采购成本控制与供应商管理笔记
采购成本控制与供应商管理
第一讲采购系统与流程优化
1、传统采购的四大误区：
2、从传统采购到战略采购
3、当代采购的核心价值
4、采购战略的核心内容
5、供应商关系发展
6、最新的采购系统与模式
1.1 从两句名言谈起
采购名言录
沃乐玛的老板萨姆沃乐顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价，我们应该为顾客争取最低价钱。”
天天平价
GE 的前CEO 杰克韦乐顿：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能产生收的部门，其他任何部门发生的都是管理
费用。”在GE 里面采购的地位非常高，得到了足够的重视。
1.2 传统采购的四大误区：
1.2.1、采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判/技巧。仅仅单价是好的，未必就意味着你可以获得最低的总成本。
1.2.2、采购收礼和应酬，不吃（拿）白不吃（拿）
1.2.3、采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败。但是假如你构建出一个得到了恰当监控的合理的采购流程，换不
换没有关系。原因是没有让采购流程变成健康的采购。
4、采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。
1.3 从传统采购到战略采购
1.3.1 纵观采购的发展历史（详见图书表格）
1.3.2 从传统采购到战略采购的过程其实各阶段的特征（详见图书表格）
1.4 战略采购的四个关键特征
1.4.1 从关注单价到更多关注总成本
分析：传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。
总成本又叫做总拥有成本（total cost owned,TCO）,其本质是生命周期成本。材料生命周期是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的成品，直至产品被客户接受或被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。
所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低单价。
1.4.2 供应商的数目由多到少甚至到单一
传统采购往往是分散采购，而战术性采购阶段实施集中采购，供应商数目有所减少。战略采购则强调高度集中采购，供应商数目更少，甚至是单一（请注意，单一不是唯一。唯一货源别无选择，当然风险大。单一供应商是指企业有不止一个货源，在与众多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优秀的供应商，建立长期的合作关系，实施高度集中的采购，这样就把有限的采购资源价值最大化，反而风险最低。）
采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。
1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作
战略采购将供应商视作伙伴关系，致力于长期合作。在企业有需要的时候，供应商可以挺身而出，牺牲短期的利益来获得长期的共赢。企业也可以在与供应商签署的长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，已使企业获得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服务。
1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与
传统采购视采购为事务性工资，也就是简单的下单、跟催、验货、付款等事项，采购只是被动地执行需求部门提出的要求。
战略采购则认为采购视一项技术活，非常强调采购的专业性，并要求采购的主动参与，也就是早期参与（早期参与是一个专门的采购机制，有两层含义：一是早期参与到产品研发的过程中：而是早期参与到日常业务需求的确认中。但通常主要是指产品研发过程的早期参与）.
1.5 采购的核心价值
●●●●●●●影响成本结构（寻找整体成本降低的方法）
影响交付周期与产品上市（竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争）
影响灵活性（公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化）
影响质量（成本的提高和导致市场份额的丢失）
影响盈利（公司最大的成本来自于采购物料和服务）
影响供应商关系。（发展长期有效的协作关系，建立双赢的供应链关系）
利润的模型：简单的理解，利润就是一个剪刀夹，假如绿色代表了你的销售收入，白色代表你的成本，那么，两者之差就是你可能获得的利润。如何做大利润，就是要把这个剪刀叉变大。一个中心，两个基本点，以利润为中心，一手抓销售，一手抓成本。降低成本和增加销售实际上对企业的贡献率是不一样的，降低成本对利润的贡献率会更大。在这个案例中，降低成本20%，就意味着增加利润114%。但是遗憾的是很多公司强调降低成本，每年要降低多少个百分点，但没有详细的计划，更不要说分解到采购部门。
1.6 先进的采购管理系统
1.6.1 采购战略的核心要素
现代企业与企业的竞争现在是供应链与供应链的竞争！所以必须把采购放在战略的高度来驱动对待。我们追求的整体目标就是要达到JIT的采购。
JIT 采购的目标
What are the goals目标？
在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。
“协作的平台”→电子采购供应商的配合非常重要！
最新的采购的模式，可以分为两个阶段，一个是集中决策阶段，我们把它叫管的阶段，还有一个分散振作的过程，叫干
的阶段，最先进的采购系统尤其要强调集中决策（管）的阶段，采购要参与的企业决策过程中来，如何参与呢？
1.6.2 先进的采购管理系统
先进的采购管理系统其先进性主要体现在以下四个方面：
早期参与机制
供应商关系发展
专业专家队伍建设
采购信息系统建设
采购的早期参与：
前提上了解这个供应广场，就意味着采购人员要有专业的素质。建立一个专业专家型的人才队伍是我们优先考虑的事情。早期参与不仅是采购人员的早期参与，还有供应商的早期参与，供应商要早期参与就必须和我们站在一个平台上来合作。所以还需要来规划一个采购信息系统。
采购部门早
期
参
与
供应商
早期参与是两个方面的早期参与：采购部门和供应商的早期参与。为什么？
产品开发对成本的影响只有5%左右，但产品一旦开发出来，对产品结构已经定型70%
按照指定的渠道去采购，能够发挥的空间最多就是30%。早期参与可以帮助企业获得利润诉最大空间。“事务性/行政性的采购”对企业利润的影响是非常有限的，如急急忙忙去下单采购追踪。
采购系统需要两个方面的前提：一个是采购组织的保障，
采购组织的合理化设计
三个话题：第一点，采购地位；第二点，采购的分工：产品/功能/项目，第三点，采购的绩效考核。采购要设定目标，除组织保障外，还需要设立合理的采购流程，。确定供应商的方式，一是招标，二是找潜在供应商谈判。
加强内部审计及外部的调查。
为保证流程的合理性，遵守一个基本的原则：叫作四个SOD 职责的区分，哪四个职责，指申请人采购人收货人付款人。
绿色健康的采购，没有腐败的采购。
END。
1.7 采购组织设计与能力建设
1.7.1 采购的管理职责
采购的基础职责
1、对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。
2、对每项物料的供应源要加以调查及掌握。
3、对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。
4、按照公司规定程序办理采购手续。
5、按照订购合同控制交货期，并办理付款。
6、对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任。
采购的高级职责
1、采购战略制定
了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略
同时要思考这些策略需要什么采购行动配合
2、供应关系管理
从对抗到写作
减少供应商
发展长期合作
3、减少日常的采购手工工作
EDI\INTRANET\ARS等采购信息化的建设
4、提供服务
寻找新产品、新技术、新货源，进行价格趋势分析，判断供应市场形态，提供相关服务等帮助公司内部客户区达到目标。
提供建议以便改善公司的有关运作
标准化
提供供应预测
1.7.2 采购组织的设计与分工
1、采购组织的设计
2、采购组织的分工
三种分工方式
1、产品型：按照所采购物品的种类来分工。
2、功能型：按照采购的流程来分工
3、项目型;服务于项目性的产品
1.7.3 采购人员的能力建设
ASK 模型;
A 代表态度，即行为背后的信念（工作的意愿）
S 代表技能，即完成工作所需要的技术或能力
K 代表知识，即完成工作所需要的信息或事实
KASH 模型
是在ASK模型基础上增加了一个H，即习惯，也就是期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。
提升员工素质就是要做好四件事：
1、帮助员工养成良好的工作习惯。
2、帮助员工树立正确的工作态度
3、帮助员工熟悉必备的知识
4、帮助员工掌握必备的技能
第二讲关键的采购技术
“采购成本冰山说”图片启示
平时所说的采购成本会包括两个方面，一是看得见的成本，有形的成本；二是无形的成本，又叫沉没成本。
购买成本，单价；六个方面的总成本
单价
运输的成本
检验成本
仓储成本
品质成本：检验的当时以及使用过程中发生的问题
交易的成本：下订单，打电话，跟催等。
其它设备的运行成本，维护成本以及售后成本等。
从物料来讲六个成本，从设备来讲十个成本。
无形成本：（沉没成本）影响采购的总的价值。
包括：
准时交货和缩短周期；：供应商主动缩短周期，优秀供应商。
预警通知（短缺和延迟）（不能及时送货预警通知）是优秀与差的分别
包装和运输：包装标识；实时的对运输的掌控及司机的态度，随货单证：四个原则，单单相符，单货相符，品质符合要求，单证齐全；装箱单及车内货物的有序摆放影响效率。
品质可靠（影响计划达成率、材料利用率、生产效率）
单证及时性与财务结算
期中参与（比如例会）供应商货送过后过程中的参与，如参与例会。
售前/中/后的报务
信用与商誉
（与供应商的）关系为公司/个人目标服务
定价的方法
●
●●成本加成法：ABC报价方式，货比三家，价格构成的分析。分析所有的材料，人工、费用、包装和后续的利润等。
采购方一定要有自己的报价方式，让供应商按照你的价格来报价，给他提供模板，供应商分解的方法不同，他会掩盖一些问题，合并一些项目，不能让价格变得透明。增强讨价还价的力度。采购的商品有多种，要建立若干个模板，详细的分解有利于谈判。
需求导向法
竞争导向法
供应商价格的分析最重要的是建立自己的价格分析体系。采购手册，包括供应商的一些基本情况，价格的一系列的资料，叫作价格的信息体系。
建立价格的信息体系
●建立价格网络收集系统
中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网……
●建立价格咨询系统
专业的价格咨询公司
●建立价格资料查询系统
建立企业自己的查询系统
价格趋势分析
好多企业愿意与沃乐玛做生意，因为东西一进了沃乐玛就好卖了，它的量大了，但好多又怕与沃乐玛做生意，沃乐玛的口号是“天天平价”，买的东西一定也便宜，沃尔玛商场平均有5~6万的商品，每一种都有十种以上的供应的渠道，每一种供应商的价格都几乎是最低的，有一系列的哪怕买一个纸杯只值几分钱的东西，都会有一个成本的分解。随时知道有多少选择，最好的选择在哪里。而且对价格构成都了如指掌，和供应商谈判的时候，甚至供应商的销售员都不知道它的成本构成。只有进行成本分析，market power 会更强。
如何应对垄断供应？
1、联合采购；
2、扶植弱小供应商；
3、实施全球采购打破垄断局面；
4、假以时日耐心寻找替代品，VA；
5、视占供应商业务量大小而灵活交涉；
6、要求非价格方面的让步：送货/保修/付款期；
7、开诚布公地：概述利益：！
采购的技术还有几个要点：
一是规模经济的利用；
规模经济
C
1000
500
500
1000（千辆）
每一种东西，经济学家都会有规模经济的数据。如一汽的生产线三十万就能达到规模经济效益。 学习曲线（Learning Curses ）
C
累计产量
如果累计产量翻翻，就意味着其单位成本会降低一定的百分比。尤其是人工。加大采购量或合并采购订单。 大批量采购能获得多少的折让呢？ Caquot 公式
P=Po No/N
No 原订货量 N 现订货量
Po 订货量为 No 时的单价 P 订货量为 N 时的单价 一次采购多次送货——折扣率
价格的分解——采购的基本功。 END 。
4
第三讲 降低采购成本的方法（上）
1、 招标采购
2、 竞争性谈判
3、 集中采购
4、 电子采购
招标和谈判的关联性。集中采购后必然的做法是走向电子采购，才能避免集中采购导致效率低下。 招标采购《中华人民共和国企业招标法》 招标采购的优点 --规范采购行为 --降低采购价格 --获得更多服务 --获得更多服务
--开发更多潜在供应商
招标有两种方式：公开招标/邀请招标区别在于供应商确定与否。
招标采购流程
登录
发标方
结束
评审中 心
招标网
投标方 布
文件
招标公告
标书
中标通知
评标报告
企业的招标要简单。
招标采购的基本原则 ● 公正 ● 公平 ● 公开 ● 诚信
评标的四大关键工具
● 最低投标价法：价低者得，较单一，主要看价格。
审批 标书
上传 标书
抽取 专家 开标
通知中 标
评标小组
评价及推荐
发布公告
中标信息发 查阅 公告
下载 标书 提交 标书
立项
制作 标书
●
●●最低评标价法：不仅价格，首先时符合性审查，包括标书的制作，版式，然后是商务性的审核，交货期等，然后是技术/质量方面的审核，最后是价格的评审。
综合评分法；关注是每个方面都会有权重。
理想点评定法
竞争性谈判
●货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。
●千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合谈判
的独立性。“价格谈判小组”，跨部门的小组，有砍价专家，了解供应市场的变化，清楚要买的东西的价格构成，履行这个职责的往往不是采购人员，要么是财务人员，要么是内审的人员，（非常强烈的成本意识）
●宣布冻结甚至削减价格：绝不接受涨价。如果你公司高层要求降价3%，绝大多数供应商都会接受。坚持在每次供
应商提出涨价时，自动引发严格的竞标。
● A 类物料（占采购金额大部分的物料）每年至少竞标一次并且公开进行，也可以将竞标当作一种手段去压价。
开发供应商的数目最重要的是看你开发的A类供应商的数目，尤其是单一渠道采购的供应商的数目。
集中采购与分散采购
一是公司所有的采购全部集中在一个部门
生产型/非生产型/固定资产全部集中到采购部门，一个是集团公司下的各个子公司都集中到集团来采购。
分散采购的优点：适用性/灵活性/速度与效率
集中采购具有分散采购无法比拟的争夺战，是从传统采购走向战略采购的必然选拔，几乎所有全球化大公司都已采用。——电子采购弥补集中采购的效率低下。
集中采购的优点：
●所采购物品容易标准化
●采购管理简单化
●采购量大，总成本，交货期也更有保证
●不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨
●有利于采购专业化分工与专业技能提升
●推动供应商的有效管理
●有利于对采购活动进行更有效的控制
“统谈分签”
“集中还是分散”有三种表现形式：
●完全集中：关联性较强
●集中与分散并存：过渡形式，二级集中，关联性较弱。
●完全分散
集中采购面临的问题：效率如何去平衡？
唯一的渠道就是走向电子采购，现代采购的趋势。
电子采购
●●80%以上的专业采购人士认为电子采购成为与供应商联络的主要途径。因特网及相关IT技术的发展与普遍应用，使
电子采购成为可能。
电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。
电子采购要做到与供应商的库存信息共享。我们现在的采购要走向JIT的采购，JIT采购的核心思想就是追求零库存。
分散采购变为集中采购通常可以获得15%~20%的成本的节省，进一步采用电子采购，11~15%的节省。
“电子采购平台”
电子采购除降低成本外还有其它优势：
●通过发现新供应商以获得更好的供货源
●通过引进更多的竞争来降低端口的成本
●通过链接或事例一些系统，以及实现24/7/365的实时信息更新，提高与供应商的联系效率
●通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平
●减少了自己的处理成本
●规范购买行为，防止“欺诈性购买”
电子采购存在的障碍
●理解机会的全部内容
●获得数据的透明度
●使供应商进入系统
●从EDI中脱离出来
●认证
●保持供应商的信任
●培训
例：GE最初做电子采购时，杰克.韦尔奇规定，没有打印机/复印机/传真机，每周只有1 天使用传统工具。
最先要采用电子采购的，采购价格不高风险较小的物品，如耗材类及设备类M&R备品备件类的采购。而不是生产性的采购。
例：DELL电子采购的五个标准
●员工使用的便利性
●非常适合于DELL的服务器和微软公司的windowsNT 平台
●通过电子业务与供应商进行联系
●与DELL 公司的后端系统实现融合
●成本
第四讲降低采购成本的方法（下）
1、降低采购总成本
2、采购中的库存控制
3、全球采购
采购总成本——有形成本
1、购买成本
2、运输成
本
生
3、检验成
本
命
4、仓储成
本
10、处置成本
总拥有成本5、品质成
本
周期
9、销售（售后）成本
6、交易成
本
8、维护成
本
7、运行成
本
关注贯穿整个“生命周期”的
整体成本是其核心
产品构成中，哪种材料占的比例最大
采购的总成本（有形/无形）第二讲已提到。
采购过程中的库存控制：
采购在日常的执行中要做：保证交期和降低库存。
流动资产-存货管理
使存货量最小、使存货损失最小、使存货转化为现金的时间。
库存周转Inventory Turn-Over
=销售的成本/（物料+半成品+成品）*12
整个DELL电脑总的库存三年前是5天现在是4天，30天/4*12=90 次/年
IBM35天库存，周转次数30/35*12
Colgate
降低库存金额从哪个方面着手：依次是成品，半成品，物料，降低成品的库存，一个叫mto，按订单生产，还有要及时发货。
半成品降低库存的三步曲：一进行价值流分析，找到和消除生产过程中的浪费和损失，二流动生产，三看板拉动。
物料库存，就一招：VMI
采购中的库存控制
20 世纪60年代之前
—经济批量
—安全库存
—订货点
60 年代中国——
—MRP物料供应
—JIT
库存控制 ABC 法
对库存状况进行全面描述
迅速识别风险与利益
滚动的销售预测 rolling fcast 滚动的生产计划
滚动的库存计划——库存信息共享 零库存的三个前提： 供应商的配合度 社会物流资源 共享的 IT 平台
为每个特定的供应商量身定制灵活的行动方案 6 种供应商库存管理方式： 库存生产 MAKE TO STOCK ：
库存生产，供应商负担部分库存 MAKE TO STOCK 供应商库存 CALL-OFF ：供应商库存与你的距离较长
寄售 CONSIGNMENT ：要求供应商在附近租第三方物流的仓库，使用后再付款，例高露洁 03 年推进寄售方法，要求供 应商准备 5~7 天库存，工厂内只保留 2~3 天的库存。
供应商管理库存 5MI ？供应商自己安排人员管理仓库，甚至配送到生产线。
供应商 JUST-IN-TIME ：零库存 供应商的工厂一定离你较近。例丰田要求供应商每 2 小时送货一次。丰田的采购半径 35KM ，而美国通用 GM970KM ，丰田做的生意仅 GM 的 50%，而利润是 GM 的 2 倍。 一种方式不会适宜于所有供应商。 案例 戴尔采购订单而不采购库存 “我们库存的只是信息”-迈克戴尔
◆ 没有订单不采购； ◆ 库存的只是信息； ◆ 装配时邻居供货；
◆ 第二方物流省运费 30 美元/单，增利 6%
要善于把原来放在仓库里面的东西变成放到车轮上、放在船上，即在途库存，频繁的送货，把库存放在整个供应链上。 全球采购：采购发展的方向 实施全球采购的原因 ● 实施全球采购的原因; ● 价格 ● 质量
●
某些货物在国内无法得到
关 要的 库存 库
太频繁 的断货
键 存
重 死
●●●●●●●●●供应的连续性;
技术优势;
服务更好;
竞争的影响
主要原因在于价格优势,价格优势来源于:
某些国家的劳动力成本更低;
汇率影响;
国外供应商设备与工艺的效率更高;
供应商集中生产某些商品,对出口商品定价较低以扩大产量
全球采购潜在的问题●
供应商的选择与评估●
采购周期与交货时间●
催单
●政治问题与劳动力问题
●隐含成本
●汇率波动
●付款方式
●质量
●拒收
●关税
●文本工作的费用
●法律问题
●运输和集中物流
●语言
●文化和社会习惯
●商业道德
第五讲供应商选择与评估
1、供应商关系策略：
2、多因素比较选择供应商
3、供应商开发与认可流程
4、批量生产中的供应商管理
5、供应商绩效评估与激励
1、供应商关系策略8字方针：
分类、减少供应商数目、开发、扶植
采购政策方向
成
本
和
价
值
低
供应风险高
一般型：无风险，采购价格较低，办公文具/备品备件
杠杆型：针对标准件，主要是生产性的材料，最关注的是价格，谁便宜找谁，发挥杠杆作用最大化。
瓶颈型：金额不多，但离开它没有办法正常进行，核心的关键的部件，对它有技术上的依赖性。
战略型：采购金额较大，供应风险也较大，要拉回战略合作伙伴，建立长期的合作。
政策细分
一般型：精简内部流程
杠杆型：杠杆作用最大化
瓶颈型：降低风险，减少依赖，如替代和开发新供应商。
战略型：供应商伙伴
减少杠杆型、一般型，开发瓶颈型，扶持战略型供应商。
努力方向是全部发展成为杠杆型的供应商。
多因素比较选择供应商
●符合或超出质量目标
产品规格，图样，技术指标等
送样检查，考察产品质量稳定性
●价格优势
供应商三方价格比较价格分析
●服务体系
完善的售后服务（保修，及时反馈，投诉处理）
简洁快速顺畅的物流系统
多因素指一般一个企业三个核心的要素Q质量C 成本D交货，及技术、服务和创新、CR corporate responsibility 企业的社会责任等，第七个因素占的权重达10%
美国的BSR business social responsibility,会员制机械许多跨国公司是它的会员，是一个非政府机构NGO，为会员企业提供一种服务，供应商有没有尽到社会责任，劳工、环境保护等。
供应商的认可流程
●前期书面调查
●产品认证
●现场评审：认可，临时（有条件）认可，不接受等。
●供应体系认证：预防纠正通知书。
批量生产中的供应商管理
●进料管理（批检，免检等）
根据进料的频率，特性设定来料检查方案
在供应商处进行出货检查
●供应商生产现场进行定期审核
考察产品生产能力，生产稳定性，库存等
检查供应商控制质量的管理能力，原材料的进厂情况等●考核供应商绩效
定期与供应商回顾以往状况，促使供应商改进
年度全面考核供应商业绩，对供应商进行分类
●●●●总体采购协议
质量协议：首检合格率
成本目标协议：成本节省目标，付款方式，库存管理电子商务协议：加入采购平台，EDI 则建立相应电子传输方式
供应商绩效管理（SPR）的指标
●合同履约率
●交货准确率
●质量合格接受率
●让步接受率
●拒收率
●交货期缩短
●成本降低
●质量保证能力提升
怎样做才是有效方法呢？
如供应商活动日，每月1天；
供应商大会，每半年，时效性太差
最好的方法是什么：
供应商绩效管理
●供应商的绩效指标（Criteria）
●供应商早期参与（Earlier Participating）●对供应商的反馈（Feedback）
●供应商日（Supplier Day）
●供应商大会（Supplier Seminar）●供应商参加例会（Participating SOP）●
改善行动计划（Action Plan）
如何评估供应商绩效
●供应商评审
●建立供应商业绩评分系统
例：
商业条款30
产品质量30
服务30
不断提高10
案例：OSE：Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估
OSE=Q×C×D
Q=quality质量
C=Cost成本
D=delivery交货
例：OSE=96%*95%*90%=82%
81~90% 一般情况
小于80% 不可接受
大于90% 好的供应商
首先建立大的KPI关键指标，然后分解成子指标，。。。评估的模板，建立好多个评估的模板。
双向评估——采购组织优秀与否的标准
对供应商的总评估
供应商的激励
在公开场合（有供应商竞争者或其他供应商）对业绩优秀的供应奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。
●提高采购份额
●签订长期合同
●产品免检：对结果的控制变成对过程的控制，有三种补充作法：一驻厂辅导，二，定期的评审（高频率的）如每月，
三惩罚性条款（谈判）
●供应商培训与改进计划：如宝洁哪个供应商成本，交货期等方面帮助改善。宝洁的做法是帮你在成本方面节省了
100 万，我这几个人几个月时间帮你节省了100万，你给我10%作简单了补偿，成本实现了优化，但明年就五五分了，成果共享
。。。
第六讲采购谈判技巧
1、职业采购的采购哲学
2、谈判及谈判流程
3、谈判准备的六个环节
4、实施谈判的四个阶段
5、成功谈判的实战策略（7 个）
一个谈判，80%的时间是准备谈判，20%是正式谈判，可见准备的重要性。
职业采购的采购哲学
●让采购人员对得起他的工资，要让他出汗；
●对于供应商第一次提出来的条件，要么不接受，要么持反对意见。
●永远要求那些不可能的事情，是为了把可能的事情做到。
什么是谈判？
To confer(with another)for the purpose of arranging some matter by mutual agreement
The Oxford University
1、影响：谈判是一个相互影响的过程。谈判一开始，你是你我是我，谈判一结束，你不是你我不是我。
2、关系：谈判是相互关系的重新确立过程。不仅追求一个谈判的结果，双方还要建立一种长期合作的关系。
3、平台：谈判是冲突双方合作的条件确立过程。谈判过程中把握的原则
谈判过程
外部谈判
协议
中央电视台访谈龙永图：我最大的缺点是不会说“不”，在谈判过程中一定要用最大的力量来取得双赢和共赢的这样的 结果。所以说不就是最简单的方法，但不能简单的说“不”。
双赢是谈判的核心原则。
寻找共同点
我方
对方
我方 对方
**公司 **公司 分岐 分岐
利益
标准谈判流程包括三个环节：
内部谈判：谈判前的准备，达成一致——80% 外部谈判：
总结：每次谈判都应有相应的总结，为了将来谈判会做得更好。 谈判准备的六个环节 ● 目标设立 ● 了解你的对手
共同 计划
内部谈
●●●●对问题进行优先排序（确立谈判项目）如下“确立谈判项目”列出各种可能的选择方案
就每个谈判问题设定界限
检验界限的合理性
确立谈判项目
采购中典型的谈判项目
●价格/成本
●交货
●生产周期
●付款方式
●库存
●质量
●服务
采购商的谈判报价
●市场行情
●市场报价
●价格分析
●供应商比较
●优势分析
●挑战分析
谈判准备表格
目标/谈判项目/优先级（我方对方）/选择项/最好最差我方目标对方目标
正式谈判的四个阶段：
1、介绍阶段——双方确立共同的基础背景平台。。。
重要性：怎样去把握影响到双方初步信任的建立是走向第二步的基础
●需要做的是：
1、营造一种积极的气氛，显示共同点
2、双方都满意是共同的目的
●需要考虑的是：
1、对方将会使用什么方法？你将如何应付
2、你方将彩什么方法？对方交替地如何反击
3、如何控制局面，继续下一个阶段
2、冲突阶段——双方确立及显示差异，展示各自所处环境，冲突面出现。。。
重要性：清楚地知道问题出现的方面，这些问题的优先次序。哪些在谈判范围内，哪些不在。
●需要做的是：
1、控制情绪。
2、区别谈判行为和问题实质
3、不要混淆双方的冲突点。
●避免：
1、做实质内容的让步
2、情绪化争执
3、综合阶段——双方寻找共同点，寻找其他能达成协议的途径。
重要性：时间管理重点，直接导致最后的结果。整个过程不应太仓促，应在完成冲突阶段后，双方有较为满意的感受，愿意寻找解决方案来解决双方的差异问题。
●需要做的是：
1、逐渐改变方式。
2、改变谈判级别：个人或组织
3、总结双方同意的条款，再次沟通双方合作的背景
4、聚集对方合作成员，使他们发挥作用
●避免：
1、过急处理
2、再次回顾过去的问题
4、决定阶段——确立最后交易条件，确定双方承诺。
重要性：此阶段中的协议制定和确认非常重要，是随后协议成功执行的关键。
●需要做的是：
1、清楚地总结协议，确信双方清楚地知道达成的协议/承诺。
2、如果对方没有最后确认的权利，那么尽量获得对方原则上通过的协议。
3、立即草拟协议书或备忘录。
●避免：
1、如果风险大过对方，尽量避免起草协议收给对方。
检查评估谈判
目标达成情况：
1、对方达成了哪些特别的条款
2、我方达成了哪些特别的条款
3、我方哪些目标没有完成
4、我方做出了哪些不应该的让步
需要改善的地方：
1、对方表现得更好的原因？
2、多方如何可以做得更好？
3、从这次的谈判中我方学到了什么
成功谈判的实战策略
●角色策略
●时间策略
●议题策略
●喊价策略
●权力策略
●让步策略
●地点策略
角色策略
●角色安排——黑白脸：黑脸就是坚持你方的意见，刚性；白脸缓和冲突。一般是你的上司扮白脸。
● 角色安排应符合：习惯，职位，性格，外貌
●角色安排应稳定
时间策略
●80%的妥协与让步是在最后20%时间作出
●保密你做出决定的最后期限
●尝试了解对手的期限
●等待与忍耐有时是必需的——无论对手的表现如何
●尽量把最后期限弹性化
议题策略
通常把数量和回款作为达成价格目标的筹码
喊价策略
● 先报价可以影响谈判定位，制定框架 ● 先报价使你成为明处 ● 先报价应注意合理性 ● 什么情况下先报价有利： ——高度竞争和冲突 ——对方不是行家
——发起人，投标者，卖方
价格谈判
● 价格谈判是任何商务谈判的核心。 ● 原则：
商人没有做亏本生意的。 不要剥夺卖方的合理利润。
双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。 ● 价格的关键是合理
权力策略
相信你有足够的权力，无论是强势还是弱势 ● 专业权力 ● 专家权力 ● 相关权力 ● 决策权力 ● 促进权力 ● 书面权力
让步策略
● 100-90-80-70 ● 100-95-75-70
● 100-85-75-70 比较适合 ● 100-95-85-70 让步太快 哪种让步方式更好？
第二第三开始让步较小，之后幅度大。让步的时候关键是底限。 让步的艺术
● 底线在哪里（清楚自己，了解对方）
● 让步也讲技巧和策略（幅度、次数、速度） ● 出其不意地主动让步（改变形势以小博大）
采购成本控制与供应商管理
《采购成本控制与供应商管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略、采购流程，及成本控制理念来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家企业的管理经验及辅导经历，特推出该《采购成本控制与供应商管理》课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、及采购与供应链相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购业务管理、采购价格分析、采购成本控制、采购与合同风险控制、供应商考核等方面的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购成本与供应商管理的经营战略，并得以从中受益。 1、了解采购业务管理的方法及标杆企业的做法，树立采购成本意识及采购总成本理念； 2、掌握采购成本分析与控制的管理体系及流程，及建立采购成本控制与监控平台； 3、掌握采购战略、采购战术、采购成本、采购合同管理方面的分析方法、工具及流程； 4、掌握供应商考核与管理的各种方法与工具，并能熟练运用到具体工作中。 【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状， 有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提 出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、 制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化， 混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】
在项目采购管理中成本降低的几点认识
在项目采购管理中成本降低的几点认识 本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。 现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目
的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。 梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
如何全面控制采购成本管理
如何全面控制采购成本管理 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。在两年内，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，完全可以使总体采购成本下降7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，也可以使企业的整体生产成本下降20%，取得良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2．建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4．建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段
答案 采购管理与库存控制 计算题练习
一、库存ABC管理法计算题 1、已知各种物品的情况如表所示,对物品进行ABC分类.其中A类物品站总金额的70%左右,B类占总金额的20%左右,C类占10%.左右 解：首先计算每种物品的金额，并计算出各自所占金额比例，绘制图表如下： 其次，按找从大到小的顺序对各种物品重新排序 答：ABC分类结果如下：其中A类物品有：6号、4号；B类物品有5号、9号；C类物品有3号、1号、2号、8号、7号、10号。 2、某公司要用12种物料的有关资料如表4-6所示，请对这些物料进行ABC分类。 表4-6 各种物料的有关数据资料
解：①将物品按年耗用金额从大到小进行排序。见表4-7。 ②计算各种物品年耗用金额占总金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累计），计算过程如表4-7所示： 表4-6 各种物料的有关数据资料 整理后，表格数据如下： 表4-6 各种物料的有关数据资料
分类结果如表所示。 二、定量订货法之经济订货量法（EOQ）计算题 1、某公司以单价10元每年购入8000单位的某种物资，订购成本为每次30元，每单位每年储存成本为3元。若订货提前期为2周，则经济订货批量、年总成本、年订购次数和订货点各为多少？ 解： ①经济订货批量=（2*年需求量*每次订货成本/单位物资年储存成本）的开方 =（2*8000*30/3）开方=400（单位） ②年总成本=年总订货成本+年总储存成本=30*8000/400+400/2*3=1200（元） ③年订购次数N=年需求量/经济订货批量=8000/400=20（次） 订货点R=LT*年需求量/365=14*8000/365=307（单位） 2、某企业年需求量是14400件，该物资的单价为0.40元，存储费率为25%，每次的订货成本为20元，一年工作52周，订货提前期为一周。试求： ①经济订货批量为多少？②一年应订几次货？③全年的库存总成本为多少？④订货点的库存储备量为多少？ 解： ①经济订货量=（2*年需求量*每次订货费/保管费）开方 =（2*14400*20/（0.40*25%））开方 =2400（件） ②年订货次=年需求量/经济订货量=14400/2400=6（次） ③年库存总成本=年总订货成本+年储存成本=6*20+2400/2*0.40*25%=6000（元）
采购管理与库存控制复习资料
采购管理与库存控制复习资料 一、如何理解采购管理与库存控制的关系？ 采购管理与库存管控制是供应链管理中降低成本、提高效率的有效途径，是供应链管理的重要手段，两者之间是紧密联系的，不能把两者孤立起来理解。 ⒈采购管理应以库存控制为工作准则 在满足需求的前提上尽力降低库存。 ⒉采购管理是库存控制的重要手段 库存控制的策略选择必须由来实现； 采购管理是整体供应链库存控制的重要手段 ⒊两者都应以供应链管理为基础 采购管理与库存控制两者的本质是一个流程管理的问题，不能仅追求局部最优，而要努力实现整体最最优。 二、如果你是一名采购经理，会如何开展自己的工作？ 通常情况下，采购经理并不是日常采购事物的具体执行人，他不是采购员，他所做的工作要高于采购员，担负起采购管理的工作。所以工作在于确定和调整采购部门工作的方向、重点；确定采购工作的原则和流程并检查监督；对采购人员的考核；确保部门良好的工作氛围；对部门总体工作绩效的改善负责；部门之间的沟通和协调。 1、确认和调整采购部门的工作方向、重点 根据情况需要，召开采购会议，让各位采购员明白自己的工作重点和方向，指导采购员的工作。 2、确定采购工作的原则和流程并检查监督 3、对采购人员的考核。 由于采购员才是具体的经办人，他们工作的效果如何直接影响到采购工作的绩效，所以有必要对采购人员进行考核。 4、确保部门良好的工作氛围 对于人员责任心不够的现象，要树立好的典型，批评表现不好的员工，扭转部门的风气。 5、对部门总体工作绩效的改善负责 主要指标包括：采购及时到货率，存货周转率、成本降低指标完成情况等。 6、和其他部门的沟通协调 包括品管部的检验、财务部的付款、生产部的产能变化、仓库的保管等。 三、为什么说采购在企业中具有重要的地位和作用？ ①采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要活动，它在企业产品的产品开发、质量保证，整体供应链的经营管理中起着极其重要的作用。正确认识采购在企业经营中的地位有助于企业通过采购来建立自己的竞争优势，这更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。 ②采购具有杠杆作用。采购成本较小的变动，足以对企业利润有巨大的影响 ③采购活动具有经济性，主要表现在采购成本是企业成本的主要组成部分，进货周期直接影响企业流动资金的周转，所购材料的品质直接关系到产品质量。 四、编制采购业务计划的目的是什么？依据有哪些？ I、目的： 1）预计物料需用的时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。 2）避免物料储存过多、积压资金以及占用堆积的空间。
采购成本控制
一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品 或 商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属 性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社 会的会计不仅是经济业务的核算和发生记 录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着 人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的 标 准划分。这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成 本。（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固 定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计 提固 定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束 性 固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本， 例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产 税、财产保险费、照 明费、行政管理人员薪金等。（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量 范 围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例 如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分 为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计 算 的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成 本。约束性变动成本通常表现为企业所生产 产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。（三 ） 混合成 本顾名思义，混合成 本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成 本。如水电费、电话费。这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。像企业中化验 员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变 的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制 时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定 不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例 关 系。二、固定成本、变动成本、混合成本的特 性 （一 ）固定成本的特性某一企业生 产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力 为4000件/月， 当该设备分别生产1000 件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分 别为10元、5元、3.33 元、2.5元。从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的， 而 单位固定成本与产量呈反比例变动。这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开 始 5 个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗， 如 果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越 少。（二）变动成本的特性假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本 为20 元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都 是20元。这就是说变动单位成本是不变的，而 变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变 动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变 的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不 变。（三）混合成本的特性混合成本的基本特
采购成本控制与绩效管理
采购成本控制与绩效管理 集中采购机构作为事业法人,从事着规范财政性支出、节约财政资金的繁重任务,而节约财政资金的一个重要组成部分就是采购成本的控制,可以通过管理手段与技术处理达到控制的目的,处理得当还可以间接地引导着潜在项目投标人降低投标报价金额,效果十分明显。 采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。 从采购成本所起作用的角度而言,还可以把采购成本分为正成本与负成本，正成本是正常的采购过程中应该花费的人力与物力资源，可以通过有效的途径得到控制与管理，达到付出与绩效的完全统一；而负成本是指采购当事人通过非正常渠道或人为因素浪费的宝贵的人力物力资本，表现在国有资产的流失、付出的劳动被漠视、相关人员权力寻租、行政乱作为等。负成本是采购成本中的不和谐之音，但总会阴魂不散，干扰着政府采购的正常秩序与财政资金的有效使用。采购成本是一个综合性很强的指标，与采购绩效紧密相联，不仅体现在采购资金的合理利用方面，也表现在人力资源的最佳配置与高效使用上，值得重视与研究。 采购成本的组成 一是集中采购机构采购成本。 主要是指从事政府采购活动所花费的资金与劳动付出。一般来说集中采购机构的资金来源有两个渠道：财政性拨款；集中采购机构自身收入，即标书工本费和按一定比例收取的中标服务费。节约与效益是绩效管理的重要指标之一，集中采购机构的采购成本核算要综合体现这两个指标。采购机构资金成本主要体现在以下几个方面： 1、评委评标费用，一般是一个标100元，外地评委还要考虑差旅费、住宿费、招待费等。 2、标书论证成本，有聘请专家费用，答疑成本，考察费用等。 3、租用场地费用。有些地方集中采购机构无开标大厅与评标室，甚至有开标场所时，当地政府强令政府采购进入工程类的招投标市场，当然要给场地租用费了。 4、网站维护费，包括租用空间、域名注册、年度审核费用、应用程序开发费用、相应的日常工作费用等。 5、信息发布费用。目前财政部规定的三个信息发布媒体是不收取信息刊登费用的，这里所说的信息发布费主要是指在当地报纸、电台、电视台上发布诸如定点招标与协议供货招标信息、中标信息等，由于当地主要媒体把招标信息归入广告经营范畴，且政府没有此方面的优惠政策，信息费用还是比较高的。 6、办公费用。主要有电话费、加班工资、福利费用、办公用品费用，甚至还有主管局指派的不应该由采购机构承担的费用等。集中采购机构采购人力成本物化的表现是指机构工作人员付出的劳动与工作成效的对应程度，也可以用单位时间所完成的工作量与成效来考核。
采购人员与材料采购成本的管理与控制
采购人员与材料采购成本的管理与控制 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
采购人员与材料采购成本的管理与控制 采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。 做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。 规范采购行为，在技术层面上提升业务能力 材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。 一、采购计划
编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。 确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。 编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。 二、采购询价
如何控制采购成本的方法手段
如何控制成本与方法手段 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有
采购成本控制制度
采购成本控制制度 第1章总则 第1条目的 为加强采购成本管理，降低采购成本消耗，提高公司的市场竞争力，现根据有关成本费用的管理规定，结合本公司实际情况，特制定本制度。 第2条围 采购部采购成本控制相关事项均须参照本制度办理。 第3条采购成本的构成 采购成本包括维持成本、订购成本及缺料成本，不包括物资的价格，具体如下表所示。 采购成本构成表 采购成本 分类 说明成本细分 维持成本 为维持物资的原有状态 而发生的成本 资金成本、搬运成本、仓储成本、折旧及腐成本、保险费用、管理费用等 订购成本 为实现一次采购而进行 的各种活动的费用 请购手续成本、采购成本、进货验收成本、进库成本等 缺料成本 由于物资供应中断而造 成的损失 安全库存成本、延期交货成本、试销成本、失去客户的成本等 第4条采购成本控制的管理职责 1成本控制部部长具体负责指导、监督采购成本控制工作。2采购部成本控制专员负责采购成本具体控制工作。 3采购部其他人员及其他部门需配合执行采购成本控制规定。
第5条采购成本控制要点 公司采购成本控制包含对采购申请、计划、询价、谈判、合同签订、采购订单、物资入库、货款结算等采购作业全过程的控制。采购部应结合公司的具体情况明确采购成本控制关键点，具体如下所述。 1确定最优的采购价格。 2确定合理的采购订货量。 3采购付款控制。 第2章采购计划控制 第6条常备用料的采购计划由采购部计划管理人员根据采购申请、库存情况及用料需求计划制订，经采购部经理审核后报成本控制部部长审批。 第7条其他用料的采购计划由采购部计划管理人员根据各部门的采购申请制订，经采购部经理审核后报成本控制部审批。 第8条采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司资金的安排。 第9条采购部在实施采购的过程中，必须严格执行采购计划。若采购计划变更，必须由总经理签字确认后方可执行。 第10条未列入采购计划的物资一般不能进行采购。如确属急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经公司总经理审批、采购部核准后方能列入采购围。 第3章采购价格控制 第11条采购部实施物资采购时需填制“采购申请表”，“采购申请表”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。 第12条采购方式包括招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等。采购部应将各种采购方式进行对比，找出成本最低的采购形式组合，降低采购成本。 第13条采购部在确定采购价格时，可遵循以下四个步骤。 1询价
采购成本控制
采购成本控制对策研究 冯佳青 （浙江树人大学信息科技学院，浙江杭州310015） [摘要]采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理,降低存货的采购成本,进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。 采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。 [关键词]采购成本，预算管理，企业，成本控制 现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外,降低产品销售成本,追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。 一、估计成本与制定采购预算 企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划,确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析,重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因,不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。 二、建立建全完善的企业采购制度 对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面： (1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。 采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此
采购成本控制与方法
采购成本控制与方法 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成在笔者看来包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝大部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 按成本形成过程划分 1、产品投产前的控制 这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制
采购管理与库存控制的关系
采购管理与库存控制的关系 学院：管理学院班级：物流管理1101班姓名：宋林丽学号：110505123 采购管理一个重要的原则，就是要实行库存控制。在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识暂时存放的库存，都叫周转库存。 采购管理一个重要的原则，就是要实行库存控制。所谓库存控制，就是对库存量的控制。 在生产企业，企业为了生产的需要，总需要有一部分物资处在生产准备状态，也就是处在一种暂时等待状态，这些物资从开始进入等待状态起，到离开等待状态(进人生产、或者消费、或者下一个流通阶段之前)为止的阶段，就是库存物资。这种库存，有几种情况，一是原材料库存，原材料是从市场上采购回来准备用于生产，但是还没有用到生产上之前的暂时等待阶段。 二是在制品库存，在制品是在生产过程各个工序之间的临时储存的工件、物料等，上个工序加工完了，应该到下一个工序，但是下一个工序还没有空出来，不能进入下一个工序的加工，不得不存放到仓库里、或者就存放在工位旁。所有各个工序都可能有在制品库存，一般都存放在在制品仓库中。这种在制品库存能够衔接上下工序，保障上下工序都能顺利进行。 三是产成品库存，企业的产成品生产出来以后，应该推向市场、供应给用户。但是不是每件产成品一生产出来就能推向市场的，总要形成一定的批量以后，才一起推向市场。有的时候，市场上暂时没有需求，那就需要等待更长的时间。这种从生产出来起，直到推向市场之前的阶段的产成品，就是产成品库存。产成品库存衔接供需保障生产和销售都能顺利进行。 在流通企业，物资采购进来是为了销售出去。但是为了保证连续不断顺利地销售，需要有一部分物资处在暂时等待状态。例如，我们采购进来了一批货物，但是这一批货物不是一下子就全部销售出去，可能要持续一段时间。没有销售出去的货物，就只能暂时存放在仓库里，等待销售。流通企业里这种暂时处在等待销售状态的物资，就是流通企业的库存，或者叫流通库存。这种流通库存在不同的流通企业中都有，例如批发企业库存、零售企业库存等，都是流通库存。这种流通库存的作用，就是可以保障后续销售的持续进行，保障流通活动的圆滑化。 像这样，在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识暂时存放的库存，都叫周转库存。这种库存的特点，一是暂时存放，二是存放的目的是为了准备生产或销售，是为了衔接供需，缓冲供需之间在时间上的矛盾，保障供需各方都能顺利进行。 除周转库存之外，另外还有一类库存，是为了应付一些不确定性情况而有意识储备的库存，一般叫做安全库存。例如国家为预防灾荒、战争等不确定因素的发生而进行的粮食储备、钢材储备、麻袋储备等，就是一种安全储备。生产企业和流通企业中为预防一些随机性、偶然性因素的发生，也需要设立一些安全库存。 安全库存的特点．一般存放期长．长期保存。存放的目的，是为了应付紧急的、意外的需求。一旦发生意外的、紧急的需求，可以从安全库存中予以满足。事后又将安全库存补足到额定水平。所以，安全库存要经常保持到额定值不变。例如国家为预防洪水，平时有意识地储存一定量的麻袋。这些麻袋平时一般是不动用的，是一种防洪安全储备，只有到了发洪水灾害时，才紧急动用，保证防洪需要。防洪完毕，需重新补足额定储备。
采购管理与成本控制的哲学思想
《采购与供应管理》课程论文 题目:采购管理与成本控制 的哲学思想 院系名称：管理学院 专业班级：物流管理1203班 学生姓名：张喜洋 学号： 201217910405 采购管理与成本控制的哲学思想
摘要： 为了更好的研究采购管理与成本控制的关系，我从马哲角度尝试着分析。通过《物流系统规划与设计》、《辩证唯物主义和历史唯物主义原理》、《采购原理与管理》等著作的阅读，以辩证唯物主义的基本原理为手段，得出：采购管理与成本控制需要优秀哲学思想的指导。 关键词：哲学采购管理与成本控制效益背反 引言： 近年来，随着我国经济的快速发展尤其是物流产业的飞速发展，采购管理越来越多的被人们提及，为企业所重视。采购管理与成本控制在企业的总体战略中的地位愈发凸显。与此同时，社会相关各界对采购管理与成本控制也进行了相应的理论探索。而哲学是世界观与方法论的统一，从哲学角度去探讨这些问题从而为其提供正确的方法论的指导会对其提供新的角度开辟新的道路。 1 、联系是普遍的,多样的,客观的.从采购全局考虑,在每一环做好成本控制。 1．1 采购流程间各个环节是相互联系的.采购流程包括:收集信息,询价,比价议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货验收,整理付款.各个环节之间相互关联,不可或缺.采购员必须经过专业的培训,掌握相关知识,了解各个环节的各种技巧.每个环节都有其独特的技巧有些需要采购员花费时间和经历去总结和学习.在采购员将每一个环节分解并掌握其技巧后必须再将其作为一个整体总体分析。例如：询价与比价议价，订购与协调沟通等等。 1．2 采购员与市场和供应商之间存在密切联系。 1．2.1优秀的采购员需要时时刻刻关心市场的变化。市场是社会资源调配的主要手段，市场能够及时灵敏的反应商品的需求然后直接以价格变动的方式现实出来。密切关注市场变化可以迅速反应为企业的决策制造先机。诺基亚公司由盛到衰的案例及时其真实写照。当智能手机迅速发展，andord和IOS飞速发展并逐步蚕食手机市场，智能手机已成为一种趋势，而诺基亚仍固步自封继续沿用塞班
某公司采购成本控制现状与对策
分类号密级 U D C XXXXXXXXXXXXXXXXX 毕业论文（设计） 试论XX公司采购成本控制现状与对策 姓名：xxxxxxxxxx 专业：会计学 班级： 学号： 指导教师：xxx 教授
论文外文题目：The real estate company purchasing cost control present situation and countermeasure 论文主题词：房地产采购成本成本控制 外文主题词：Real estate Procurement cost Cost control 论文答辩日期： 答辩委员会主席：评阅教师：
原创性声明 本人呈交的毕业论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本毕业论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本毕业论文的知识产权归属于培养单位。 本人签名：日期：
摘要 房地产是资本密集型产业，保证资源的投入效用需要依靠有效的采购管理。近几年，房地产行业飞速发展，房地产公司的运营面临巨大挑战。首先是成本压力，地价攀升，“地王”记录不断刷新，房价基数水涨船高，受购买力提升滞后的影响，消费者对房价日益敏感。另外，随着建筑产品的日益丰富，来自同业的竞争压力越来越大，差异化竞争更加突出，这些都要求房地产公司优化自己的采购管理体系，控制采购成本，以增加利润。 本文以XXX公司为例，试论其采购成本的控制与对策。具体而言，在对采购成本做理论介绍的基础上，分析了房地产企业采购成本的特点和XXX公司采购成本控制的现状，并找到了其存在的原因并进行分析，指出XXX在采购范围、资源配置能力、协同能力等方面仍有提升的空间，文章最后提出应构建采购成本控制体系的对策。 关键词：房地产采购成本成本控制
采购管理与库存控制案例分析
《采购管理与库存控制》案例分析 案例1 《汽车行业整车订单交付系统——建立需求驱动的汽车供应网络》 1.1 本章导读 通过本章的阅读，可以了解到： 1、一直以来，汽车行业里普遍采用的按预测驱动生产的做法存在哪些问题？ 2、通过对一个具有代表性的国内汽车厂家的整车库存数据进行剖析，揭示出按预测驱动生产带来的弊端。 3、什么是订单交付OTD？为什么今天的汽车行业开始普遍关注OTD？ 4、目前学术界对于OTD的研究现状（如“3天汽车”、“5天汽车”等等）。 5、目前国外汽车厂商在缩短OTD天数方面有哪些实践？ 通过本章的案例，可以了解到： 在德国，宝马汽车如何通过建立面向客户的销售和生产系统KOVP，实现OTD 时间的大幅度缩短，并大大提高了客户的满意度。 “汽车行业最终肯定会走到按订单生产的路子上来，现在的问题是转变的周期需要多长时间”。 今天，能够准确地感知客户的需求，并对其进行恰当的诠释，将其转化为业务计划和执行步骤，按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通，对于任何一个行业来说都是十分有价值的。如果要概括这样做的商业目标，那就是：“按照客户的订单，实现对厂家来说最有利可图的产品交付”。 领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力，使之可以被外界所驱动，能够满足客户的需求，并以此来指导企业的行为。这些项目涉及到企业的方方面面，包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义，当然也包括相关的信息技术建设。
在其他的很多行业里，按照最终客户的需求来驱动生产和供应链的实践都取得了极大的成功。近年来，人们一直在讨论所谓需求驱动的供应网络DDSN （Demand-Driven Supply Network）。类似计算机行业这样的通过网上下单来驱动生产和配送的成功案例给汽车行业提出了一个问题：“厂家究竟应该在多大程度上将最终客户的需求和生产联系起来”？或者换个角度说，“适合汽车行业的‘以销定产’的做法是什么”？ 1.2 汽车行业里按预测驱动生产存在的问题 目前，采用预测驱动的生产BTF（Build To Forecast），或者说是按照库存进行生产BTS（Build To Stock）[①]在汽车行业里仍然居于统治地位。尽管这种做法从福特汽车开始已经使用了将近一个世纪，看起来在今后很长一段时间里依然还会大量存在，但是人们早已认识到这种做法存在的问题，并试图在一定程度上摆脱或者改进它。 1.2.1 按预测生产的做法和问题 根据国际汽车分销项目ICDP（Internet Car Distribution Programme）在1999年对英国汽车市场的一项研究，当前汽车行业的计划和供应系统大多数仍然是通过销售预测来驱动的，而不是根据市场上客户的真实订单。按客户订单进行生产的汽车仅占到总产量的30%，12%的客户订单被对应到厂家的订单库（Order Bank）中已经存在的库存订单，其余的58%的客户订单都是通过已经下线的库存车辆来满足的。尽管说生产一辆轿车真正花费的时间一般不超过48小时，但是面对客户的交货平均周期却长达40.1天，其中85%的时间都花在订单处理、计划、排产和等待运输等不产生价值的环节上。 按照目前的通常做法，厂家会提前预测市场的需求（包括型号、配置、数量），并由此制订出满足工厂开工率和财务目标要求的车型组合生产计划（最常见的是著名的“13个月”的滚动销售预测和生产计划）。厂家一般不直接面对客户订单，而只处理经销商的订单。大部分的客户订单都会在经销商的库存中满足。如果客户对于停放在经销商车库里的新车型号和配置不满意，销售人员总是会想尽一切办法说服或诱导客户放弃原有的想法。如果客户坚持愿意等待，这时客户订单就会变成经销商订单的一部分。经销商的订单进入到工厂之后，会与厂家在工厂的大库或靠近经销商的某一地区的分库[②]的库存进行比对。一旦经销商发现了合适的车型，就会将该车辆送至经销商。有的时候经销商A需要的车型在经销商B那里正好就有，那么将车辆从经销商B调拨给经销商A，由此还需要再付出一笔额外的费用。如果所有的库存依然不能满足，就会将经销商的这部分订单与销售预测或生产计划进行比较，并根据生产系统的柔性，调整滚动生产计划，安排这些订单车的生产。如图1-1所示，分成四个阶段，形象地描述了按销售预测进行生产时的做法。
《采购成本控制与优化》心得
《采购成本控制与优化》心得 通过对《采购成本控制与优化》，结合自身工作经验和学习体会作出以下总结： 1 经营环节控制主要是消耗定额控制、成品率控制、设备效能控制。精细化管理伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、能源、外包、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、基础材料采购、利息、财务费等）。每月、每季度、每年都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用特别标识。在总结会议中，相关部门必须要对超支的采购部分做出解释。为了让员工养成成本意识，从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。 2 物业企业应该专注于自己核心能力的发展，将不是高附加值的部分外包出去，比如设备维护保养外包、人力资源外包、服务外包、维保外包等一系列的外包实现企业效能最大化。现在企业都逐步在启用战略成本管理的思想，追求利润成本最优化，并不追求每一个环节成本最低化，同时追求企业的全面综合成本最优，以保证企业的综合效益最高并可持续发展。在确保服务质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。我们要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。 3 提高采购工作的创新意识，系统性采购摒弃定量采购模式享受了很
大的数量折扣，这在一定程度上节省了很多采购成本。但是合同数量，时间均为固定，如果市场供求关系发生变化，采购方要求供应商调整有一定难度，不仅如此，采购员容易形成对供应商的依赖，缺乏创新和对市场的理解，甚至在采购出现问题的时候互相包庇，造成不合规现象，损害公司利益。同时在合同期内采购方有了更好的渠道，想变更供应商，也有了很大的障碍。 4 采购人员机构设置不合理也会造成采购成本增加，效率低下的现象，采购管理制度完善，但程序虽完善却不合理，层级不明，项目分散又不能集中管理会造成采购人员为了规避程序而徇私舞弊，暗箱操作，这样表面上为了杜绝不合规现象，节省采购成本，实际是损害了公司利益，增加管理采购成本费用。 以上是我学习《采购成本控制与优化》后的个人心得。