生产管理细节

生产管理细节

第一部分:生产车间管理得目标

1、以质量为基准:要在日常工作中培训指导考核员工对材料及制作标准明确化,而不就是停留在表面得质量

第一得口号中去。

“怎么说怎么做,怎么做怎么写”这就是最早得ISO口号,而每个企业真正做到了吗？最简单得却最实用,具体而言生产车间最重要得资料就是SOP(含历史记录),排拉流程图,BOM资料,这三份资料如果都能完善,车间能能执行,基本生产效率质量就有了保障。

2、依计划生产完成生产任务

3、生产计划得重要性

4、生产计划得排布要点:

1)掌握物料得前置期;2)车间产能评估数据及实时适度更新;3)前置加工件得安排;4)产前评审;

5)与生产车间得沟通评估完成时间;6)预留合理得时间给发生异常时处理空间;

5、生产计划得实施要点:

1)事前沟通;2)计划下达并要求单位主管签收,以防漏单;3)生产数据收集,分析偏差处理;

4)未及时完成计划之处理;5)物料进度跟踪;6)异常发生导致物料损耗处理。

6、生产计划变更得技巧:

1)在合理范围内调整计划;2)达不成交期要与销售部及时沟通;3)不得已要加班时需安排调休时间;

7、杜绝浪费

8、在制造现场中,导致浪费得根本原因就是有过剩得生产要素得存在,即人、设备、物料、厂房空间

9、认识生产车间八大典型浪费

1)搬运浪费;2)等待得浪费;3)多生产得浪费;4)工序内多生产得浪费;

5)返修得浪费;6)多余动作得浪费;7)操作错误得浪费;8)资料信息错误引起得浪费

10、如何减少生产车间各种浪费:

1)IE工业工程作现场分析就是最好得方式;2)PDCA得手法持续改善;3)员工得责任意识培养。

11、重视人员培训考核

1)员工岗位技能培训计划;2)员工技能竞赛;3)员工技能考核,记录。

12、如何有效实施人员培训

1)制定培训制度,培训计划;2)专业培训人员之管理;3)培训教案整理存档;培训工具场所准备;

4)培训考核与个人绩效挂钩;5)培训记录整理归档。6)培训员工后反馈意见收集,以便培训讲师改善培训方式及教案。

第二部分:车间管理者得任务

1、车间班组长得任务

1)达到预定生产品质目标

A.要学习品质部发行得品质标准;B、要明确车间得品质目标;C 首件制作及管理。

2)工作执行标准化及标准化得提高

A、生产依据: BOM清单;SOP作业指导书;设备操作指导书;B作业过程中发现得可以改善得部分提出与SOP

制定单位协商就是否改善。

3)培育部下

4)现场管理:多年前就有人提出得最简单有效得方法:脚到,眼到,手到,心到,口到

2、车间班组长如何有效达成工作任务

1)明确生产计划,品质标准并有效培训传达;2)实时跟踪;3)要求有异常时及时反馈,书面化得流程,比如设备坏

了,应该开立书面得维修申请单。

3、车间科长主任得任务

1)方针得设定及达到

A目标制定前要收集整理以前累积得数据并分析现状能力;B依据累积得问题分析如何提升目标;

C让各组管理参与(如品质,技术,车间基层管理修理人员)一起脑力激荡,找出重点事项并提出改善方案;D依据方案实施;E实施后数据收集分析就是否有效F再持续改善。

2)培育人才

A对于车间一些有悟性,有胆识,愿意承担责任,做事细心,善于发现问题并提出改善建议,接收任务无抱怨得员工都就是一些苗子;B储备人才制度。

3)现场管理:

A抓大放小:对于生产进度,车间异常,管理人员得状态,现场5S要重点跟进。

B对于车间得问题除非就是情况紧急,一般不要直接越过班组长指挥员工,应该让班组长去处理您所发现得问题,否则会造成班组长得权威受影响;

C批评班组长也不要在现场;

D在一些没有定案公布得事项不要在现场讨论,以免员工误听误传;

E现场巡查时发现再大得异常也要保持镇定,否则基层管理与员工会更慌乱;该停线换线时坚决果断下达指令,

而不要拖延时间;

4、车间科长主任如何有效达成工作任务

A对公司产品生产流程得熟练掌握;B对公司订单交期得时刻关注;C对物料,人员,设备,生产资料,产品质量,客户标准信息得全面及时掌握,上传下达;D熟悉公司其她部门得工作流程;E与其她部门达成良好得沟通; 第三部分:车间管理得实施基础

一、管理得基础

1、工作得标准化

1)何为标准化;每个工序得操作标准方法,工具,物料,品质标准,注意事项书面化得管理

2)标准化为何有必要？

A标准化就是将个人经验及实际方法书面化,成为公司人人都可以使用得知识积累,所以会提升每个阶段不同人员工作时得生产效率及生产品质;

B标准化也就是一种公司共同得语言,就好像提到ISO,5S等大家都知道指得就是什么,不会让各部门无法沟通

3)标准化得操作方法(车间得标准)

A程序文件制作;B各种作业指导书拍照制作书面化得文件;C请品质技术工程生产部门审查;D试产试用;E 修正试产中发现得不正确得地方;F量产时投入使用并持续改善。

2、PDCA 周期得运转方式

1)管理周期得四个步骤:PDCA

2)掌握事实得要点:5W2H

WHO /WHAT/ WHEN/ WHERE/ WHY / HOW MUCH /HOW TO DO

3、数据统计收集分析及改善:

1)生产日周月报表:生产进度,生产效率,设备稼动率(使用效率)使用人力工时,计划达成率,产品合格率

2)修理日周月报表:

不良数,不良原因,修理方案,原因分析,改善方法,前三大重点不良项目分析,区分作业不良,设计不良,来料不良,并针对性得处理

3)品质部提供得各种抽验报表及统计分析

A进料得不合格批处理单;B 制程IPQC抽验不良报表;C OQC抽验报表;D客户反馈汇总分析改善报表;

4)员工培训考核记录表

5)设备工治具维修保养报表

A 设备操作指导书;B设备工治具清单;C设备保养计划及实施;D 设备维修报表汇总分析;

◆案例分享:浙江某知名企业改革数据统计分析改善方式,抓住重点问题改善大幅提升品质及效率。

二、为了提高现场管理得水平

1、强化持续管理(维持管理)

依据SOP标准作业,依据5S管理制度持续现场管理,维持日常运作;

2、贯彻源头管理(异常及改善管理)

1)品质会议制度;2)QCC小组活动实施;3)提案制度实施;4)设计开发试产等同步工程实施;

第四部分:生产车间管理得具体实施项目

1、了解日常管理得基本内容

1)车间管理制度明确化;

A物料领用流程;B不良品处理流程;C现场5S制度(含安全制度);D员工离岗制度;E品质控制制度如首件流程;F设备保养维修制度;E工治具夹具管理制度;F报表管理制度;G标签使用制度;H辅料管理制度、

2)车间5S标准培养实施;

A 5S推行方案;

B 5S得内容精神意识培养;

C 5S实施步骤;

D 5 S检查提升;

3)车间班会制度员工沟通及士气提升;

A班会得作用; B 班会得内容; C 班会实施得技巧时间得掌握; D 班会得形式、

4)车间设备工治具管理;

A 设备工治具申请领用保管清单;

B 设备工治具定期检查保养实施;

C 统计分析设备工治具损耗及改

进措施; D 培训员工使用保养设备工治具得科学方法、

5)车间员工上岗技能培训及多能工得培训;

6)车间安全管理;

A 安全制度得制定实施;

B 员工安全意识得定期培训及考核;

C 安全责任人员培训

D 紧急应急措施

7)生产瞧板制作;

A 瞧板得作用;

B 瞧板得内容: 生产进度数据,生产物料瞧板;生产计划,生产异常;产品生产注意事项,行政通

知;5S检查改进记录公布C 瞧板得及时更新

8)各种报表处理。

A 报表得合理设置;

B 报表得完成收集时机制定;

C 报表得会签过程;

D 报表得汇总分析及存档管理

2、掌握I E基本原理,应用于日常不断改善工作;

1)依据SOP作业;

2)排线流程图实施并应用IE技能改进排线科学合理性,提升平衡度;

3)产能设定及生产节奏控制;

4)各种辅助工治具制作提升效率。

3、明确物料管理得具体流程项目

1)备料提前实施;

2)领料仔细核对;

3)车间首件物料确认;

4)物料不良异常处理;

5)生产物料超领控制;

6)换线物料管理。

4、了解公司品质管理得基本流程

1)品质标准之明确;

品质部之品质标准要在公司内部发行,针对不同客户特殊要求另行补充发行、让公司内部有共同得标准、

2)车间品质控制流程:首件,抽验,异常处理;

3)品质瞧板:

A 进料异常事项处理记录/进料合格率,

B 制程抽验异常事件记录,抽验合格率;

C 半成品,成品入库合格率异常事件记录;

D 客诉处理件数据记录;

第五部分:车间管理者必备得管理技能

1、管理得职能:计划、组织、实施、跟踪、协调、反馈、改善

2、在日常工作中达成管理职能得技巧:

事件分为:重要且紧急;紧急不重要;重要不紧急;不重要不紧急。

3、会议管理:例会及班会

4、会议得重要性

会议可以分为:传达型会议,讨论型会议,学习型会议,决策型会议、

5、如何进行有效得会议管理

A 会前准备: 会议前得资料要发到相关参会人审读;会议议程要让参会人知道;

B 收集会议参与人员需提出得问题并转到相关单位审查,以便会上讨论时间缩短;

C会议签到表,会议记录其她工具如投影仪, 投影笔白板,白板刷,白板笔, 饮用水,麦克风,等工具准备、

D 会议主持人对会议进程得控制;主要就是把握议题得方面,不要偏离;会议制度之提醒执行;

E 会议中人员争执之冷静处理;

F 会议之时间控制;

G 会议事项记录准确性,比如提出人,提出事项,各单位意见,决议事项,完成时间,负责人就是谁等、

H 会议总结,将记录事情列出并请相关人员确认,会签、

I 会后追踪相关决议事项、

◆体验式实景模拟:如何召开有效得开会

6、沟通得重要性与目得:

1)控制员工得行为,让她知道工作如何做,什么事可以做,什么事不可以做;

2)激励员工,让她们更有信心工作;

3)表达情感,工作情感中得成功满足或失败感;

4)信息沟通:传达信息或就是相互探讨。

7、沟通得方式:

书面得,当面得语言得,电话得,邮件形式,通过她人得方式。

注意:1)正式场所沟通注意不要伤及个人自尊;2)台面下得沟通可以更坦诚;

8、面对不同得沟通对象如何进行有效得沟通:沟通要有良好心态,从关心对方出发,以主动沟通为重点

1)因人具有不同得地域,文化背景,学识不同;不同得生活经历;不同得年龄;不同得性别(男性理性,女性情绪化),

不同得职务地位。

2)倾听得重要:主动倾听,不要打断对方,集中精力听不要做小动作,站在对方得立场听。

9、时间管理得重要性

1)时间管理好得会对每天得事务游刃有余;

2)浪费别人得时间等于谋财害命;

3)要对别人浪费您得时间有技巧地说”不”,比如一直回应嗯,嗯,但就是自己做自己得事情,不时地回头瞧她一眼,这

样就是一种方式,对方会知趣地走开,还有一种直接就说对不起没办法帮忙就行了,

10、如何有效实施时间管理

1)列出月度计划;2)列出每天要做得重点事务;3)每天晚上检查自己得计划完成情况,并分析为什么没有完成及补救方法、

第六部分:管理者如何结何自己得个性特点提升团队执行力

1、一般员工得四大类型

2、管理者个人得特质

1)胆汁质(不可遏制型):

在遇到问题时尽量不要情绪化,冲动就是魔鬼;

2)多血质(活泼型)

在现场要适当沉稳,而不要太与员工打成一片,与员工没有界限就是会造成员工误会您对某某人偏好;

3)粘液质(安静型)

对于车间得问题要提醒自己快速处理,而不能拖延;

4)抑郁质(弱型)

根本上讲就是不适合做管理,但如果真走上了这条路,那要学会掌握在该对员工严厉得地方要强势而为;而不能被动处理事务,或过度依赖上级帮助、

3、有意识得参与及组织一些业余活动,发挥自己得组织及个人能力,让自己融入集体

4、对于问题员工得处理

A 要把握情理法得度,原则问题一定要依制度办事,而有些问题就是可以沟通解决得;

B 对于反复得员工不可留用得坚决处理,以免造成不公平感漫延;

5、在自己得专业领域多花精力培训员工

A 在专业领域培训员工可以让员工增加对您得尊重感;

6、团队执行力得重要性:

执行力最简单得定义就是按质按量完成自己得工作任务。员工与上级之间,相互得埋怨,就就是因为没有一个人愿意负起她得责任,按质按量做好她得工作,没有一个人在检讨自己得阶层或岗位。

人就是关键因素,再好得制度没有人去践行就是白纸一张、

7、团队执行力相关得要素:

1)组织结构合理,人力资源配置合理;

2)岗位职责明确化;

3)有完善得追踪体系;

4)有科学得考核奖罚制度。

5)有良好得合作心态得管理团队。(例:刘邦得“功狗”“功人”论。)

第七部分:总结:

车间运作:奖罚制度有效实施,对员工实施同时对于管理者必须实施绩效考核管理。

以上所有得项目实施最终效果都必须要靠人来推动,所以没有规矩不成方圆,很多企业在对员工得处罚上严格,

但就是对于管理者却很少约束,正人先正已,这就是对于管理者责任心得负责。

安全生产与管理三要素(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识，在多年的安全生产实践中，总结出安全生产与管理的"三要素"，如安全"三点"，警言"三句"等37个方面的"三字经"，收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来，江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设，在职工中树立了"没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故"的安全理念，在安全生产实践中，归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传，从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，改变那

种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2)警言"三句"： ①隐患险于明火； ②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人；

生产管理专业术语

生产管理专业术语 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为运作在良好的企业应该是没有库存的，因此命名为“Lean Production”。 2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值＝销售额－（材料费＋委外加工费＋折旧费＋工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值／营业收入）×100%。比率越高则贡献越大，显示获利能力愈强，精益企业应达到30%以上。3．7种浪费（Seven Wastes） 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图（Value Stream Mapping） 含义：所谓价值流，是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动）。识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式（Toyota Production System） 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第二项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。

做好生产管理的五要素

做好生产管理的五要素 在实施企业生产管理时，要严格执行：1)以人为本，明确职责、充分授权；2)以顾客为关注焦点(内、外部顾客)、一切为了顾客满意”；3)要严格遵守“安全生产、文明生产、均衡生产、优质生产”的生产管理原则。企业有效生产主要有以下五个方面的管理内容： 1.周密计划、统筹兼顾 企业生产管理是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产计划就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”，妥善合理进行生产计划安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。 在信息高度发达的今天，用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制，能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作：1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后，制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡；2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力；3)落实各过程、工位的作业人数，核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期；4)对各种设备、设施保养进行规划，明确产品质量控制点和关键质量控制点，确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率；5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案，提高计划的科学性、可操作性和有效性。 在计划阶段要彻底克服计划可任意变更调整的观念，要深刻认识：计划是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。计划要充分体现权威性和严肃性。 2.明确目标、抓住关键 企业生产管理以目标为导向，以项目管理、目标成本管理为核心，以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理https://www.sodocs.net/doc/a5812914.html,遵循目标为导向，以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源，使企业的资源利用达到最优。 企业生产管理目标具体表现在：年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有：产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导，企业生产管理就有了方向和考核依据。 企业要获得生存与发展，前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品，而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中，离不开接收订单/合同这个环节，因此，企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。 企业在接收签订新的订单/合同之前，应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析，具体有以下3项：1)要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求，国际、国内标准、规范要求和顾客特殊要求；2)要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力，是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力；3)还要考虑企业的产能(包括外购件、外协件加工质量、交付周期等)是否满足交付要求，企业资金是否能够得到保证。 在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后，方可签定合约，这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移，从设计开发源头上开始进行控制，杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。 3.妥善准备、周密部署 古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查，验证其有效性；2)企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能

浅谈机械行业安全生产细节管理重要性与对策

浅谈机械行业安全生产细节管理重要性与对策 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

浅谈机械行业安全生产细节管理重要性与对策机械企业要搞好安全生产，仅仅制订管理机制细则和各类安全操作规程是不够的，还需要重视更深层的细节管理，并关注细节的持续改进和完善及有效的持之以恒的执行。安全虽不是细节，但是失去细节便是失去了安全，重视安全是一种态度、是一种责任、更是一种踏实做事的心境。踏实做事的心境可以让安全管理从细节入手，让企业在安全的基础上迅速发展。但是在实践过程中，如何有效认识到安全细节管理的重要性？如何抓住安全生产细节管理？本人长期接触安全生产，现将本人经验与大家分享。 一、安全生产细节管理的重要性 我们先看某机械制造厂短时间内发生的连续三起工伤事故： 2011年8月11日，该厂热轧操作工魏某在从锯床料架搬运短圆棒至定心机料架放置时，由于放置速度过快，导致短圆棒砸伤其左手中指，后诊断为指尖部位粉碎性骨折。 2011年10月3日，该厂调度员金某通过行车将规格为168的中间产品卸车至热挤车间进行切割，在调运时，右手扶管段，吊绳突然收紧，右手拇指被收紧的管子夹到，被诊断为右手拇指指尖骨折。

2011年10月25日，该厂电焊工黄某焊接物料，因物料特殊形状，黄某焊接至门式起重器轨道旁，起重机操作工在视线不良的情况下进行调运，黄某被驶来的行车运行电机挡板击中右小腿，后诊断为右小腿骨头断裂。 以上三起工伤事故发生单位的安全管理情况为：新员工、老员工每年进行过安全教育培训，各车间都有专职安全员，各操作岗位详细张贴各安全操作规程、注意事项，各班组长每日两次安全巡查。那么试问，在企业各安全管理看似正常的情况下，为何会短时间连续出现多起简单工伤事故？？ 深究事故原因有很多，但是根本的原因就是员工对安全细节意识还不够，在生产操作中忽视了细节生产，第一起事故如果在放置时速度慢一点，眼睛看准一点就不会砸伤指尖，第二起事故如果在扶管时不把手放进调运绳内就不会因为绳紧而受到伤害，第三起事故如果电焊工选地点焊时仔细留意下周边环境，行车操作员操作时在确认下周边人员情况，也不会发生这起事故。由此可见，安全虽不是细节，但是失去细节便是失去了安全。因此，安全生产管理需要关注对细节进行完善。 同时，按照海因里希的理论，安全生产日常管理的重点在“小事件”的防止，对小事件进行更精细地划分和管理变得非常重要。

科研设计的主要内容

科研设计的主要内容 https://www.sodocs.net/doc/a5812914.html, 2006-11-14 0:10:13 来源：互联网 一、立题 亦称命题，即为一研究课题拟定一最适当之题目，做为该项研究的课题名称。这个题目是科研设计的总纲或其指导中心，也可以说设计中的全部内容皆由此而发，假说、实验、措施等皆为此而设，因此它必须是整个科设想与过程的高度浓缩物。一个好的课题名称，能使人对该项研究工作一目了然、不仅可知其目的、内容和主要方法，甚至透过题目还能看出其假说的科学性。欲达此目的，立题必须力争做到鲜明、具体、确切，若能同时反映出“立意新颖”则属更佳。 在拟定某些（而不是全部）研究课题的名称时，可适当考虑采用下列形式： 立题＝处理因素（具体而不含糊） ＋受试对象（明确而不省略） ＋预期效应（限定而不笼统） ＋工作定性（适当表达留有余地） 当然，大的研究题目亦并非绝对不能成立，如果确是从宏观出发制定一项大的科研计划，其题目必然也会很大；但此类题目毕竟是属于战略性的，其下一系列分题仍需各有一战术性的题目名称。战略性题目是总的探索方向，战述性的题目则是一个个具体的进攻目标。 二、前言 有的科研设计书专门设有这一项，并明确规定应该填写的内容；有的则以“简要说明”代之，其性质与前者基本相同。许多科研设计书内虽无此项要求，设计者也常主动加上一段，称为前言、引言、序言或绪言。这一小段文字主要是引导文章开端，起“破题”作用，在一段文章中往往是不可少的，但在科研设计书中(特别是填写式的)若无此项目则完全可以不要，可直接入手一开头就写“立题依据”。 三、立题依据 此项内容要求回答“为什么要研究这个课题”，应该着重说明选定此一课题的出发点以及主观与客观的条件是什么，选题的独创性、完成的可能性及其实际意义（实用性）如何。必要时尚需进一步说明，这个问题是根据什么临床经验、动物实验或其他间接经验提出来的。情报调研的情况和预试验的初步结果亦应在本项中反映出来，以增加确立这一选题的依据性。具体而不抽象，摆出事实，言之有据，令人信服。 四、国内外现状 国外现状与国内现状应分别叙述，不要忽外忽内搅在一起。先以数语简要交代一下有关该问题的历史沿革并非不可，但没有必要作过多的久远追溯。文字不宜过长，亦无须把外国人的话都重复一遍，重点是介绍有关这一问题最近几年的研究进展和目前状况。 把握好本项内容的关键在于“全”和“新”两个字。即全面掌握情况，除日常所见到的一些资料之外，更重要的是在定题之前要进行一次系统的文献查阅并广泛收集信息；在拥有大量资料的基础上，通过时间上的和认识深度上的比较，自然可以了解到哪些成果或结论是新的和最新的，这就是现状。 然而，有些设计者未能很好地做到这一点，常常是随便找几篇近期文献，便以此为据作为“国内外”现状加以介绍。由于文献的查阅面和收集范围很窄，所了解到的情况必然具有一定的局限性，比较的余地也不会太多，自己选定的课题是在创新还是在重

生产计划管框架

J 常州市有限公司 生产计划管理组织框架图 日期：2010年11月23日

有限公司生产计划管理组织框架图

编制说明： 1、营销部及时组织订单评审，每月23日前编报下达次月销售需求计划，同时在此基础上分解月计划，归并本周订单，在每周 二9：30前编报下周销售需求计划报生产部。 2、生产部门根据营销部月度、周销售需求计划，结合仓库的缺料统计、车间产能分析，每月24日及每周二编制下月、周生产 计划和物料需求月、周计划，并组织计划评审。 3、财务部组织各仓库及各车间每月26日进行库存及在制品盘点并报生产部，各仓库每天下班前准确更新物料（成品）库存信 息，并将当日入库物料清单及缺件报生产部及采购部。 4、生产部根据周销售需求计划，每周二前编制下发下周生产计划、物料需求计划，每天下达日投料及成品完工入库计划。 5、设备部门主管根据生产计划每月25日编制下月设备维修、保养计划及工装计划（根据需求编制）。 6、各车间主任根据生产计划每月25日、每周二分解编制当月、周车间生产作业计划，每周、日下达周、日作业计划。 7、采购部门接到生产部物料需求计划，结合库存情况，当日内编制采购计划并经主管领导审批及生产部评审后，签订合同、编 制采购计划单发到供应厂家。 8、技质部确保产品设计工艺资料的正确性、合理性、及时性。加强品质过程管理，确保产品制造质量的稳定和持续改进。每天 将成品检验记录报表和存在的质量问题报生产部。 9、公司月生产计划每月26日经常务副总经理批准后，下发到各有关单位。（发放单位：总经理、常务副总、生产部、营销部、技质部、采购部、行政人事部及各车间），周计划由生产部经理审批后下达。 编制：审核：批准：发布日期：2010-11-25

生产管理复习题

《生产管理》第一章----第八章复习重点：对照形成性考核册P28—四、（备注：P5：表示第五页） 形成性考核册对应计算题考核重点 请对应复课本复习相应部分 第一章：1、P5---三； 2、P6---一、1、2、 3、4； 3、P10-11； 4、P13-14； 5、P15-16----1、2、3、4、5、6 第二章：1、P20 2、P21-22---1、2、 3、4 第三章：1、P35----1、2、3、4、5 2、P36---1、2、 3、 4、 5、 6、 3、P49---一、二、三、四、五 第四章：1、P69 2、P73 3、P83 第五章：1、P110一、二、三 2、P118三 3、P109---1、2、3、4 第六章：1、P90-92 2、P92第二节一、二、三、四 第七章：1、P126三、1、2、3、4 2、P128 3、P132-134，P135二 第八章：1、P150 2、P154-159一、二、三、四、五 一、选择,填空: 1, 产品开发管理包括产品决策,产品设计,工艺选择与设计,新产品试制与鉴定管理等. 2, 生产计划包括长期生产计划,中期生产计划和短期生产计划三个层次. 3, 生产计划是组织和控制企业生产活动的依据. 4, 市场导向原则,就是指根据社会需要,市场的需要来安排企业的生产计划和组织生产. 5, 清洁生产的概念在1989 年由联合国环境规划署工业和环境规划活动中心提出. 6, 生产系统和组成:生产要素——生产过程——产品或服务 7, 满足社会需要,市场要求是生产系统的基本功能. 8, 企业组织结构的形式:直线制,直线-职能制,事业部制,矩阵组织结构以及虚拟组织结构. 9, 由企业的行政领导人执行,不设专门的职能管理部门,这是直线制.这种组织结构形式简单,指挥统一,职责分明.一般只适合于产品单一,工艺简单和规模较小的企业. 10, 直线-职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,既能保证统一指挥,又可发挥职能管理部门的参谋指导作用,有助于提高管理效率. 12, 事业部制有利于企业适应市场的变化,及时调整生产经营策略. 15, 一般来说,生产系统的布置包括工厂选址,生产单位的配置,厂区布置和车间布置等几大方面的内容. 16, 对一个企业来说,选择工厂的位置是建立,组织和管理企业的第一部. 17, 选址的方法:分等加权法,重心法. 18, 产品的品种往往决定着企业所应配置的生产车间.

生产管理细节

生产管理细节 第一部分：生产车间管理的目标 1、以质量为基准：要在日常工作中培训指导考核员工对材料及制作标准明确化，而不是停留在表面的质量 第一的口号中去。 “怎么说怎么做，怎么做怎么写”这是最早的ISO口号，而每个企业真正做到了吗？最简单的却最实用，具体而言生产车间最重要的资料是SOP（含历史记录），排拉流程图，BOM资料，这三份资料如果都能完善，车间能能执行，基本生产效率质量就有了保障。 2、依计划生产完成生产任务 3、生产计划的重要性 4、生产计划的排布要点： 1）掌握物料的前置期；2）车间产能评估数据及实时适度更新；3）前置加工件的安排；4）产前评审； 5）与生产车间的沟通评估完成时间；6）预留合理的时间给发生异常时处理空间； 5、生产计划的实施要点： 1）事前沟通；2）计划下达并要求单位主管签收，以防漏单；3）生产数据收集，分析偏差处理； 4）未及时完成计划之处理；5）物料进度跟踪；6）异常发生导致物料损耗处理。 6、生产计划变更的技巧： 1）在合理范围内调整计划；2）达不成交期要与销售部及时沟通；3）不得已要加班时需安排调休时间； 7、杜绝浪费 8、在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间 9、认识生产车间八大典型浪费 1）搬运浪费；2）等待的浪费；3）多生产的浪费；4）工序内多生产的浪费； 5）返修的浪费；6）多余动作的浪费；7）操作错误的浪费；8）资料信息错误引起的浪费 10、如何减少生产车间各种浪费： 1）IE工业工程作现场分析是最好的方式；2）PDCA的手法持续改善；3）员工的责任意识培养。

11、重视人员培训考核 1）员工岗位技能培训计划；2）员工技能竞赛；3）员工技能考核，记录。 12、如何有效实施人员培训 1）制定培训制度，培训计划；2）专业培训人员之管理；3）培训教案整理存档；培训工具场所准备； 4）培训考核与个人绩效挂钩；5）培训记录整理归档。6）培训员工后反馈意见收集，以便培训讲师改善培训方式及教案。 第二部分：车间管理者的任务 1、车间班组长的任务 1）达到预定生产品质目标 A．要学习品质部发行的品质标准；B.要明确车间的品质目标；C 首件制作及管理。 2）工作执行标准化及标准化的提高 A.生产依据: BOM清单；SOP作业指导书；设备操作指导书；B作业过程中发现的可以改善的部分提出与 SOP制定单位协商是否改善。 3）培育部下 4）现场管理：多年前就有人提出的最简单有效的方法：脚到，眼到，手到，心到，口到 2、车间班组长如何有效达成工作任务 1）明确生产计划，品质标准并有效培训传达；2）实时跟踪；3）要求有异常时及时反馈，书面化的流程，比如设备坏了，应该开立书面的维修申请单。 3、车间科长主任的任务 1）方针的设定及达到 A目标制定前要收集整理以前累积的数据并分析现状能力；B依据累积的问题分析如何提升目标； C让各组管理参与（如品质，技术，车间基层管理修理人员）一起脑力激荡，找出重点事项并提出改善方案； D依据方案实施；E实施后数据收集分析是否有效F再持续改善。 2）培育人才 A对于车间一些有悟性，有胆识，愿意承担责任，做事细心，善于发现问题并提出改善建议，接收任务无

管理体系及生产管理

公司组织结构 公司的组织结构要与其战略相适应。考虑到公司成立初期的规模和发展战略，拟采用直线职能制组织形式，实行董事会领导下的总经理负责制。具体设置如图所示： 董事会 总经理 专家顾问委员会 技术部 物流部 财务部 人事部 销售部 公关部 生产基地 职能管理系统 图4-1 公司组织结构图 部门主要职责 董事会： 决定公司的经营计划和投资方案 制定公司的年度财务预算决算方案 聘任或者解聘公司总经理 制定公司的基本管理制度 总经理： 完成董事会议定的年度经营目标 在各部门主管协助和智囊团的指导下，制定公司的发展 战略计划 主持公司的生产经营管理工作 代表企业出席各种公关活动 销售部：

定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向和发展趋 分析有关行业的信息，分析销售和市场发展状况，提出改进措施和意见 负责收集、整理、归纳客户的资料，对客户群进行深刻的分析 公关部： 争取政府的大力支持 兼管市场部职能，对政府和医院进行双重公关 进行公益广告宣传，提高大众的环保意识 企业形象宣传，不断提高企业知名度 负责招商引资，扩大医疗垃圾处理业务范围 企业资本化运作探索 财务部： 对公司的资金进行管理，制订筹资、资金使用、资金管 理计划 提供公司的财务数据和财务报表分析 提交公司利润分配方案 负责日常会计工作，现金流监控以及成本控制 技术部： 对现有魔芋加工技术的完善和改进 新型技术的研究与开发 在公司战略指导下，与其他科研机构合作进行新技术的 开发 对运作部门进行技术指导，知道农户进行魔芋生产 负责新进技术人员的技能培训与创新意识培训 生产基地（含生产部）： 保证正常生产，达到计划中产量和质量的要求 负责设备的维护和保养，协助研发部门进行工艺改进 协助制订生产计划，协助筹划扩建事项 负责管理和协调生产，使员工保持高的工作效率 物流部： 负责魔芋运输、存放 负责各种耗材的采购、运输、仓储 负责机器设备的运输

生产管理要点2

整理 整理的含义与流程 1.整理的含义 整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。 整理是改善生产现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类，然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等，应坚决清理出现场。 2.整理的流程 如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于6S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。 整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要”的基准;第二、“场所”的基准;第三、废弃处理的原则。 1.“要与不要”的判断基准 “要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如，办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。表3-1中列出了实施6S管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品，通过目视管理，进行有效的标识，就能找出差距，这样才能有利于改正。 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品 要(允许放置) 不要(不允许放置) 1.电话号码本1个 2.台历1个 3.三层文件架1个 4.电话机 5.笔筒1个 1.照片(如玻璃板下)

2.图片(如玻璃板下) 3.文件夹(工作时间除外) 4.工作服 5.工作帽 2.“场所”的基准 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。 表3-2 明确场所的基准 使用次数放置场所 一年不用一次的物品废弃或特别处理 平均2个月到1年使用1次的物品集中场所(如工具室、仓库) 平均1—2个月使用1次的物品置于工作场所 1周使用1次的物品置于使用地点附近 1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方 3.“废弃处理”的原则 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门;第二，由一个统一的部门来处理不要物。 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定;设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定;工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报;采运部、销售部负责不要物的处置;财务部负责不要物处置资金的管理。 “整理”强调使用价值，而不是原购买价值 在6S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。

生产现场管理的20个基本细节

生产现场管理的20个基本细节 现场管理指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 下面20个最基本细节，必须掌握： 1. 在所有电源插座上方都标识出插座的电压，防止低电压的设备被误接入高电压。 2. 所有的门都在门的前面和后面标识出开门应该是“推”还是“拉”。可以极大的减少门被损害的机会，也非常方便平常的进出。 3. 紧急生产的产品的指示单用另外的颜色区别出，可以容易提醒优先安排上生产线，优先进行检验，优先安排包装及优先进行出货等。 4. 凡是内部有高压的容器，全部应该进行牢固的固定，比如灭火器、氧气瓶等。可以较少发生意外的可能性。 5. 生产线有新人进行作业的时候，在新人的手臂上标识出“新人作业”，一方面提醒新人自己还是个新手，另一方面，可以让线上的QC人员特别“照顾”他。 6. 工厂有人进出但又需要一直关闭的门，可以在门上装上能够“自动”关闭的杆杠，一方面可以保证门一直处于关闭的状态，另一方面门被损害的机会较少了（不会有人用力开关门了）。 7. 在成品、半成品、原材料的仓库前，对每一种产品的最高、最低库存都作出规定，并标

识出目前的库存量。可以很清楚的知道真正的库存情况。防止库存过高，也可以防止有时候需求的产品却没有库存。 8. 生产线的开关按钮尽量不要朝向过道，如果实在需要朝向过道的时候，也最好能够加外盖进行保护。这样可以防止过道上来往的运输工具误碰撞按扭，引起不必要的事故。 9. 工厂的控制中心除了控制中心值班人员外，是不允许外人进入的。防止无关人员的“好奇”造成的重大的事故。 10. 电流表、电压表、压力表等依靠指针指示数值的各类表，用醒目的记号笔标识出正常工作的时候，指针应处于的范围。这样就比较容易的知道正常工作的时候，设备是否处于正常。 11. 不要太轻信设备上显示的温度，定期利用红外线温度仪进行重复确认是必要的工作。 12. 首件不是仅仅指当天生产的第一件，下面所列出的在严格意义上讲，都是“首件”：每日开机后之首件、换件生产后首件、机器故障修护之首件、模治具修护或调整后之首件、品质问题点对策后之首件、作业人员更换后之首件、作业条件重新设定后之首件、停电后之首件、收工前之首件等。 13. 锁螺丝的工具都带有磁性，这样可以方便进行取螺丝；万一螺丝掉在工作台上，也非常容易利用工具的磁性吸起。 14. 接收到的工作联络单、协调书等，如果无法按时完成或者无法完成的话，应及时以书面的形式并说明缘由，提交回发出部门。 15. 在生产线布置允许的条件下，尽量将相似的产品分配到不同的生产线、不同的车间进行生产，这样相似产品混起来的可能就减少了。

安全管理体系结构框架最新版本

安全生产责任制度 (4) 安全生产培训教育制度 (6) 安全生产会议制度 (8) 安全隐患排查制度 (10) 安全技术措施管理制度 (11) 防护用具使用管理制度 (13) 特种作业人员管理制度 (15) 安全生产委员会安全生产责任制 (16) 企业法人安全生产责任制 (17) 总经理安全生产责任制 (18) 安全生产副总经理安全生产责任制 (19) 总工程师安全生产责任制 (20) 安全部负责人安全生产责任制 (22) 专职安全员安全生产责任制 (24)

安全管理体系

安全生产责任制度 1．企业法定代表人是本企业安全生产工作的第一责任人，依法对本企业的安全生产工作负全面责任；项目经理是项目工程的安全生产工作的第一责任人，对本项目工程的安全施工负责。 2．企业成立“安全生产委员会（领导小组）”，领导和协调企业安全生产工作，明确一名副总经理主管安全生产工作，并设置安全部，配备和派驻专职安全生产管理人员。各项目部建立安全生产管理小组，受企业“安全生产委员会（领导小组）的统一领导（见框图）。 3．安全生产责任制贯彻“一级抓一级、一级对一级负责”的原则，责任到人，形成安全管理体系网络，安全管理目标层层分解落实，公司安全管理目标分解到部门及项目部，项目部分解到管理人员、作业班组，公司对部门及项目部安全生产考核为年度考核，项目部考核为月考核，考核采用打分表形式，由公司和项目部安全生产领导小组分别实施。 4．各工程项目应在建设单位领取施工许可证前，依据《建设工程施工安全生产备案工作程序》办理工程施工安全生产备案手续，在办理建设工程安全生产备案手续时，施工现场的安全设施、临时设施、围挡等安全生产、文明施工设施要符合有关规定的要求，应通过安监机构的勘验。 5．实行施工总承包的建设工程项目，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责，分包单位向总承包单位负责，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利和义务，总承包单位对分包工程的安全生产负连带责任，分包单位应服从总承包单位的安全生产管理，分包单位因不服从管理导致安全生产事故的，由分包单位承担主要责任。 6．根据工程情况公司向项目部派驻专职安全生产管理人员，设置安全生产管理科，工程项目派驻人员比例为：1万平方米以下的工程不少于1名；1万-5万平方米的工程不少于2名；5万平方米以上的大型工地，按专业派驻3名以上专职安全员，组成安全管理科（组），进行安全监督检查，各施工班组应设置兼职安全员。 7．各级领导必须认真贯彻安全生产责任制度，在布置、检查、总结、评比生产时，同时布置、检查、总结、评比安全工作，严格管

安全生产与管理“三要素”参考文本

安全生产与管理“三要 素”参考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

安全生产与管理“三要素”参考文本使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 (1) 安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高 经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻 痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企 业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执 行，改变那种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对 责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严 厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2) 警言"三句"： ①隐患险于明火；

②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3) 安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4) 安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5) 执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人； ②工作许可人； ③工作负责人。 (6) 习惯性违章的"三违"现象： ①违章作业； ②违反劳动纪律；

工厂车间管理的最基本的20个细节!

工厂车间管理的最基本的20个细节！ 现场管理指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 下面20个最基本细节，必须掌握 细节1：在所有电源插座上方都标识出插座的电压。 目的：防止低电压的设备被误接入高电压。 细节2：所有的门都在门的前面和后面标识出开门应该是“推”还是“拉”。 目的：可以极大的减少门被损害的机会，也非常方便平常的进出。 细节3：紧急生产的产品的指示单用另外的颜色区别出。 目的：可以容易提醒优先安排上生产线，优先进行检验，优先安排包装及优先进行出货等。 细节4：凡是内部有高压的容器，全部应该进行牢固的固定，比如灭火器、氧气瓶等。 目的：可以较少发生意外的可能性。

细节5：生产线有新人进行作业的时候，在新人的手臂上标识出“新人作业”。 目的：一方面提醒新人自己还是个新手，另一方面，可以让线上的QC人员特别“照顾”他。 细节6：工厂有人进出但又需要一直关闭的门，可以在门上装上能够“自动”关闭的杆杠。 目的：一方面可以保证门一直处于关闭的状态，另一方面门被损害的机会较少了（不会有人用力开关门了）。 细节7：在成品、半成品、原材料的仓库前，对每一种产品的最高、最低库存都作出规定，并标识出目前的库存量。 目的：可以很清楚的知道真正的库存情况。防止库存过高，也可以防止有时候需求的产品却没有库存。 细节8：生产线的开关按钮尽量不要朝向过道，如果实在需要朝向过道的时候，也最好能够加外盖进行保护。 目的：这样可以防止过道上来往的运输工具误碰撞按扭，引起不必要的事故。 细节9：工厂的控制中心除了控制中心值班人员外，是不允许外人进入的。 目的：防止无关人员的“好奇”造成的重大的事故。 细节10：电流表、电压表、压力表等依靠指针指示数值的各类表，用醒目的记号笔标识出正常工作的时候，指针应处于的范围。 目的：这样就比较容易的知道正常工作的时候，设备是否处于正常。 细节11：不要太轻信设备上显示的温度，定期利用红外线温度仪进行重复确认是必要的工作。 目的：避免因设备温度误差而造成大范围的品质不良。 细节12：首件不是仅仅指当天生产的第一件，下面所列出的在严格意义上讲，都是“首件”：每日开机后之首件、换件生产后首件、机器故障修护之首件、模治具修护或调整后之首件、品质问题点对策后之首件、作业人员更换后之首件、作业条件重新设定后之首件、停电后之首件、收工前之首件等。 目的：可以防止各环节不良品的漏网之鱼出现。 细节13：锁螺丝的工具都带有磁性，这样可以方便进行取螺丝。 目的：万一螺丝掉在工作台上，也非常容易利用工具的磁性吸起。

浅谈对生产管理的认识

浅谈对生产管理的认识 一生产管理的价值取向 1.以人为本。即以人为核心，在生产管理中可以理解为尊重人、依 靠人和为了人，我认为这是我们管理的出发点。 2.宽严并济。作为管理者，要做到宽严并济。如果一味宽大为怀， 员工就会松懈而不求上进，但如果一味严厉，部下就会退缩，不敢以自主的态度面对工作。即管理上追求“合理化”。无论人、事、地、物、时及其他，都要求“恰到好处、恰如其分”。 3.善于抓大放小。对于管理者来说，善于抓大，是指善于抓住当前 工作的主要部分、关键点、关键指标；放小，是指把那些具体工作分配给具体人员和机构去做，无须事必躬亲。这样才能分工协作，权责分明，各展其长，各尽所能。你可以安心抓你的大事，下属也可以尽心做他的工作，把你安排的事情干精、干实，管理工作就会井井有条，获得最佳效果。当然，抓大放小，重要的是放小。比如，大家都熟悉的海尔集团，1984年创立。从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，该集团全球营业额达到1509亿元。海尔集团在管理过程中强调的就是要给予员工更大的发挥空间，让每位员工发挥自己的聪明才智，干好自己的小事，汇在一起就能成为大事，只有这样，管理就更有成效。 4.以身作则、言传身教。作为管理者以身作则的榜样效应，其逻辑

起点是通过“修己”达到“安人”的目的。修己是加强自我管理，“安人”是达到理想化的社会管理。以身作则、言传身教，是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉下属正确的方向、正确的做事方式。 二生产管理的境界 生产管理是有境界的。让生产有一个自动运行的机制，这是管理的第一重境界；第二重境界，是让每个人都有自动运行的机制。第三重境界，也就是最高境界，是员工的自动运行和生产的自动运行相结合，互相推动，互相促进。要达到第一重境界，基本途径是制度建设。靠的是管理者的规范能力和掌控能力；要达到第二重境界，基本途径是动机的激发，需要综合使用绩效管理和团队建设的手段，靠的是管理者的价值观和激励能力。第三重境界则是前两重境界的融合。在这个过程中，文化建设和队伍的培育与发展成为最关键的问题。 三生产管理的本质 生产管理的本质是通过员工的工作来完成生产任务。如何调动员工去干呢？我们可以采取搭平台、给机会、鼓干劲等多种方法和手段，让大家一起为设定的目标而奋斗。作为管理者，只要我们敞开心胸，有容人之量，能够大胆用人，会欣赏自己的员工，就能达到管理的目的。对于生产管理，有这么一句调侃的话：有一件事情你能做得好，那叫合格，有10件事情你能做得好，那叫优秀；有50件事情你能做得好，那叫卓越；有100件事情你还想努力想把它做好，那叫没有能力。所以，生产管理一定是调动员工去干。对于我们来说工作中最容

科研设计的基本要素和原则

科研设计的基本要素和原则 科研课题确定以后,能否取得满意的科研成果及达到预期的目标,在很大程度上取决于科研设计。科研设计就是制定课题研究的技术方案和计划实施方案,它是整个研究工作的蓝图,集中体现了课题课题研究人员的设想,构思。要想使科研设计达到直观,明晰,可供操作,便于实施,必须明确科研设计的基本要素和基本原则。 一科研设计的基本要素 任何一项研究总要包括受试对象,处理因素,观察指标或效应指标三个基本要素。下面对受试对象,处理因素,效应指标的要领及要求作一简要介绍。 1 受试对象 受试对象是指接受实验的动物或人,亦称实验对象,研究对象或观察对象。受试对象的选择非常重要,它对实验结果有着极为重要的影响,受试对象的选择合适与否,对实验成败是很关键的。如果进行动物实验,对实验动物的基本要求是对拟施加的处理因素反应敏感,反应稳定,尽可能近似与人,并且经济可行,容易获得。特殊要求是健康合格,种属一致,品系相同,年龄,窝别,体重差别不大,性别要求雌雄各半。 2 处理因素 就是为了不同的研究目的,加给研究对象以物理的,化学的或生物的各种条件被称为处理因素。在科学研究中,任何实验效应都是多因素作用的结果,我们要抓住主要的,带有关键性的几个因素。 3 实验效应指标 处理因素作用于受试对象所显示出的结果被称为效应。为了具体的,准确的反映出实验效应,就必然需要使用效应指标,指标不仅可以用来揭示实验观察对象的某些特征,也可以用来判断某些特定现象或事实的依据与标准。在医学研究中,不论那种类型的研究,要探索的因素必须通过具体的指标反映出来。 二研究设计的基本原则 1 对照的原则 就是确定实验中相互比较的实验组和对照组,对各组给予不同的处理,然后观察其效应。 对照的意义在于通过它消除和减少实验误差。在医学研究中,除了正常解剖生理数据的调查以外,都要有对照。对照基本要求是除了实验因素作有计划的变化外,实验组与对照组的其他条件应尽量保持一致。

生产管理三要素

现场管理系统与三大要素 1.现场管理系统 如图3-1所示，现场管理是由人、物、场所三个要素构成的： 物料管理 其中管物的有八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理。 人员管理 对人的管理包括两个方面，即思想政治工作和劳动工资管理。 所管理 场所管理有两个，即安全管理和环境管理。 图3-1现场管理系统示意图 {图解}… 这十二大管理的落脚点是落到班组。班组是企业的细胞，是企业的前沿哨所和前沿阵地。只有把班组管理搞好，整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心建筑在定置管理的基础上，定置管理又是班组管理的基础。 2.现场管理的三大要素 任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件，在通常情况下，人、物、场所各有三种状态。 人的状态 人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化，根据这种变化，人也分为三种状态。 科学家研究证实，人自出生开始，就存在一个自动的生理曲线。人每23天是一个体力的周期;每28天是一个情绪的周期;每33天是一个智力的周期。 物的状态 根据物的放置，也可将物的状态分为三种：

①A状态 A状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。换句话说就是，需要的物随手可取，不需要的可以随时转换。 ②B状态 B状态是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。A、B两种状态是以人为界限来划分的，是以和人结合的紧密程度为衡量标准的。在现场，不可能将所有的物品都变为A 状态，需要有一些物品处于B状态，比如货架和仓库的物品就是B状态。 ③C状态 C状态是指物处于不需要和人结合的状态，人既然不要它了，那么这个东西就应该被清除掉。这里包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要之物，哪怕它是有用之物，比如电风扇、封存的机床等等。 场所的状态 场所也有三种状态，它们分别是： ①A状态 场所的A状态是指有良好的作业环境。在现场工作中，工作的面积、通道、加工方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等，所有这些都能满足人的生理和心理需要。 ②B状态 B状态是指需要改进的场所环境，比如某些环境能满足生产的要求，却不能满足人的要求，这样的场所就需要改进。 ③C状态 C状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要，又不能满足产品加工的需要，那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。