中超足球甲级联赛发展历程及组织框架分析

我们在上一篇深度报告《体育产业系列深度报告之四：体育改革足球为先，中超价值潜力无限》中详细介绍了中超联赛的历史沿革、运营现状，并结合了国外的经验，深入探讨了中超联赛未来市场化改革的大趋势及其蕴含的巨大价值潜力。在此基础上，我们将继续紧跟国家发展体育产业的大趋势，进一步将研究视角投向百废待兴的“中甲联赛”。本文将从中甲联赛的历史沿革出发，分析中甲联赛的运营情况和潜在机会，并结合英冠联赛的成功经验，探讨中甲联赛的改革之路。

中国足球甲级联赛（China League One），简称为中甲联赛（CPL或CL），是由中国足球协会组织的中国足球职业联赛的次级联赛，位列中国足球超级联赛之后，中国足球乙级联赛之前。其前身是全国足球甲级队B组联赛（简称甲B联赛）。中国足球甲级联赛自成立至今，经历了20多年的变革与发展，蕴藏着丰富的资源以及极大的发展潜力。在国家高度重视体育产业特别是足球事业发展的背景下，了解中甲的发展史将有助于投资者更加深入地理解其蕴含的商业价值。

（一）发展历史

1．1987-2003：迎时代发展要求，甲B联赛摸石头过河中国足球甲级联赛（China League One）正式成立于2004年，其前身是成立于1989年的中国足球甲级B组联赛（简称“甲B联赛”）。1987年是全运会年以及国家队冲击奥运会足球比赛的重要时点，中国足协借此机会进行了一系列大刀阔斧的改革，试行将全国足

球甲级队联赛分成两组，即甲级A组和甲级B组分别进行，其中甲B联赛采取赛会双循环制进行，没有升降级制度。1989-1993年甲B联赛只是处于专业联赛的探索阶段，并不是真正意义上的职业联赛。这段时间内，甲B联赛的赛制几经更改。1992年的“红山口会议”，提出了把足球作为体育改革的突破口，确立了中国足球要走职业化道路的改革方向，推动了中国足球的一轮改革狂潮。1994年中国足球全面推行俱乐部制，当年4月16日，首届真正意义上的职业甲B联赛正式开始。

1994年开始，甲B联赛采用主客场双循环赛制。1994年甲B联赛的赛季冠军是青岛海牛，亚军是天津一队，季军为广东太阳神二队。1994至2003年间，甲B联赛经历了近10年的发展。在这段时间内，甲级B组列前者升级为甲级A组，甲级B组名次最后的若干球队则降入乙级，具体的升降级名额按照甲A联赛扩充需要，历年多次出现变化。（文章来源：https://www.sodocs.net/doc/a215185847.html,）在这段时期内，发生了一起假球事件，即——“甲B五鼠”的假球事件。2001年，为全力备战世界杯，足协负责人力排众议，调整了足球赛制方案：甲A只升不降，次年不升不降。为了赶上升入甲A的末班车，浙江绿城、成都五牛、长春亚泰、江苏舜天、绵阳太极联手上演了中国史上的假球之最。当年赛季最后两轮比赛中，成都五牛对绵阳太极打出了11:2 的悬殊比分，创下了中国次级联赛比分和绝对进球数之记录。同期长春亚泰对战浙江绿城、上海中远对战广州吉利都极具戏谑性，备受争议。

经过调查，10月16日足协取消了上述五家俱乐部的转会资格、升级资格、注册资格等。

2．2003-2004：中甲联赛开启新篇章，甲B联赛时代宣告终结2004年，中国足协正式推出“中国足球协会超级联赛”品牌，与此同时将甲B联赛改制为中国足球甲级联赛，开启了中国甲级联赛的新篇章，这也意味着甲B时代宣告结束。

首届中甲联赛于2004年3月21日展开，参赛队伍达17支，为中国足球职业化后最高两级联赛中迄今为止参赛球队最多的一个赛季，球队参赛热情高涨。武汉黄鹤楼夺得冠军，和联赛第二珠海中邦参加2005赛季中超联赛。而在中超联赛2005赛季中，武汉黄鹤楼表现惊人，成为那几年中超最大的黑马队伍。从第三轮开始，武汉黄鹤楼打出一波气贯长虹的7连胜，对手包括北京现代、四川冠城、辽宁队、上海国际、上海中邦、重庆力帆，山东鲁能，排名一度升至联赛第一。只可惜后来内部发生内讧，武汉主帅裴恩才因为率队成绩出色调离至女足国家队。武汉成绩出现大幅度滑坡，不过最终仍然名列中超第五，创造武汉足球历史最佳战绩。

3．2005至今：球队数量几经增减，整体规模仍需扩充

自成立以来，中甲联赛参赛队伍一直保持在13—16支的水平。期间，经历了规模“减少——扩充——稳定”三个时期。2004年以及2005年，出于中超联赛进行扩充的需求，这两年的时期内没有球队降级到中甲联赛。同时，2004年中甲联赛的深圳科

健队解散，因此2005年中甲联赛降低到14支球队参赛。2005年中甲联赛哈尔滨国力因违反足协规定而被罚降级，因此2006赛季中甲联赛只有13支球队。随后，从2007赛季开始，中甲联赛采用“升二降一”的规则，即每一赛季前两名升入中超联赛，而最后一名则降低到中乙。而在中超联赛中，每赛季最后两名也会降级到中甲，因此，2007赛季中甲联赛参赛队伍保持13支不变。这一局面一直持续

到2010赛季。

中甲联赛的扩充阶段是从2011赛事开始，而推动中甲联赛队伍规模扩充的标志性事件，是2011年2月份在中国足协香河基地召开的香河会议。本次会议参会人员有足协的负责人和各个足球俱乐部的负责人等。在会议上，各个俱乐部的负责人都表示应该加速扩充中甲联赛参赛队伍，推动中国足球的进一步发展。经过足协的研究，最终推出新的升降级制度，从2011年赛季开始，中甲实施“升2 降1.5”的制度。对于半个降级名额，足协的具体规定是，在中甲联赛的倒数第二与乙级总决赛的第三名进行新一轮的附加赛，胜者将获得明年的中甲联赛参赛资格。制度的改变使得2011赛季中甲球队增加到14支。这一扩充也终于改变了7年单数球队联赛的畸形局面，成为偶数球队联赛。这使得中甲联赛步入正规的轨道，消除了以往每轮出现球队轮空的局面，大大增加了中国甲级联赛的可观赏性。2012赛季，中甲联赛的参赛队伍扩充到16支队伍。

2013赛季开始，中甲联赛参赛队伍进入稳定阶段，一直保持“升二降二”的制度，即中甲联赛前两名升入中超联赛，而中乙联赛中的冠亚军晋级为中甲联赛。这一制度使中甲联赛参赛队伍至今一直保持16支的规模，稳定至今。然而，中甲的参赛队伍相比起中超，处于较低的水平。按照国外足球较为发达的国家情况来看，足球联赛是呈现正金字塔的局面，联赛水平越高，参赛队伍越少。然而，我国却长期呈现倒金字塔的局面。2005-2011赛季，中甲联赛参赛队伍的数量均低于中超联赛，2012赛季开始中甲联赛参赛队伍和中超联赛持平，但是依旧没有呈现出正金字塔的局势。因此，中甲联赛的参赛队伍规模还有待进一步扩充。

（二）组织架构

根据2012年2月10日由中国足球协会审议通过的《足球职业联赛管办分离改革方案（试行）》的规定，我国的中甲联赛实行的是国家体育总局、中国足协、职业联赛理事会分级管理体制。其中，国家体育总局充当整个架构的领导者，制定整个体育产业的发展政策，引领整个组织的发展方向，是体育产业发展的风向标。足协是政策的细化者和赛事的监管方，规范理事会的运作，并监管赛事的运作。职业联赛理事会是赛事的办理者，制定赛事的运作流程和制度，保障赛事的正常运作。在职业联赛理事会中，共有19名代表，其中足协代表三名、地方协会代表四名、中超俱乐部代表五名、中甲俱乐部代表二名、中超公司代表一名，特邀专家代表四名中甲联赛分为13个赛区，每个赛区派设一个负

责人，负责赛区运作一切事宜，保障赛事的正常运作。

在这个架构中，虽在办赛和监管方面有明确规定，但商务开发权的归属却模糊不清，加之中甲联赛竞技水平较低，关注度不高，导致中甲联赛问世近10年来，商务开发权一直处于无人认领的境况，几经易手，数度辗转。从足协到福特宝，随后又被足协收回，再划拨给中超公司代理，现今又有雷曼光电介入中甲联赛商务运营合作开发，可谓历经坎坷。

2003年，在中甲联赛成立前一年，足协曾在郑州专门召开了商务研讨会，意欲把中甲、中乙和中丙联赛捆绑销售，即获得2004年中甲冠名商的企业，可同时获得中乙和中丙的冠名权。不过，最终冠名权未能卖出。2004年，中国足协正式推出“中国足球协会超级联赛”品牌，与此同时将甲B联赛改制为中国足球甲级联赛，中国足协亦将中超联赛和中甲联赛的商务开发权交给了其下属的福特宝公司。然而，中甲联赛的招商情况并不乐观，一方面，福特宝将中甲联赛的转播权几乎以零收益的价格转让给广东卫视，赔本赚吆喝，福特宝公司将补贴部分经费给东卫视，以弥补每轮9场从全国各地向广东卫视转输信号所需要的传输费用，而广东卫视则以每轮直播比赛时插播的广告时段作为购买直播版权费用，双方付出的费用大致相当。另一方面，福特宝未能谈拢中甲联赛的总冠名，足协只好让各俱乐部进行地区冠名（无总冠名）。由于福特宝公司经营能力有限，2005年足协收回福特宝公司的商务开发权，招商情况依旧未见起色。

2012年，中国足协正式将中甲与中超一起并入职业联赛理事会管理，中甲联赛的商务权益由足协统一管理，交给中超公司代管，一直延续至今。但由于时间仓促，其招商仍基本维持在停滞状态，中超公司便将全部中甲广告板及联赛附属商务权益开发拨给各俱乐部自主经营。

至今为止，虽然中国足协掌控着中甲联赛的开发主导权，但没有组织机构对各个中甲俱乐部的商务权益进行统一开发。而在2014年6月，上市公司雷曼光电与中甲联赛达成合作，先后与12家中甲俱乐部签约，获得近1/3的商务权益。在不久前召开的中甲商务研讨会上，雷曼光电也表达了成为中甲商务开发统筹者的意愿，并尝试从足协手上获得冠名与全国性转播的开发权。

从上述分析可以看出，中甲联赛目前竞技水平低，长期不受关注，而有关规定对于中甲联赛的商务开发权界定存在较大的模糊性，致使这一开发权几经波折，却始终归属不明。但从另一个角度看，由于中甲联赛带来的经济利益较少，足协对其关注程度远不如中超，使得中甲在经营上有更大的自由度。我们认为，商务开发权归属不明决定了中甲联赛改革的迫切性，而市场价值较低使得中甲的改革面临较少的阻力，因此未来足球领域的改革很有可能在中甲率先推进。

公司分析框架

项目投资价值分析报告 第一部分概述 项目名称： 项目单位: 一、企业简介 １、目标企业得历史沿革,隶属关系,企业性质及制度；目前职工人数。 ２、地理位置，占地面积;各交通运输条件(铁、公路、码头与航空港口等），运输方式。 3、年设计及实际生产能力,运营状况。 ４、产品种类,主导产品名称及产量。 5、能源供应条件(水、电、汽、气、冷冻等)配套情况。 6、主要原、辅、燃料得供应量及距离，费用情况。 ７、产品质量状况及产品在国内、外市场得定位与知名度。 ８、产品出口量、主要国家与国外市场份额。

二、项目概要 三、简要分析结论 第二部分团队与管理 一、董事长、法人代表 二、原有股东情况 三、主要管理人员 四、主要技术负责人员 五、员工与管理 管理及人力资源评价指标 1、内部调控就是否合理 2、管理组织体系就是否健全 3、管理层就是否稳定团结 ４、管理层对市场拓展、技术开发得重视程度 5、有否科学得人才培训计划 6、各层面得执行情况

第三部分产品与技术 一、产品介绍 二、产品应用领域及性能特点 三、主要技术内容 四、技术先进性 五、产品技术指标 六、国内外技术发展状况 产品评价指标 1)产品就是否具有独特性,难以替代 2)产品得开发周期 3)产品得市场潜力 ４)产品得产业化情况 5)产品结构就是否合理 ６)产品得生产途径 技术评价指标 1)技术得专有性（技术来源) 2)技术得保密性(专利保护) 3)技术得领先性 技术开发 １)技术开发投入占总收入得比重2)技术开发体系与机构 ３)技术储备情况

第四部分市场及竞争分析 一、市场需求 二、目前得市场状况 产品市场分布 三、产品应用市场前景分析 四、产品市场需求预测 五、产品市场竞争力分析 (1)产品质量竞争力分析 (2)生产成本竞争力分析 (３)产品技术竞争力分析 六、主要竞争对手分析 (1)国内主要竞争对手分析,列出前20名。做出竞争对手一览表。(2）国外竞争对手分析 (３)潜在竞争对手分析 （４)竞争对手融资情况、技术情况、资产规模情况 七、市场竞争状况分析 （1)市场垄断情况 (2)该行业就是否存在剩余生产能力,目前就是什么情形？（3)该行业转换成本高低 (4)该行业进入壁垒与退出壁垒 八、企业发展趋势与行业发展趋势比较 (１)技术发展趋势比较

2019赛季中超联赛赛程表

03-01 18:00 星期五第1轮山东鲁能vs 北京人和 03-01 19:35 星期五第1轮广州恒大vs 天津天海 03-01 19:35 星期五第1轮上海申花vs 上海上港 03-01 20:00 星期五第1轮武汉卓尔vs 北京国安 03-02 15:30 星期六第1轮重庆斯威vs 广州富力 03-02 20:00 星期六第1轮深圳佳兆业vs 河北华夏幸福03-03 15:30 星期日第1轮河南建业vs 大连一方 03-03 19:35 星期日第1轮江苏苏宁vs 天津泰达 03-08 19:35 星期五第2轮广州恒大vs 天津泰达 03-09 15:30 星期六第2轮重庆斯威vs 北京国安 03-09 15:30 星期六第2轮山东鲁能vs 河南建业 03-09 19:35 星期六第2轮广州富力vs 大连一方 03-09 19:35 星期六第2轮上海上港vs 江苏苏宁 03-10 15:30 星期日第2轮武汉卓尔vs 北京人和 03-10 17:30 星期日第2轮深圳佳兆业vs 天津天海 03-10 19:35 星期日第2轮上海申花vs 河北华夏幸福03-29 19:35 星期五第3轮天津泰达vs 广州富力 03-30 15:30 星期六第3轮北京人和vs 北京国安 03-30 15:30 星期六第3轮大连一方vs 广州恒大 03-30 19:35 星期六第3轮河北华夏幸福vs 上海上港03-31 15:30 星期日第3轮天津天海vs 山东鲁能 03-31 17:30 星期日第3轮河南建业vs 上海申花 03-31 19:35 星期日第3轮重庆斯威vs 深圳佳兆业03-31 19:35 星期日第3轮江苏苏宁vs 武汉卓尔 04-05 19:35 星期五第4轮北京国安vs 江苏苏宁 04-05 19:35 星期五第4轮上海上港vs 重庆斯威 04-05 19:35 星期五第4轮深圳佳兆业vs 山东鲁能 04-06 15:30 星期六第4轮天津天海vs 河北华夏幸福04-06 17:30 星期六第4轮武汉卓尔vs 河南建业 04-06 19:35 星期六第4轮广州恒大vs 广州富力 04-07 15:30 星期日第4轮大连一方vs 天津泰达 04-07 19:35 星期日第4轮上海申花vs 北京人和 04-12 19:35 星期五第5轮广州富力vs 上海申花 04-13 15:30 星期六第5轮重庆斯威vs 河北华夏幸福04-13 19:35 星期六第5轮天津泰达vs 天津天海 04-13 19:35 星期六第5轮深圳佳兆业vs 江苏苏宁 04-14 15:30 星期日第5轮北京人和vs 广州恒大 04-14 17:30 星期日第5轮山东鲁能vs 大连一方 04-14 19:35 星期日第5轮北京国安vs 河南建业 04-14 19:35 星期日第5轮上海上港vs 武汉卓尔 04-19 19:35 星期五第6轮广州恒大vs 山东鲁能 04-19 19:35 星期五第6轮天津天海vs 上海上港 04-20 15:30 星期六第6轮北京人和vs 深圳佳兆业04-20 19:35 星期六第6轮河北华夏幸福vs 北京国安04-20 19:35 星期六第6轮河南建业vs 天津泰达 04-21 15:30 星期日第6轮大连一方vs 重庆斯威 04-21 17:30 星期日第6轮江苏苏宁vs 广州富力 04-21 19:35 星期日第6轮武汉卓尔vs 上海申花 04-26 19:35 星期五第7轮广州富力vs 深圳佳兆业

小米式组织架构案例分析

20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮 点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈； 国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商； 并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！ 非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。 今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

战略管理分析框架

战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。

集团组织架构案例分析

《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。

⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构

公司基本面研究框架

公司基本面研究框架 第一部分：确定一家公司的“质地”（描绘一家公司的总体印象） 1.1 天花板 天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前，我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。 （1）已经达到天花板的行业——极度饱和的行业（如钢铁行业）。投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。 那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。 （2）产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构，新的天花板尚未或正在形成。如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求。“创新”——会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如特斯拉电动车(TSLA) 和苹果(AAPL) 的创新对各自行业的冲击。 （3）行业的天花板尚不明确的行业。这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计，如新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮，牛股层出不穷，要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业——即：小行业里的大公司。 我们完全可以从公司和行业报道中，通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确：1. 有没有天花板？；2. 面对天花板，企业都做了些什么？ 1.2 商业模式 商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如，制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式（直销，批发，网购等等商业模式）获取利润等等。 研究商业模式的意义在于：1. 是不是个好生意？2. 这样的生意能够持续多久？3. 如何阻止其他进入者？这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式，核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值：前者指企业的盈利模式，核心竞争力是指实现

上市公司分析框架

二OO人年二片 -?公司柢况二.行业研丸分析三?上市公SI业务和财务分析 ￡?报舍格丈

公司柢况 K公司发展简历 2、股本情况 3、实际控制人情况 4、婭营管理人情况 行业研究分析 行业研究的目的杲尊握行业发展演受的规律.廉测行业发用方旬-斗找投资机会.研究范?包括： 】?行业的生命周期定位： 2.彫响行业发展的外部因素.包括技水进步.政府政策.社会 t迁-人口鰭构.国外市场形响等； 3.行业€求分析； 4>行业供给分析?包括行业诜入豎圣.行业容量絳； 5> R利能力分析.包括供陷/需求对比关系.成本S 素?产fi 定价-国际审场竟爭年.

上市公司业务和财务分析 公司研究的主5内客： 公司发展历S 与S 姐改制过程； 产品结W 与主管收入构成； 在行业内的地位与带场占有率； 与同行业金业的枝心*争力比ft; 金业皆理水平与企业文化； 技术开发实力.投入与研兗戍果; 销智队伍建议与销售网络建设； 投资顶目进度与前景； 企业的发展A 略； 2、 3、 4. $■ 6、 7. 8A 9. 10.資本运営分析； 1K 财务分析- 研龙员帳^^^以下资料，从股票基本库中选择值存进一步探 琮的股累进入股累投资初选库： r 研龙员自己独i 分析上市公司公开披《信息.倚别是财 务报表：a 踪行业发展动向：比较同一行4：中#企业的竟 爭实力；关注行业政策变动；技术分析； 2?阅读证券公司以及其他晞充机构的分析报會?并与证养 公司圻究员充分沟通-

研究员从《垠投资初选库中选择有潜在投资机会的上市公司.谜疔深入仙致的调査和研究.S序如下： 1.硏究员对》股累投资初遥暉"中股累的有关资料进行案头分析； 2.衣经过充分准备的前提下?对上市公司进行调研，深入挖堀公司的投倂价值和 投资风险； 3.根据研宪分析的《求，对与该公司相关的上审公司.行业主管部门? 行* ?硏究 机构、供傲裔.硝售商等机构进行调研和拜访?进行第条度的研究； 4.5出全详尽的研S报ft,阐明股累的投《价值.投费风险、适含买入和奏出的时 机与价格； 5.向投密倂究联席会议说明建议列入?股某投?备选库?的理由； 6.对已列入“股S投资备选库'的股*出建议的研究员毎年至少要与上市公司的 isa*理人员进行访《?对公司发生的新情况与重大受化, 写出-公5］调研报吿"，提出畏否将该股票剧除*股?投备选库?的书面总见? ■帝工件《帝； 4?够的虐#: 读上《公司期ftp. ■?养.■授.申&苇公齐?1??屛1?＞任鼻公司输吳81$?再仔■牛怖: MC好 Miftt列出*?出的M?：出上《赴匐启关人貝《釣見11幷梅? 人H仗诵门： 咄补毎； ??生』逸住?曙址. 金團的植心力.有无逹入《?： ?划?松m瓦： 鞘frEMs与冃牛是&与1产tt力r做同！h ??层曲績力与??: 枚*套务乌81竟畀女工体的Alt M/Ata^： p土发展"!■nitA： 的公司说令＜桂的公乩写出仝耳确克嫩4?

中国足球协会超级联赛规程

2017年中国足球协会超级联赛规程 第一章总则 第一条中国足球协会超级联赛是由国内最优秀职业足球俱乐部参加的全国最高水平足球职业联赛，简称“中超联赛”（以下使用简称）。英文全称为：CHINESEFOOTBALLASSOCIATIONSUPERLEAGUE，英文简称为CSL。 第二条中超联赛为年度赛事，由中国足球协会主办。中国足球协会职业联赛理事会在中国足球协会的领导和授权下管理中超联赛。主办方在各俱乐部主场赛区设立赛区委员会，赛区委员会在当地政府的领导下，全面负责管理和组织赛区工作。中超联赛有限责任公司（以下简称“中超公司”）全面负责中超联赛的赛事组织、品牌建设、版权销售、商务运作及市场经营。 第三条本规程和参赛俱乐部及赛区具体协议中未授予的与中超联赛相关的任何权利均归中国足球协会所有。 第四条现行的《中国足球协会章程》、中国足球协会各项规程、指南、通知以及准则等文件均对所有参与和涉及中超联赛的准备、组织以及主办的

各方具有约束力。 第五条2017年中超联赛参赛俱乐部队为16支。 第二章安保与保险 第六条安保 一、参赛俱乐部及其所在赛区以及相关政府机构有责任在各个赛事相关地点（包括赛场和赛场周边区域、道路及相关场所）制定并执行充分的安保措施，安保措施覆盖范围包括但不限于以下所有相关人员： （一）所有参赛俱乐部球员、官员及工作人员。 （二）所有竞赛官员和工作人员。 （三）媒体人员。 （四）赞助商及商业合作伙伴。

（五）现场观众。 二、各参赛俱乐部及其所在赛区应根据《全国足球赛区安全秩序规定》及《加强全国足球比赛安全管理工作的规定（试行）》协同当地公安机关，制定并向职业联赛理事会提交一份赛区安保计划。 三、为保障球员和比赛官员人身安全，各参赛俱乐部及其所在赛区必须在体育场为球员和比赛官员提供安全独立的进出通道。 四、如果未对安保做出有效安排和计划，参赛俱乐部及其所在赛区将会受到处罚。 第七条保险 一、建议俱乐部或赛区对举办的中超联赛主场相关联的风险和责任进行投保，此类保险应可向受伤人员或者受损物品和财产承担确定的适当数额的赔偿责任。 二、各俱乐部及其所在赛区的风险应当自行承担，通过适当的保险合同进

J集团组织架构分析

J集团股份有限公司组织架构分析 一、J集团股份有限公司概况 （一）J集团概况 J集团股份有限公司，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年， 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。 J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强”。 截至2010年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入亿元，税费总额亿元。 公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格； 现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）及300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。 J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV 中国（武汉）年度最佳雇主”、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“湖北省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星——最具成长性的新兴企 业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业” 等多项荣誉[1]。

企业公司战略管理分析框架

企业公司战略管理分析框架【本文为Word版，可修改编辑！】

战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。

采购组织框架图和分析

招标采购部组织架构图 采购人员配置一般以采购工作量及日常事务决定，不受规模的大小决定。按照目前阶段的分配，采购部门采用2级梯次汇报机制，配置原则是相互结合，事事有人干。 一、岗位设置7岗8+1人 1. 采购部长1人，采购工程师1人，采购专员4+1人，采购内勤1人，质量专员1人，框架如图： 2. 工作汇报梯级图

二、岗位分析 1、采购工程师（副部长） 岗位设定---对部门领导负责；在干好本职工作的同时辅助部门领导建设团队，查缺补漏完善部门管理规章制度。 2、招标专员设3人： 岗位设定---由于项目招标工作物料比较多，且工作任务重，同时会进行多个项目的招标工作，所以此岗位暂设置3人，后续根据工作量的多少进行后补1人。 3、电料辅材采购、装饰材料采购共设1+1人： 岗位设定--- 2个岗位的材料能够进行招标采购的要进行招标，剩余开展分散采购。每组成员有相对独立的供应渠道，相同材料寻找不同渠道报价，然后进行一起比价采购，相同质量选择低价进货，避免独人包揽，价格不真实现象。 4、供应商管理+质量专员设1人： 岗位设定---建筑质量是公司在市场的竞争力，加强质量管理是采购工作的必要措施。从厂家材料质量到项目质量验证、后期质量跟踪工作是很重要

的，设专人进行负责，同时依据质量情况协同其他采购人员进行供应商绩效管理。做到对每个供应商的绩效和物资质量评价多人参与，避免一人说了算。 5、采购内勤设1人 岗位设定---日常事务繁多，各种项目材料计划多，避免有遗漏现象，设兼职人员跟踪、提醒采购人员及时工作。招标合同与供应商资质众多，专人管理利于工作的开展。工作中会有职能部门和项目组借阅等，为了避免合同和资料丢失必须严于管理

公司组织框架图

公司组织架构图 部门岗位职责： 一、综合事务部：含人事部和行政后勤管理部，主要职责包括： 人事部：负责公司组织结构各项人事管理事宜；拟订组织方案增进各部门及各层级的权责划分；拟订、解释及推行公司人事政策、计划及人事管理缺席；促进公司与员工间关系的和谐；并进行人力分析，办理人员培养、训练，以加强公司人力资源的有效运用。 1、依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案 2、依据公司经营计划，配合公司总目标，拟订本部门的目标及工作计划。 3、配合公司经营目标，依据人力分析、人力预测的结果，拟订人力资源发展计划与人员编制数额，并根据人力计划发展计划，筹划办理各项培训。 4、设计、推行及改进人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。 5、经与各部门主管会商后，拟订每一职位的工作标准及其所需资格、条件，以求量才使用。 6、依生产水准、工资市场情况及公司政策，研订合理的员工待遇办法。 7、制定各项员工福利与工作安全的措施，并维持员工与公司间的和谐关系。 8、运用有效领导方法，激励所属人员的士气，提高工作效率，并督导其依照工作标准或要求，有效执行其工作，确保本部门目标的达成。 9、有计划地培养、训练所属人员给予机会教育，以提高其工作能力与素质。 10、依员工考核、奖惩办法，审慎办理所属人员的考核、奖惩、升降等事项并力求处理公平合理。 行政管理部：负责公司各项事务管理事宜；办理国内采购、处理文书、布置办公场所、提供办公用品，并处理不属于其他部门的工作，以促使公司业务有效而经济地实施。负责公司内刊编制，负责协助组织文化建设。 1、依据公司经营计划，并配合公司总目标，拟订本部门的目标及工作计划。 2、办理土地、房产及设备的购置、维护、保险等事项，求得以最有利的途径收到最大的效果。 3、维护办公场所的安全与卫生，以使同仁对办公环境有舒适感与安全感。 4、对所购物品及各项零星费用的部门与用途，加以审核，避免浪费。 5、研究设计及改进公司文书、事务等管理办法与其作业流程，以求达到作业简化、责权分明、处理方便的功效

公司研究分析框架

丹华原创：研究猿必备的公司分析思维框架 作者：丹华 更新前言：根据大家的批驳和讨论，特地提醒几点。第一，这 是行业研究员总结出来的东西，所以对覆盖全市场的投资者来 说未免“臭长臭长”，没关系，关注2-6这五个要点就行，具体做 到什么程度完全up to you，依精力、财力和偏好程度而定。工 具都是拿来用的，不是束之高阁的。第二，基本是发散性思 路，个人可自行修剪，不必太拘泥。第三，别骂了，哥胆子小 脸皮薄，况且浪费时间，赶紧找好票吧， 文章（如果能够称其为文章的话）是个人在长期的行业研究工作中点滴积累和修正而成的阶段性成果。目的有两点，我强 烈赞同投研界的一个说法并且深有体会：有框架比没框架要 好。第二，借此也想为辛劳的研究猿（媛）们正名，研究是个 无底洞，研究是很复杂的，任何号称“投资很简单”的人，要么是 早就经历了前期复杂的过程，成功实现了化繁为简，要么就是 被投资大师洗脑后陷入无可救药的教条主义，认为只要依赖若 干教条式的所谓常识就能够化腐朽为神奇。教条和常识往往是 在事后才被证明是正确的。就像我们常常经历的那样，在止损 和净值回撤之后不停反思，反思，反思，最后变成了一个伟大 的哲学家和蹩脚的投资者。我们需要直面我们认知和预测能力 的固有局限，直面投资的复杂性。 基于一个基础的思维框架，我们可以在其上挂上更多有效的武器和视角，帮助我们系统思考，认识复杂性，帮助我们区分 真相和幻觉，区分真正的聪明和肤浅的事后诸葛亮。文章内容 松散，读者可以结合自己的经验和认知体系，随意删减添加， 为我所用。欢迎与作者（微信号：danhua80）交流。转载请注 明作者：丹华。 1公司研究基本要素

2007年 中超联赛赛程表

2007年中超联赛赛程表 第1轮 2007/03/03 06:00 深圳红钻—贵州人和0 : 0 2007/03/03 06:00 武汉黄鹤楼—天津泰达 1 : 1 2007/03/03 06:00 上海申花—北京国安0 : 2 2007/03/03 06:00 杭州绿城—青岛中能 1 : 1 2007/03/03 06:00 山东鲁能—辽宁宏运 5 : 2 2007/03/04 06:00 厦门蓝狮—长春亚泰 1 : 3 2007/03/04 06:00 广州富力—大连实德0 : 1 2007/03/10 06:00 天津泰达—深圳红钻 2 : 0 2007/03/10 06:00 大连实德—长春亚泰 1 : 0 2007/03/11 06:00 贵州人和—厦门蓝狮 1 : 2第2轮 2007/03/11 06:00 广州富力—杭州绿城 3 : 2 2007/03/11 06:00 北京国安—河南建业0 : 0 2007/03/11 06:00 青岛中能—辽宁宏运 2 : 0 2007/03/11 06:00 上海申花—山东鲁能 1 : 0 2007/03/17 06:00 大连实德—贵州人和 1 : 1 2007/03/17 06:00 杭州绿城—长春亚泰 2 : 1 2007/03/17 06:00 河南建业—上海申花0 : 0 2007/03/17 06:00 山东鲁能—青岛中能 3 : 0 2007/03/18 06:00 武汉黄鹤楼—北京国安0 : 0 2007/03/18 06:00 厦门蓝狮—天津泰达 1 : 2第3轮 2007/03/18 06:00 辽宁宏运—广州富力 1 : 0 2007/03/31 06:00 贵州人和—杭州绿城 2 : 0 2007/03/31 06:00 天津泰达—大连实德0 : 1 2007/03/31 06:00 长春亚泰—辽宁宏运 3 : 2 2007/04/01 06:00 上海申花—武汉黄鹤楼 3 : 1 2007/04/01 06:00 北京国安—深圳红钻 1 : 1 2007/04/01 06:00 广州富力—青岛中能 2 : 1 2007/04/01 06:00 河南建业—山东鲁能 1 : 1 2007/04/07 15:00 杭州绿城—天津泰达 1 : 3

组织结构分析

第一讲组织结构的重要性 人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。 ◆导演的作用 安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进…… ◆跑龙套的作用 收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导…… 岗位分析组织结构优化的作用 岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。 德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。 这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。 【案例】 组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。 怎样做组织结构优化 如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。 【案例】 可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。 例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。 问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。

上市公司投资分析报告参考框架

上市公司投资价值分析报告参考框架 一、公司背景及简介 1、成立时间、创立者、性质、主营业务、所属行业、注册地； 2、所有权结构、公司结构、主管单位； 3、公司重大事件（如重组、并购、业务转型等）。 二、公司所属行业特征分析 1、产业结构： ①该行业中厂商的大致数目及分布； ②产业集中度：该行业中前几位的厂商所占的市场份额、市场占有率的具体数据（一般衡量指标为四厂商集中度或八厂商集中度）； ③进入壁垒和退出成本：具体需要何种条件才能进入，如资金量、技术要求、人力成本、国家相关政策等，以及厂商退出该行业需花费的成本和转型成本等。 2、产业增长趋势： ①年增长率（销售收入、利润）、市场总容量等的历史数据； ②依据上述历史数据，及科技与市场发展的可能性，预测该行业未来的增长趋势； ③分析影响增长的原因：探讨技术、资金、人力成本、技术进步等因素是如何影响行业增长的，并比较各自的影响力。（应提供有关专家意见）。 3、产业竞争分析： ①行业内的竞争概况和竞争方式；

②对替代品和互补品的分析：替代品和互补品行业对该行业的影响、各自的优 劣势、未来趋势； ③影响该行业上升或者衰落的因素分析； ④分析加入WTO对整个行业的影响，及新条件下其优劣势所在。 4、相关产业分析： ①列出上下游行业的具体情况、与该行业的依赖情况、上下游行业的发展前 景，如可能，应作产业相关度分析； ②列出上下游行业的主要厂商及其简要情况。 5、劳动力需求分析： ①该行业对人才的主要要求，目前劳动力市场上的供需情况； ②劳动力市场的变化对行业发展的影响。 6、政府影响力分析： ①分析国家产业政策对行业发展起的作用（政府的引导倾向、各种优惠措施等）； ②其它相关政策的影响：如环保政策、人才政策、对外开放政策等。 三、公司治理结构分析 1、股权结构分析：列出持股10%（必要时列出10%）以上的股东，有可能应找到最终持有人； 2、是否存在影响公司的少数股东，如存在分析该股东的最终持有人等情况，及其在资本市场上的操作历史； 3、“三会”的运行情况：如股东大会的参加情况、对议案的表决情况、董事会董事的出席情况、表决情况、监事会的工作情况及其效率；

一个很好地公司分析研究框架

看顶尖高手如何研究基本面 本文的初衷是帮助研究员提出一些结构性的研究要点，希望他们能够按图索骥、写出一些有实战价值的买方报告。同时也期望以此为投资辅助软件的开发者们提供一些专业理念方面的协助。 以前有位券商自营大佬跟老揭说过，投资股票，看基本面就不要看技术面，跌得太惨，只要公司基本面向好，就坚定拿着。看技术面就不要看基本面，一旦个股破位，立即砍仓。近代投资历史100年，基本面和技术面吵吵闹闹。每个流派的高手互相看不惯对方。以前，老揭经常介绍一些技术面的投资干货，而老揭目前也以技术面为主，消息面为辅，基本面老揭很少深入研究。但为了补短板，老揭认为有必要学习学习基本面分析的投资干货，小长假，与各位看官共享。文章有点长，请耐心读完。 本文是去年为招聘研究员时写的一个《买方研究报告纲要》，是我研究企业基本面时经常关注的一些要点。由于原文较长，本文对其作出了必要删减，保留一些纲领性的内容，希望对广大球友有益，也希望大家多提宝贵意见。请注意：本文仅代表我个人观点，而非教科书式的陈述，文中观点难免有所偏颇，请慎入。 第一部分：确定一家公司的“质地”（描绘一家公司的总体印象） 1.1 天花板 天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前，我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。 1）已经达到天花板的行业——极度饱和的行业（如钢铁行业）。投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。 那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。

采购组织框架图和分析

采购组织框架图和分析 Prepared on 24 November 2020

招标采购部组织架构图 采购人员配置一般以采购工作量及日常事务决定，不受规模的大小决定。按照目前阶段的分配，采购部门采用2级梯次汇报机制，配置原则是相互结合，事事有人干。 一、岗位设置7岗8+1人 1. 采购部长1人，采购工程师1人，采购专员4+1人，采购内勤1人，质量专员1人，框架如图： 2. 工作汇报梯级图 二、岗位分析 1、采购工程师（副部长） 岗位设定---对部门领导负责；在干好本职工作的同时辅助部门领导建设团队，查缺补漏完善部门管理规章制度。 2、招标专员设3人： 岗位设定---由于项目招标工作物料比较多，且工作任务重，同时会进行多个项目的招标工作，所以此岗位暂设置3人，后续根据工作量的多少进行后补1人。 3、电料辅材采购、装饰材料采购共设1+1人： 岗位设定--- 2个岗位的材料能够进行招标采购的要进行招标，剩余开展分散采购。每组成员有相对独立的供应渠道，相同材料寻找不同渠道报价，然后进行一起比价采购，相同质量选择低价进货，避免独人包揽，价格不真实现象。 4、供应商管理+质量专员设1人： 岗位设定---建筑质量是公司在市场的竞争力，加强质量管理是采购工作的必要措施。从厂家材料质量到项目质量验证、后期质量跟踪工作是很重要的，设专人进行负责，同时依据质量情况协同其他采购人员进行供应商绩

效管理。做到对每个供应商的绩效和物资质量评价多人参与，避免一人说了算。 5、采购内勤设1人 岗位设定---日常事务繁多，各种项目材料计划多，避免有遗漏现象，设兼职人员跟踪、提醒采购人员及时工作。招标合同与供应商资质众多，专人管理利于工作的开展。工作中会有职能部门和项目组借阅等，为了避免合同和资料丢失必须严于管理

关于公司经营分析的框架

关于公司经营分析的框架（草案） 一、背景 1、随着公司规模的不断扩大，公司领导对经营分析逐步开始重视，并提出进行全面分析的工作布置； 2、受公司规模与管理水平的制约，公司的各项分析工作较薄弱，真正意义上的财务分析是近几年才开始进行，而全面的经营分析尚属空白； 3、公司各方面信息处于断裂与不完整状态，急需要一个经营分析框架将这些信息予以整合，从而从战略层面、从公司宏观层面进行整体把握，并从中发现问题，提出改进建议与措施； 4、公司各方面基础工作不到位，人员素质有待于进一步加强，如果以公司全面经营分析为突破口，将利于公司各方面基础工作的完善，推动诸如统计等项工作。 二、总体思路 以公司战略为主线，以达到战略牵引，在公司战略的基础上构建公司经营分析图：以会计报表与财务分析为中心，以各方面经营活动为分支，结合过程（措施列示）与结果（重要指标），以达到对总体的把握。 这其中，融合政府公布的企业绩效评价的一些指标与参考标准，包括结构分析、趋势分析、比率分析等在内的各种分析方法，包括经营雷达图、鱼刺图（因果分析）、关键比值与控制限图等在内的图表分析方法，同时，紧紧结合公司的经营特点，适应公司既有的管理环境。 三、框架设计的主要原则 1、生动直观原则：充分发挥各种图表的作用，尽量用数字与图表说话。 2、灵活性原则：体现于几方面，一是季度、半年与年度在详细程度、分析深度等方面的区别性；二是对各部门采集数据的侧重点、形式、详略等的差别性；三是全面介绍基础上达

到重点突出；四是数据与资料采集的基础性、简明性与综合过程中的专业判断性相结合；五是定性与定量、文字与图表、宏观与微观相结合。 四、内容框架 （一）总体框架 （二）公司战略 包括战略路径（战略形成的回顾与调整，见下图）与目前战略分解（本年度或近期，按1框架的思路）。

2002年 中超联赛赛程表

2002年中超联赛赛程表 第1轮 2002/03/09 06:00 上海申花—上海中远0 : 2 2002/03/10 06:00 大连实德—深圳平安0 : 1 2002/03/10 06:00 天津泰达—青岛哈德门0 : 1 2002/03/10 06:00 山东鲁能—四川大河 3 : 1 2002/03/10 06:00 北京国安—辽宁金鹏 1 : 0 2002/03/10 06:00 广州富力—重庆力帆0 : 0 2002/03/10 06:00 陕西国力—云南红塔 2 : 3 2002/03/16 06:00 重庆力帆—天津泰达 2 : 2 2002/03/17 06:00 八一振邦—上海申花0 : 0 2002/03/17 06:00 上海中远—广州富力 2 : 2第2轮 2002/03/17 06:00 青岛哈德门—山东鲁能 2 : 1 2002/03/17 06:00 四川大河—陕西国力 1 : 1 2002/03/17 06:00 云南红塔—北京国安0 : 0 2002/03/17 06:00 辽宁金鹏—大连实德 2 : 0 2002/03/23 06:00 山东鲁能—重庆力帆 2 : 1 2002/03/24 06:00 天津泰达—上海中远 2 : 2 2002/03/24 06:00 深圳平安—辽宁金鹏 3 : 4 2002/03/24 06:00 广州富力—八一振邦 1 : 1 2002/03/24 06:00 陕西国力—青岛哈德门 3 : 3 2002/03/24 06:00 大连实德—云南红塔 3 : 2第3轮 2002/03/24 06:00 北京国安—四川大河 2 : 0 2002/03/30 06:00 上海中远—山东鲁能 3 : 1 2002/03/31 06:00 云南红塔—深圳平安 2 : 1 2002/03/31 06:00 四川大河—大连实德 2 : 3 2002/03/31 06:00 上海申花—广州富力 2 : 1 2002/03/31 06:00 青岛哈德门—北京国安 1 : 1 2002/03/31 06:00 八一振邦—天津泰达0 : 1 2002/04/06 06:00 北京国安—重庆力帆 4 : 0 2002/04/07 06:00 天津泰达—上海申花 2 : 1 2002/04/07 06:00 深圳平安—四川大河 2 : 0第4轮