循相关法律、法规和本规范的要求。 一、业务扩充 1、高压新装（增容）用电业务流程。 （1）业务说明：10kV及以上电压等级供电的客户新装(增加合同约定容量)用电。

营销学四大经典理论：4P、4C、4R、4I

营销学四大经典理论：4P、4C、4R、4I 4P理论 即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素 由密西根大学教授杰罗姆?麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。 产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。 价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。企业以盈利为目标，所以定价要具有兼顾销售效率和企业效益的双重考虑，打价格战是一种定价和竞争策略，但价格低并非总是凑效，曾经就有一个朋友，面临玉兰油的同一个产品在两个不同商家销售价格不同的购买选择，一家是按全价销售，另一个则是八折销售。结果却是选择了原价购买。信息不对称，使价格中蕴涵了太多的附加臆测信息，品质、期限、真伪、质量、效用，价格不仅与产品本身相关联，也与品牌的附加内涵和价值相关联，与市场的供求关系相关联，与所选择的购物场所的信誉相联系。 传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。 渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。普通消费品会经过代理商、批发商、商场或零店的环节。B2C模式中也有电话直销、电视直销、网络直销、人员直销、专卖店直销等模式。直销模式大大缩减了从厂家到买家的中间环节，将中间利润让渡给消费者或作为新的营销模式所产生的额外费用的补偿。B2B模式中也可能采取厂家对厂家的直接销售或选取代理商的中间销售模式。 4P’s之后，因为服务业在70年代迅速发展，有学者又增加了第5个“P”，即“人”(Peopl e)；又因为包装在包装消费品营销中的重要意义，而使“包装”(Packaging)成为又一个“P”；7 0年代，“营销管理之父”科特勒在强调“大营销”的时候，又提出了两个“P”，即公共关系(Pub lications)和政治(Politics)。当营销战略计划受得重要的时候，科特勒又提出了战略计划中的4P过程，即研究(Probing)、划分(Partitioning)即细分(Segmentation)、优先(Prioritizing)、定位(Positioning)，营销组合演变成了12P’s。但4P’s依然作为营销基础工具，依然发挥着非常重要的作用。 4C理论

企业组织运行原则

企业组织运行原则 第一章总则 一、为确保****集团有限公司（以下简称集团公司）组织管理体系有效运转，达到纵向上情下达、下情上传、政令畅通，横向沟通协作，执行快捷高效，结果创造效益的目的，特制定本原则。 二、集团公司组织运作原则：民主决策，分级管理，授权运营，有效控制。 三、本原则适用于集团公司各个单位和部门。 第二章组织设计原则 一、组织设计原则 1、核心原则：战略决定组织，组织保障战略； 2、强化责权利落实，确保集团公司目标和战略的实现； 3、创新流程，快速响应社会环境和市场变化； 4、强化协作，降低管理成本； 5、加强信息的交流，促进创新和后备人才成长； 6、积极稳妥，控制风险，保障集团公司可持续发展。 二、岗位设立原则

1、对职能和业务流程的合理分工。职务的范围应强化责任、减少交叉和提高任职的挑战性与成就感； 2、设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应做出明确规定。 三、高层管理者行为准则 1、保持强烈的进取精神和忧患意识，勇于担当； 2、坚持集团公司利益高于部门利益和个人利益； 3、承担领导责任，维护公司利益，杜绝事不关己，高高挂起； 4、善于倾听不同意见，对事不对人； 5、不断学习现代管理知识，创新工作方法，提升管理能力； 6、加强政治思想学习和道德品质修养，廉洁自律。 四、两级机关管理者应具备的能力： 1、战略前瞻能力； 2、资源配置能力； 3、协调策划能力； 4、业务指导能力； 5、风险防范能力； 6、推动执行能力； 7、创新引领能力。

第三章决策执行 一、决策原则 1、一切决策以集团公司利益为最高标准，以局部利益服从全局利益为原则； 2、以集团公司战略和业绩目标为导向的原则，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策； 3、民主决策的原则。坚决执行制度和程序，保证科学决策、民主决策。 二、决策执行原则 贯彻无条件执行的原则。对已形成的决策，就要实行权威管理，集团公司所有员工必须无条件的执行。保证政令统一，步调一致。 第四章权限行使 一、权限设定 依据集团公司的组织分工明确集团领导及各层级人员的管理权限。 二、权限行使 原则上由各级直接管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委托给非直接管理者来行使，但必须规定代行或委托截止日期。

市场营销的十大原则

当今市场营销的十大原则 信息管理员 2004-7-2 15:15:00 一、需求创造原则 需求创造原则是支撑市场营销的诸原则中的核心原则。该原则认为，需求并非固定或有一定限度，而可以通过企业的努力去扩大和创造。例如，美国摩托车市场就是日本本田创造的。当时，美国摩托车市场只有年销售量6万台的规模，而且都癖好大型摩托车。60年代本田及其50cc超小型摩托车进军美国市场，并建议美国普通家庭生活中使用摩托车，但美国市场上并没有显现出对它的需求。经过一段时间努力，终于打开了美国摩托车市场的大门，创造了年销售量高达100万台以上的需求。 1、需求创造原则要求企业明确需求的可创造性。其一，需求具有多样性、发展性和层次性等特点。它会随社会和科技进步以及经济发展而变化。其二，有些需求实际存在，但却没被企业发现或者企业对其不予关注。这往往是因为这些企业根本不考虑有这样的需求存在，也不去进行调查分析，而一味地“坚信企业自己的想法，固执己见”，或者“构思僵化”等所致。其三，连顾客自己也不知道是否存在的需求，即浴在需求。要靠企业去挖掘，去诱导。例如，日本一家巧克力公司利用日本追求西方生活的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人节”的习惯。宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出种精美的巧克力。通过努力，最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节，并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力公司。 2、需求创造原则要求企业懂得如何创造需求，即发现、创造、提供什么样的价值。现在最重要的是，企业必须提供顾客认为最有价值的利益，即真正解决顾客问题和满足顾客需求的产品和服务。化妆品为顾客提供的利益是“美“。如果企业站在顾客的角度来考虑问题，把“售货处”当作“购货处” 甚至“使顾客心情舒畅的场所”来对待，那么就一定能创造并获得更多的需求。 二、目标诉求原则 营销大致经历了三个阶段：一是大量营销，即大量生产和销售单一产品；二是多品种营销，即生产和销售两种以上不同规格、式样、花色的产品，但没有针对性，只是给顾客提供了几种选择；三是目标营销，即针对自己所选定的目标市场开展营销。这就要求产品、价格、渠道、促销等都必须与目标市场相适应，以目标市场的需求为其产品的诉求点，以目标人群为其诉求对象，制定目标人群能接受的价格，开拓最能接近目标人群的渠道，采用目标人群普遍欢迎的促销方式和广告媒体。香港牛奶公司“高钙牛奶”诉求“高钙”，诉求对象为年龄在25—40岁的、受过教育的、有较高收入的女性。其理由是：第一，“高钙”能预防骨质疏松症，而在香港，有骨质疏松症隐患的人以25—40岁的女性居多；第二，“高钙牛奶”在香港是一种全新产品。“高钙牛奶”由于诉求明确，结果取得了巨大成功．在消费牛奶市场上远远甩开竞争对手，占到市场份额的56％，而牛奶公司在整个乳品市场的份额也由54％升至70％。 三、非价格竞争原则 企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。如果在产品、服务等其他方面几乎相同的情况下，往往容易陷入价格竞争，使企业成为“无利益的繁忙”。只要对近几年我国市场上价格大战稍加回顾就会一目了然。价格竞争用来评价价值的尺度是大家都知道的价格，所以价格的决定就显得非常重要。非价格竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。非价格竞争，对顾客和企业都有利。第一，产品和消费者需求都存在差异性；第二，不同的产品有不同的价格需求关系，一些体现身份地位的产品非高价卖不出。如汽车就有两种职能；“身份象征”的社会职能和作为运输工具的物理职能。美国通用汽车公司在30年代推出价格为7000美元的卡迪拉克新车而一举获得巨大成功。卡迪拉克的顾客不是购买运输工具，而是购买地位和身份。第三，运用价格以

市场营销管理制度(规范化管理)

目录 1 目的 (2) 2 销售类别 (2) 3 销售模式 (2) 4 职责划分 (2) 5 市场营销管理办法 (2) 6 销售合同签订规则 (4) 7 项目（销售类）管理控制流程 (5) 8 附表 (5)

市场营销管理制度 1 目的 为使公司实现市场销售的管理规范化、有效化，保证公司业务稳定开展，扩大市场的占有率，最终实现市场信息共享化、一体化管理体制，特制定本办法。 2 销售类别 根据公司产品类型可分为两种：产品营销、项目营销 3 销售模式 3.1 产品销售分为渠道销售和和直销，以渠道销售为主，直销为辅。由营销中心产品销售部负责渠道的整理规划与管理。（具体渠道管理模式，见附件《代理商管理制度》） 3.2 项目销售按区域划分，直销的形式。由营销中心项目营销部、山西办事处、西安分公司负责。 4 职责划分 4.1 营销中心负责公司在全国市场的整理运作。 4.2 西安分公司负责陕西地区蒲白矿物局、澄合矿物局、铜川矿物局、韩城矿物局、黄陵矿务局、彬长公司的项目销售（含产品直销），并负责该地区的售后服务工作。 4.3 山西办事处负责山西地区的项目营销（含产品直销），及该地区的渠道发展、协调与管理，并负责该地区的售后服务工作。 4.4 营销中心项目营销部负责公司除西安分公司、山西办事处范畴以外地区的项目销售。 4.5 营销中心产品销售部负责公司产品渠道的整理规划与管理，在全国市场大力发展代理商，制订系统化渠道管理制度。 4.6 营销中心商务部负责所有客户及项目信息的收集、汇总，组织售前、售中、售后的支持工作，积极配合商务运作，掌握项目的运作进程，协调公司资源。 4.7 项目管理部根据立项信息建立立项号，根据销售合同建立项目编号，并组织下达《采购任务单》，整理控制项目质量。 4.8 各事业部技术部门配合完成商务谈判，提供技术支持。 4.9 采购部负责产品询价，协助相关人员做采购成本预算。 5 市场营销管理办法 5.1 营销中心负责煤炭行业相关市场需求信息的搜集、招投标信息搜集、潜在市场分析。 5.2 各事业部须及时将市场信息提供给营销中心，营销中心负责组织对项目信息进行项目风险评估，并对有效信息进行立项。 5.3 商务部根据项目情况指定项目负责人，并负责组织商务报价、销售合同及技术方案的评审，下达项目任务书，全盘掌握项目的运作情况，负责整个过程的监控。 5.4 营销中心商务部负责项目信息的汇总，每周定期收集西安分公司、山西办事处及北京公司各事

公司组织管理原则

公司组织管理原则 宏三略[2007]第 1 号 一、制定目的 明确宏图三胞组织结构设计的基本原则、理念和管理方法。 二、适用范围 宏图三胞总部、区域及各分公司。 三、适用部门 总部、区域及分公司各部门。 四、定义及术语 （一）组织：是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。 （二）结构：是为管理一个企业所采用的组织设计。 （三）组织结构：是经过精心设计的权力路线和沟通路线。 （四）权力路线：以行政隶属关系为基础，按照工作汇报流程，体现一种上级对下级纵向管理的组织行为。 （五）沟通路线：基于公司工作事务及确定的工作流程，为协调不同权力主体而在组织氛围中实行的一种纵向和横向管理的组织行为。 五、设计组织结构的三个理论 （一）人的自私性。由于人的自私性，人总是有谋求实现自身利益最大化的冲动。根据对风险承受能力的不同，选择适宜岗位的工作以实现自身利益最大化。在同一组织结构中，风险偏好者更愿意承担富有挑战性岗位的工作，反之，风险回避者喜欢选择相对低风险岗位的工作。 （二）人的差别性。由于人的基因、成长经历的不同，造就了人具有各异的禀赋与能力。根据人各不相同的禀赋与能力，对应设置出不同的职务职等，使其承担和享有相对应的责任和权利，做到适者有寿。 （三）专业化分工。专业化分工可以激发生产力。根据分工的不同，按专业

设置相应职能部门，赋予其不同的职责权限，可以有效提高工作效率。 六、组织管理原则 （一）公司按照“三横五竖、矩阵控制”、财务派驻、对各经营单元以制度为基础的充分授权，实行部分岗位双汇报的工作原则进行扁平化管理。 （二）“三横”是按公司组织管理中的不同职能设立三层组织管理机构：总部、分公司和门店。在整个经营管理中，总部行使设计、决策、检查、监督的职能；分公司行使执行、管理的职能；门店行使动作、实施的职能。 “五竖”是按公司经营管理中的不同分工设立五个职能管理体系：即行政体系、营销体系、运营体系、服务体系、财务体系；行政体系对应战略规划部、行政管理本部、人力资源管理本部、三胞管理学院、连锁拓展管理本部、独立监察室；营销体系对应门店管理本部、市场管理本部、宏图产品事业部、OA附件及SMB 事业部、笔记本产品事业部、台式机产品事业部、数码产品事业部、DIY产品事业部、通讯产品事业部，运营体系对应商控物流管理本部、信息管理本部，服务体系对应技术服务管理本部，财务体系对应财务管理本部。 （三）矩阵控制是指在由三横和五竖构成的矩阵中，岗位之间、部门之间、五个体系之间、三层机构之间，因分工、职责、权限、利益的不同，形成的相互合作，相互监督、相互制衡的关系。 （四）为规避不利选择和道德风险，提高信息的对称性，以降低信息衰减度为主要原则，根据行政和业务流程的需要，分公司与总部、门店与分公司之间实行部分岗位双工作汇报制，即第一工作汇报和第二工作汇报。 （五）第一工作汇报岗：主要是指处于不同层级自下而上的一种纵向体系中，对执行汇报岗位具有业务决策、业务指导以及相应的行政、人事管辖权的岗位。 第二工作汇报岗：主要是指处于同一层级的组织结构中，对执行汇报岗位具有业务监督、指导以及相应的行政、人事管辖权的岗位。 （六）扁平化结构：为减少信息在传输过程中的失真性，而采用管理层级较少，管理跨度较大的一种组织结构形态。 七、专业管理委员会

规范市场营销行为方案

建七四市〔２０１４〕１５１号　 　 　 关于印发《中建七局第四建筑有限公司　 规范市场营销行为实施方案》的通知　 　 公司属各单位：　 现将《中建七局第四建筑有限公司规范市场营销行为实施方案》印发给你们，请组织学习并严格遵照执行。　 　 中建七局第四建筑有限公司　 ２０１４年７月３日　 　 　 　 －　１　－

抄送：公司领导，总部各部门。　 中建七局第四建筑有限公司 ２０１４年７月３日印发　－　２　－

中建七局第四建筑有限公司　 规范市场营销行为实施方案　 　 一、制定本方案依据和目的　 根据《中建七局有限公司规范市场营销行为实施方案》、《中建七局有限公司经营部局调整方案》，结合公司实际情况，为进一步规范营销行为，提升营销品质，明确营销底线，特制定本方案。　 二、规范营销行为的措施　 （一）控制总体规模，优化客户结构，提升营销品质　 房建业务必须向高端市场迈进，２０１４年增长规模不超过１５％，基础设施业务也必须在注重品质的同时扩大经营规模。在客户结构方面，重点关注中国房地产百强企业、中央企业及地方国企旗下的地产公司，大型外资港资上市地产公司、部分有品质的民营上市地产公司；核心市场地产前５强企业，主动回避中小型地产公司；慎重对待“小业主、小市场”出现的“大项目”。　 （二）公司经营区域部局　 一个核心市场即陕西市场，两个重点市场即河南市场和甘肃市场。　 （三）商务底线要求　 房建业务工程款支付比例：核心市场按形象进度不得低于当月完成工程量的７０％；竣工验收后支付比例不得低于已完工程量 －　３　－

的８５％；重点市场按形象进度不得低于当月完成工程量的７５％；竣工验收后支付比例不得低于已完工程量的８５％。其他市场按形象进度不得低于当月完成工程量的８０％；竣工验收后支付比例不得低于已完工程量的８５％。 基础设施业务工程款支付比例：“进度付款＋预付款－现金担保”的合计不得低于８０％；交（竣）工验收后的付款比例不得低于已完工程量的８５％。 毛利率：地产类项目、非政府背景（如ＢＯＴ项目）的基础设施项目初始毛利率不得低于６％，政府公建项目毛利率则根据市场情况而定。 固定总价合同：原则上不得承接。施工总承包工程的结算周期不超过６个月。 保证金：除政府或政府投资项目外，不采用现金方式支付各类履约类保证金（按照国家招投标法律、法规规定的正常投标保证金除外）；如采用现金方式支付保证金的，必须低于合同额的５％（不含）且总额不超过１亿元（不含）。 （四）公司以局名义承接项目规模底线要求 １．核心市场 以局名义承接项目，非房地产项目（含道路交通）合同额不低于１亿元，房地产项目合同额不低于３亿元。以局名义承接装修装饰项目合同额不得低于１０００　万元；机电安装项目合同额不得低于２０００　万元；钢结构项目不低于５０００万元；市政项目不低 －　４　－