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21世纪人力资源管理的新趋势

作者：jierong

——从世界知名企业的人力资源管理特点看我国企业人力资源管理的发展

【摘要】：

21世纪是一个以知识为主宰的全新经济时代，一国经济发展和社会进步，依靠的是科学技术、知识的不断发展与创新，而科学技术和知识的核心就是人。进入知识经济时代，人力资源的管理、开发与应用遇到了新的机遇和挑战，人力资源管理必须进行全方位变革，才能适应形势发展需要，才能为企业发展提供强有力的智力保障。本文探讨了在知识经济时代中人力资源管理所面临的新挑战，从研究分析世界知名企业人力资源管理特点着手，结合中国自身情况，展望了中国企业人力资源管理的发展趋势。

【关键词】：人力资源管理、世界知名企业、新趋势

【正文】：

二十一世纪，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着科学技术信息化、经济全球化两大发展趋势。人是科学技术知识和信息的载体，也是推动信息、经济全球化的主宰，人力资源已超过物质资源和自然资源，成为最主要的生产要素和社会财富。因此，本世纪人力资源管理问题，已成为企业可持续协调健康发展所面临的共同课题。

一、21世纪人力资源管理面临的新挑战

（一）全球经济一体化、文化多元化的冲击

高新科技突飞猛进发展，正加速推进全球经济一体化进程，市场的国际化形成竞争的国际化，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，你中有我、我中有你、相互依存、相互促进、相互制约、共同发展。区域性合作组织（如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织）的不断产生和加强，使得国与国之间的界限开始变得越来越模糊，全球经济甚至地区经济牵一发而动全身。全球经济一体化，促使跨国公司不断涌现，跨国公司在面对不同政治体制、法律规范和风俗习惯的情况下，融入他国经济建设，推动着各国文化的相互了解与不断融合；国籍、文化背景、语言不尽相同的员工在协作工作的同时，促进了现代企业管理制度的建立和工作价值观迥异组织之间的沟通协调，企业发展既需要有自己的企业文化，又必须借鉴吸收他国企业的管理理念，公司管理模式已不再传统单一，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，21世纪人力资源管理所面临的挑战，就是要实现人力资源管理国际化与本土化的有机结合。

（二）“绿色”人力资源管理理念的应运而生

全球经济一体化，既带来了市场的繁荣，也加剧了全球环境的日益恶化，环境保护越来

越受到高度重视，企业竞争已经从传统产量、规模上的竞争转向到可持续发展和品质上的竞争，实现人与自然、发展与环境之间和谐相处，实现企业社会可持续发展，实施“绿色战略”已成为企业管理的一种新理念和新趋势。传统企业管理模式及人力资源管理理念，也相应面临着新的挑战和考验。为了支持、配合企业实施绿色战略，就必须实施人力资源绿色管理，人力资源的绿色管理是企业赢得竞争优势的关键管理要素，它既注重人力资源管理绿色化，更注重为社会提供某种“绿色价值”。由此，“以人为本”、“助人成功”、“和谐管理”的绿色人力资源管理理念应运而生。

（三）科技创新对高素质人才的渴求

20世纪中期以后，科学技术对经济发展的影响越来越大。一方面通讯、计算机、网络、数据处理等技术的发展消除了企业空间障碍，使得世界越来越“小”，信息、服务和产品等的传播速度越来越快，并为企业提供了新的发展空间和机会；另一方面，科学技术的快速发展也缩短了企业产品、服务的更新周期，提高了经济发展效率，改善了资源、环境利用方式，加剧了企业间的竞争。在这种情况下，创新成为企业生存发展的关键因素，而创新的核心就是人。因此，能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为了企业能否成功的关键因素。

（四）复杂多变的外界环境考验着企业的战略

2008年全球爆发金融危机，使企业面临的市场环境变得异常复杂，企业战略规划、产品研发、生产组织、市场营销等经营管理活动都存在着极大的不确定性。一方面，企业必须快速不断地学习，持续不断地改进创新，并随时准备调整自己的发展战略；另一方面，企业又必须快速地应对外部环境变化，迅速做出正确决策，并积极寻找新的运作方式。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统经营模式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，企业必须在传承传统管理优势的基础上，进行一系列的改革创新，不断调整发展思路，以获取新的发展机遇，尤其是要对传统人力资源管理模式进行深刻变革和创新，以适应迅速变化的新环境，企业发展战略目标才能得以实现。

二、世界著名企业人力资源管理模式研究分析

“他山之石，可以攻玉”。21世纪中国企业发展面临着诸多挑战，人力资源管理创新改革势在必行。借鉴吸收并创新世界著名企业人力资源管理模式，助推着我国企业逐步走上世界经济舞台，并在新一轮经济发展浪潮中实现“战略突围”。

（一）Google公司---创意产业的“以人为本”

1998年由谢尔盖?布林创立的Google（谷歌）公司，仅仅经历十年的发展，已经成为全球规模最大、最受用户欢迎的搜索引擎，公司在2007、2008年连续两年被《财富》杂志评为全球最适合于工作的公司之一。Google作为全球最知名品牌之一的企业，其成功与其“以人为本”的管理模式密不可分，“无为而治”，尽其所能为员工创造各种舒适工作环境，使员工在毫无顾忌的状态下不断迸发出新的创意想法，是Google公司最为独特的人力资源管理理念。

在Google公司，办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是

办公区，哪里是休闲区。Google的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声心，在无为而治中实现人的创造力的最大化，这一特点甚至吸引了曾任微软公司中国区总裁李开复先生跳槽。

虽然Google与其他许多跨国公司一样追求着“本土化”，但在企业文化上，李开复一直延续着“美国化”的管理模式。其他公司为了应付老板发现自己不务正业的“老板键”，在Google公司中是派不上用场的，因为他们根本不用担心被老板发现，更不用担心因此而遭到批评。

Google公司有着较为完善的员工福利制度，包括免费三餐、免费医疗、个人培训补贴、滑雪旅游以及洗衣服务等。此外，Google还允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。20%自由时间制度的背后，其深刻意义是“信任员工”，相信员工会自行把握好这20%的自由时间。Google员工可以依据自我判断工作项目的重要性，来决定是否只做这项工作；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能会花三个月时间来完成任务，而根本不会去碰这个20%。正是这种富有创造力的管理理念的合理运用，使20%的自由时间诞生了额外的新产品（如Gmail、Googl News），“以人为本”的管理模式发挥着极其重要的推动作用。

Google创始人说：“我们公司的创造力就是我们的员工。”

（二）爱立信---电信业的“流程管理”

爱立信公司自1876年注册以来，已历经一百多个春秋，在电信及相关设备供应方面处于世界领先地位，现有10万多名员工分布在世界130多个国家。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围更是在全球首屈一指。

一方面，爱立信倡导“职业精神，相互尊重”的用人哲学，爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司的业务经营。因此，人力资源管理的根本目的是：让客户满意的同时，也要让员工满意。它要求员工在为公司创造价值的同时，员工自身也必须持续发展。

另一方面，爱立信公司对人力资源管理设计了缜密的流程管理模式，这成为其人力资源管理工作的最大特点。流程管理要求所有的人力资源管理岗位都要有清晰的岗位描述与工作行为规范，每一个人力资源管理环节都要有明确详细的流程要求。不管任何一个业务部门招聘员工，都发须遵照执行最基本的操作流程模式。

1、从业务需求调研入手，发现人力资源管理存在问题。

2、一线经理与人力资源经理沟通协调。一是查看公司有无相关政策与要求和具体执行办法；二是互相了解对方需求困难并达成共识；三是调查公司可内外部服务资源；四是控制、舍取与使用资源；五是及时反馈，以改善服务质量和资源重新分配。

从中我们可以看出，爱立信公司成功实现了对人力资源管理工作的流程控制，工作系统

规范，人力资源管理理念独树一帜。

（三）丰田---汽车业的“调动干劲”

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有职工45000人，拥有8个工厂。目前，丰田汽车公司汽车年产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居居世界汽车制造业第三，是全球六大汽车品牌之一的企业。

丰田公司被形容为“把干毛巾再拧出一把水来”的企业。其重要成功经验是积聚人才、善用能人、重视职工素质培养，树立了良好的企业形象。其企业文化与人力资源管理的融合贯通，是丰田公司人力资源管理的重要特色。丰田总裁曾就其人事管理和文化的本质作了重要阐述：“人事管理和文化的实质是，通过把每个人的干劲调动起来”。可见，“调动干劲”是其人力资源管理理念的核心内容。

1、非正式教育。这是丰田公司独有的员工教育培训模式，其核心是培养车间里人与人相互信赖、相互帮助的人际关系。光靠提高工资福利保健等劳动保障条件，还不能成为积极调动员工干劲的重要因素。丰田为员工培训创造出了一系列非正式活动。

（1）公司内团体活动。根据员工特点，将员工分成小团体，参加者可以根据各种角色身份参加不同团体聚会，并随意亲近地接触，这对于培养员工团队意识很有帮助。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又增进了互相了解。为此，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施。公司对聚会活动不插手、不限制，小团体领导采取互选轮换制，人人都可能被选当领导，从而实现员工间沟通亲睦、自我启发。

（2）个人接触运动。丰田公司有一个所有运动都可以搞起来的“全天候”体育中心，内设田径运动场、橄榄球场、足球场、网球场、室外摔跤场、射箭场、室内游泳池、射箭比赛场、垒球场、棒球场和供训练用的集体宿舍等，公司通过组织众多运动队，增加领导与员工、员工与员工之间的凝聚力。

2、个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的员工能尽快熟悉新环境，采取了“个人接触”的形式，并把“前辈”做法加以制度化，产生良好的效果。其做法是：选出一位前辈，把他确定为担负新员工指导工作的“专职前辈”（任职期一般为6个月），“专职前辈”在工作生活上、车间里都给新员工以指导和照顾，并对其人际关系、上下级关系给以协调。此外，还建立了“领导个人接触”制度，对工长、组长、班长施行“协助者”给予一种“商谈”训练。

3、“故乡通信”，即：班组长每日轮流给新员工家寄信。新员工进公司第一个月，由组织写信及寄小组照片、丰田画报和丰田报，使团队亲情不断不倦地持续下去，这已成其企业文化建设的重要组成部分。70年代后，20岁以下员工占到50％，他们思想意识、价值观念和欲望同五六十年代员工相比发生了很大变化。公司始终不断地为他们创造出了一个能让他们满足的“有吸引力的工作环境”，创造培育出了具“生存意义和干劲”的土壤。

（四）花旗银行---金融业“人力资源考核”

花旗银行是花旗集团属下的一家零售银行，其前身是1812年成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展与并购，现已成为美国最大的银行，并且是惟一一家推行全球业务战略的银行，遍及56个国家、5000万消费者，并为近100个国家的跨国跨区企业客户服务。

为了有效实现公司目标，花旗银行推行了一种独特的人才发展战略。即人才库盘点——根据每个员工绩效考核和潜能考核成绩，运用科学HR管理工具，制定合理人才管理战略和规划。

1．绩效考核

花旗银行人力资源部根据员工三年内九个关键要素（即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等）综合评估员工绩效。评估结果分三个等级：优秀、完全达标和贡献者。

结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工职业发展，员工从现任岗位到下一个高一层级岗位都是一个“十字路口”。每个“十字路口”对应不同绩效标准，并对员工有不同要求。公司针对不同“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼机会。十字路口模型实际上是花旗职业发展模型，它被用来判断基于以往绩效表现出来的潜能。

2．潜能考核

在考核绩效同时，花旗也考核潜能。潜能考核结果也分三个等级：一是转变潜能，即具有调动到更高层级工作岗位上工作的能力和意愿。具备转变潜能的员工通常具有超前意识，具有更高一级岗位所需的执行力和领导技能，善于活学活用，极具挑战精神，朝着整体业务目标努力；二是成长潜能，即具有调动同一层级但更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿。如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工能力和技能高于目前岗位所需，并不断提高自身业务水平及素养，具有承担更多工作的愿望，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功；三是熟练潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。具备熟练潜能的员工对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。

3．九格方图

九格方图（见表一）的使用是人才库盘点中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起。九方格图绩效分为优秀、完全达标和贡献者；潜能分为转变、成长和熟练。绩效等级与潜能等级相互对照，每位员工都可以在九方格图中找到自己的位置，为自己作出精准的定位。

表一：九格方图

优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型

优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别

优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会

人才库盘点能更有效地促进公司人才流动，帮助管理者在人才招聘上做出正确决策，管好和发展他的员工，同时又能促使员工更主动地规划自己的职业生涯。

（五）麦当劳---食品业“标准化管理”

麦当劳餐厅在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。麦当劳人力资源管理有一套标准化又独特的管理模式。

1．不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“"天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始、脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是麦当劳走向成功的必经之路。人才多样化是麦当劳最大特点。在麦当劳餐厅，女服务员长相大都普通，还可以看到既有年轻员工也有年纪大的员工，麦当劳人才组合是家庭式的，只在乎她的工作负责、待人热情和让顾客宾至如归。

2．没有试用期

麦当劳招工先由人力资源部门面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天（这3天也给工资），合格即正式上岗。麦当劳虽没有试用期，但有长期考核目标。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

2. no probation period

the human resource department will take the first interview when McDonald need to recruit a new staff. And then the each department will take the second interview. if the new staff is appropriate the post, McDonald will give them a chance to 3days work((the three days also give pay )if it is good for this job,

PaleCrow 17:11:08

although the McDonal has no the probation perior, but they has long-term appraisal standard. McDonald's has a perfect evaluation system that is let everyone to evaluate this new employee: the evaluation and feeling from your colleagues and boss is a very important standard to assessment.

3．培训模式标准化

麦当劳员工培训有一套标准化管理模式，麦当劳全部管理人员都要学习员工基本工作程序。与有些企业选择培训班做法不同，麦当劳新员工从第一天起就直接走向工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能独立上岗。尤为重要的是，作为一名新员工，从进店那一天起，就在日常点滴工作中边工作边培训，把工作和培训合二为一，始终贯彻麦当劳Q.S.C&V黄金准则。（Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value））

4．晋升机会公平合理

晋升对麦当劳每位员工都是公平合理的，适应快、能力强、能迅速掌握各个阶段技术的员工，就能更快地得到晋升。从实习助理到二级助理、再到一级助理，每一阶段都举行经常性培训，有关人员必须获得一定知识储备，才能顺利通过阶段性测试。一名有能力年轻人即使升至经理后，麦当劳依然为其提供广阔发展空间。经过下一阶段培训和自身努力，将被晋升为监督管理员，负责三四家餐厅的工作，3年后还可以升为地区顾问，成绩优秀地区顾问仍然会得到晋升。这种公平竞争优越的机会吸引着大批有能力年轻人来麦当劳实现自己理想。

5．培训激励

麦当劳培训理念就是让员工得到尽快发展。麦当劳管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己团队，从而不断打造对自己团队。麦当劳公司总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳管理者，会在培训自己继承人上花相当智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

三、21世纪我国企业人力资源管理的发展趋势

借鉴参考知名成功企业的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。我国改革开放三十年来的实践证明：瞬息万变新经济时代竞争的本质和核心就是人才经济的竞争。目前，我国尚未完成第二次改革浪潮——工业化革命，同时又面临着全球第三次改革浪潮—信息化冲击。转型期中的中国企业要想把握机会，持续稳定发展，就必须重视新型人才的培养和开发，认真分析知名成功企业人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路；并结合我国企业的人力资源管理环境及现状来构建适合我国企业特点的人力资源管理制度，以应对世界经济大环境复杂多变的形势。

21世纪，我国人力资源管理必将呈现出许多新的可能发展趋势。

（一）打造高素质人力资源管理团队，使其成为企业文化代言人

前文所述案例可以看出，多数跨国企业都拥有一支专业的人力资源管理团队，随着企业竞争从产品竞争到人力资源竞争的转变，人力资源管理已经上升到与企业战略规划同等重要的地位，人力资源从业者不能仅局限于办理人事手续，更要成为企业战略的整体把握和有效执行者。这要求人力资源从业者必须重新审视自己的定位和角色并提高从业技能，既要懂业务，还要认同、重塑与再造公司文化、具备职业道德，更好地为企业做好人力资源战略规划、分解和监督执行。知名企业人力资源管理经验，让我们认识到人力资源管理团队需要具备高素质。

首先，人力资源管理团队要重品牌。人力资源管理者诚信度高、个人品牌亮，其管理工作成效就大，有人说未来人力资源管理经理要扮演五种角色：生意人、优秀人际关系专家、战略计划设计者、卓越心理专家、见多识广博学专家。

其次，时间分配重战略。那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好、执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体工作细节耗费精力。人力资源管理者将时间更多地用于关注战略问题趋势研究。如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等；

第三，企业管理重文化。企业文化气氛浓厚的公司，往往取得较好工作绩效。其员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，这是人力资源管理团队在公司文化宣传、推动上起到了关键性的作用；

第四，经营知识是能力。“经营知识”是指理解公司经营和运作等业务功能的能力。只有懂得公司财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。企业拥有这样一支团队，会逐渐成为企业文化代言人，并进而将企业文化推广宣传，形成企业品牌特色。

（二）树立“以人为本”理念，实施柔性管理模式

随着社会生产力进步，知识经济到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，新的管理模式—“柔性管理”也就应运而生。“柔性管理”理念来自于丰田公司，是指在企业员工素质日益提高，管理者与被管理者差距日渐缩小的情况下，企业与员工的关系从雇佣关系转为合作关系，管理方式向网络型扁平化、柔性化方向发展。通过柔性管理，可以极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性，比如谷歌公司的“弹性时间”，使得谷歌员工自觉、自愿地将自己知识、思想奉献给企业，为企业创造更大价值，Gmail、谷歌NEWS等产品就是这样诞生的。柔性管理可以让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。它能更好地提供“人尽其才”的机制和环境，企业才能迅速准确做出决策，才能在激烈竞争中立于不败之地。柔性管理将人情、人性也作为管理者应考虑的范畴。丰田公司的“团队活动”、“故乡通信”，促进了员工相互之间沟通亲睦，自我启发；谷歌公司的员工福利制度，解决了员工后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作当中；本田公司的“既往不咎”、“平等待人”、“混血主义”的人事制度等“柔性”管理，不仅为本田创造了可观的经济效益，并且使员工有了归属感、认同感和自豪感，在本田，

员工流动率仅为2%。因此，以人为本的柔性管理将是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势。

（三）实现人力资源转型，将人力资源发展为人力资本

既然人力资源管理已经上升到与企业战略规划同等重要的地位，企业更加关注怎样才能将人力资源价值最大化这个关键问题。《2006年全球人力资源转型研究》报告显示，全球范围内人力资源职能的重心已由增强内部运营转向推动企业绩效，半数企业正在进行人力资源职能转型，把人力资本和人力资源区分开来，人力资本将成为企业最宝贵的核心竞争要素，是提高企业竞争力和收益的关键载体。要实现人力资本转化，首先要重视人力资本的价值与作用。当今世界经济全球化加速发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。人才竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。“人”是一种可开发也必须开发的“资源”。从消极“管理”人，到必须培训教育和开发“人”，提高人的潜能发挥；第二，加大人才培训等人力资本投资力度。企业花费在教育培训等提高人才综合素质方面的开支所形成的资本，会比一般人力投入带来更长期的收益，对知识和智能资本的投资视作“一本万利”。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。比如韩国LG公司，在1997年爆发的亚洲金融危机中，就始终坚持提升企业的人力资本，不但没有像某些企业那样削减甚至撤销员工培训，反而维系并加大了培训的资金投入，从而顺利地渡过亚洲金融危机这个难关。第三，抓紧人力资源规划。如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才合理配置。实现人才合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划；第四，建立起良好的人力资本激励机制。不断适时调整人力资源激励与调配，建立健全薪资福利制度，不怕完善人才激励约束机制。如制订人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以便有效吸引人才、培养人才和留住人才，预防人才流失，全面促进人力资本增值。

（四）坚持科学人才观，培养高素质复合型人才

党的十七大报告中明确提出：“提高自主创新能力，建设创新型国家”，“加快转变经济发展方式，推动产业结构升级”，“优先发展教育，建立人力资源强国”。这实际上提出了我国未来两大战略目标和人力资源管理的新方向。虽然我国是一个人口大国，人力资源是我国一大优势，但不可否认，整体人力资源素质偏低，过去30年来一直走的是劳动密集型的发展道路，在当前全球环境复杂多变的情况下势必影响到企业可持续发展。日本松下电器公司有这样一句名言：“出产品之前先出人才”。由此可见：高素质人才是企业发展的原动力。而人才并不是天生的，可以通过学校素质教育和企业职业培训来培养。以丰田公司来说，丰田的人事部门每年都会招聘一批优秀人才，安排在各地销售部门进行锻炼，之后选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始，逐步培养成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过轮岗派到世界各地丰田事业体的管理、营销等部门担任要职，成为既懂销售又懂人事的管理者。同时还要坚持科学人才观，打破人才使用中论资排辈现象，大力起用重用年轻人才。如日本佳能公司，其高级职员的产生，都是根据员工的工作实力选拔出来的，什么学校毕业等根本不在考核标准之内。佳能派到日内瓦总代理店的负责人福田，当年才25岁。佳能的员工不论资排辈，在25岁的时候可能通过考试参加佳能的快速培养项目，优

秀人才可以获得破格提拔和意想不到的报酬。针对我国很多企业仍存在着论资排辈、唯学历论的现象，都有着很好的借鉴作用。

（五）搭建发展平台，创新激励机制，构造企业和员工的双赢关系

进入21世纪知识经济时代，我们的经济、社会与文化生活都发生了翻天覆地的变化，个人价值观也发生了根本转变，企业和员工的关系呈现出新的发展趋势——战略合作伙伴。原来企业与员工的关系是一种领导与被领导的关系，管理模式是一种刚性模式，员工只是单纯地执行，被动地工作，不能有效地发挥员工最大潜能。而在新关系下，企业和员工的利益是通过一个共同的平台，一种活动谋求各自合理条件下的价值回报，使得企业利益最大化，员工满意度最大化，双方彼此促进、共同发展，以实现企业与员工双赢目标。国内外一些知名企业也正是深刻认识到这一点，均已形成其特有的人才策略。例如全球第三大独立软件供应商，欧洲最大的软件公司——SAP公司，为了激发员工的积极性，采用一系列充满活力、富于创新的管理举措。首先公司内部结构简单，坚决摈弃等级森严的制度，其弹性的组织和平坦的阶层，以及传递快速的信息通道是SAP公司成功的保证；其次SAP公司倡导授权给员工，让员工参与企业的管理，员工不再是“打工者”，而是企业的“投资者”，企业在追求利益最大化的同时也在追求员工利益最大化，同样，SAP公司的员工对企业非常忠诚，员工每年的流动率在2%以下，远低于同行业10%—20%的流动率；另外，SAP公司还提供丰厚的福利待遇吸引人才，为员工提供免费餐饭，购房长期无息贷款等，在人力资源上的花费占总营业额的36%。再比如花旗银行人才库盘点策略，麦当劳激励制度等，都充分调动起了员工的积极性和创造性，在提升个人价值的同时，也促进了企业的发展。这些知名企业的成功经验给我们的一个重要启示就是必须高度重视企业的人力资本，搭建发展平台，创新激励机制，实现企业和个人双赢。

总之，人力资源管理工作随着国民经济和企业的发展而不断进步，全球经济一体化逐步交融，呈现出很多新的变化。我们应注重新型人才的培养与开发，努力学习和借鉴国内外成功企业人力资源管理方面的先进成功经验，将先进的人力资源管理模式本土化，创新人力资源管理模式，提高人力资源从业者技能，开发和利用人力资源潜能，使人力资源价值实现最大化，提升应对复杂多变经济环境的能力和水平，以确保我国企业在世界竞技场中立于不败之地。

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13．周黎：《我国人力资源管理变化的现状和发展趋势》，《现代企业教育》2008年3月下期，第56页。

14．赵欣：《试论人力资源管理发展新趋势及期启示》，《科学之友》B版2009年第5期，第127页。

15．许洋：《我国人力资源管理发展经历的阶段及未来发展趋势》，《中小企业管理与科技》2009年第4期，第51页。

16．朱志文：《现代企业人力资源管理趋势浅析》，《中国核工业》2008年第6期，第57页。

人事管理系统分析与设计

目录第一章可行性分析报告 1.1引言 (1) 1.2系统建设的背景、必要性和意义 (1) 1.2.1背景 (1) 1.2.2必要性 (2) 1.2.3意义 (2) 1.3拟建系统的候选方案 (2) 1.3.1候选方案一 (2) 1.3.1候选方案二 (2) 1.4可行性论证 (2) 1.4.1经济可行性研究 (2) 1.4.2社会可行性研究 (3) 1.4.3技术可行性研究 (3) 1.5几个方案的比较 (3) 第二章系统说明书 2.1引言 (4) 2.1.1 系统的名称 (4) 2.1.2系统功能和系统目标 (4) 2.1.3系统开发的背景 (4) 2.2项目概述 (4) 2.2.1项目的主要工作内容 (4) 2.2.2现行系统的调查情况 (5) 2.2.3新系统的逻辑模型 (5) 2.2.4人事管理系统模块图 (9) 2.3实施计划 (9) 2.3.1工作任务的分解 (9) 2.3.2进度 (10) 第三章系统设计说明书 3.1引言 (11) 3.1.1项目背景 (11) 3.2 系统总体技术方案 (11) 3.2.1 模块设计 (11) 3.2.2模块划分及功能介绍 (13) 3.3运行测试 (14)

第一章可行性分析报告 1.1引言项目名称：人事管理系统可行性研究工作的基本内容：在开发过程中，我们为了尽量给用户以方便，考虑到用户需求的实际情况，建立较为简单易明的系统服务，开发此系统无论在经济上，操作上，还是在技术上都是可行的。本次可行性报告的编写目的在于研究公司的人事管理部门的人事管理系统的各种需要。人事档案管理信息系统，作为数据库管理系统的一个具体应用，在实际工作中得到了广泛的应用，因为通过它能对企事业单位的人力资源进行卓有成效的管理，提高了管理的效率，方便了使用，通过一系列的操作可以快速、可靠的进行人事档案的更新、查找，极大的提高了工作效率，是现代企事业单位必不可少的办公软件。本分析报告是为项目开发者、投资者、领导，以及参与实施本项目的工作者作参考，为了方便公司的人事管理。 1.2系统建设的背景、必要性和意义 1.2.1背景：随着计算机技术、网络技术和信息技术的发展，现在办公系统更趋于系统化、科学化和网络化。网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的主要目的是实现信息交流和信息共性，提供协同工作的手段，提高办公的效率，让人们从繁琐的有纸办公中解脱出来。现在许多的机关单位的人事管理水平还停留在纸介质的基础上，这样的机制已经不能适应时代的发展，因为它浪费了许多的人力和物力，在信息时代这种传统的管理方法必然被计算机为基础的信息管理所取代。本系统是对公司的人事资料进行管理，为人事管理人员提供了一套简单的操作、使用可靠、界面友好、易于管理和使用的处理工具。本系统对人事各种数据进行统一处理，避免数据存取、数据处理的重复，提高工作效率，减少了系统数据处理的复杂性。本系统不仅使公司人事管理人员从繁重的工作中解脱出来，而

万豪酒店人力资源管理总体方案

酒店人力资源管理总体方案酒店的理念是“一个开心的员工提供的服务才能让客人开心”，即要让客人满意，必须让员工满意。对酒店理念的分析：这是一个非常先进正确的理念。顾客来酒店消费，来享受服务，能给顾客留下深刻印象的，能为酒店树立品牌形象的，永远是那些基层的服务顾客的员工，而不是那些管理者，管理者永远站在员工后面，起到指导督促作用。对酒店遇到问题的分析：经调研初步了解到，酒店在成长和发展的过程中存在着众多人力资源困境： 1.由文化差异引起的薪酬模式实施困难 2.由员工素质低引起的服务质量问题 3.由员工跳槽引起的人才流失问题 4.中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间 5.员工培训往往达不到预期效果 6.绩效评估不够公开公正公平人力资源困境对酒店的成长和发展，进一步构造核心竞争能力造成了制约争夺市场的能力、制约创新的能力、制约经营品质的提高等障碍。这些问题并不是孤立的，它们之间都互有联系。这些问题串连在一起就是一个恶性循环，总体上导致了两个方面的问题：第一，员工总体素质低；第二，员工缺乏积极性。想要更好的持久的发展，必须对酒店的战略目标进行准确定位，并且进行全面的人力资源分析与规划。制定什么样的人力资源管理方案必须围绕酒店的理念而展开。必须做到的是让员工满意，并且要提高员工的总体素质与工作积极性。针对员工的总体素质低下和缺乏积极性的问题，主要需要做如下改变：一，完善纳新制度；二，完善晋升制度；三，完善管理者与员工的培训机制；四，完善薪酬制度；五，完善效绩考评制度；六，完善员工激励制度。以下是方案的具体内容： 1.完善纳新制度酒店的纳新制度没有符合酒店的战略目标，以至于存在员工素质普遍较低的现象，无法满足国内外顾客日益个性化的需求，缺乏相应的职业道德和职业修养，对自己的本职工作没有认同感，没有工作的积极性。因此，必须根据企业的需求严格制定每个岗位的一系列招聘标准，并按照标准，因岗择人。吸引、招募优秀员工对任何规模的企业来说都是至关重要的，人才是关系到企业生存和发展的关键。首先，要进行企业人才战略分析。新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键，价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘的前提，招聘时要建立心理契约以留住人才，需考虑招聘对企业成本的影响，了解竞争者是如何招聘人员的也很重要。其次，要制定人力资源战略规划。企业必须以“以人为本”为理念，应把人力资源看作是战略性资源，对人力资源的利用、开发着眼于支持长期战略，因此，企业就要转要观念，人力资源管理不只是企业人力资源部门的职能，更应该是整个企业管理人员共同关注和参与的基础性管理活动。管理人员要树立人力资源管理思想，让传统的“职能化”人力资源工作发挥主动的战略支持功能。确定人力资源战略，一般要从企业文化、管理思想、人力需求、薪酬策略等方面考虑，从长远着眼，注重未来规划，为组织发展提供长期的动力支持。最后，选择最有效的招募方式。在企业确定人员供需之后，就要在一定的时期内吸引足够数量和符合工作资格的人选，进行招聘活动。对于负责招聘工作的人员，要在认真分析职务具体要求的基础上，通过多元化的招募渠道，最大限度地吸引合适的人选进入组织，为了使招聘成本最小化，利用满足特定职位需要的招聘来源和方法尤为重要。招聘可通过报纸，

人力资源管理系统需求分析

人力资源管理系统需求分析 Prepared on 22 November 2020

人力资源管理系统需求规格说明书目录一、系统概述 3 目的 3 背景 3 范围 3 二、系统模块划分 3 权限描述 3 人员档案 4 2.2.1员工基本信息维护 (4) 2.2.2员工档案管理 (5) 2.2.3员工履历管理 (5) 2.2.4员工合同管理 (6) 2.2.5薪资管理 (6) 2.2.6员工基本信息查询 (6) 人事调配 6 2.3.1人事调动管理 (7) 2.3.2新进员工管理 (7) 2.3.3离退员工管理 (7) 2.3.4职称聘任记录 (7) 教育培训7

2.4.2培训记录 (8) 2.4.3培训人员及成绩 (8) 2.4.5培训情况查询 (8) 系统管理8 人员管理角色管理薪金管理 2.6.1薪金计算 (8) 2.6.2查看薪水 (8) 2.6.3薪水设定 (8) 考勤管理 2.7.1查看考勤情况 (8) 2.7.2查看当日考勤记录 (8) 员工招聘 2.8.1招聘员工（描述招聘的职位和要求） (11) 2.8.2登记简历（录入到招聘信息） (11) 2.8.3筛选简历（通知面试人） (11)

面试题库 2.9.1题目录入 (12) 2.9.2题目管理 (12) 2.9.3面试试卷 (12) 2.9.4笔试试卷 (12) 员工考核 3.0.1考核信息录入 (12) 3.0.2评分系统安排 (12) 3.0.3自评分 (12) 3.0.4上级评分 (12) 3.0.5总评分 (12) 三、运行环境 (15) 硬件设备需求15 支持软件软件15

中国人力资源管理新趋势

2007中国人力资源管理新趋势 2006年12月14日，中国人民大学吴春波教授在“中国十大管理实践”会议上为2006年人力资源管理的重点和特点做了如下总结：2006年度的“十大管理实践”有四项来自人力资源管理领域的创新性实践入选，包括：雇主形象管理、关键人才管理、情商管理和组织变革。那么，2007年中国企业人力资源管理在总体上预计将会呈现这样几大趋势：首先，人力资源管理部门进一步由传统人事部门向战略支持部门转变，则由支持性角色向咨询性角色转变。在企业中将更多地扮演顾问角色，支持企业的决策层和直线经理的工作。其次，人力资源管理将突破传统意义上的企业边界与地理边界，工作边界开始从清晰到模糊，从封闭走向开放，更多地考虑内外部人力资源的整合利用，这要求管理者和全体员工心理与行为的彻底思想革命、观念更新与理念提升。最后，人力资源管理的数字化和工具化趋势。随着企业的发展，人力资源管理必然会遭遇“瓶颈”。通过高效的人力资源管理工具和数字化工具提升人力资源管理的效率也是未来的趋势之一。具体来看，中国企业人力资源管理工作在新的一年里将呈现以下几方面的发展趋势：与企业发展战略相结合的人力资源规划 |博锐|43 人生需要规划，企业亦然。好的人力资源规划，是企业在激烈市场竞争中赢取优势的重要前提。国务院发展研究中心对我国企业的人力资源管理调查报告《中国人力资源发展报告———转型中国企业人力资源管理》中表明：多数企业人力资源管理制度主要关注技术和操作层面，缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划和员工职业生涯规划。人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，其战略性价值是使企业战略落地，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向。通过人力资源规划，实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费；形成人才梯队，为组织未来战略发展所需的人力资源做适当的储备，并对紧缺人力资源发出引进与培训预警。人力资源管理的专业化分工趋势愈加明显企业人力资源管理上的分工是整合基础上的有效分工。随着全球竞争的加剧和信息技术的应用，人力资源管理分工趋势明显，主要体现在两个方面：一是内部分工；二是外部分工。分工有利于提高效率，但当其达到一定程度时，又需要整合。整合可以使人力资源工作更好地支持企业发展，从根本上提高管理效率，而同时又为分工提供了好的基础。内部分工，意味着企业人力资源管理专业化要求越来越高，与各部门之间的协调配合要求更高。外部分工，意味着用有限的能力支配更多的资源。在这个层面上，有很多创新的工作可以让企业的人力资源管理难以模仿，增强企业的核心竞争力。如，把企业的创新设计分解，通过互联网发布让更多人参与到企业设计中；欧莱雅在高校中开展商业设计大赛，也是全球人力资源的整合利用，企业通过大赛获得很多有价值的商业思想和优秀人才。这些都是现代优秀人力资源管理者应该考虑和创新的地方。

酒店人力资源管理

希尔顿酒店人力资源管理问题研究摘要随着我国市场经济的发展和人民生活水平的不断提高，旅游业的发展日新月异，并处在不断的调整当中。受旅游行业迅猛发展层面因素的影响，与之密切相关的产业也获得了前所未有的发展机遇。在世界格局多极化发展背景下，旅游产业的发展模式向着多元化的方向发展，跨界发展已经成为一种主要的趋势。旅游业不断推出新的产品、品质化的产品，这也成为旅游业未来发展的重点所在。在布局的调整当中，与之关联较为密切的酒店业也日益成为经济发展的支柱产业。本文主要对酒店发展中的人力资源管理进行研究，以AA希尔顿酒店为研究对象，通过具体的调整与研究，来找出酒店人力管理中存在的一些问题，比如员工的积极性不高、工作不认真等，并详细了解了酒店当前存在的人才培识训缺失、激励机制不完善的问题等，并针对这些问题提出相应的建议与解决的建议，为商务酒店人力资源的管理提供一定的参考。笔者围绕着希尔顿酒店人力资源管理问题展开探究，而后在找出问题，分析原因的基础上，提出了对应的解决策略，期望本研究能帮助本酒店迅速克服难题，当然也能为其它的商务型酒店的管理提供了一定的借鉴作用，具有较强的现实意义。关键词：酒店；人力资源管理；研究

目录 1.绪论 (1) 1.1研究背景 (1) 1.2研究意义 (1) 2.希尔顿酒店人力资源现状分析 (3) 2.1基本情况分析 (3) 2.2招聘情况分析 (6) 2.3培训情况调查 (6) 2.4薪酬情况调查 (7) 3.希尔顿酒店人力资源存在问题的原因分析 (9) 3.1人员基本情况 (9) 3.2薪资问题 (10) 3.3酒店培训问题 (11) 3.4酒店招聘 (11) 4.希尔顿酒店人力资源的对策建议 (13) 4.2专业技能及职业培训 (14) 4.3优化激励措施 (14) 5.结论 (17) 附录 (18)

企业人力资源管理人员操作办法

企业人力资源管理人员操作手册

目录第一章.................................. 手册的目的3第二章........................ 人力资源部的工作职责4第三章.................................... 招聘工作6第四章.......................... 新员工入司工作流程11第五章........................ 员工转正考核工作流程14第六章........................ 员工内部调动工作流程16第七章.................................... 员工离职19第八章.................................... 劳动合同21第九章.................................... 薪资制度24第十章.................................... 考勤管理26第十一章.................................. 员工福利30第十二章.................................. 绩效管理32第十三章.................................. 奖励制度34

第十四章.................................. 违纪处分35第十五章................................ 培训与发展38第十六章.............................. 职业生涯发展41第十七章.............................. 人事档案管理44

人力资源管理的新趋势

【正文】：二十一世纪，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着科学技术信息化、经济全球化两大发展趋势。人是科学技术知识和信息的载体，也是推动信息、经济全球化的主宰，人力资源已超过物质资源和自然资源，成为最主要的生产要素和社会财富。因此，本世纪人力资源管理问题，已成为企业可持续协调健康发展所面临的共同课题。一、21世纪人力资源管理面临的新挑战。（一）全球经济一体化、文化多元化的冲击高新科技突飞猛进发展，正加速推进全球经济一体化进程，市场的国际化形成竞争的国际化，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，你中有我、我中有你、相互依存、相互促进、相互制约、共同发展。区域性合作组织（如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织）的不断产生和加强，使得国与国之间的界限开始变得越来越模糊，全球经济甚至地区经济牵一发而动全身。全球经济一体化，促使跨国公司不断涌现，跨国公司在面对不同政治体制、法律规范和风俗习惯的情况下，融入他国经济建设，推动着各国文化的相互了解与不断融合；国籍、文化背景、语言不尽相同的员工在协作工作的同时，促进了现代企业管理制度的建立和工作价值观迥异组织之间的沟通协调，企业发展既需要有自己的企业文化，又必须借鉴吸收他国企业的管理理念，公司管理模式已不再传统单一，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，21世纪人力资源管理所面临的挑战，就是要实现人力资源管理国际化与本土化的有机结合。（二）“绿色”人力资源管理理念的应运而生全球经济一体化，既带来了市场的繁荣，也加剧了全球环境的日益恶化，环境保护越来越受到高度重视，企业竞争已经从传统产量、规模上的竞争转向到可

持续发展和品质上的竞争，实现人与自然、发展与环境之间和谐相处，实现企业社会可持续发展，实施“绿色战略”已成为企业管理的一种新理念和新趋势。传统企业管理模式及人力资源管理理念，也相应面临着新的挑战和考验。为了支持、配合企业实施绿色战略，就必须实施人力资源绿色管理，人力资源的绿色管理是企业赢得竞争优势的关键管理要素，它既注重人力资源管理绿色化，更注重为社会提供某种“绿色价值”。由此，“以人为本”、“助人成功”、“和谐管理”的绿色人力资源管理理念应运而生。（三）科技创新对高素质人才的渴求 20世纪中期以后，科学技术对经济发展的影响越来越大。一方面通讯、计算机、网络、数据处理等技术的发展消除了企业空间障碍，使得世界越来越“小”，信息、服务和产品等的传播速度越来越快，并为企业提供了新的发展空间和机会；另一方面，科学技术的快速发展也缩短了企业产品、服务的更新周期，提高了经济发展效率，改善了资源、环境利用方式，加剧了企业间的竞争。在这种情况下，创新成为企业生存发展的关键因素，而创新的核心就是人。因此，能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为了企业能否成功的关键因素。（四）复杂多变的外界环境考验着企业的战略2008年全球爆发金融危机，使企业面临的市场环境变得异常复杂，企业战略规划、产品研发、生产组织、市场营销等经营管理活动都存在着极大的不确定性。一方面，企业必须快速不断地学习，持续不断地改进创新，并随时准备调整自己的发展战略；另一方面，企业又必须快速地应对外部环境变化，迅速做出正确决策，并积极寻找新的运作方式。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统经营模式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，企业必须在传承传统管理优势的基础上，进行一系列的改革创新，不断调整发展思路，以获取新的发展机遇，尤其是要对传统人力

企业人力资源管理人员职业现状及发展前景调查.

企业人力资源管理人员职业现状及发展前景调查各位朋友, 您好:感谢您填写本问卷。我们对从事企业人力资源管理工作的职业者开展职业现状和职业发展规划的相关调查, 了解目前从业者的职业现状、职业需求和职业发展趋势。您所填写的资料只供统计分析之用,个人相关信息将保密。再次感谢您的参与。 Q1 一、基本信息 (文字说明题 Q2 1. 您的性别 (单选题 A. 男 B. 女 Q3 2. 您的年龄 (单选题 A. 20岁 -30岁 B. 31岁 -40岁 C. 41岁 -50岁 D. 51岁 -54岁 E. 55岁以上 Q4 3. 您的最高学历 (单选题 A. 初中及以下 B. 高中(中专 C. 大专 D. 本科 E. 硕士研究生

F. 博士研究生 Q5 4. 您所学的专业 (单选题 A. 哲学 B. 经济学 C. 法学 D. 教育学 E. 文学 F. 历史 G . 理学 H. 工学 I. 农学 G . 医学 K. 管理学 L. 艺术类 M. 军队转业 N. 其他(请您具体说明 Q6 5. 您从事人力资源管理工作多少年 (单选题A. 1-5年 C. 10-20年

D. 20年以上 Q7 6. 您工作企业所在的省份 (单选题 A. 北京市 B. 天津市 C. 河北省 D. 山西省 E. 内蒙古自治区 F. 辽宁省 G . 吉林省 H. 黑龙江省 I. 上海市 G . 江苏省 K. 浙江省 L. 安徽省 M. 福建省 N. 江西省 O. 山东省 P. 河南省 Q. 湖北省

R. 湖南省 S. 广东省 T. 广西壮族自治区 U. 海南省 V . 重庆市 W. 四川省 X. 贵州省 Y . 云南省 Z. 西藏自治区 A. 陕西省 B. 甘肃省 C. 青海省 D. 宁夏回族自治区 E. 新疆维吾尔自治区 Q8 7. 您所在企业的所有制情况 (单选题 A. 国有 B. 民营 C. 外资 Q9 8. 您所在企业属于哪个行业? (单选题 A. 农、林、牧、渔业

人力资源管理系统分析报告

XX大学人力资源管理系统分析报告组长；XXX（学号）成员；XXX（学号） XXX（学号）指导老师；XXX 学院；XX学院

20XX年XX月XX日

目录一、项目背景 (6) 二、项目简单介绍 (8) 三、功能介绍 (10) 1、人事档案 (10) 2、组织架构 (11) 1)部门管理 (11) 2)职务及岗位管理 (11) 3)模型化管理 (11) 3、合同管理 (12) 4、薪酬管理 (12) 5、社保管理 (13) 6、绩效管理 (13) 7、考勤管理 (14) 8、培训管理 (15) 9、招聘管理 (16) 10、招聘门户 (16) 11、报表中心 (17) 12、预警功能 (17) 13、系统管理 (17) 四、技术方案 (18) 1、性能需求 (18) 2、安全性需求 (18) 3、扩展性需求 (19)

4、可用性需求 (20) 5、可集成性需求 (20) 6、兼容性需求 (21) 五、系统使用流程图 (22) 1、与公司其它部门的部分联系 (22) 2、系统主体功能图 (22) 1)总系统管理 (22) 2)总体信息流管理 (23) 3)薪金管理系统 (24) 4)人事档案管理 (24) 4）考勤管理 (24) 5）培训管理 (25) 3、数据流程图 (25) 1)管理员用户数据流程图 (25) 2)部门信息维护数据图 (26) 3)员工信息维护数据流程图 (26) 4、业务流程图 (26) 1)人事部总工作流程图 (26) 3)人事部日常工作流程图 (28) 4)发放工资流程图 (29) 5)变更信息流程图 (29) 6)报表管理数据流程图 (30) 7)考勤管理数据流程图 (30) 8)人事档案管理流程 (31) 9)招聘流程 (31)

21世纪人力资源管理十大特点

21世纪人力资源管理十大特点 --明阳天下拓展培训21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。一.知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。

人才主权时代的动因主要有三个方面： 1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的基础，也是它的理论依据。 2.21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得： (1)资本疯狂地追逐人才。正如美国思科（CISCO）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。” (2)人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。 (3)知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。 3.21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。中国加入WTO对我们冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使得人才流动的范围拓宽、人才职业选择权加大。人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。同时，也可能给企业带来短时间的负

企业人力资源管理人员汇总

企业人力资源管理人员人力资源管理师培训（培训与开发）第一讲培训与开发概述培训与开发的定义 ●培训 ●开发 ●培训与开发工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在 ●实施培训与开发的主要目的： 1）提高工作绩效水平 2）增强组织或个人的应变和适应能力 3）提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属企业培训部的任务和职能任务 1）提高职工的素质水准，使其进一步符合企业期望的要求（丰富专业知识、增强业务技能和改善工作态度）2）为提高企业的管理水平、产品质量和经济效益服务 3）提高企业职工的工作能力，提高职工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失与责任事故 4）作为激励手段之一，增加企业职工对工作的安全感与满足感，使职工感到工作有动力，以减少职工流失5）帮助解决企业经营管理业务中的实际问题，促进企业的生产发展和服务升级职能 1）制定企业年度的培训计划，呈交企业主管审批，并检查培训计划的执行情况，并定期向企业主管汇报2）制定年度培训预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况 3）了解企业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划 4）制定各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动 5）与人力资源部门合作搞好职工培训档案的管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础 6）充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务企业培训与开发工作的特性经常性超前性效果的后延性第二讲建立培训制度企业培训制度与岗位培训制度企业培训制度

培训制度的定义、范围企业培训制度的根本作用企业培训制度的主要目的企业培训制度应随外部环境和内部条件变化而修改完善企业培训的成功有赖于培训制度的指导与规范，而培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是实现企业发展目标岗位培训制度岗位培训的定义、原则、出发点、实质岗位培训制度化包括：培训立法及相应的政策、岗位培训各个环节的规范化核心：培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成影响企业培训活动的因素国家有关劳动人事法规法令、培训领域理论与培训实践的发展、企业人力资源供给与需求的变化、企业人事计划的变更、企业生产经营方针的变革及技术、设备的更新改造、企业文化的发展、企业内新的培训需求起草培训制度的内容要求 1、制定企业员工培训制度的依据 2、实施企业员工培训的目的或宗旨 3、企业员工培训制度实施方法 4、企业培训制度的核准与施行 5、企业培训制度的解释与修订具体培训制度的起草与解释培训服务制度是培训管理的首要制度要符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定制度内容培训服务制度条款：申请；协约签订；参加培训培训服务协约条款：申请人；项目和目的；时间、地点、费用和形式等；应达到的技术或能力水平；在企业服务的时间和岗位；违约补偿；意见；有效的法律签署制度解释（为什么要制定此制度）制度举例员工教育培训协议书入职培训制度与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部门经理人员共同商订制订制度内容

浅析人力资源管理的未来发展趋势

人力资源管理趋势论文摘要：随着社会进入知识经济时代，国家和企业间的竞争核心是人才之间的竞争，人力资源的管理也已经从计划经济的管理模式向市场经济的管理模式转变。本文首先从两大方面介绍人才开发的发展趋势，然后从五个方面重点阐述了人力资源管理的未来发展趋势。人力资源管理是基于实现组织和个人发展目标的需要，有效开发、合理利用并科学管理组织所拥有的人力资源的过程。人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特?巴克于1958年发表的《人力资源功能》一书。进入21世纪以来，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者己经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决丁?资本和劳动力的投入；而在知识经济社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。一、人才开发的发展趋势我国改革开发以来的摸索和实践说明，知识经济社会的核心就是人力资源。归根到底就是人才。无论是一个国家还是一个企业，只要抓住人才，留住人才，发挥人才的才能，那么这个国家、企业就会繁荣昌盛。随着市场经济发达程度的提高，企业间的竞争从产品经营竞争转变为资本经营竞争，又逐渐发展到智力资本经营的竞争。智力资本经营的竞争就是要将此人力资源和附在人力资源上的智力作为企业最重要的资本经营、开发、管理。因此，在经济高度发展的今天应该重视新型人才的培养和开发，努力学习和借鉴国内外成功企业在人力资源管理方面的先进经验，积蓄能量，挖掘潜力，在新一轮人力资源的激烈较量中奋勇搏击，保持自身在市场竞争中的优势。随着全球现代管理理论日趋成熟和深化，我国己经从计划经济的封闭型、粗放型管理，向市场经济的开放型、集约型管理方式转变。企业间的竞争已经由最初的产品竞争转化到人力资源的竞争，人力资源己经成为知识经济的第一要素。 1、知识经济时代的发展趋势要求人才具有全面的素质和能力人才是人力资源的核心，知识经济的第一资源就是智力资源，拥有智力资源的是人才。知识经济时代不仅仅需要人才真正拥有现代科技知识，还要求人才要有全面的素质和能力，诸如创造性素质和能力、鉴赏他人创造性的能力、逻辑思维能力、服从命令能力、与他人合作能力、思想品德、知识、出身、社会关系和个人历史等项目，其中最重要的是思想品质、知识和创造力。人才、知识、经济三位一体，互相包容，这是知识经济时代的一个显著特征。任何一个国家和企业如果没有一定规模和品位的人才资源作为支撑，都将无法适应知识经济时代的要求。知识经济的进步刺激人才需求不断升级，带来了人才类型和结构的大调整，社会需求增加的人才主要集中在以下九类：信息产业人才、生命科学人才、新能源和再生能源方面的人才、新材料方面的人才、空间科学人才、海洋科学人才、环保科学人才、跨国经营人才、跨文化管理人才。知识经济时代的人才需求，不仅要对学历和职称等做出规定，更重要的是对人才的内在素质提出相应的要求，主要体现在以下三个方面：第一，知识面要宽，对高等数学、计算机、外语、社会科学、现代管理等方面的知识都应当了解和掌握；第二，知识融合度要高，不仅要掌握多学科知识，而且要能够融会贯通，运用自如，能将学到的知识运用到实践中来；第三，创造能力是人才的核心素质，是指能够运用自己的知识创造性的开展工作。我们众所周知的财

酒店人力资源管理存在的问题及对策分析

摘要：酒店管理是一项系统性较强的工作，人力资源管理是其中的重要组成内容。如何通过提高人力资源管理的整体水平来达到提升酒店管理效率的目的是现阶段酒店管理者要特别重视的一个问题。本文首先对酒店人力资源管理存在的问题进行了分析，然后提出了几点针对性的改进对策，希望能为酒店提升管理服务水平提供借鉴。关键词：酒店管理；人力资源管理；问题；对策改革开放以来我国的服务行业得到了快速发展，酒店作为服务行业的重要组成部分，也一直为人们提供着多样化的服务。尤其是近年来服务行业在国民经济当中的比例越来越大，酒店之间的竞争也变得日趋激烈。在这个人才竞争日益激烈的现代社会，人力资源就是一个企业发展最核心也是最重要的资源，也是提升酒店核心竞争力的关键。如何加强酒店人力资源管理，有效解决现阶段酒店人力资源管理过程中面临的问题和矛盾，通过高效人力资源管理达到留住人才，调动员工工作的积极性，提升酒店综合竞争力的目的，是本文要研究的主要问题。一、酒店人力资源管理存在的问题（一）酒店人力资源管理缺乏稳定性，员工流失率高长期以来，酒店行业的人员流动性一直都比较高，原因是多方面的。第一，薪酬结构不合理。在酒店行业当中普遍存在薪酬平均主义严重的问题，很多工作能力强，服务水平高的员工得不到重视，也不能拿到应得的较高的报酬，因而容易造成优秀员工的流失。第二，酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，缺乏必要的人力资源培训机制，人力资源开发的手段方法落后，不能根据酒店及员工自身的发展需要帮助员工制定科学的职业生涯发展规划，晋升机制不完善，员工在酒店当中工作不能实现个人的发展目标及人生价值，自然也会另谋高就，进而造成酒店整个人力资源工作队伍不稳定，影响着酒店的持续稳定发展。（二）人力资源结构不合理酒店是一个综合性和系统性都比较强的服务行业，其内部组织结构复杂，部门和岗位类型也比较多，自然人员结构也就相对复杂。目前酒店人力资源管理在这方面面临的一个问题就是人员结构不合理。主要表现在，第一，学历结构分布不均衡。酒店当中大部分人员都是初高中文化水平，大学生进入酒店工作后往往由于薪酬低、发展空间小等因素而离开，导致酒店现有人员综合学历水平偏低，管理层也不例外，不利于酒店的长期发展。第二，专业结构不合理。目前，我国酒店行业当中只有很少的一部分人员是从旅游管理或酒店管理专业毕业的，大部分没有经过专业的培训，不具备酒店管理服务所需的知识和技能，尤其是管理层专业人员的缺乏严重制约了酒店行业的可持续发展。

人力资源管理的未来发展趋势

人力资源管理的未来发展趋势人力资源发展趋势体现在以下几点 1.人力资源规划。改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。 2.人力资源培训开发。将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。 3.绩效管理体系的改革和创新。出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务

部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。 4.薪酬福利制度的改革和优化。出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。 5.企业文化建设和学习型组织建设。正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。 6.劳工关系管理。在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。

酒店人力资源管理

酒店人力资源管理酒店人力资源管理是酒店管理过程中重要环节，在整个酒店的运行过程中，员工是最为关键的因素。如何提高员工的工作积极性、创新性和整体团结性？随着管理体系的不断完善，激励体制的提出是解决现如今员工存在的普遍问题的关键。激励体制作为新型的管理理念，其推动的管理学的发展，完善了管理体系。为现如今的酒店人力资源管理提供了新鲜的血液，使得管理层内部呈现欣欣向荣的局面。本文从激励体制的概念、激励体制在酒店人力资源管理中的作用以及在运用过程中出现的问题三个方面进行了探析。一、激励体制激励一般是和动机联系起来的，主要指人类活动的一种状态。动机指的是为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。因此：无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。激励是针对人的行为动机而进行的工作。因而，激励的对象主要是人，或者准确滴说，是组织范围中的员工或领导对象。二、激励体制在酒店管理中的作用（一）激励体制提高员工的工作积极性激励体制对员工的鼓励作用是十分有效的，解决了由于长时间工作给员工带来的疲惫感和厌烦感。激励体制包含三个方面：物质性、精神性和竞争性。管理高层可以从三个方面推行激励体制。

从物质性，员工得到物质的奖励，是最直接现实的对员工工作意义的阐释，有利于解决和完善员工生活状况，提高员工的生活水平，使得员工感受到企业对自身的关注和付出，员工在工作过程中会更加努力的完成工作，积极性也就得到提高了。从精神性，人不是物质的产物，员工工作不完全的是为了物质生活，因此：从精神层面才能真正留住员工。员工得到精神性的奖励，使得员工在工作过程有归属感，把酒店不仅仅当作自己的工作环境，更是家一般的存在。将酒店的发展作为自己主动完成的任务，对酒店的观念不停留在获取生活来源的层次，工作积极性大大提高。从竞争性方面，竞争是推动员工不断提升的重要因素，员工在工作过程中感受到竞争的压力，在酒店内部形成了良好的竞争氛围，使得员工不断突破自我，提高自我，造成最直接的后果便是员工努力。（二）激励体制有利于企业的凝聚力企业凝聚力是企业可持续发展的重要方面，企业如何在竞争的压力中不被淘汰，逐步发展？企业凝聚里便是一个重要的因素。著名的管理大师彼得.德鲁克曾说：直接的成果，价值的实现以及未来人力的发展是每个组织都需要的绩效，并且这每一方面都对组织的生存和持续发展起着决定性的作用。所以这三者都是管理者在管理过程中需要实施的，而作为未来人才的发展方面，激励体制对其的贡献方面是不容小视的，激励体制的对象是人，对于在形成人才的过程中承担着艰巨的责任，对企业的凝聚力也得到了加强。三、激励体制的酒店人力资源管理的运用（一）在酒店运用中出现的问题

人力资源管理系统需求分析报告

《人力资源管理系统》需求分析报告 1.需求获取及分析 1.1业务需求随着计算机技术，网络技术和信息技术的发展，现在的办公系统更加趋于系统化，科学化和网络化，网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的的主要目的是实现信息的交流和信息共享，提供协同工作的手段，本系统对公司的人力资源进行管理，为人力资源管理人员提供一套简单的操作，使用可靠，界面友好，易于管理和使用的处理工具，对人力资源各种数据进行统一管理，避免数据存取，数据处理的重复，提高工作效率，减少数据处理的复杂性。 1.2用户需求人力资源管理系统在企业中起着通行桥梁的作用，通过与其它的各个管理系统模块的信息连接，将整个企业有机、高效地带动起来，使得企业各个方面的工作因人力资源管理系统的高效、简便而更加顺利。企业方面：可以有效的进行对职工信息管理；增加、删除、修改员工信息；薪金发放；考勤以及招聘等工作。职工方面：每个职工都可以对自己的信息进行查看，查询薪金发放情况以及职称评比情况。 1.3功能需求

本系统的实现的功能主要划分为： A.信息输入模块 B.用户查询模块 C.系统维护模块 D.系统输出显示模块 E.考勤模块 F.招聘模块本系统是一个集多项功能于一身的集成应用系统，用户只有按照提示信息，使用鼠标和键盘录入相应的信息内容即可完成所需的功能。本系统所有的提示信息均为中文显示，以方便用户的使用。系统的主要功能有： A.信息输入模块：包括普通职工用户和管理员用户通过网络的输入登录条件和查询条件等操作。 B.查询模块：根据普通职工用户输入的查询条件（职工号）对系统所保存的记录内容（工资和奖金等）进行查询检索。 C.系统维护模块：包括对维护人员的个人信息密码的修改、数据库的及时更新，添加和过期记录增删以及对本系统的使用访问情况查询统计等维护工作。 D.系统输出显示模块：对查询到的数据集进行显示反馈，并多大量的数据进行分页显示；对普通职工用户输入的查询条件进行过滤判断，对错误的条件，进行反馈提示；同时对管理员的所有维护操作的成功与否进行反馈。 E.考勤模块：对员工上下班打卡情况以及出勤情况进行记录，汇总。 F.招聘模块：显示招聘信息并进行及时的更新。 1.4非功能需求

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