通用汽车整车开发流程(精)

【汽车行业类】通用汽车公司供应商开发一般程序

（汽车行业）通用汽车公司供应商开发一般程序

通用汽车X公司供应商开发壹般程序 通用汽车X公司关于 前期样件及样件材料供应商程序 GP11 本程序适用于提供新的前期样件和样件材料的所有供应商(包括分支机构供应商、联合供应商以及外部供应商)。所有材料均应满足本程序规定的要求。术语“供应商”表示通用X公司采购部初期承包商。 做前期样件和样件工作的目的就是集中检测生产零件、总装系统和整车设计及装配工艺的有效性。在前期样件和样件阶段对零件的审批能够保证零件所存在的问题能够在这个阶段被发现且得到改正以便最大限度地减少零件在设计评估、制造和安装时的变化。 本程序对前期样件和样件供应商提出了要求，包括材料直接装运到接收地以及需要供应商存档的证明文件。同时也对供应商在装运材料前制备零件和准备供采购部评估的文件提出了统壹的最低要求。 本程序包括对GP-11A/D/V的要求。GP-11A/D/V是GP-11要求的子系统。GP-11A/D/V代表GP-11的分析/开发/认证。只有在SOR中有说明时，才需要GP-11A/D/V。 本程序包括以下内容： 前期样件和样件及其文件要求 提交要求 装运方法 档案保存要求 5-0附件/样本 前期样件和样件的要求 GP-11 前期样件和样件及其文件要求 零件应按照通用X公司授权的图纸、样板、模型和/或其它设计文件所规定的材料制做。若和设计有偏差，请和采购部联系以获得正式的授权。所有的前期样件及样件供应商均需要具有下文所列的完整的、成文的、有效的文件以供评审。规定年型的样件的存档应保存到该样件开始正常生产后的俩个月。 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书(样本A) 设计档案 检查结果和检查和/或检测工具 材料证明 零件重量(质量)’ 排序信息 生产材料及工艺 分析/开发/认证(若需要的话) 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书应由负责制备和装运零件的供应商授权的官员完成且签字。对于每壹种零件编号和每壹种装运到通用X公司的零件应有单独的保证书。当采购部批准后，壹组仅颜色不同的零件编号或同壹零件的左手方或右手方能够贴上壹张保证书。 如果零件不满足技术要求，但通用的工程师认为它对于前期样件和样件有用，则在提交前应由通用X公司的工程师在保证书的后面完整地填写改正措施计划且签字。请参考附件II和样本I 的步骤说明来完成保证书。 设计档案 设计档案包括但且不仅限于简图、图纸、数据、兰图和其它辅助图纸(如GDT图)。零件编号、设计档案编号，设计存档日期，变更版本编号以及采购部负责工程师的签字均应在上面体现(除电子输出工艺外)。 检验结果、检验和/或检测工具 供应商负责做检查和或检测以证明其是否和设计档案、坐标测量仪(CMM)输出结果壹致。

上海通用汽车GVDP整车开发流程剖析培训讲学

大型项目 小型项目车身结构一地板以下沿用沿用 车身结构一地板以 上，门盖 新沿用 外饰新 新 内饰新除40.1,40.5, 40.6,40.7夕卜，并可修改 动力总成修改：现有发动机/变速 箱首次应用 沿用 底盘/空调系统除沿用底盘结构20.2, 20.4, 20.5, 20.6 夕 卜， 可修改沿用 工艺变化制造一对现有主要生产 线无需调整，并有足够 调整场地 制造一对现有主要生产线 无需调整，并有足够调整 场地 设 计 / 发 布 集 成 制 造 过 程 注意：本框图仅表示必不可少交付物的关系，未表明时间尺度 提出概念 交付物责任 客户要求MD 项目设想BP DSI文件 交付物责任 SOP目标BP 目标生产场地BP 九格表BP 型谱中战略角色BP 项目赢势BP 宏观市场MD 价格范围MD 预计生产纲领MD 竞争产品MD 边际利润FN 设计要求DS 红色字体的内容不适合小型

设计主题方案CD方案分析研究 方向 设想交付物 MSS责任 MD 产品 交付物责任 产品项目规划书（PPC）BP 关键产品特性PK 质量目标确认QA 计划 交付物责任整车进度计划BP 财务评估FN 经济分析FN 项目分析BP 设计方案 交付物责任 效果图/渲染图DS 油泥模型/USB DS 竞争车对比表DS 造型主题数模DS 工程研究 交付物责任 BOM/爆炸图PK VAS结构ES 性能分析评估PK Z&L模型PK 制造策略ME 动力总成方案PT 初始装配模型VS ▼ 工程 交付物责任 BOM/爆炸图PK 油泥模型/USB DS 初始装配数模PK 项目文件 交付物责任 制造策略ME MSS MD 产品项目规划书（PPC）BP 项目章程BP 整车进度表BP 项目计划BP 市场调研报告MD 项目强制性指标BP

通用汽车公司供应商开发一般程序

通用汽车公司供应商开发一般程序 通用汽车公司关于 前期样件及样件材料供应商程序 GP11 本程序适用于提供新的前期样件和样件材料的所有供应商(包括分支机构供应商、联合供应商以及外部供应商)。所有材料均应满足本程序规定的要求。术语“供应商”表示通用公司采购部初期承包商。 做前期样件和样件工作的目的就是集中检测生产零件、总装系统和整车设计及装配工艺的有效性。在前期样件和样件阶段对零件的审批能够保证零件所存在的问题能够在这个阶段被发现并得到改正以便最大限度地减少零件在设计评估、制造和安装时的变化。 本程序对前期样件和样件供应商提出了要求，包括材料直接装运到接收地以及需要供应商存档的证明文件。同时也对供应商在装运材料前制备零件和准备供采购部评估的文件提出了统一的最低要求。 本程序包括对GP-11 A/D/V 的要求。GP-11A/D/V是GP-11要求的子系统。GP-11A/D/V代表GP-11的分析/开发/认证。只有在SOR中有说明时，才需要GP-11 A/D/V。

本程序包括以下内容： 1-0前期样件和样件及其文件要求 2-0提交要求 3-0装运方法 4-0档案保存要求 5-0 附件/样本 前期样件和样件的要求 GP-11 1-0前期样件和样件及其文件要求 零件应按照通用公司授权的图纸、样板、模型和/或其它设计文件所规定的材料制做。若与设计有偏差，请与采购部联系以获得正式的授权。所有的前期样件及样件供应商均需要具有下文所列的完整的、成文的、有效的文件以

供评审。规定年型的样件的存档应保存到该样件开始正常生产后的两个月。 1.通用公司前期样件及样件材料供应商保证书(样本A) 2.设计档案 3.检查结果和检查和/或检测工具 4.材料证明 5.零件重量(质量)’ 6.排序信息 7.生产材料及工艺 8.分析/开发/认证(若需要的话) 1-1.通用公司前期样件及样件材料供应商保证书 通用公司前期样件及样件材料供应商保证书应由负责制备和装运零件的供应商授权的官员完成并签字。对于每一种零件编号和每一种装运到通用公司的零件应有单独的保证书。当采购部批准后，一组仅颜色不同的零件编号或同一零件的左手方或右手方可以贴上一张保证书。 如果零件不满足技术要求，但通用的工程师认为它对于前期样件和样件有用，则在提交前应由通用公司的工程师

上海通用汽车GVDP整车开发流程要点.docx

0概念 DSI 大型项目 车身结构—地板以 沿用 下 车身结构—地板以 新 上，门盖 外饰新 内饰新 修改：现有发动机 /变动力总成 速箱首次应用 除沿用底盘结构，，，底盘 /空调系统 外，可修改 制造一对现有主要生工艺变化产线无需调整，并有足 够调整场地 设计主题方案 方向 小型项目 沿用 沿用 新 除，，，外，并可修改 沿用 沿用 制造一对现有主要生产 线无需调整，并有足够 调整场地 1 方案分析研究 设计方案 交付物 效果图 /渲染图 油泥模型 /USB 竞争车对比表 造型主题数模 意图 设 计 / 提出概念 发 布交付物责任 客户要求MD 项目设想BP 验 / 证 学 习 红色字体的内容不适合小型 集 提成案 制 造 过 程 VPI 准备 责任 DS DS DS DS DSI 文件准备 DSI 文件 交付物责任 SOP 目标BP 目标生产场地BP 九格表BP 型谱中战略角色BP 项目赢势BP 宏观市场MD 价格范围MD 预计生产纲领MD 竞争产品MD 边际利润FN 设计要求DS 设计意图 PVC STDMD

设想 交付物 MSS 产品 交付物 产品项目规划书（ PPC）关键产品特性 质量目标确认 计划 建模 交付付物物 整车SV表进面度发布计划选择颜色 /面料 财务评估 流体分析模型（CFD） 经济分析 制作 项目分析 交付物 USB —║ 外观实体模型 项目管理 项目 工程 交付物 交付物 工装设备SOR BOM DFM 计划 DTS FIVC 产品启动计划 ICD 质量着落道计划 认证 模具产能计划 交付物 虚拟 SV 评估 内外饰实体模型 责任工程 交付物责任 MD BOM/ 爆炸图开发PK PQRR 油泥模型 DS 2/USB 责任ST VPI初始装配数模PK BP AC TTA MSV ExpPT VPI DSO VCC PSVSR PK 项目文件 交付物责任 QA骡子工车程：研采究购，制造，试验制造策略ME 骡子车 /概整车集成 MSS MD 细 交付物责任化设 交付物责任 计VDS BOM/ 爆炸图PK ES产品项目规划书（ PPC）BP 任 项MPL VAS 结构ES ES目管项目章程BP 责任性能分析评估PK BP DS理BP VTS/SOR EN整车进度表 DS项目Z&L Z&L 模型PK PK制造工程 FN模型责任 ME交付项物目计划责任BP DS交付物制造策略EN 初始装配数模工程 FN项目合同动力总成方案VL PT制造计划ME DFMEA EN市场调研报告MD BP3 采购计划初始装配模型PUVS产品和工装设计评估ME 100%计划T/V项100%目强制性指标BP 责任L/A/D/V 质量目标确认QA LLSVER项目质量计划QA 结CVER构车SVER LLIVER DS制造FN工程 SV 经济分析 责任成车 IV DS 集交付物VSV AC “U ”Rel 交付物集成车：采购，制造 供应商定点PU T/V责任 骡子车制造BOM EN 工程C/S/I VER 模具和样件制造 交付物责任 关键产品特性EN 产品发布 BOM EN ICD交付物EN责任责任 DTS EN认证实体模型数模DS KPC EN交付物 IDR 板金件责任 DS 责任 PQRR ME设施PQRR PQRR ME 开发ICD EN IDR 外饰 EN4DS 交付物责任交付物 骡子车试验 MVB责任 T/V STC EN EN IDR 内饰DS 生产准备虚拟Prod EN CV 评估VS MF PFMEA ME SOR EN 模具 /工装开发制造颜色 /面料ME DS EN FOVC动力总成摸底试验PS VTC ME SORP PR QA总装工艺文件ME尺寸检测系统VAL 65%PT集成车：试验“ P”Rel GD&T图EN GD&T 图ME 制造 100%PT MPCF Ca BP工艺控制文件ME总装培训计划Cal ME l责任交付物责任MVNS/MVS C/S/I VER 模具和零件制造 ME OTS 试验认证 VS 厂房设计ME 零件采购PU DS模具 /工装采购PU 产品工程 白车身制造T/V IV制造文档管理T/V 交付物责任 PMR交付物ME责任

汽车开发流程

一、市场调研阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，如果不经过很细致的市场调研可能就会“打水漂”了；现在国内有专门的市场调研公司，汽车公司会委托他们对国内消费者的需求、喜好、习惯等做出调研，明确车型形式和市场目标，即价格策略，很多车型的失败都是因为市场调研没有做好。譬如：当年雪铁龙固执的在中国推广两厢车，而忽视了国人对“三厢”的情有独钟，致使两厢车进入中国市场太早，失去了占领市场的机会。 二、概念设计阶段 概念设计主要分三个阶段：总体布置、造型设计、制作油泥模型。 1．总体布置（草图） 总布设计是汽车的总体设计方案，包括：车厢及驾驶室的布置，发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。 2．造型设计（手绘草图） 在进行了总体布置草图设计以后，就可以在其确定的基本尺寸的上进行造型设计了。包括外形和内饰设计两部分。设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法，最初的设计草图都比较简单，它也许只有几根线条，但是能够勾勒出设计造型的神韵，设计师通过大量的设计草图来尽可能多的提出新的创意。这 个车到底是简洁、还是稳重、是复古、还是动感都是在此确定的。 当然，如果是逆向设计，则就不需要这个过程了，把别人的车型直接进行点阵扫描，然后在计算机中进行造型勾画就行了。 3. 制作油泥模型 随着计算机的应用，草图绘制完成后，可以用使用各种绘图软件制作三维电脑数据模型（这种模型能够直接将数据输入5轴铣削机，铣削出油泥模型），看到更加清晰的设计表现效果，然后进行1：5的油泥模型制作。 完成小比例油泥模型制作后，进行评审，综合考虑各种因素：美学、工艺、结构等，OK后进行1:1的油泥模型制作。 传统的全尺寸油泥模型都是完全由人工雕刻出来的，这种方法费时费力而且模型质量不能得到很好的保证，制作一个整车模型大约要花上3个月左右的时间，现在随着技术的进步，各大汽车厂家的全尺寸整车模型基本上都是由5轴铣削机铣削出来的，这种方法制作一个模型只需要1个月甚至更少的时间。

上海通用汽车新产品开发程序

1 目的 加强设计开发的过程控制， 以保证产品设计质量。 2 适用围 规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开 发 。 3 定义 Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。 PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。 PRD ─GE Medical System Phase Review Discipline,即GE 医疗系统对产品开发指南。 SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。 DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件： DHF 包括设计开发计划、PPP 、SRS 、DRS 、设计评审会议纪要，软件开发文件，分险分析，设计验证计划和报告，设计确认计划和报告，生产计划，技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。 首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。 4 设计控制主要容： 4.1 设计控制流程图1 4.2设计控制(design control)的容包括 设计计划(design plan)。 详细要求见程序文件PD-E-02 设计控制方式 设计控制方式 用户需求 设计输入 设计过程 SDRS SRS DRS 等 设计输出 图形 硬件 规范 文件编制 可执行码等xx 设备 PPP PDP 等 销售的产品 SDD HDD 等

汽车整车开发流程知识讲解

汽车整车开发流程

目录 一、方案策划阶段 (1) 二、概念设计阶段 (1) 1．总体布置草图 (2) 2．造型设计 (2) 三、工程设计阶段 (9) 1.总布置设计 (10) 2．车身造型数据生成 (10) 3．发动机工程设计 (12) 4．白车身工程设计 (12) 5．底盘工程设计 (12) 6．内外饰工程设计 (14) 7．电器工程设计 (14) 四、样车试验阶段 (14) 五、投产启动阶段 (18) 六、国内自主品牌 (18)

本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表

汽车整车开发流程

新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。? ????研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段：? ????一、方案策划阶段? ????一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。?

????汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。? ????将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。????二、概念设计阶段? ????概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。? ????1．总体布置草图? ????总体布置草图也称为整体布置草图、整车布置草图。绘制汽车总布置草图是汽车总体设计和总布置的重要内容，其主要任务是根据汽车的总体方案及整车性能要求提出对各总成及部件的布置要求和特性参数等设计要求；协调整车与总成间、相关总成间的布置关系和参数匹配关系，使之组成一个在给定使用条件下的使用性能达到最优并满足产

上海通用汽车新产品开发程序

文件类型： 程序文件 发行部门： 技术部 版本：0 页数：第 1 页 共 9 页 1 目的 加强设计开发的过程控制， 以保证产品设计质量。 2 适用范围 规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动内容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开 发 。 3 定义 Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。 PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。 PRD ─GE Medical System Phase Review Discipline,即GE 医疗系统对产品开发指南。 SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。 DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件： DHF 包括设计开发计划、PPP 、SRS 、DRS 、设计评审会议纪要，软件开发文件，分险分析，设计验证计划和报告，设计确认计划和报告，生产计划，技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。 首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。 4 设计控制主要内容： 4.1 设计控制流程图1 设计控制方式 用户需求 设计输入 设计过程 SDRS SRS DRS 等 设计输出 图形 硬件 规范 文件编制 可执行码等xx 设备 PPP PDP 等 销售的产品 SDD HDD 等

整车开发流程

1、骡子车（Mule Car ） 在项目开始早期利用现有生产车辆， 通过改装等方式安装新的发动机支撑， 功能 性的发动机冷却、进气系统和整个发动机总成。 目的：在项目早期（G7方案批准前）支持动力总成初始验证和标定工作（开发 Mule 车标定）。 例如：整车载重分析、底盘操纵和控制系统开发、空调和发动机冷却系统开发、 噪声与振动分析、动力总成集成系统开发、电气系统开发等等。 2、 模拟样车（Simu Car ） 利用代表设计的结构件通过拼装和改装而成的样车 （软模、简易工装、手工工艺 等）。 目的：为支持整车、系统进一步的设计和验证，完成架构件的设计和发布。 3、 工程样车（EP Car ） 根据工程设计发布的信息，采用相应工程样件制造工艺制造出的满足设计要求的 零件在技术中心试制车间装配的车。 样车试制

目的：整车集成的开发、验证与整车相关的SSTS(子系统技术规范)要求、零件调试、开发动力总成标定、公告法规的早期验证和验证总装顺序等。 项目管理Manage Program 需求定义Requirement 资源获取Sourcing 造型Style C I'U'I I. f i' Product Engineering 质抗保Uli Quality Assurance ________ * I -?i 汽孚才漫 铸造批准和铳削批准由产品和制造在同步工程的基础上共同批准! 1、制造验证造车(MCB) 制造验证造车(Manu facturi ng con firmation Build )是在生产线正式造车(PPV )前的准备工作，检验车辆的工艺可行性，在工厂里完成制造，以识别工厂的问题并为正式造车做好员工培训。造车会通过所有的工艺系统，为工厂员工展示产品和工艺过程的学习机会。造车所用的零部件可以采用EP车的零部件, 运送到工厂。在PPV前1个月完成首辆车的制造。 Prop-w Fruaiing 项目构思 Architecture Dave I opMent 平台开发 略和 常 畑i 可抒性廿析■创軸工 QttT 41 ft P ■ KILUjlilri id \ 加 阴刖Hit mm Kl E

整车开发流程图

1、骡子车（Mule Car） 在项目开始早期利用现有生产车辆，通过改装等方式安装新的发动机支撑，功能性的发动机冷却、进气系统和整个发动机总成。 目的：在项目早期（G7方案批准前）支持动力总成初始验证和标定工作（开发Mule车标定）。 例如：整车载重分析、底盘操纵和控制系统开发、空调和发动机冷却系统开发、噪声与振动分析、动力总成集成系统开发、电气系统开发等等。 2、模拟样车（Simu Car） 利用代表设计的结构件通过拼装和改装而成的样车（软模、简易工装、手工工艺等）。 目的：为支持整车、系统进一步的设计和验证，完成架构件的设计和发布。3、工程样车（EP Car） 根据工程设计发布的信息，采用相应工程样件制造工艺制造出的满足设计要求的零件在技术中心试制车间装配的车。

目的：整车集成的开发、验证与整车相关的SSTS（子系统技术规）要求、零件调试、开发动力总成标定、公告法规的早期验证和验证总装顺序等。 铸造批准和铣削批准由产品和制造在同步工程的基础上共同批准！ 1、制造验证造车（MCB） 制造验证造车（ Manufacturing confirmation Build ）是在生产线正式造车（PPV ）前的准备工作，检验车辆的工艺可行性，在工厂里完成制造，以识别工厂的问题并为正式造车做好员工培训。造车会通过所有的工艺系统，为工厂员工展示产品和工艺过程的学习机会。造车所用的零部件可以采用EP 车的零部件，运送到工厂。在PPV 前1 个月完成首辆车的制造。

2、生产验证车（PPV Car） 用正式生产工装模具和制造工艺制造的样件并按照生产线工艺装配而成的样车。 目的：100% 动力总成标定、底盘操控性验证、动力加速性验证和VTS 认证，同时对制造工艺进行验证和生产工人培训。 PPV造车的职责分工： 1）采购负责PPV 零部件采购到位 2）PPV 批量零部件入库许可-SQE 3）物流负责PPV 零部件上线准备 4）工程负责零部件技术状态控制，零部件工程认可 5）质保负责零部件MB2 80%合格 6）制造工程负责生产线就绪，工厂负责制造 3、预试生产造车（PP Car） Pre-Pilot 造车主要考核工艺装备、检验流程和检验装置的过程能力。在批量生产工装模具的条件下要求制造确定尺寸和形状的单一零件，以及试验所有单一工艺装备和组合工装的功能。PP车辆要求所有的零件都完成MB2匹配。 4、试生产造车（P Car）

通用汽车公司前期样件及样件材料供应商程序

通用汽车公司前期样件及样件材料供应商程序 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

通用汽车公司供应商开发一般程序 通用汽车公司关于 前期样件及样件材料供应商程序 GP11 本程序适用于提供新的前期样件和样件材料的所有供应商(包括分支机构供应商、联合供应商以及外部供应商)。所有材料均应满足本程序规定的要求。术语“供应商”表示通用公司采购部初期承包商。 做前期样件和样件工作的目的就是集中检测生产零件、总装系统和整车设计及装配工艺的有效性。在前期样件和样件阶段对零件的审批能够保证零件所存在的问题能够在这个阶段被发现并得到改正以便最大限度地减少零件在设计评估、制造和安装时的变化。 本程序对前期样件和样件供应商提出了要求，包括材料直接装运到接收地以及需要供应商存档的证明文件。同时也对供应商在装运材料前制备零件和准备供采购部评估的文件提出了统一的最低要求。 本程序包括对GP?11 A/D/V 的要求。GP?11A/D/V是GP?11要求的子系统。GP?11A/D/V代表GP?11的分析/开发/认证。只有在SOR中有说明时，才需要GP-11 A/D/V。 本程序包括以下内容： 1-0前期样件和样件及其文件要求 2-0提交要求 3-0装运方法 4-0档案保存要求 5-0 附件/样本

前期样件和样件的要求 GP-11 1-0前期样件和样件及其文件要求 零件应按照通用公司授权的图纸、样板、模型和/或其它设计文件所规定的材料制做。若与设计有偏差，请与采购部联系以获得正式的授权。所有的前期样件及样件供应商均需要具有下文所列的完整的、成文的、有效的文件以供评审。规定年型的样件的存档应保存到该样件开始正常生产后的两个月。 1.通用公司前期样件及样件材料供应商保证书(样本A) 2.设计档案 3.检查结果和检查和/或检测工具 4.材料证明 5.零件重量(质量) 6.排序信息 7.生产材料及工艺 8.分析/开发/认证(若需要的话) 1-1.通用公司前期样件及样件材料供应商保证书 通用公司前期样件及样件材料供应商保证书应由负责制备和装运零件的供应商授权的官员完成并签字。对于每一种零件编号和每一种装运到通用公司的零件应有单独的保证书。当采购部批准后，一组仅颜色不同的零件编号或同一零件的左手方或右手方可以贴上一张保证书。 如果零件不满足技术要求，但通用的工程师认为它对于前期样件和样件有用，则在提交前应由通用公司的工程师在保证书的后面完整地填写改正措施计划并签字。请参考附件II和样本I 的步骤说明来完成保证书。 1-2设计档案 设计档案包括但并不仅限于简图、图纸、数据、兰图和其它辅助图纸(如GDT图)。零件编号、设计档案编号，设计存档日期，变更版本编号以及采购部负责工程师的签字均应在上面体现(除电子输出工艺外)。 1-3检验结果、检验和/或检测工具 供应商负责做检查和或检测以证明其是否与设计档案、坐标测量仪(CMM) 输出结果一致。 这些实际测理结果必须与用户提供的设计资料或用来检查材料的设计资料相互参照。检查零件所得到的CMM三维结果将参考本文件的附件II、样本2记录下来。

上海通用泛亚整车开发流程

0 概念 大型项目 小型项目 车身结构一地板以下沿用沿用 车身结构一地板以 上，门盖 新沿用 外饰新 新 内饰新除40.1,40.5, 40.6,40.7夕卜，并可修改 动力总成修改：现有发动机/变速 箱首次应用 沿用 底盘/空调系统除沿用底盘结构20.2, 20.4，20.5, 20.6 夕 卜， 可修改沿用 工艺变化制造一对现有主要生产 线无需调整，并有足够 调整场地 制造一对现有主要生产线 无需调整，并有足够调整 场地 设 计 / 发 布 集 成 制 造 过 程 提出概念 交付物责任 客户要求MD 项目设想BP DSI文件 交付物责任 SOP目标BP 目标生产场地BP 九格表BP 型谱中战略角色BP 项目赢势BP 宏观市场MD 价格范围MD 预计生产纲领MD 竞争产品MD 边际利润FN 设计要求DS 红色字体的内容不适合小型

1 提案 设计主题方案 CD 方案分析研究 AD 设计意图 方向 设想 交付物 MSS 责任 MD 产品 交付物 责任 产品项目规划书（PPC ） BP 关键产品特性 PK 质量目标确认 QA 计划 交付物 责任 整车进度计划 BP 财务评估 FN 经济分析 FN 项目分析 BP —? 设计方案 交付物 责任 效果图/渲染图 DS 油泥模型/USB DS 竞争车对比表 DS 造型主题数模 DS VPI 准备 PVC 工程研究 交付物 责任 BOM/爆炸图 PK VAS 结构 ES 性能分析评估 PK Z&L 模型 PK 制造策略 ME 动力总成方案 PT 初始装配模型 VS 工程 交付物 责任 BOM/爆炸图 PK 油泥模型/USB DS 初始装配数模 PK 项目文件 交付物 责任 制造策略 ME MSS MD 产品项目规划书（PPC ） BP 项目章程 BP 整车进度表 BP 项目计划 BP 市场调研报告 MD 项目强制性指标 BP STDMD

通用项目管理实战操作

通用项目管理实战操作 主讲：钟老师（曾就职于华为技术有限公司8年（高级项目经理、高级讲师）、中兴通讯有限公司1年（负责项目管理能力提升、培训授课）、（中国）2年（工程项目管理、工程外包合同谈判），具备10年以上大型通信工程项目管理经验、项目管理培训经验） 课程对象：项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者 授课方式：知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。 【课程价值】 1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享项目管理的经验； 4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。 【培训内容】 1、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色； 2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法； 3、分享项目管理的经验； 4、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。第一天上午：培训需求汇总分析、项目经理角色认知、项目管理认知 第一天下午：项目管理要点：五大过程之启动、计划部分 第二天上午：项目管理要点：实施与监控、收尾部分 项目管理经验分享： 高效运作的典型案例分享 流程化、规范化运作的典型案例分享 精细化管理的典型案例分享 第二天下午：项目管理专题研讨： 进度管理篇、问题管理篇、项目经理管理意识与能力提升篇 头脑风暴：某公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨

前言：培训需求汇总和分析 企业主营业务是什么？ 哪些业务用项目的方式在运作？ 项目运作过程中有哪些困难和问题？ 项目管理培训的需求有哪些？ 根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容大家还有什么需求？ 一、项目经理角色认知（这一模块可选） 前言： 作为一位管理者，你的职责是什么？ 项目经理的角色（职责）应当如何界定？ 1、认知工具：理解层次模型 （1）理解层次的理论模型 （2）理解层次的管理应用 管理自己 管理他人 （3）理解层次的认知应用 微软唐骏的沟通案例 2、项目经理的身份职责 （1）项目的第一责任人 （2）项目干系人的管理者 （3）项目经理是问题管理与推动解决者 （4）带领团队达成目标 案例研讨：项目经理李经理被客户投诉！ 李经理是合格的项目经理吗？为什么？ 李经理如何改进管理？ 二、项目管理认知 前言： 项目与日常运作有哪些区别？

上海通用物流案例

上海通用汽车有限公司物流解决方案 1、背景介绍 上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM的汽车零配件CKD 的运输任务。这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协议，其中由上海中货负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。 SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分

密切，不能有丝毫差错。而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。 但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETING PLAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATION TIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。RYDER公司为SGM的整体物流设计未考虑到中国国情与北美大陆的差异，其先进的JIT运作方式反而成了不可察觉的先天隐患。事实上，SGM的市场计划周期为一周，而运输周期为四个月，这样市场计划无法指导CKD的运输安排，为了确保生产的连续性，SGM只能扩大其CKD储备量，造成大量到港的集装箱积压。 由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运输等后续工作难度大增。进口报关方面经常发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法适应SGM小批量、高频率的零件拉动。 同时，通用别克（BUICK）经历了99年销售旺势之后，2000年度市场销售大大低于预测。SGM这个汽车巨人只能压缩其产量，CKD的供应量无法紧随生产-销售的峰值变化而加以控制。所有这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的压力： ①库存能力的压力

上海通用的供应链整合

上海通用的供应链整合 上海通用汽车有限公司CIO张新权的眼里，汽车行业的信息化有两个与众不同的地方：一为复杂。“汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程相当复杂。” 二为回报率高。“对于汽车行业来说，如果信息化体系运作顺畅，对业务的提升帮助特别大，投入产出比很高。无论是就降低库存而言，还是提高资金周转率，都能创造非常巨大的利润。”因此，说张新权是汽车信息化的“力挺派”一点也不错。 上海通用的信息化系统分为三大块：商品化软件、通用全球系统和本地开发部分。其主要的业务运作运行在商品化软件上；涉及到生产制造方面是用通用全球系统（通过广域网和通用全球系统实时连接，共享一些数据和信息）；而很多中国单元业务和特别的业务需求（如跟经销商和供应商方面的协同、质量检测控制等）以及前两种系统不能实现的功能则通过本地开发系统来实现，这一部分是企业竞争能力的核心所在。 在上海通用建立之初，其IT系统的关键部分主要是沿用通用全球核心公共系统标准，虽然覆盖从接订单到交货到用户的整个流程，但美中不足的是，由于通用核心公共系统是10多年前开发的，开发语言陈旧、系统庞大，比起目前新兴的技术系统，运行维护成本极高。再加上这套系统是从美国远程支持到上海，由于时间差等问题，上海通用系统出现问题时经常很难及时解决。为了解决这些问题，2001年11月6日，CIO张新权主导发起了“用更加经济先进的新IT系统替代旧核心公共系统”的可行性研究，经过6个多月的测试之后最终决定实施SAP的IS-AUTO系统，并选择惠普为IS-AUTO系统提供咨询与实施服务。以后的运营实践证明，张新权这一明智的决定，为上海通用带来了非常可观的经济效益。张新权说，与其他产品的制造不一样，汽车制造是一辆车就是一个订单，一辆车有近2万个零部件、2000多道工序，物料是要按工序排好的，计算精度必须要以车为单位、精确到每小时才行，一句话概括，就是所有的效益都在供应链上。供应链的顺畅与精确，是信息系统肩负的主要任务，而上海通用的老系统可以说并不能胜任这项工作，这一切都要依靠新的IS-AUTO系统来实现。“在中国惠普的帮助下，历时两年多的SAP IS-Auto（汽车行业SAP 解决方案）加上APO（高级计划优化器）项目成功在上海金桥南厂上线，其最大的价值就在于对整个供应链业务的整合。” 张新权给我们算了一笔账：IS-AUTO系统运行以后，销售订单从经销商那里传送到上海通用之后，就会汇总到生产订单管理系统，然后通过生产计划系统制定物料计划，上线生产，这个过程是完全是按需定制的。在这个过程中，用户可以随时了解到自己订的车的生产进度，并可以根据生产进度更改已有定制；而上海通用，则可以在车辆还在生产线上时就知道它是卖给谁的，运输计划可以同时跟进，车一下线就可以马上运出。“保守些计算，上了IS-AUTO系统后，我们的库存平均比以前减少了1～2天，财务运作效率提前了2～3天，经销商至少可以节约2天的财务成本，因为通过这个系统，经销商可以比以前提前两天获知汽车下线的信息，对他们来说大大提高了资金的周转率。” 事实上，SAP IS-Auto系统已经成为上海通用汽车IT系统的神经中枢，它覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统(e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等形成紧密连接，其最大的特色是按需定制、柔性管理。 据张新权介绍，过去上海通用应用的SAP/R3系统不能支持汽车的“柔性生产制造”（即在一条生产线上可以随时生产多种不同的车型，并且除了一些基本的共性模块，例如车身、底盘之外，其他一切部件包括发动机、变速箱等都成为选择性模块，可以根据客户需要进行多种组合），而且也不能够支持真正的JIT(Justintime恰时生产)，而这两点恰是现代汽车业