彼得原理解析
经济学十大定律——彼得塬理
彼得塬理(The Peter Principle)
彼得塬理的发展
诺斯古德·帕金森(C.N.Parkinson)是着名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管採用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，藉以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的塬因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒劳无功)。正如彼得塬理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得塬理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复製一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得塬理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得塬理，儘管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得塬理”扮演的正是那样一面镜子。
[编辑]具有冒犯意味的幽默
1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。
当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升──晋升为一项或一项以上研究计划的主管。
这些人当中有些确实具有研究的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拚命地复製一些老掉牙的统计习题。
于是，彼得博士决心向他们引介彼得塬理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有註意到区域研究主管──他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位着名的记者胡尔对彼得塬理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了《彼得塬理》这一书籍。但《彼得塬理》一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的煺稿信。于是他决定採用迂迴法──在他的书中称为“彼得迂迴法”以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂誌上撰文介绍彼得塬理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。
在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，《彼得塬理》已
被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，併成为许多研讨会争相讨论的主题。
此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得塬理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。
彼得博士对“彼得塬理”的诠释，成为本世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。
[编辑]爬不完的晋升梯子
现代的层级组织制度，总是从下麵来补充由晋升、辞职、煺休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。
层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且年龄越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。
称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。
由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已经达到了最大不称职状态。
作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。
某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定煺出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。
今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得塬理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。
不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。
[编辑]位子越高越好吗
人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。
为了便于分析，我们把员工分成叁级：胜任、适度胜任以及不胜任。
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。
奥克曼的太太艾玛，是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车了。
奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
另外一个相反的例子是这样的。哈裡斯是奥克曼的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老闆也打算提升他。哈裡斯的太太利莎非常瞭解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈裡斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈裡斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈裡斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。邻居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈裡斯平时对公益事业的热心。哈裡斯的老闆知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈裡斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子买了一辆自行车和棒球手套。哈裡斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻裡间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。
每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下麵的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从塬来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上塬地踏步，把工作搞得一塌煳涂。他的表现不仅会打击同事计程车气，而且严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。
[编辑]排队木偶与体系萧条
我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。
每个机构在步入穷途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构的开始起步和发展阶段，都曾经辉煌一时。
在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。
在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随着升高。这就是大多数机构早期的发展状况。
当体系趋渐成熟时，彼得塬理提到的癥状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈紊乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。
适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但“体系萧条”却使人性越来越难以彰显。
人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。
“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。
“排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程式极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。
“排队木偶”非常註重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大多数人团体而骄傲不已。
从中级管理阶层来看,他可能属于庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团。从高级管理阶层来看,他特别愿加入私人俱乐部或成为高级机构的会员。如果“排队木偶”地位获得提升，他就必须被迫面对一个痛苦的抉择──是做一个有所作为的木偶还是做一个不胜任的可怜虫。
“排队木偶”当权时，会用本身有限的理解力诠释社会现象。他常说：“我们可以做得到，所以让我们放手去做”他从事太空探险，因为所有必要的科技一应俱全;他发明瞭能消灭世界人口的几百次的核武器;他製造了上百罐的细菌，每罐都具有消灭10亿人的威力，而可能成为受害者的全世界人口也不过60亿而已。
是什么塬因造成这种现象?因为他受到精神压抑的煎熬，从而导致感情的匮泛。儘管他深受其害，却不会针对问题提出有效的解决方案，因为任何对策都会牵涉到责任和人道价值。
他所面临的问题，不是在枪或奶油之间作选择，也不是决定是否要修建造福百万市民的快运系统，或者斥资叁十亿元发展登陆月球的计划，而是他走不出层级组织的困境，他被无意的人们推动着盲目向前。
[编辑]庸人们的天堂
许多人变成“排队木偶”后，丝毫没有危机意识，他们继续沉溺于排队的行为模式。教育界、法律界、产业界、政府部门等都在崇尚平庸，个人贡献不復存在，平庸成为流行时尚，併进而成为典範作风。由平庸人领导的“平庸社会”都由“排队木偶”全权管理。
可是有些忧心忡忡的人，却因为他们的觉醒而倍感痛苦。这些不适应环境的人大声疾唿，倡导变革，可是沉默的大众都已成为无可救药的“跟从癖”。
“跟从癖”是一没有个性特征的标準单位，他是大众口味的典型代表，他是大众文化、大众风尚、大众道德的一个组成部份。
技术创造了一个没有个性的标準社会，免除了跟从癖的责任，使他们不再需要作决策，也使他们觉得只要保持他们的跟随行为，就可以安然无赖地接受教育、法律、产品和政府的平庸。
跟从癖对技术的巨大进步深信不疑。他被汽车、冰箱或其它用品上的电镀装饰迷信了。作为一个消费者，他认为自己是进步的促成者之一。他参与重大事件，而且以登陆太空计划之类的成功而自豪，虽然他与这些成功没有一点关係，对它们也只是一知半解。
如果不加限制，跟从癖的泛滥最终将腐蚀整个社会的结构，形成一种万马齐喑的局面。
与跟从癖截然不同的另一个典型是“人道主义者”(Humanite),他的本质是培养精神生活、仁爱与自我实现。这种人充分发挥自己的潜能，从创意、自信、才干中获得满足。
如果每个人都努力做一个人道主义者，我们不但可以把自己从不称职中解救出来，而且还可以扭转正在逐步升级的体系萧条现象。
[编辑]平庸至上的社会
理想的“排队木偶”被有系统地剥夺了想象力、创造力、天赋、梦想和个人特色。
自从进入公立学校开始，他就被灌输不同学科的知识，并用这些知识来处理生活问题。从这种教育制度出来的人，都将成为平庸社会中机械化的角色。当他一旦进入“平庸社会”之后，便被排山倒海般的势力压迫着，内心残存的真实感情无法忠实地表达。剥夺个性的机械化工作方式，会使他进一步丧失自我。最后，他只有公式化地扮演好“排队木偶”的角色，才能得到满足感。
在平庸至上的社会中，一切崇尚大众化、通俗化，这个风气使整个社会口味低落，产品品质也不再精良。
在平庸至上的社会中，行政组织内的各个部门，都有自我膨胀、敷衍了事的趋势，组织内的法则、规定和条例不但钳制了个人行动，也严重侵犯了个人生活。
于是，员工们开始感染一种病态心理，他的安全感越来越依赖法则、规定、惯例和有关他职务的纪录。渐渐地，他便显露出无知、刻板甚至恶毒的组织偏执狂。他极度重视组织内部的结构、程式与形式，对工作表现或公共服务的品质与效率反而漠不关心。
“平庸社会”对官员施压，要求他们以正确的方法、小心谨慎的态度，维护组织中的筥各种惯例。于是他一味墨守僵化的官场作风，而且对既定程式不知变通，只是盲目服从。
由于他将全副精力投註于服从规定之上，所以根本无暇顾及工作成绩，更别说为大众提供服务了。
在层级组织中窜起的官僚，往往得力于他们的负面物质。所谓的“能干”是指不打破常规、不兴风作浪。拖延(Sluggish)、隐秘(secretive)、多疑(suspicious)是官僚们的天性，也是他们的“叁S”诡计。
如此，每个排队木偶就逐渐养成“只扫个人门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态。他会岌岌营营地做好分内工作，却对所属部门、公司、社会、国家和萧条与腐化袖手旁观，不闻不问。
[编辑]彼得处方
为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。
彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。
彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。
彼得处方叁：彼得全面检视塬则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。
彼得处方四：彼得洁凈计划──清除过去生活所造成的阴影。
彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。
彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。
彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。
彼得处方九：彼得档案法──回溯个人歷史。
彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的塬因。
彼得处方十一：彼得延伸法──瞭解在你之上职位的压力和报酬。
彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。
彼得处方十叁：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。
彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。
彼得处方十五：彼得专精法──将註意力集中于自己熟练的领域。
彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。
彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。
彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力範围。
彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。
彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。
彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。
彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。彼得处方二十叁：彼得迴避法──不要对“楼上的人”太认真。
彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。
彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。
彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标準。
彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。
彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。
彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。
彼得处方叁十：彼得实用性──订立可行的目标。
彼得处方叁十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。
彼得处方叁十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。
彼得处方叁十叁：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
彼得处方叁十四：彼得和平塬则──和善地待人处事。
彼得处方叁十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。
彼得处方叁十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。
彼得处方叁十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。
彼得处方叁十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。
彼得处方叁十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。
彼得处方四十：彼得承诺塬理──当心作出一个没有人赞同的决定。
彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。
彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
彼得处方四十叁：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。
彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。
彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。
彼得处方四十六：彼得戏剧法──模拟未来状况。
彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。
彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。
彼得处方四十九：彼得理解法──用第叁隻耳朵倾听。
彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。
彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因数和预期产生的强化因数配对出现。
彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。
彼得处方五十叁：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。
彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。
彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。
彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。
彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供足以回报他们贡献的奖励机制。
彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。
彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。
彼得处方六十叁：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。
彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。
彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。
[编辑]彼得塬理的案例
与帕金森定理类似，彼得塬理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。大刘在一家IT公司从事技术开发工作。由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。他在不久前被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。叁是小组中资歷比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得塬理的困扰。比如现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗?煺一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢?学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗?料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心裡能不清楚吗?
彼得塬理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。
[编辑]彼得塬理的影响
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
[编辑]彼得塬理的评价
彼得塬理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得塬理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级(或半级)职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔範围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得塬理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。
由此可以解释：政府为什么效率不高?做领导的不做事，做具体事情的不是领导;国有企业为什么办不好?企业套用政府现在的行政级别制度;为什么官僚在每一个社会中都存在?等等。
如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误;第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。
由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现(包括招聘和在企业内部发展)并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。
根据《彼得塬理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。
由于表现出色的员工被从塬岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到塬来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。
儘管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得塬理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有叁个：第一，提升的标準更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标準，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第叁，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好採用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以儘量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得塬理”所涉及的后果;2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。
如何理解彼得原理
彼得原理(The Peter Principle)由美国管理学家劳伦斯·彼得(Laurence.J.Peter)根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上提出。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位;其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此彼得推论出，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织
的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
每一个组织在刚开始的时候总是充满了活力，可是当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。人类行为深受所属层级体系的限制与操纵，难以发挥自身的个性和创新，人们在公司所做的一起似乎都只是为了向上爬，而更高的职位是否能够适应自己、是否是自己所喜欢的、是否能够发挥出自己的优势和兴趣点则根本无人考虑。在这种“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力，他们包括普通人、沉默的大众、管理者、工人或是消费者，当然也可能包括你和我。
彼得原理让我们每个人都对自己和周围其他人的工作、生活现状进行深深的反思。那就是在一个人的工作和生活中的终极目标究竟是实现自我价值还是收获职位金钱?可悲的是，现在大多数人都以后者为自己的终极目标，但是他们往往没有发现，其实真正成功的人总是以前者为自己的终极目标，用通俗的话来说，那就是他们是把工作和兴趣紧密结合在一起的。现实中我们总能发现这样的情况：一个不善言谈、喜好技术的工程师迫于家庭、社会的世俗压力而努力地向上爬，最终爬到了管理领导岗位，却由于自己的性格和爱好根本不匹配，从而导致压力剧增，长期处于心理和生理的亚健康状态。类似这样的错位现象比比皆是，可怕的是不仅向上爬的员工是这样的心理，连已经身居高位的领导者也是这样的思路，他们认为对下属最大的奖励就是提拔和晋升，而无视每个人不同的个性、兴趣和特质。
所以通过彼得原理，我想我们至少可以得到这样的一些启示：
第一，要深入了解自我，理解一个人工作和生活的终极目的。究竟是实现自我价值还是仅仅为了毫无意义的升值和晋升。
第二，找准自己的合理定位，不要为了不适合自己的目标而努力。
第三，建立科学的用人观，要人尽其用，每个人都有适合自己的不同的职位。
第四，要有平等的职位观，职位并无高下之分，只有每个人创造的价值不能简单的用直接可视的效益来衡量，而应该用间接潜在的效益来衡量。
第五，不但要建立扁平化的组织，更要建立扁平化的薪酬体系，那就是所谓的上下层的薪酬不能差距太大。不能让一个从事战略管理的高层的收入远远的高于一个技术精湛、善于解决问题的工程师。因为不能简单的评判两者创造的价值的大小。
彼得原理和帕金森原理有些密切的关联，两者要表达的都是组织和企业随着发展总会不断的臃肿膨胀，每个岗位最后总是由不能胜任的员工所担任。而且着这两个定律的提出时间也非常相近，帕金森定律于1958年提出，而彼得原理则于1960年提出，其实定律的提出有着深远的时代背景。二十世纪五六十年代是美国经济空前发展的阶段，尤其是垄断资本利润急剧增加，大型公司纷纷成长，因此也就引发了人们对大公司效率降低现象的深入研究。
从某种意义上来说，我们可以认为彼得原理和帕金森原理从互为因果的两个面分别阐述了大公司产生的病症，彼得原理主要提出的是由于员工处于不断向上爬的欲望，从而导致最终每一个职位都是有不能够胜任的员工所担任。而帕金森原理则顺着此步继续拓展，那就是当某个管理者觉得不胜任自己的职位之时，是会倾向于招聘几位能力低于自己的人作为助手，长此以往，组织和机构会越来越膨胀，效率越来越低下。
深刻的理解这两个原理有助于我们对自我发展和组织结构产生正确而全面的观念。文章发布：https://www.sodocs.net/doc/9d12359958.html,/index.html
彼得原理对高校人力资源管理的启示
彼得原理对高校人力资源管理的启示
“彼得原理”对高校人力资源管理的启示 摘要：人力资源管理在现代高校管理中扮演着越来越重要的角色，建立科学合理的高校人力资源管理机制,对高校人员进行合理选拔、调配、组织和培训,对提高高校的综合竞争力和可持续发展能力具有重要意义。美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。 关键词：“彼得原理”高校人力资源管理启示 随着知识经济的兴起,我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代。高校的可持续发展能力及高校的整体实力与高校人力资源的合理配置有紧密的联系，如何合理配置人力资源，使高校内部人尽其才,事得其人,为高校保持强劲的生命力和竞争力，进而提高高校的可持续发展能力和整体竞争能力，对高校的发展具有重要意义，成为现代高校人力资源部门面临的重要课题。美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。 一、彼得原理 美国著名管理学家,现代层级组织的奠基人劳伦斯·彼德博士,在对层级组织进行了多年的调查研究之后,发现了一个颠覆传统思想的定律：即在层级组织中,员工倾向于晋升到自己并不胜任的职位,其结果是企业中的每个职位大都由并不能胜任的员工所占据,每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好,就将被提升到更高级的职位,此后如果继续胜任则将进一步提升,直至到达他所不能胜任的职位为止。由此导出了彼得推论“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据,层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的”。这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜的钥匙,被人们称为“彼得原理”或“梯子定律”。劳伦斯·彼德指出,“在一个层级组织中,每个成员大都会晋升到他的效率无能级”。[1]“彼得原理”向人们告诫,不要将“向上爬”作为自己唯一的动力,与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑,还不如找一个游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 二、彼得现象对高校的影响 首先，由于我国高校招生规模逐年扩大，我国高等教育事业飞速发展，高校人力资源的绝对匮乏成为一个不争的事实。1999年美国高校的学生与全职教师比为4.8，而我国2000年学生与专任教师比为20.4。[2]师资队伍出现严重的结构性问题，专任教师紧缺，甚者处于缺编运行状态。其次，我国教师终身制还未打破。教师一旦被聘用，就是终身聘用，即使对少数不能履行教师职责或不安心工作的教师，学校也难以辞退。未聘人员难以离开学校，成为一个高校自身难以解决的问题。第三，我国高校缺乏完善、严格的教师考核与晋升制度。由于教师终身制的原因,高校一般不能解聘教师,许多学术成就不高、科研能力不强的教师往往只要达到一定的工作年龄,就能获得晋升。这些现实状况使彼得效应在我国高校中发挥的淋漓尽致，即：一个教师如果晋升到一定的职位，便很难再被解聘，即使他不能胜任当前的职位，不能做出与当前职位相匹配的贡献，也不会被解聘，而是与其他相同职位的教师人员享受相同的待遇。[3] 三、针对彼得现象高校人力资源管理应建立的机制 1 精简高效的定编设岗 推行全员聘用制，编制好设岗方案是前提也是关键。设岗方案是学校人力资源配置的法规，体现着学校的管理模式、发展重点和育人方式及办学特色。编制设岗方案，要把设岗作为人力资源配置的主要形式，体现办学的发展中心和发展目标。高等学校应该根据自身基础条件、学科结构、办学层次、所处地域及其他内外环境条件，从资源配置法规的高度，认真研讨和编制设岗方案，以保证学校的健康发展。编制设岗方案，要统筹全局，既要突出教学中心地位，又要照顾综合平衡。定编设岗是从社会效益和经济效益的两个需要出发，对学校事业编制人数的总量规定和职责分解。定编数量是否合适，职责分解与其工作负荷和责任轻重是否相称，是设岗方案科学与否的重要方面。因为学校机关的主要职责是服务教学、服务管理、服务师生，人手足不足，服务到位不到位，直接影响教学工作的运转秩序和教学质量，影响到师生的日常生活。在编制定编设岗方案时广泛听取群众意见和建议，使员工EQ(情商)得到充分开发,是保证编制方案科学性、全局性、可操作性的重要途径。[4] 2 建立严格规范的聘用程序
彼得定律
美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）在对组织人员晋升的相关现象研究后，于1968年，在《彼得定律》一书中阐述了该定律。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的，每个人都隶属于其中的某个等级。在各种组织中，很多雇员都会因为业绩出色，而接受更高级别挑战，被一直晋升，直到被普升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。所以，彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任；一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，而无所作为。因此，该定律又得出彼得推论：“现在，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”和“一份工作会被那些暂时还没有到达他们的…不称职级别?（彼得高位）的人所完成的”。在一个组织中，每个员工都有他/她的提升指数（PQ - Promotion Quotient）。当他/她被提升到他/她的彼得高位时，他/她的PQ值即为零。对于一个组织而言，相当部分的人被推到不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能由于某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能在更高的职务也胜任。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对此人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。彼得定律是几乎每个企业都会遇到的头疼问题。当一个职员被提升到彼得高位后，有四种情况会发生。
一、尝试与该职员沟通，与其共同解剖其能力。如果条件允许，尝试平行调职，以免受到彼得定律的影响。 二、如果环境和职员情绪允许，职员降回原位。 三、职员保持在彼得高位。 四、如果职员和企业都受到严重影响，职员离（辞）职。 彼得定律 - 彼得反转原理 在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理： 一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。 彼得定律 - 彼得原理的发展 诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾
人力资源管理六大模块体系详解
人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一
管理学-彼得原理
知人者智自知者明——发人深省的《彼得原理》 刘庆安 题记：本文是2010年为一次读书沙龙活动，而写的读书笔记。最近翻出来重新一读，仍觉有启发和受益。束之高阁不如贻笑方家，请各位斧正。 在管理学领域，彼得原理、墨菲法则和帕金森定律被并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。读大学的时候就听过彼得原理，但是一直心存疑惑。近日，一位好友用自己的亲身体会向我感慨了一番彼得原理，让我重新对这一经典理论产生了浓厚兴趣。毛主席老人家教导我们“没有调查就没有发言权”，于是本周我到书店买了一本《彼得原理》来排疑解解惑。 冬日暖阳，香茗音乐，与书为伴。《彼得原理》是美国著名管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J?Peter, l919-1990))的代表作。书的前半部分都在谈论彼得原理的发现和传播“是一个非常复杂和艰难的过程”以及彼得原理为什么成立等，努力想让读者了解并相信彼得原理的存在。可能是我之前对彼得原理有了一定的了解，凭心而论，这部分让我读起来感觉“王婆卖瓜”，并不新鲜，也不精彩。但是，到了后半部分，尤其是在作者谈到彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，我被深深地吸引住了，有种“柳暗花明又一村”的惊喜和“一览众山小”的豁然开朗。 首先，让我们来温习一下彼得原理。这个原理可以用通俗的语言表述如下：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此推出结论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”这就是彼得原理。 彼得在书中举了很多事例来证明这一结论。如一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。 但是任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的?彼得的回答是，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。那么，如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题，例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等，其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一，因此如果一个公司如果突然冒出许多新的职位，那么多半是为了安置不胜任者，你要小心了。
《彼得原理》读书笔记
《彼得原理》读书笔记在西方管理学领域，彼得原理和墨菲法则一样声名显赫。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，是美国学者劳伦斯·彼得(https://www.sodocs.net/doc/9d12359958.html,urencePeter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。根据这个原理推导出的人力资源管理法则就是:晋升是最糟糕的激励措施。彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》,被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现. 这本书中我认为有几个方面是值得反复感悟、深刻揣摩的. 首先,是彼得原理本身,“在层级组织里,每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据”.员工总是对自己胜任的级别感到不满意,工作缺乏挑战性是胜任者的标志性思维,因为他们能够胜任,所以就期待晋升,而只要组织的层级足够,他的主管也总要使能够胜任的员工晋升,一直晋升到他不能胜任的岗位上为止.根据这一理论,如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题,例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等,其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一,因此如果一个公司突然冒出许多新的职位,那么多半是为了安置不胜任者,作为员工就有被淘汰的威胁了. 彼得按照员工的胜任力程度将其划分为五个等级:超不胜任级、不胜任级、适度胜任级、胜任级、超胜任级.两个极端的员工——超胜任和超不胜任,一样都是被解雇的对象.他们经常在上任后不久就被解雇,理由相同:他们倾向于破坏层级组织.这种去除极端份子的措施,被称为“阶层淘汰”.普通不胜任者不至于被解雇:至多只是无法广晋升而已.而超胜任者却经常遭
彼得原理、冰山模型对员工晋升工作的启示
彼得原理、冰山模型对员工晋升工作的启示 劳伦斯·彼得在1969年提出了彼得原理(The Peter Principle)，即：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的职位。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达到他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。”当然，这个推论在现实中是不多见的。但是，若没有科学的晋升机制，领导把关不严，也可能出现部分职位被能力不足的晋升者占据，而使层级工作水平下降。如1986年我国实行技术职务聘任制，由于配套政策不健全及工作中的问题，出现了随意扩大评聘范围的问题，1989年停顿。[8]对这一时期的问题，人们戏称为“职称贬值”。这就提示我们，在制定和完善晋升机制时，要注意以下问题：一，根据单位职责、任务及人员素质，科学地划分职位，合理地构建晋升空间。空间过小会挫伤员工积极性，但空间过大则会为能力不足者占据晋升岗位提供条件。二，加强后备人才建设，使晋升者永远是优秀者。三、加强考核，坚持岗位退出制度。对经过岗位培训仍不能胜任工作者，一定要让他们离岗，低聘、转岗或调出。 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。冰山模型对员工晋升工作的启示是：对晋升者的考核应是综合素质的考核，即包括“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。所谓的“冰山以上部分”在晋升机制中主要体现为学历、资历等基本条件，“冰山以下部分”主要体现为品德、真实的工作能力和工作水平。基本条件是工作水平、工作能力的基础，是各个层级、岗位的最低要求。但它不是体现素质的重要因素，是容易衡量的。品德和能力是体现综合素质的关键因素。且不是容易衡量的，需要用长期的行为和真实的业绩来体现。所以在晋升机制中除需要制定详细
IT人如何选择适合的职业发展平台
近年来，IT行业发展迅速，IT人才竞争激烈。除了已经投身奋战在IT工作岗位上人外，更有大批后备力量想投入其中。IT这一朝阳产业涉及的范围和领域相当广，同时也是人员流动非常频繁的行业。如何在这种频繁的流动中保持职业的持续稳定发展呢？IT人应该具备什么样的素质呢？什么样的平台对你的职业发展发展有利呢？这些是IT人与准IT人都应该思考的问题。 一、IT哪一领域适合你 李明今年毕业于浙江省某高校的计算机专业。当初报考这个专业也是看中IT 的好前景。在校期间，软件、硬件、网络等方面的课程都涉及了。李明也算比较努力上进的，成绩一直不错。但择业时却完全找不到方向了，只知道做专业相关的IT行业，但从来不知道原来IT中还有这么多的领域，就算相同的领域也包含众多不同性质的岗位。李明也不知道哪个适合自己，看到IT方面的差不多就投了简历。 适合做什么不是主观上的想当然，而必须由客观的因素来揭示。这里的客观因素指的就是内在个性。这里的内在个性与生活中的个性或性格是不同的，它指的是职业中的“个性”，它折射出来的是个人在工作中的心理特征、心理倾向等。通过内在个性的分析，可以得出一个人擅长做什么工作，喜欢以何种方式工作，工作中待人处事的风格以及判断与决策能力的强弱。 众所周知，IT作为一个大的行业，其涉及的范围和领域极广，包括：软件、硬件、网络、通信以及其它的电子方向。IT人与准IT人往往会遇到这样的情况，大学读的计算机专业，虽然所学课程也有所侧重，但实际操作和理论还是有很大的差距。学了很多，但是进入哪一个领域最能发挥自己的能力，以及哪一个领域的发展前景好，自己心里其实并不清楚。只是将就业的方向定位在了IT这样一个模糊的范围内。对于入行没多久的新人而言，这方面恐怕是颇有体会的。 二、解析自身能力架构
彼得原理读后感4篇
彼得原理读后感4篇 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 彼得原理读后感一：彼得原理读后感（1084字）10年前，下载了《彼得原理》，那时候只是知道这是一本畅销书，不知为何却被遗忘了，结果在角落上一趟就是10年，前几天整理资料，才偶然重现发现了这本书，稍一读，便发现了一个前所未闻的观点，心道：“这本书值得一读”。彼得原理的基本思想是：世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！不胜任的情况在现实生活中太多了，例如公务员无公务处理上班打扑克；护士严格按照规定时间间隔把病人弄醒去吃安眠药；诸如此类还有很多，再举一个书中详细的例子，和我们软件开发团队中遇到的
问题何其相似，十分值得注意：“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被擢升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。丁克也不
《西方行政学说史》思考题
《西方行政学说史》思考题 第三部分深化过程中的西方行政学理论 第17章里格斯的行政生态学理论 通过对里格斯行政生态学理论的研究，试分析： 1、试论述行政生态学理论的研究范围和研究特点 2、试分析里格斯关于国家行政五大生态要素的含义及相互间的关系 3、试分别叙述与农业社会相适应的溶合型行政模式、与现代工业化相 适应的衍射型行政模式和由农业社会向工业社会过渡时期的棱柱 型行政模式的基本特征（从五大生态要素出发进行分析） 4、试从学术价值和局限性两方面对里格斯行政生态理论进行评价 5、试分析行政生态学理论对我国公共行政改革的启示 第18章黑迪的比较行政学理论 通过对黑迪比较行政学理论的研究，试分析： 1、黑迪总结出学者们在公共行政研究的一些核心问题上达成共识的观 点是什么？ 2、分别从学科发展和实践意义两个方面分析比较行政学研究的重要性 3、黑迪认为，默顿的“中程理论”是利用率最高且最受欢迎的比较分 析框架。试分析“中程理论”的基本含义，并举例说明该理论在行 政学研究中的应用。 第19章彼得的彼得原理 通过对彼得的彼得原理的研究，试分析： 1、试结合彼得原理，分析广泛存在于社会组织的痼疾——“不称职” 现象的原因 2、试举例说明冲击式晋升、蔓藤式晋升的表现形式及其原因 3、试分析帕金森理论与彼得原理中关于组织等级制的区别 4、试结合实际，谈一谈彼得原理对我国行政管理实践有哪些启示？ 第20章德罗尔的政策科学理论 通过对德罗尔政策科学理论的研究，试分析：
1、试论述德罗尔关于政策科学的含义、特征和系统群研究方法的含义 2、试结合行政管理实际，分析系统群研究方法的具体运用 3、试结合政策制定环节，分析应对逆境的政策原则在实际中的运用 4、分析德罗尔的政策科学理论对我国决策实践具有的参考和借鉴价值 第21章以弗雷德里克森为代表的“新公共行政学理论” 通过对“新公共行政学理论”的研究，试分析： 1、试分析传统公共行政学与新公共行政学的区别 2、对公共行政组织中的四种基本运作过程及其相互间的关系进行分析 3、试分别论述新公共行政学在理论研究和行政实践方面对当代公共行 政发展的贡献 4、试述新公共行政学对我国行政体制改革的借鉴意义 第22章德鲁克的目标管理理论 通过对德鲁克目标管理理论的研究，试分析： 1、试结合行政管理工作，分析目标管理的三个阶段和七个基本步骤 2、试结合行政管理工作，分析目标管理的主要特点（“参与式”管理） 3、试分析在我国行政管理实践中推广目标管理的意义 4、你认为目标管理在公共行政应用中的主要环节包括哪些内容？ 第23章奎德的政策分析理论 通过对奎德政策分析理论的研究，试分析： 1、叙述政策分析的含义、目的、基础（运筹学和系统分析）和必要性 2、为什么说政策分析是在运筹学和系统分析的基础上发展起来的？ 3、试结合某一项具体事件，叙述政策分析的一般过程 4、试结合行政管理实际，叙述政策分析在行政管理过程中的运用 第24章布坎南公共选择理论的“政府失败说” 通过对布坎南公共选择理论“政府失败说”的研究，试分析： 1、试运用公共选择理论分析政府政策低效率的原因以及克服这种现象 的对策？ 2、试分析造成政府工作机构低效率的原因以及克服这种现象的对策？
帕金森定律、墨菲法则、彼得原理-20世界三大发现
“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现 帕金森定律 帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。 帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 [1]帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。[2]具体定律 定律一 冗员增加原理：官员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因 帕金森定律中反映的官僚主义现象[7] 造成的。每一个官员都希望增加部属而不是对手（如“投票”）；官员们彼此为对方制造工作（如行政审批，工商、税务、审计、公安，既得利益驱使）。[8] 定律二
中间派决定原理：中间派是指对决定的内容不十分清楚的、意志薄弱、耳朵不大灵光的人，他们在组织的“票决制”议程中具有举足轻重的作用。为了争取中间派的支持，双方颇费心机进行争取，特别是双方势均力敌的情况下。所以，不是竞争对手而是中间派成了主角。 [8] 定律三 鸡毛蒜皮定律：大部分官员由不懂得百万、千万元而只懂得千元的人组成，以至于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比，即涉及的金额越大，讨论的时间越短，反之时间则越长，越是鸡毛蒜皮的事情越花费很多时间。[8] 定律四 无效率系数：由于复杂的利益关系，决策性委员会多的非必要成员愈来愈多，以至于会议开始变质，变得效率低下。于是，不得不在委员会重新设立核心决策委员会或核心决策团体。[9] 定律五 认识遴选庸才：人们设计了许多的认识遴选方法，但大部分测试都是徒劳无功的，最终不得不靠偶然性标准遴选。[9] 定律六 办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比：事业处于成长期的机关一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。所以，“设计完美乃是凋零的象征”，“完美就是结局，结局就是死亡”。[8] 定律七 鸡尾酒会公式：会议与鸡尾酒会（饭局）同在，不同重要性的人物参加鸡尾酒会，会在不同的时间出现，并站在不同的位置上。把会场从左到右分为A-F六段，从进门处到最远端分为1-8八段，则可划分出48个区域；在假定酒会开始的时间为H，且最后一名客人离开的时间是最初一名客人进场后2小时20分钟，则，重要人物都会在H+75至H+90的时间在E/7区域集合，最重要的人物自然会在其中。[8] 定律八 嫉妒症（分三个时期）：在嫉妒症流行的机关里，高级主管辛苦而迟钝，中层干部勾心斗角，底层人员垂头丧气而不务正业。 第一阶段，出现了既无能又好嫉妒的人物，即患上了“庸妒症（平庸而嫉妒）”； 第二阶段，这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层，尽一切可能手段排斥比自己强的人，拒绝提升能力强的人；“愚蠢比赛”； 第三阶段，机关仿佛被喷了DDT，凡才智者一概不得入内，机关病入膏肓，此时的机关已经无药可救了。[8] 定律九 财不外露。[9] 定律十 退休混乱（50岁现象）：一般退休的年龄是R，在前3年（R-3）人的精力会开始减退；
彼得原理(Peter principle )
彼得原理033（Peter principle 033） I am convinced that order is better than confusion; without creation, creation is better than destruction; mild is better than violence; tolerance is better than revenge. Whole but Words. I am also convinced that knowledge is better than ignorance, and that human compassion is more valuable than ideology...... Although science day Although mankind has changed little since the past two thousand years, we must continue to learn from past history Learning is easy, but history is our own. -- Clark (Kenneth, Clark) In my youth, like ordinary people, I had only a rough idea of the dilemma facing the city, but it was right The program has a strong interest, and with the growth of age, only gradually have a deeper understanding. I tried to be learned in books to enrich Self, such as water and soil conservation, population, sociology, criminology, city planning and the history of the field, are also more concerned. As early as the beginning of the seventeenth Century, immigrants to the United States of Europe lived in James Don (Jamestown) and began to consume
高校人力资源管理的彼得原理现象浅析
高校人力资源管理的彼得原理现象浅析 高校人力资源管理的彼得原理现象浅析 高校人力资源管理的彼得原理现象浅析 胡旸 （苏州大学音乐学院，江苏苏州215123） 摘要：彼得原理现象在国内高校的人力资源管理中广泛存在着，其产生的原因有多方面，如高校行政的组织层级制、内部管理的行政化特点、上级提拔的不胜任和不确定性、以及个人晋升需求的自身原因等。通过转变高校的行政组织层级结构及合理的去行政化、完善高校的人事选拔任用机制、培养和树立个人的理性晋升观，都可以有效避免彼得原理现象产生，从而确保合适的人才留在胜任的岗位，减少错误提升从而防止彼得现象的发生。 关键词：彼得原理现象；高校人力资源管理；晋升 作者简介：胡旸，女，苏州大学音乐学院。 彼得原理被认为管理界的十大经典理论之一，与“墨菲法则”、“帕金森定理”一起被称为20世纪西方文化中最杰出的三大发现。劳伦斯J·彼得根据自身的经历，首先研究了教育类组织，同时通过对千百个各类别相关组织中不能胜任的失败实例的分析，归纳出了“彼得原理”。到现如今，这个原理已经被广泛验证于商业、工业、政治、军事、教育等各行各业呈现出层级化管理的组织中。
从教育组织发展起来并被归纳的彼得原理，在高校中更广泛的存在着，从这个角度进行分析，可以更深入探析高校人力资源管理的核心问题。 一、“彼得原理”概述 彼得原理的具体内容是“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上的工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，如果继续胜任则将可以进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此推导出了彼得推论，即：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持；层级组织的工作大多是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个员工最终都将会达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）是为零的。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等条件从上面拉动；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，前者是比较被普遍采用的方法。 通俗的理解彼得原理，即“向上爬”的原理，这种现象在现实生活中无处不在。彼得指出：在一个层级组织中，每个成员大都会晋升到他的效率无能级。 二、高校人力资源管理中彼得原理现象的成因 1.高校行政体系的组织层级制。高校一般采用传统组织结构即科层制。这种组织结构使得目前高校层级体系呈金字塔型，成员全部由底部进入，再逐渐向上一层一级的攀升，而且这种上升
各种效应
1、马蝇效应（Horse Flies effect）再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。启示：有压力才有动力。提出者：美国总统林肯。点评：出色的领导，都深谙激励之术。 2、帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。[1]帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 3、羊群效应是指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或
行为，也被称为“从众效应”。人们会追随大众所同意的，自己并不会思考事件的意义。羊群效应是诉诸群众谬误的基础。经济学中羊群效应是指市场上存在那些没有形成自己的预期或没有获得一手信息的投资者，他们将根据其他投资者的行为来改变自己的行为。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。4、不值得定律。最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。5、鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。鲶鱼，一种生性好动，从而，并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔夫将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲶鱼的作用便日益受到重视。沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。渔夫聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着，在这个过程中，他也获得了最大的利益。鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励
喻国明《传媒经济学教程》笔记和课后习题详解(第四章 生产与成本——第六章 广 告)【圣才出品】
第四章生产与成本 4.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、生产可能性边界 1．生产可能性边界 （1）在生产要素与生产技术既定时，企业能生产的产量可以有多种组合，所有这些组合用图形表示出来，则为生产可能性边界。 （2）随着生产技术的变化，生产可能性边界会移动。每一次技术进步几乎都导致传媒产业的生产可能性边界向外移动，促使传媒产业为社会提供越来越多传媒产品或服务。 2．短期与长期 短期和长期时根据投入的变动情况相对区分的一对概念。 （1）短期是指厂房、设备等产能要求固定不变，只有劳动及原料等投入能够变动的一
个时间区间。 （2）长期是指所有生产要素（包括厂房和设备）都发生变动，但生产的基本技术不变的一个时间区间。 二、短期生产与短期成本 1．生产函数 生产函数表示企业投入与产出之间的物质技术关系。生产函数受到边际产量递减规律的制约，即增加一单位某生产要素所引起的产量增加随着该要素投入量的增加而减少。 2．成本 媒介的总成本分为两大类：固定成本、可变成本。固定成本不能随产量的变动而变动，可变成本随产量变动而变动。 （1）总可变成本，是指生产某一数量产品或服务的可变成本之和。在短期生产中，总成本是指总可变成本与总固定成本之和。 （2）短期边际成本，是指增加或减少一单位产量所对应的总可变成本的变动。其表达公式如下： 短期边际成本=可变成本的变动量/产量的变动量 （3）平均总成本等于平均固定成本与平均可变成本之和，短期来看，平均固定成本随着产量的增加而分摊到更多产品中，因而逐渐下降，平均可变成本则随着产量增加先降后升。 三、长期生产与长期成本 1．生产者均衡
论彼得原理的形成原因和克服方式
论彼得原理的形成原因和克服方式 彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。例如，由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。 彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员 的晋升机制所产生的，曾几何时，有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，最明显的就是，现在各个名牌大学的校长们，几乎都是清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作??科学研究的影响又有多大呢？ 提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是业绩，应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色 该如何克服彼得原理，我认为没有根本的克服方法，只能尽量减小其危害，尽量避免其产生。经多次阅读思考，我觉得可以有以下几种方法：
1.考察一个人能否胜任更高的职位，可以采用临时的非正式的提拔来观察他的能力和表现，如设置代理职位等 2.不仅要对被提拔人的现有工作有所关注，也要不失时机的培养其更高级别所需要的基本技能。充分告知其新岗位的要求及如何去做建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求。 3.时刻注意被提拔人的精神状态，遇到问题第一时间给予帮助，不要影响工作的积极性 4.减少管理层级。一般的公办学校里，管理层级主要有这样几层：校级、中层、教研组长。一般中层以上的配置人数是学校教师总人数的20%左右，比如容量36个班级的学校配置校长1名，副校长3名，中层正职5-6名，中层副职5-6名，教研组长大学科设高低段各1名。而在某小学，管理层级只有两层，分别是管理团队和学科部长。管理团队由6名成员组成，分别是校长、副校长、学生发展中心主任、课程教学中心主任、人力资源中心主任和后勤服务中心主任。学科部设置了8个，分别代表各个学科。减去了中层这个管理层级后，学校的工作落地将会更加顺畅和便捷。管理层级缩减后，管理的职责就更加明确了。各个成员的管理团队只负责学校整个发展方向的确定和每学期、每学年学校工作的安排，以及和校外各级部门的对接等。而学科部则在学校管理团队总体的办学思路引领下，具体负责本学科各项日常工作的组织、开展和落地。学科部还需要做好本学科总体的发展规
教育管理学真题试卷
2001教育管理学试卷 一、解释名词（每题5分，共30分） 非正式组织校本教师培训行为科学教育行政地方分权制双因素理论法约尔 二、简答题 1.简述依法治教的种种表现。（10分） 2.试论教育管理学的研究方法。（10分） 三、论述题 1.试分析教师管理的基本法律制度。（20分） 2.评述巴纳德组织沟通理论及其在学校管理中的运用。（30分） 2000教育管理学试卷 一．概念题（每题5分 ，共20分） 教师合格证制度古典管理理论教育管理体制教育投资二．简答题（每题6分，共30分） 1、简要分析教育管理学的研究对象和范围。 2、试分析科层制组织理论。 3、请列举教育管理的方法。 4、简要分析教育行政地方分权制的特点及其局限性。 5、简述巴纳德关于组织要素的理论。 四、论述题（每题25分，共50分） 1、评述我国教育经费的来源渠道及有效利用。 2、评述行为科学在教育管理研究中的价值。 03《教育管理学》 一名词解释（5×6＝30） 教育管理原则科层组织巴纳德教育行政法规判例法 二简述题（4×15＝60） 1 简要说明人际关系理论 2 简述教育行政功能 3 简述学校德育管理的特点 4 简述政策制定模式 三综述题（2×30＝60） 1 谈谈学校管理中的最佳决策和满意决策 2 试述教师专业发展问题 2002年教育管理学试卷 一、名词解释（每题5分，共40分） 教育人事管理非程序化决策义务教育松散结合理论校本管理教育行政中央集权制西蒙组织文化 二、论述题 1.评述激励理论及其在教育管理实践中的运用（15分）
2.结合《教育法》中有关规定，论证举办学校的必要条件。（15分） 3.你认为学校组织中人际沟通行为主要有哪些障碍？如何才能在学校管理中达到有效的沟通？（30分） 2004年教育管理学 一、名词解释： 行政管理教育规划组织发展跳板原则松散结合理论 二、简述题： 1、法约尔管理思想之主要内容？ 2、教育政策的意义何在？ 3、教学管理的内容？ 4、教育科研管理的主要程序？ 三、综述题： 1、简述依法治教的种种表现。 2、试分析学习型组织理论及其在学校管理中的应用。 ０４年试题管理学 一、概念题（每题６分，共３０分） １、管理２、控制３、决策４、成功管理模型５、直线职能制组织结构 二、简答题（每题１２分，共６０分） １、梅奥（）的《工业文明中的人》一书奠定了人际关系理论的基础，简析梅奥在该书中提出的新见解。 ２、汤普森（James Thompson）关于组织的三种协调方式。 ３、简析反馈控制。 ４、计划在管理工作中的作用和地位。 ５、分析领导的影响力基础。 三、论述题（每题３０分，共６０分） １、论述什么是目标管理？如何实施目标管理？ ２、论述管理创新的内涵，并请举例说明。 05年教育管理学试卷 考生注意：无论以下试题中是否有答题位置，均应将答案做在考场另发的答题纸上（写名题号）。 一、简答题（每题15分，共90分） 1 教育行政体制的类型。 2 西蒙的决策理论。 3 科层组织特点及其在学校管理中的表现。