地产集团经营策划管理制度.doc

地产集团经营计划管理制度1 集团经营计划管理制度

1.总则

1.1目的

为确保集团经营目标的顺利完成，方便集团领导及各级部门对各地区计划执行及项目具体开发的进程进行监控，特制定本规定。

集团经营计划管理的具体目的：

1) 实现集团发展愿景与战略规划；

2) 保障集团中（长）期发展规划；

3) 实现企业当年（3年）经营目标；

4) 计划管理，是对资源调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。通过计划分析，对资源调配的可能性加以论证，确保计划目标的实现。

5) 集团总部对地区公司的总体要求与责任，通过下达年度（3年度）目标，及目标分解后的各项指标来体现；地区公司在自行编制的年度（3年度）经营计划中对集团总部做出内部契约式承诺。

1.2适用范围

适用于公司经营计划管理。

1.3管理原则

1) 集团经营计划管理采用“回溯型”原则；

2) 地区年度经营计划与项目开发计划之间的匹配性原则。

2.经营计划管理体系的构成

2.1 经营计划管理体系的级次

2.1.1建立两级经营计划管理体系，按时分解，分层控制。

（1）采用“3216体系”（时间维度）的经营计划：即“3年策略规划、2年盈利预测、年度经营目标、半年刚性计划”（详见图1）。

相应的绩效考核分做两类：

（1）时间维度：以地区为基本考核单位。

（2）项目维度：以项目为基本考核单位。

即：在对地区半年度、年度的计划和目标考核（“经营计划”）的同时，依据以项目为单位的“项目开发计划”的节点要求对项目具体管理进程进行监控与考核。

图1. 集团“3216 ”（经营）计划管理体系

2.2.2两级经营计划管理体系的内容

一级计划：指集团计划。定位于宏观层面，注重与策略管理

及企业愿景的衔接。

二级计划：指“地区”＋“集团职能部”计划。

二级计划A：“地区年度工作计划”系列（地区以“项目开发计划”为母本、基准编制的“地区年度工作计划”）；

二级计划B：集团各职能部（销售、工程、人事、财务等）计划。

集团经营计划管理体系中的“计划”范围，统一界定为下表（《集团经营计划一览表》）中所述内容，其余的计划不属于本管理规定管理的范畴。

表1：集团经营计划一览表

3. 经营计划体系的规范及逻辑关系

3.1 经营计划体系的规范

3.1.1 集团对表1中的所有“计划”进行规范，包括：计划名称、编制流程等。

集团各职能部负责对口专业“计划模板”的编制、完善，提供给各地区使用；

3.1.2 集团各职能部及各地区须按统一的计划管理工具、模板编制计划，按统一

的“计划名称”上报集团。

3.2计划间的逻辑关系

3.2.1 战略同经营计划之间的逻辑关系

根据集团整体战略规划中的财务指标要求，滚动落实到三年策略规划与年度经营计划的指导性指标；同时根据商业模式，对项目投资的核心指标要求落实到项目投资选择中，以构筑具有可操作性及可实现性的经营计划的基础。

3.2.2“两级”经营计划之间的逻辑关系

一级计划应在与地区充分沟通和协商的基础上形成，以确保集团计划能在地区切实有效的落实，保证集团计划的严肃性和可实施性。

二级计划是集团战略与中长期一级计划的落地。各职能部端口与地区的二级计划应体现集团的战略取向，包括但不限于投资策略、产品开发策略、销售策略及其具体计划。

3.2.3 经营计划同项目开发计划之间的逻辑关系

（1）在“半年度”这一时点上，必须确保地区经营计划同项目开发计划之间的“同步和匹配”。即：时间维度的“地区半年刚性计划”必须以项目维度的“项目开发计划”为母本、基准和核心，相互支撑。

（2）项目开发计划会因“二级计划A”（地区经营计划）的调整而同时变化。“二级计划A”（地区经营计划）的修订又必须以切实可行的项目开发计划

为基础，确保计划的“落地”。

（3) 项目开发里程碑计划原则上应与经营计划同步下达，经营周期内若项目开发里程碑计划发生调整，应及时知会经营计划管理部门。

（4）集团对所经营项目建立项目开发全过程的经济效益追踪机制。通过对项目开发全过程的“实际＋预计”经济效益指标、项目开发关键节点等非财务指标的追踪与动态分析，实现从项目投资至项目决算的全过程管理与追踪，监控战略的落实情况，并实现项目经营计划编制中相关指标的滚动更新。

4.经营计划体系的运作管理

4.1 经营计划的编制与审批

严格分级，条块结合进行控制管理。区分两级：

4.1.1 一级计划（计划财务部分口负责）

图2：一级计划编制流程

一级计划的编制流程：

（1）集团计划财务部根据集团总裁办公会决议，拟定总的指标、总的额度，

下达“计划编制指引”到地区（“集团年度经营计划”的编制以集团2年盈利预测为指导，集团不再另外下达编制指引）。

（2）集团计划财务部汇总地区上报计划初稿，组织专业会审，沟通及动态调

整后，根据地区经营计划正式上报稿汇总形成集团一级计划，提交集团总裁办公会讨论。

地产集团项目计划管理制度1 地产集团

项目计划管理制度(征求意见稿)

总则

第一条编制依据

1.1 地产集团(以下简称集团)战略发展方针和项目管理中心建设与发展规

划。

1.2 集团项目管理体系的调整和对项目管控的具体要求。

第二条项目计划管理的目的

2.1 建立良好的企业品牌，整体提升项目的品质，创造品牌附加值。

2.2 树立注重细节的工作作风，推进项目管理规范化，及时监控各在建项目

的进度、质量和风险等情况。

2.3 在科学预测的基础上，为集团各项目的运作管理提供依据。

2.4 通过实事求是的分析和评估，对已实施项目计划管理过程的归纳和总

结，为后续项目的运作管理提供经验。

第三条项目计划管理的原则

3.1 系统性原则。计划管理是一项系统性工作。各部门负有不同的计划管理

责任，各部门应分工协作，建立组织体系，形成完整的系统管理体系。

3.2 严肃性原则。各项计划是项目管理工作的基本组成部分，是集团生产经

营活动的依据。计划一旦批准确认，各部门必须发动全员，采取切实有

效的措施，保证计划的实现。

3.3 科学性原则。计划编制遵循科学、合理和实事求是的原则。

3.4 动态控制和循环管理原则。计划管理始终处在动态控制的过程中，并形

成计划编制、批准和执行、修改和批准、检查评估的循环管理系统。

3.5 可调性原则。计划经过相关流程审批可以进行调整。

3.6 信息性原则。信息是项目计划管理的依据，项目的计划编制等信息从上

到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实；项目的实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策和调整，以使计划能符合预定目标。所以项目计划管理的过程也是一个信息传递和反馈的过程。

3.7 项目计划包括进度性计划、资源性计划和风险控制性计划等。本项目计

划管理制度中的计划特指项目进度性计划，包括里程碑计划和控制性计划。资源性和风险控制性计划的管理，参照集团其他人力资源、财务、审核等方面的管理制度执行。

第四条项目计划管理的内容和范围

4.1 计划管理的内容：项目计划的编制、批准、执行、管控、修改和评估等。

4.2 计划管理的范围：集团投资开发建设的所有项目。

分则

第五条项目计划的分类和定义

5.1 项目计划分为A级、B级、C级三类计划。

5.2 项目A级计划即项目重要里程碑计划。计划节点主要包括土地证、方

案批复、规划许可证、施工许可证、开工、预售许可证、开盘、外立面落架、竣工、交付使用证等，计划节点时间特指该项内容的最后完成时间。

5.3项目B级计划即项目主要里程碑计划。计划节点包括项目公司、集团

规划设计部、集团营销部和集团审核部实施的主要工作内容。项目B 级计划节点包含项目A级计划的各项节点。计划节点时间特指该项工作内容的最后完成时间。

5.4项目C级计划即项目过程性控制计划，是项目公司汇总开发配套、工

程施工、营销、设计、审核各分项计划形成的项目控制性计划。（包括施工计划、设计计划、开发计划、招投标计划、营销计划和资金使用计划等）

第六条项目计划的编制

6.1 项目计划的编制

6.1.1 项目A级计划由集团项目管理中心负责编制，并知会项目公司和集团

各部门。

6.1.2 项目B级计划由集团项目管理中心牵头，组织并汇总项目公司和集团

各部门意见后编制。

6.1.3项目C级计划由项目公司汇总营销、设计、审核各专业计划后编制。

6.2 项目计划的编制依据

6.2.1 项目A级计划编制依据：集团对该项目运作要求和财务、资金、资源

使用等要求。

6.2.2 项目B级计划编制依据：集团对该项目运作要求和财务、资金、资源

使用等要求，项目A级计划。

6.2.3项目C级计划编制依据：集团对该项目运作要求和财务、资金、资源

使用等要求，项目A级计划，项目B级计划。

第七条项目计划的批准和执行

7.1 项目A级计划由项目管理中心报集团总经理批准后下发，由项目公司和

集团营销部、规划设计部和审核部执行。

7.2 项目B级计划由项目管理中心牵头协调、汇总和组织各部门会签后批

准，并由项目公司和集团营销部、规划设计部和审核部执行。

7.3 项目C级计划由项目公司和集团营销部、规划设计部和审核部执行，并

抄报项目管理中心备案。

第八条项目计划的修改及批准

8.1 项目A级计划的修改严格控制。当集团的运作要求或者B级计划的修

改确实影响到A级计划的时间节点，必须由项目公司或集团相关部门上报项目管理中心，由项目管理中心核实后报集团总经理批准。

8.2 项目B级计划在不影响A级计划的前提下可以进行局部修改，由项目

公司预先上报项目管理中心核准（上报内容包括修改的时间节点及修改原因、影响的后续时间节点、采取何种措施确保A 级计划节点等）。

项目管理中心批准后予以修改。当B级计划修改影响A级计划，则见

8.1 条。

8.3 项目C级计划修改在不影响B级计划的前提下由项目公司和集团各部

门修改及批准。若C级计划修改影响B级计划，则见8.2 条。

第九条项目计划管理的评估及责任界定

9.1 项目管理中心负责对项目实施过程中计划编制、执行和修改等的客观情

况进行分析和评估。目前评估结果主要体现在《项目巡检制度》的“项目巡检评估报告”中。结合集团各项管理制度的不断完善，项目管理中心将逐步形成项目计划管理的评估体系。

9.2 项目管理中心遵循实事求是、公平公正的原则，根据客观情况和评估结

果对项目计划实施问题进行责任界定，作为对项目公司、集团营销部、规划设计部和审核部生产运营考核的建议。

第十条执行范围和时间

10.1 本项目计划管理制度适用于集团所属各项目公司和集团各相关部门，

本制度自颁布之日起开始执行。

10.2 原颁发制度中的规定与本制度中规定相冲突时，以本制度规定为准。

地产集团

二〇一〇年二月十日附表1 项目计划修改审批单