上海通用汽车新产品开发程序文件

1 目的

加强设计开发的过程控制， 以保证产品设计质量。 2 适用围

规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开 发 。 3 定义

Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。

PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。

PRD ─GE Medical System Phase Review Discipline,即GE 医疗系统对产品开发指南。 SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。 DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件：

DHF 包括设计开发计划、PPP 、SRS 、DRS 、设计评审会议纪要，软件开发文件，分险分析，设计验证计划和报告，设计确认计划和报告，生产计划，技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。

首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。

4 设计控制主要容： 4.1 设计控制流程图1

4.2设计控制(design control)的容包括

● 设计计划(design plan)。 详细要求见程序文件PD-E-02 ● 设计输入(design input) 。 详细要求见程序文件PD-E-03 ● 设计输出(design output) 。 详细要求见程序文件PD-E-04 ● 设计评审(design review) 。 详细要求见程序文件PD-E-05 ● 设计验证(design verification) 。 详细要求见程序文件PD-E-06

设计控制方式

设计控制方式 用户需求

设计输入

设计过程

SDRS SRS DRS 等

设计输出

图形 硬件 规范 文件编制 可执行码等xx 设备

PPP PDP 等

销售的产品

SDD HDD 等

●设计确认(design validation) 。详细要求见程序文件PD-E-07

●设计更改(design change)。详细要求见程序文件PD-E-08

●设计交付(design transfer)。详细要求见程序文件PD-E-09

以上容有可能存在于开发的某一阶段（如设计输入），也可能贯穿自始至终（如设计评审）。但所有容都应以文件形式记录下来，作为设计历史文件（DHF）按FP-B-001来归档管理。

5 设计控制的各个阶段（milestone）

GENJ 工程部采用GEMS 统一的开发管理模式即PRD来管理项目的开发。被开发产品其各个阶段的定义见表一。其中M0到M4为产品的设计控制阶段。

表一

各个开发阶段的定义（M0---M9）

M0 --项目商业情况确认

M1 --项目开发容确认及承诺

ME -- 外部评价

M2 -- 详细完整的设计输出（准备小批量生产）

M3 -- 小批量向客户试点交货

MS -- 新产品市场发布

M4 -- 批量生产和全面发行

M5 -- 客户满意程度的确认

M6 -- 决定停止生产和销售

M7 -- 通知客户产品将退出市场

M8 -- 决定废弃FRU （维修部件）

M9 -- 产品数据管理结束

下图2表示了在各个milestone中的各开发活动的相互顺序和关系

图2

图3表示了在各个milestone中的各开发活动的流程

设计、开发过程的主要活动技术输出及记录

1．外部评价计划

．样机评价试验报告

．设计评审要求的其他文件

．产品标准

．项目及技术评审要求的其他文件

．其他质量记录

（此阶段对应ME）

图3

图3（续）

5.1 设计/开发项目策划

5.1.1由总经理负责确定公司新产品的开发战略并指定项目负责人，并与相关部门经历将任务分配给具有相应能力和水平的人员完成，明确核心小组成员及设计开发小组成员。

5.1.2由项目负责人根据PRD的要求制定初步的项目开发计划，并随项目进展进行更新。

5.2 设计开发的输入

5.2.1项目负责人领导核心小组成员对该项目从各方面进行分析，提出建议并形成PPP文件。

5.2.2 PPP文件至少包括下列容：

┅┅产品市场分析；

┅┅产品的基本构成和性能指标；

┅┅产品成本及价格定位；

┅┅有关产品安全方面及国外法规和标准的要求；

┅┅产品开发周期的要求。

5.2.3 设计开发小组在PPP文件的基础上编制系统设计要求(SDRS),进一步明确设计输入要求。

5.2.4 PPP文件和系统设计要求(SDRS)应按PD-E-05 《设计/开发评审程序》进行设计初期评审，评审通过后方可作为设计输入。

5.2.5 PPP文件和SDRS文件由项目负责人发放，必要时随研制开发的进展对其容加以修改、调整和补充。

5.3 设计输出

5.3.1 设计文件的种类见FP-B-002 《设计文件种类及编写规定》。

5.3.2 设计开发各阶段的输出应在设计开发计划中规定。

5.3.3 设计文件的发放应经审核和批准。

5.4 样机的研制

5.4.1 设计开发小组根据设计输入的要求，确定设计方案，编制样机设计文件。

5.4.2 由技术部会同采购部、生产技术部、制造部进行样机制造。

5.4.3 由技术部、生产技术部、质量部在样机装配调试过程中进行零部件检验。若零件是首批样品，则填写首批样品评估报告，按Ss—B007表纪录，技术部负责样品的技术标准的拟制，生产技术部负责装配过程中的质量保证，质量部负责产品的最终性能。不合格品由技术部工程师判断，如需其它部门对不合格品处理，按《改进控制程序》的要求，确定纠正、预防措施，由相关部门根据该纠正、预防措施单的要施。

5.4.4 由技术部、生产技术部、质量部对样机进行测试，并详细记录测试情况和结果。

5.4.5 样机测试结果应按《设计/开发评审程序》进行中期设计评审，按Ss-B006《评审会议纪要》纪录。

5.5 第三方检测、临床验证及各类测试试验

5.5.1 设计输入要求进行第三方检测和临床验证的项目应编制检测计划和临床验证计划。

5.5.2在国进行的第三方检测和临床验证的计划和实施应按《产品注册工作管理规定》进行。

5.5.3 技术部对在国进行的临床验证提供技术支持，并根据情况进行回访，每次回访应有纪录。

5.5.4 再境外进行的检测和临时工床的验证，应按检测和临床计划，由相关人员负责并提交检测和临床验证的纪录。

5.5.5 根据临床验证结果决定是否通过设计确认。

5.5.6 对不需要进行临床验证的设计，设计确认为最终设计评审。

5.5.7 根据设计输入的要求安排和进行有关各类认证测试和可靠性试验等。

5.5.8 对第三方检测、临床验证及各类测试结果应予以纪录，并按《设计/开发评审程序》进行最终设计评审。

5.6 试生产阶段与正式生产阶段

试生产阶段与正式生产阶段设计开发小组应对该项目予以跟踪，必要时应按 PD-E-08 《设计/开发更改控制程序》进行设计更改。

6 设计开发项目的组织及职责

6.1 由总经理负责确定公司新产品的开发战略并指定项目经理，技术部经理和参与项目开发策划的其他部门经理负责安排具有相应资格的人员进行各项设计开发活动，明确核心小组成员及设计开发小组成员，并配备必要的资源。

6.2 项目的管理者为项目经理；核心小组成员由各部门的代表组成，负责该部门与设计/开发项目相关的工作；设计开发小组，由分系统负责人及设计工程师组成，进行产品的技术开发设计；核心小组成员和开发小组成员在项目经理领导下展开各种开发活动。

6.3 部门经理和项目经理确定开发系统工程师和分系统开发工程师，并将系统的设计、验证任务分配给相应人员。应在项目开发计划中明确各部门之间，各设计开发小组之间的接口及相应职责。各部门、设计/ 开发小组之间的技术及工作信息应以文件或会议的形式进行沟通和传达。当以会议形式进行时，应有会议记录 ,并予以保存。

设计开发项目的组织结构见图4：

项目经理

图4 项目设计/ 开发组织结构7相关文件

7.1 PD-E-05 《设计/开发评审程序》

7.2 PD-E-08 《设计/开发更改控制程序》

7.3 FP-B-001 《DHF管理规定》

7.4 FP-B-002 《设计文件种类及编写规定》

7.5 PD-Q-06 《改进控制程序》

7.6 FP-D-011 《产品注册工作管理规定》

8相关质量纪录

8.1 项目有关会议纪要(相关部门)

8.2 首批样品评估报告 Ss—B007

8.3 样机测试报告

8.4 第三方检测报告

8.5 临床验证跟踪纪录

8.6 临床验证报告

8.7 测试/试验报告

8.8 评审会议纪要 Ss—B006

8.9 评审报告

8.10评审申请表

8.11 DHF

文件变更履历

新产品开发的基本流程步骤

产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。 成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。 编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。 一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围 产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由 包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。 这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图 除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。

产品开发流程

1 目的及适用范围 1.1为了规范西北实业技术中心产品开发的程序，提高其运作的规范性、高 效性，确保工作质量，促进产品开发战略计划的实现，特制定本流程。 1.2本流程适用于西北实业。 l.3本流程由公司技术中心负责拟定，其解释权及修改权属技术中心。 1.4本流程从200 年月日起执行 2 职责 2.1 技术副总负责召开项目筛选讨论会；组织专家、财务部、营销中心、生产作业中心相关人员对可研报告进行二审；组织专家小组试鉴定小试结果，组织专家、生产作业中心、营销中心、财务部根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行鉴定。 2.2技术中心主任负责组织专家对项目调研报告进行初审；组织成立产品开发项 目小组；并在中试鉴定通过后，制定技术标准、工艺标准、质量标准。 2.3 项目小组参加技术副总负责组织的项目筛选工作，并负责撰写调研、可研和立项报告；并进行项目的小试和中试工作。 2.4 科技信息部经理负责组织科技信息部与营销中心进行市场调研，建立项目库，参与项目筛选工作，并负责项目筛选以后的市场调研工作； 2.5 营销中心参加科技信息部经理组织的市场调研，技术副总组织的项目筛选工作，参加技术中心主任组织成立的产品开发项目小组，按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批，参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作，鉴定工作中如通过规模生产外包，执行外包生产流程；2.6 生产作业中心按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批，参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作； 2.7总裁按照权限对立项报进行审批，总裁按权限负责组织技术中心、生产作业中心、营销中心、财务部对中试方案及中试立项报告进行审批；

新产品设计开发控制程序

1目的 为对产品设计开发计划进行控制，确保设计满足顾客合理期望和法规及规范要求，特制定本程序。2适用范围 2.1新产品定义——产品功能有突破性进展、技术指标有显著提高、工艺流程有改变或本公司未做过 的产品。 2.2本程序适用于本公司新产品开发和老产品结构改造与增加功能的设计开发活动的管理。 3职责 3.1 技术部是本程序的归口管理部门，制定并执行设计控制与验证书面程序。 3.2 组织跨部门横向协调小组，由设计、品质、生产、采购、销售、服务、市场等相关职能的人员参加，其职能为： a)组织产品策划，编制设计开发活动计划并组织实施； b)完成样机试制与投产前有关设计方面的准备工作； c)明确顾客指定的特殊工序与特殊特性； d)进行失效模式与后果分析的开发与评审。 3.3 生产负责组织小批试生产的各项工作。 3.4 技术部负责试制工作中有关职能部门的相关活动，服务、销售、市场负责配合技术部进行市场调研工作。 3.5 品质负责产品的检验及试验。 4工作程序 4.1 设计和开发的策划 4.1.1 设计和开发项目的来源 a）营销部与顾客签订的新产品合同或技术协议； b）根据市场调研或多方分析，由营销部提出《项目建议书》，报技术经理审核、总经理批准后； c）技术部综合各方面信息，提交《项目建议书》，报技术经理审核、总经理批准后； d）制造部根据技术革新的需要，提交《项目建议书》，报技术经理审核、总经理批准后； 第 1 页修改码：0 共10 页

4.1.1 技术部根据以上来源负责制定《设计任务书》，明确任务和责任，确认设计人员资格条件，其内 容包括： a) 设计开发计划的目的； b)产品需要达到的质量目标； c)主要技术参数及质量特性值； d)与有关法规的符合性及其要求； e)合同评审的结果； f)市场调查报告； g)本公司技术、设计、设备能力等条件。 4.2.5 技术经理根据《设计任务书》对开发的项目进行产品设计和生产可行性分析，写出《可行性分 析报告》，报总经理批准。其内容如下： a) 产品水平（与国内、外同型比较）； b)产品结构的继承性和复杂性； c)加工的工艺性及新材料和新工艺的应用； d）产品生产的可靠性（生产能力、质保能力、时间速度）。 4.1.3技术部根据《设计任务书》、《可行性分析报告》编制《设计计划书》。计划书应包括： a）设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容； b）各阶段人员职责和权限、进度要求； c）资源配置需求。 4.1.4《设计计划书》由技术经理批准，由技术部负责实施。 4.1.5 随着设计开发进展，技术部应适时修订设计计划及进度安排。 4.1.6 总经理室负责为技术部配备所需的资源，配备具有一定资格的人员承担设计工作，包括有关资 料信息，工作手段，计算机软、硬件等。 4.2 规定设计控制的组织与技术接口 4.2.1 由技术部提出相关部门的职责、权限和相互关系。如：销售、采购、生产、品质等与技术部的 关系。 4.2.2 技术部规定相互提供资料、信息的文件。如： a) 各专业设计组之间互提供资料的规定； b)相关部门与本公司技术部互相提供资料的规定； c)外部组织与本公司设计部门互相提供配套资料的规定。 4.2.3 技术部与各部门的联络渠道、信息传递方式均以文件形式进行并经过技术经理的批准。

【汽车行业类】通用汽车公司供应商开发一般程序

（汽车行业）通用汽车公司供应商开发一般程序

通用汽车X公司供应商开发壹般程序 通用汽车X公司关于 前期样件及样件材料供应商程序 GP11 本程序适用于提供新的前期样件和样件材料的所有供应商(包括分支机构供应商、联合供应商以及外部供应商)。所有材料均应满足本程序规定的要求。术语“供应商”表示通用X公司采购部初期承包商。 做前期样件和样件工作的目的就是集中检测生产零件、总装系统和整车设计及装配工艺的有效性。在前期样件和样件阶段对零件的审批能够保证零件所存在的问题能够在这个阶段被发现且得到改正以便最大限度地减少零件在设计评估、制造和安装时的变化。 本程序对前期样件和样件供应商提出了要求，包括材料直接装运到接收地以及需要供应商存档的证明文件。同时也对供应商在装运材料前制备零件和准备供采购部评估的文件提出了统壹的最低要求。 本程序包括对GP-11A/D/V的要求。GP-11A/D/V是GP-11要求的子系统。GP-11A/D/V代表GP-11的分析/开发/认证。只有在SOR中有说明时，才需要GP-11A/D/V。 本程序包括以下内容： 前期样件和样件及其文件要求 提交要求 装运方法 档案保存要求 5-0附件/样本 前期样件和样件的要求 GP-11 前期样件和样件及其文件要求 零件应按照通用X公司授权的图纸、样板、模型和/或其它设计文件所规定的材料制做。若和设计有偏差，请和采购部联系以获得正式的授权。所有的前期样件及样件供应商均需要具有下文所列的完整的、成文的、有效的文件以供评审。规定年型的样件的存档应保存到该样件开始正常生产后的俩个月。 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书(样本A) 设计档案 检查结果和检查和/或检测工具 材料证明 零件重量(质量)’ 排序信息 生产材料及工艺 分析/开发/认证(若需要的话) 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书应由负责制备和装运零件的供应商授权的官员完成且签字。对于每壹种零件编号和每壹种装运到通用X公司的零件应有单独的保证书。当采购部批准后，壹组仅颜色不同的零件编号或同壹零件的左手方或右手方能够贴上壹张保证书。 如果零件不满足技术要求，但通用的工程师认为它对于前期样件和样件有用，则在提交前应由通用X公司的工程师在保证书的后面完整地填写改正措施计划且签字。请参考附件II和样本I 的步骤说明来完成保证书。 设计档案 设计档案包括但且不仅限于简图、图纸、数据、兰图和其它辅助图纸(如GDT图)。零件编号、设计档案编号，设计存档日期，变更版本编号以及采购部负责工程师的签字均应在上面体现(除电子输出工艺外)。 检验结果、检验和/或检测工具 供应商负责做检查和或检测以证明其是否和设计档案、坐标测量仪(CMM)输出结果壹致。

(产品管理)新产品开发控制程序

（产品管理）新产品开发控 制程序

1目的 对新产品开发过程进行控制，确保满足顾客和有关标准、法律、法规的要求。2范围 适用于本公司儿童鞋自行设计开发的控制。 3术语（无） 4权责 4.1市场部负责根据市场调研提供产品开发建议，且负责组织确认 4.2生产部开发小组负责整个开发活动的组织协调和实施工作 4.3总经理或管理代表负责产品开发立项的批准 5控制程序 5.1开发策划 5.1.1立项的依据、开发的项目来源于以下方面： a)和顾客签订的特殊合同或技术协议； b)根据市场调研或分析，业务提出项目建议； c)综合公司内外反馈信息，生产部开发小组提出新产品开发的建议； 5.1.2生产部开发小组就之上立项依据，编制“产品开任务书”明确开发计划包括： a)开发输入、输出、评审、验证、试产、确认、正稿等各阶段的工作； b)各阶段人员分工、进度要求和配合单位； c)需要增加或调整资源（如新增或调配的仪器、设备、人员等）； d)产品开发任务书将随着开发进展及时进行修改。 e)开发过程的组织和技术接口。 5.1.3于开发策划和输入阶段：

a)开发提出部门将关联背景资料提交开发小组，且壹起对开发任务进行评审； b)“产品开发任务书”经总经理批准后分发各关联单位，做好准备工作； c)生产部开发小组负责将“产品开发任务书”及关联背景资料，转交开 发人员作为工作的依据。 5.1.4于开发输出阶段： a)开发人员之间的信息联络能够通过口头、电话或书面的形式进行； b)生产部开发小组适当时召开研讨会，组织解决开发过程遇到的困难， 协调关联资源； c)于开发评审和验证的过程中，开发人员持续完善相应的开发初稿。 5.1.5于开发试产阶段： a)所需的物料或外包活动，由采购组负责寻找供方，且进行采购控制作业； b)生产部开发小组提供工艺文件（初稿）或样品交生产部或外包供方执行试产。 5.1.6生产部开发小组负责开发各阶段中，组织和协调各有关单位的工作； 参和开发的各部门将必要的信息形成文件；业务负责和顾客的联系 及信息传递。 5.2开发输入 5.2.1生产部开发小组于“产品开发任务书”中应确定新产品的要求，明 确以下内容： a)产品名称、型号、规格以及主要产品功能和性能指标；

新产品设计和开发程序文件

公司设计和开发程序文件 文件类别：开发类 文件编号： RD-CX-01 撰写部门：产品开发部 版本： 1.0 生效日期： 2016/03/25 合计页数：共9页

新产品设计和开发程序文件 1.1 开发创新—新技术 围绕新产品的研究开发而开展的商业化经济技术活动。包括自行研制开发和外部引进消化两种形式。 1.2 新产品 产品结构、性能等主要技术特征发生重大的变化或改进的产品属于新产品。主要包括： 1）产品的基本原理或结构性能比同类产品和老产品有新的发展； 2）填补国际、国内和省内空白的产品； 3）基本型派生出来的变形产品； 4）引进的新产品 1.3 设计评审 在设计阶段结束前，对设计所作的正式的、以文件为依据的技术资料（包括设计计算书，图纸等）进行综合的和系统性的检查，其目的在于评价设计能力和设计文件是否满足设计要求，并找出问题，提出解决方案。 2.0 程序 2.1 设计和开发的策划 2.1.1 设计和开发的阶段应包括 1）项目的申报（在单新产品除外）； 2）项目的确立； 3）项目的设计； 4）项目的试制； 5）项目的改进。 2.1.2 设计和开发的评审应包括 1）项目的设计评审； 2）样品评审或样品检测； 3）改进后的项目评审。 2.1.3 设计和开发的验证应在样品试验达到要求后进行，主要是进行样品的鉴定。 2.1.4 设计和开发的确认应在所有设计和开发工作完成之后进行，对结果确认的同时编写试制总结报告。 2.1.5 设计和开发的职责和权限 2.1.5.1 职责

1)开发部负责组织项目的确立、项目设计和开发的全过程; 2)制造工程部负责设计样品的工艺审定与工艺保证； 3)协调计划部负责样品试制的计划安排； 4)生产部负责样品的制作及协调工作； 5)材料控制部负责按试制用量制订外购件的采购计划； 6)采购部负责样品所需采购件的采购工作； 7）质量管理部负责样品的试验（如需户外试验，由开发部负责组织实施）及样品试制中自制件和外购件的质量。 2.1.5.2 权限 1)项目开发小组负责人（或项目经理）有权按照设计计划监督和 协调各部门的工作； 2)项目开发小组负责人（或项目经理）在保证设计任务和产品质 量的前提下，在样品中有选择供方及零部件的权利； 3)开发部的设计工作由开发部经理领导。 2.2 设计和开发输入 2.2.1 项目申报（在单新产品除外） 2.2.1.1 各办事处根据各分销商的反馈信息、市场信息以及用户反馈的质量信息等，在年中（终）销售工作会议上，将新产品设计、开发需求申报给开发部经理；或技术部经理根据公司内部要求，自己立项。 2.2.1.2 质量管理部负责收集和受理各部门、职工的创新建议，并进行分类、整理，然后以项目申报表的形式申报给开发部经理。 2.2.1.3 项目申报表的内容包括：项目名称及对该项目的可行性分析。 2.2.1.4 产品设计和项目开发所涉及的项目范围： 1）新产品； 2）其它能够带来技术进步和提高效益的项目。 2.2.2 立项 2.2.2.1 开发部经理负责对申报来的项目进行分类，并组织有关人员进行初评审。初评审内容包括项目的科学性、可行性、经济性、市场性、生产能力等方面的分析。并决定是否将立项的建议上报给副总经理、总经理或董事会。 2.2.2.2 由董事会、总经理或副总经理决定立项，并将新产品开发项目作为公司的新产品开发计划在每年的年初以书面形式下达给技术部。 2.2.2.3 对于在单新产品的开发立项，可由各办事处根据有关信息，提出可能签订订单的新产品开发要求，书面报给销售协调人员，由其转给开发部经理进行分析，以确定其属于非标产品还是“在单新产品”。对于非标产品可直接执行“生产准备和计划程序”。“在单新产品”要由开发部经理负责组织有关人员进行初评审，评审结果上报副

精编【汽车行业类】上海通用汽车企业公民介绍

【汽车行业类】上海通用汽车企业公民介绍

上海通用汽车企业公民介绍 2009年 前言 上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车公司共同投资组建而成，目前拥有浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛3大生产基地，共4个整车生产厂、2个动力总成厂，十年累计产销近240万辆，是中国汽车工业的重要力量。 上海通用汽车是一家年轻的企业，但在短短数年中，已迅速发展为领跑中国汽车业的龙头企业。上海通用汽车的成功，绝不仅仅是因为在市场上的丰硕收获，更来自于它秉持“实现社会责任最大化”理念，多年来以不胜枚举的公益实践积极、主动地贡献社会。正因如此，上海通用汽车才得以连续7年荣获“中国最受尊敬企业”的追光灯所聚焦，连续4年赢得“中国最佳企业公民”的鲜花与掌声。 企业是现代社会的重要组成部分，也是社会发展的主要推动力量。社会为企业营造了生存发展的空间，而企业对社会也承担着义不容辞的责任。 上海通用汽车认为，企业的影响力和亲和力，最根本来自于企业的责任。企业不但要对业务链上所有相关者的利益负责，更要对我们的社会负责，努力实现社会价值的最大化。通

过履行企业公民职守，为社会承担更多的义务，以整个社会的和谐发展保证企业的可持续发展。 所附是上海通用汽车2009年主要的企业公民情况介绍。 一、公益慈善 1．雪佛兰?红粉笔乡村教育计划 历经近4年的发展,上海通用汽车的雪佛兰?红粉笔乡村教育计划正在成长为都市青年白领度己之力为乡村教育事业奉献爱心的主要平台,也成为乡村儿童看世界的一扇重要窗口。自2006年以来,雪佛兰?红粉笔乡村教育计划已走过了广西、云南、贵州、陕西、四川等10个省市的19所乡村小学,为孩子们带去了作文、儿童剧、自然、历史、生物、摄影、趣味数学、美术、音乐、急救与灾难防范等各种提高小学生综合素质的课程。2009年,雪佛兰?红粉笔乡村教育计划开展了广西、四川、山西、辽宁、湖北等五站支教,同时举行“雪佛兰车主爱心特别行动”,号召雪佛兰经销商和雪佛兰车主作为志愿者参与支教活动。 2009年3月,广西阳朔县阳朔镇骥马小学。国旗下,来自北京、上海、广州、成都四地,从事传媒、平面设计、房地产等各行业的7位都市白领志愿者胸佩鲜艳的红领巾,庄严宣誓:“践行志愿精神,传播素质教育理念,为建设团结互助、平等友爱、共同前进的社会主义新农村贡献力量!”骥马小学的教室里,志愿者姜老师的“世博与城市设计”课程成为本年度“雪佛兰·红粉笔”广西阳朔站活动的第一课。孩子们拿起画笔,画下了对未来世界的憧憬和展望,并且在志愿者的帮助下,带着自己畅想未来的美术作品,参与“美好城市我来画”2010世博海报征集活动,参加“世博城

典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发

起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段

新产品开发流程程序文件(doc格式)

1目的及适用范围 1.1为规范新产品研发工作，提高新产品开发的效率和有效性，特制定本程序。 1.2本程序文件适用于广州德赛的新产品开发工作。 1.3本程序文件由广州德赛制定，其解释权及修改权属于。 1.4本程序文件从年月日起执行。 2职责 2.1CRRM部研发组负责新产品的开发。 2.2CRRM部分析组和策略组负责对新产品风险进行预估和策略的制定。 2.3公司高层管理会负责对新产品创意的商业分析报告进行审批。 3新产品开发流程 3.1CRRM部研发组负责新创意的产生。新产品创意来源有内部来源和外部来源。内 部来源有：调研开发部门，营销部门，有经验的公司主管人员和公司员工的建议； 外部来源有：顾客，合作伙伴，政策法规的变化，竞争对手，国外同行业先进产 品和理论研究或其他外部的技术进步。 3.2研发组根据国家政策和公司相关政策进行创意的筛选，去除不符合现行法规、客 户需求以及公司财力无法承担的新方案。 3.3研发组对筛选出来的产品进行商业分析并撰写《商业分析报告》。商业分析的方 法是市场调研、预测和以下一种或多种财务方法：成本与销售额预测，现金流量 贴现分析，投资回报分析。 3.4CRRM部分析组对筛选出来的产品进行风险分析和预估。 3.5研发组将《商业分析报告》交由公司高层管理会讨论审批，对于审批通过的产品， CRRM部策略组制定相应的风险政策。 3.6CRRM部研发组将审批通过的新产品创意进行开发，将其转化为产品或服务。 3.7CRRM部研发组将产品或服务方案移交市场部策划组，市场部策划组进行市场推 广策划活动（具体参见《新产品推广流程》）。 4相关文件 4.1《新产品推广流程》 5记录 5.1《商业分析报告》 5.2《产品方案》

美国三大汽车公司及简介

美国三大汽车公司及简介 美国的前三大汽车公司是：通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒。 通用。"GM"是美国通用汽车公司名称的缩写，（General Motor Corporation）英文全称的前两个单词的第一个大写字母。 1902年威廉?杜兰特建了早期的通用汽车公司，总部设在美国的密执安州底特律城。经努力，先后联合或兼并了别克、凯迪莱克、雪佛莱、奥兹莫比尔、奥克兰、旁蒂克、休斯和EDS 电脑等公司。美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造企业，创始人是马车商威廉-杜兰特，他将美国当时的奥兹莫比尔汽车公司、卡迪拉克汽车公司、奥克兰汽车公司、雪佛兰汽车公司和别克汽车公司组合起来成立了通用汽车股份公司。 福特。福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利?福特先生创立创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。由于创建人亨利?福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”

的人。福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿?马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)。 克莱斯勒。克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，创立于1925年创始人名叫沃尔特?克莱斯勒。其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。该公司在全世界许多国家设有子公司，是一个跨国汽车公司。公司总部设在美国底特律。克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。公司在国内拥有36家汽车制造厂和汽车零部件厂22家零部件仓库以及10家国防及宇航业工厂。公司产品分两大类：一是汽车产品。包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司进口并为其销售小汽车，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供。二是克莱斯勒金融业务。克莱斯勒金融机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提供各式金融服务。也提供批发和零售金融服务、租赁服务、库存金融服务和消费信贷。此外还有其他的，主要指五星运输公司及其附属机构从80年代末开始提供的汽车租赁服务。主要生产道奇、顺风、克莱斯勒等牌号的汽车。它在美国的汽车装配工厂有8家，汽车制造厂及汽车零部件厂有36家。

新产品开发的主要阶段和程序

新产品开发的主要阶段和程序 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 （一）市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品； 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比； 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等； 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求； 4、提出新产品市场预测报告。 （二）技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略； 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势； 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况； 4. 功能分析； 5. 经济效果初步分析； 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳； 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点； 8. 新产品的设想，包括产品性能（如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等），安装布局应执行的标准或法规等； 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 （三）先行试验 根据先行试验大纲进行先行试验，并写出先行试验报告。 （四）可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案； 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数； 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性； 4. 技术可行性（包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析）； 5. 产品经济寿命期分析； 6. 分析提出产品设计周期和生产周期；‘ 7. 企业生产能力分析； 8. 经济效果分析： （1）产品成本预测； （2）产品利润预测。 （五）开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。 开发项目建议书内容： （1）新产品开发项目（顾客需要、目标预期效果）；

上汽通用汽车金融有限责任公司情况简介.doc

上汽通用汽车金融有限责任公司 情况简介

(一) 公司简介： 上汽通用汽车金融有限责任公司是2004年经中国银行业监督管理委员会批准成立的全国首家专业汽车金融公司，当时注册资本金为5亿元。2007年，在公司股东的大力支持之下，当年实现两次增资，增资后公司注册资本金为人民币15亿元。公司目前股权结构如下： ●上海汽车集团财务有限责任公司40％； ●通用汽车金融服务公司（GMAC）40％； ●上海通用汽车有限公司20％。 公司自2004年成立以来，业务一直保持飞速增长，信贷资产规模连年翻番。截至2010年6月，公司资产总规模已经超过250亿元人民币，信贷资产规模超过235亿元人民币。二季度实现营业收入7.10亿元，税后净利润3.57亿元，已经超过去年全年利润水平。 （二）股东简介 上海汽车集团财务有限责任公司是1994年5月经中国人民银行批准成立的非银行金融机构，由上海汽车集团股份有限公司和上海汽车工业销售有限公司分别投资98.592％及1.408%组建，注册资本为30亿元。公司现任董事长刘榕，总经理沈根伟。公司实行董事会领导下的总经理负责制，设九部一室一办，即总经理办公室、党办、人力资源部、计划财务部，风险管理部、稽核审计部、公司金融部、固定收益部、证券投资部、会计结算部、信息技术部。

其业务范围包括： （一）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；（二）协助成员单位实现交易款项的收付；（三）经批准的保险代理业务；（四）对成员单位提供担保；（五）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（六）对成员单位办理票据承兑与贴现；（七）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（八）吸收成员单位的存款；（九）对成员单位办理贷款及融资租赁；（十）从事同业拆借；（十一）经批准发行财务公司债券；（十二）承销成员单位的企业债券；（十三）对金融机构的股权投资；（十四）有价证券投资；（十五）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（十六）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务；（十七）国家外汇管理局批准的外汇金融业务。 通用汽车金融服务公司（GMAC LLC）是建立于1919年，是历史上第一家专业经营汽车金融业务的公司。2009年财富500强排名第66位。GMAC是全球最大的金融服务公司之一。其核心业务除全球汽车信贷以外，还涉及保险、抵押和一些商业金融运作（如企业借贷）。整个经营区域涵盖全球40多个国家和地区。 上海通用汽车有限公司成立于1997年，其目前最新股权结构为上汽汽车集团持股51%，通用汽车持股49%。 上海通用汽车有限公司主要从事汽车，发动机，变速箱及其零部件的生产。

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。

技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件

通用汽车公司是全球最大的汽车公司之一

通用汽车公司是全球最大的汽车公司之一，历史可追溯到1908年。通用汽车公司全球总部位于美国底特律，在120余个国家开展业务。通用汽车公司进入中国已超过80年，在中国的发展愿景是：携手战略合作伙伴，致力于成为中国汽车工业的最佳参与者和支持者。 通用汽车公司在中国建立了11家合资企业和2家全资子公司，拥有员工超过35,000人。通用汽车公司在中国进口、生产和销售宝骏、别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、五菱及解放等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首。2010年，通用汽车公司及其合资公司在国内的总销售量为2, 351,610辆，同比增长28.8%，再次创下在华业绩新高，连续第六年领先其他跨国汽车制造商，在中国市场保持领导地位。2011年1至8月，通用汽车及旗下合资企业在华累计销量达到1, 652,693辆，再创历史新高。通用汽车公司及其在华合作伙伴上汽集团是中国2010年上海世博会全球汽车联合合作伙伴。 一百年以来，通用汽车及其产品已触及全球数百万人的生活。它已经历了一百年的创新和发展，从1908年9月16日最不被看好的开始到斯隆（Alfred Sloan）著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略；从全球第一款量产跑车到第一款燃油效率达到80 英里每加仑的汽车；从收购雪佛兰、欧宝、沃豪这些世界著名汽车品牌到如今重点发展新型“绿色”动力推进技术，其发展的市场已远远超出公司诞生地。 本文档中的数百张照片来自于公司档案中的数百万张照片数据库，概括性地介绍了通用汽车发展历程中的重要里程碑及其对全球消费者和社会的贡献。照片按时间先后顺序排列，从德国的缝纫机开始，每张照片背后都有自己的故事。同时，它们还构成了一个无与伦比的创新故事和世界上所有公司中最丰富的历史之一。 一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。2004年12月7日，一汽-大众公司轿车二厂正式建成投产。经过不断发展，一汽-大众公司现已形成日产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。 一汽-大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品-捷达、宝来、高尔夫、开迪、奥迪系列轿车。它的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。国家对外经济贸易部确认一汽-大众为“技术先进企业”，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”，国家机械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步工作中做出重大贡献者”一等奖。1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证；2002年，一汽-大众通过ISO9001(2002版)标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。 1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证；2002年，一汽-大众通过ISO9001（2002版）标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。2004年3月20日通过了德国技术监督协会TüV cert认证公司审核，获得了VDA6.1补充证书。公司生产的产品还于2006年1月荣获中国环境标志产品认证。 一汽大众 从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽-大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到现在拥有276亿元人民币的大型汽车企业，目前，一汽-大众公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币。 一汽-大众一厂、二厂设在长春，在成都设有三厂以及规划中的佛山四厂。成都三厂目

新产品开发控制程序文件_图文.

河南隆鑫机车有限公司管理标准Q/HLX-MS0901 新产品开发控制程序 版本号:V1.0 密级:MM 编制: 审核: 标准化: 审定: 批准: 2010-12-09发布2010-12-10实施河南隆鑫机车有限公司发布 新产品开发控制程序 1.范围

本程序规定了新产品设计、开发全过程的职责及流程。 本程序适用于河南隆鑫机车有限公司(以下简称“公司”A类和B类新产品设计、开发全过程的控制,C类按《设计变更控制程序》执行。 2、术语和定义 2.1新产品定义:指根据公司产品与技术1-2年发展纲要及市场需求(包括潜在市场需求而进行设计开发的产品,它分以下几类: 2.1.1 A类—全新设计开发:通过引进产品设计开发或自主设计开发而建立一个属于公司全新的产品平台。 2.1.2 B类—改进型设计开发:在现有产品基础上进行如下之一的重大改进开发: —改挂需重新申报公告并对车体件有较大改动的发动机(包括冷却方法、气缸数量或布置型式、变速比或变速方式等; —对车体件(包括车架、车厢、灯具、覆盖件等进行全新设计; 2.1.3 C类—设计变更:指在制产品发生一般的局部改进或状态变更,需要进行重新设计、验证,并具有开发性质的变更。 2.2评审委员会:是公司对新产品开发行使决策权力的机构,由公司总经理、副总经理、销售部长、生产部长、品保部长、采购部长、财务部长、研发部长、资质中心部长、物流部长、售后服务部长组成。 3 规范性引用文件 无 4、职责

4.1销售部门负责收集市场用户需求信息,根据市场需求及时提出产品需求,并进行市场调查,对新产品的市场定位、总体情况进行分析,写出市场调查报告;同时对产品的上市推广及销售负责。 4.2研发部门产品室负责根据公司的指令提出新产品的需求,新产品开发的立项评审,编制项目开发计划,实施项目的开发、设计及整改,负责产品技术资料的编制、发放及归档管理;负责专用零部件的封样。 4.2研发部门试制车间负责工装、检具的设计与制作。 4.3品保部门负责产品设计和开发过程中的各阶段零部件样件的检测,整车道路试验以及各阶段样车的检测;负责生产零部件的入厂检验和整车出厂控制;负责检验文件的编制;负 责质量协议的签定。 4.4采购部门负责新产品配套体系建立、新产品试制协议、价格协议、产品采购合同的签定;负责样件的组织,批量生产原材料的组织。 4.5财务部门负责对整车的成本、收益进行分析、测算以及销售政策、销售价格的制定。4.5 工艺室负责下料工艺、焊接工艺、涂装工艺及装配工艺文件的编制及优化;自制件的下料件、冲压件、成型件的封样;负责新产品批量生产的技术支持。 4.6生产部门负责新产品自制件的试制,小批量试装,并汇总试装过程中出现的技术、质量以及装配问题。 4.7 计调部门负责安排小批量及批量生产,负责召开新品协调会。 4.8 ERP室负责成车状态码和BOM表的编制,以及ERP系统的维护。 4.9售后服务部门负责收集市场同类产品出现的技术、质量问题,并负责收集新产品在市场销售过程中出现的质量问题。

新产品开发控制程序.doc

新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： ?产品价格（估价）; ?市场或客户对新产品的关注点； ?新产品与现有技术平台的差异； ?开发成本； ?产品过程能力的预估分析和投资估算； ?顾客的各种要求及时间期限； ?可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。

4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批 准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以