企业信息资源规划(教学案例)

企业信息资源规划（IRP ）案例分析

1 IRP 的工程化方法模型...................................... 3...

2 模型解释（IRP 规划思路）................................. 4..

3 建立系统的功能模型 ........................................ 5...

3.1 某企业职能域模型建立.................................... 5..

3.1.1 某企业现有组织机构................................... 6...

3.1.2 某企业职能域模型..................................... 7...

3.1.3 划分子系统........................................... 8...

3.2 业务过程识别............................................ 8...

3.2.1 业务流程分析.......................................... 9...

3.2.2 生产职能域的业务过程

1..0

3.2.3 生产管理系统的功能模块

1..1

3.3 业务活动识别（以生产职能域为例）........................ 1.1 3.3.1 业务活动识别

1..

2.

3.3.2 业务活动计算机化可行性分析

1..4

3.3.3 子系统程序模块（生产系统）

1..7

4 信息资源管理基础标准

1.8.

4.1 用户视图的标准

1..8.

4.2 数据元素标准

2..0.

4.3 信息分类编码标准

2.2.

4.4 概念与逻辑数据库标准

2..4

（2）数据建模的基本资料 ................................... 2..6 5建立系统的数据模型 (24)

5.1 用户视图识别

2..6.

5.2 用户视图规范化分析（规范化表述）........................ 2.7 5.3 数据元素分析

3..1.

5.4 数据流分析

3..2.

5.5 实体-关系分析

3..6.

5.6 数据建模

3..7.

5.6.1 （识别定义业务主题），建立概念数据模型 ............... 3. 8 5.6.2 （数据结构规范化），建立逻辑数据模型 ................. 3.9

1 IRP 的工程化方法模型

fi r 系统建

模

需

求分

析

功聽建模 ?定义子屋绽 ?定罠功翹嘆块 ?定文趕序棋块 ? tfrteint 分析 E-R ft 1S ?? ?定氏主題阳 ?老氏基車衣 *全垃ti 聲嶼空 系统休薫结构建模 ?子藕统/ c 一 u 陆 *全城匸一匸/：

2模型解释（IRP规划思路）

3建立系统的功能模型

功能规划研究思路

3.1某企业职能域模型建立

（目标：确立子系统）

3.1.1 某企业现有组织机构

职能域的确定应该独立于组织机构，是企业功能划分的抽象，不能按照部门作简单划分。所以，要梳理各个业务部门的工作职责。

3.1.2 某企业职能域模型

各职能域说明:

3.1.2 某企业职能域模型

3.1.3 划分子系统

划分子系统是建立功能模型的首要的工作。该企业子系统划分为：

1)人事管理系统

2)质量管理系统

3)生产管理系统

4)设备管理系统

5)销售管理系统

6)物资管理系统

3.2 业务过程识别

(目标：子系统功能模块划分)

业务过程是对职能域中业务过程的概括，每个职

能域都要执行一定数目的业务过程

识别企业的业务过程应该独立于当前的组织机构，主要考虑独立于当前组织机构的业务职能，主要依靠和有经验的业务人员共同分析，反复提炼，缺乏较好的形式化的方法。

3.2.1 业务流程分析

以生产职能域为例加以说明。

生产职能域的主要业务是按照销售计划制定生产计划。销售订单汇总后根据生产计划制定生产作业计划，发放生产指令和岗位记录，按照生产作业计划进行生产，按照产品的生产工艺和岗位操作规程进行生产前检查、领料、加工、请验、清场，将加工完成的产品送到成品库。如图1 所示。

图1生产业务流程图

322生产职能域的业务过程

通过对生产业务流程图的分析，合并相同或相似的业务过程，得到生产职能域业务过程。如图2所示。

企业信息化管理规划及设计策划方案

企业信息治理的体系规划 一、信息和信息治理的概念 1. 信息和数据 数据是对物体和活动描述记录所形成的文字或数字，数据不完全差不多上有用的。把数据加工处理就形成了信息。数据和信息统称信息资源。信息资源和人力资源、自然资源一起被作为社会的三大资源之一，是企业最重要的资源之一。 2. 信息治理的概念 信息治理是为了达到预定目的，综合运用各种手段，对信息活动中的各要素实施全面治理的一种治理思想和治理模式。 3. 信息治理的作用

信息治理所关注的是信息资源的经济效益，是如何使信息资源实现价值最大化。信息治理是提高企业效益的捷径之一。 提高信息资源的利用效率。 提高企业的对外反应速度和能力。 为企业的经营决策、业务活动提供支持。 改变企业的组织结构和业务过程，改进企业的工作方式和工作过程。 二、信息治理体系设计的思路 1. 信息治理设计的目标、依据和原则 1) 信息治理体系目标 在企业总体进展目标下，建立完善、规范的信息治理体系，对企业的信息资源进行科学治理和利用，为企业的业务活动、经营治理和决策提供强有力的信息支持。

2) 信息治理体系设计的依据 从企业总体战略目标动身，确定实现总体战略目标的信息需求，再分析目前企业信息治理的现状问题，依据信息治理的理论和科学分析，从而设计提出的企业的信息治理体系。 3) 信息治理体系设计的原则 信息治理体系的设计遵照可操作性、经济性、科学性、适用性原则进行。 2. 信息治理体系构架

信息治理体系结构图 1) 信息治理体制 信息需求结构：通过对企业经营治理活动的分析，确定企业所需求信息的结构。 信息治理职能结构：通过对信息治理职能、使用权限的分析，确定为完成信息治理职能所需要的组织结构。 信息治理的技术实现：实现企业的信息治理的技术建设。 2) 信息系统： 决策支持信息系统：建立决策支持信息系统的工作流程与组织结构。 治理信息系统：建立市场信息系统、财务信息系统和制造信息系

案例分析题人力资源规划

案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为： a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有： a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题

企业的信息资源管理完整版

企业的信息资源管理 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

企业的信息资源管理 共享数据库的概念 教授：这是一个需要讨论清楚的认识问题。让我们从共享数据库的概念讲起吧。先看一个例子：有个公司最先开发了工资系统，按职工工资单建立了数据存储。后来开发了人事系统，按人事档案建立了人事数据存储。在管理工作中，工资系统要用人事数据，人事系统要用工资数据，这就需要编制数据抽取和格式转换的接口软件，如图1。 图1两个应用的接口随着公司的发展和职工人数的增加，又开发了职务历史跟踪系统，购买了劳动分布软件包。这样，四个应用相互使用数据，就需要12个接口，如图2。我们假定每个应用项目有一个数据存储（实际情况是每个应用都使用了多个冗余的数据存储），逐渐增加的应用项目要做到信息互用，额外的接口的数目如下表：应用项目数数据存储数接口数1 1 02 2 2 (2×1) 3 3 6 (3×2) 4 4 12 (4×3)5 5 20 (5×4)6 6 30 (6×5)7 7 42 (7×6)这些接口的数目和复杂性，随着新的应用增加按几何级数增加。最终，增加新应用的花费和现有系统的集成，靠增加接口的方法，变得可望而不可及了。 图2四个应用的接口数据管理的一项任务，就是提倡对相互有关的应用项目的信息资源做好规划和协调。通过这项工作，可以最大程度地提高数据的共享，而使数据冗余度最低。上例中四个应用的有关职工的信息

如果组织成共享数据库，四个应用都直接存取共享数据库，而不是通过接口互用数据，就简单、可靠、高效率地实现了四个应用的集成，如图3。 图3共享数据库不需要接口 上述工资单和人事登记表等等，是管理人员使用的数据格式，我们把它叫作“用户视图”。一般来说，不能按用户视图的原样子来建立数据库。 学生：我在学校里学过数据结构规范化的理论，可是不会用，实际工作中差不多都是这样“建库”的。 教授：所以我们在例中把它们叫作“数据存储”，而不叫“数据库”。要把多个应用所涉及的用户视图，按新系统的信息需求重新改造制作一番，才能成为共享的“职工数据库”。 学生：这么说，共享数据库的概念并不神秘；而且，从例中可以看出，共享数据库确实是集成化的信息系统的基础与核心。可是，如此简单的道理，为什么得不到普遍的认识呢 教授：原因是复杂的，既有技术历史上的原因，又有教育培训上的原因。现在大家普遍应用的关系型数据库管理系统（RDBMS），?从dBASE、FoxPro 到 Oracle 和 Sybase等等，?都提供了非常简单的物理数据库的建立、修改或删除的手段，比起过去用三代程序语言来“建库”不知简化了多少倍。70年代后期，有的数据库专家就提出了“数据库风险”的警告，意思是说，由于使用数据库管理系统，不同的开发人员，在不同的时间，为不同的应用，很容易地建一些“数据库”，很可能产生大量冗余且不一致的数

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。

．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任

公司信息化建设未来三五年发展规划

中铁五局建筑公司未来三～五年 信息化建设发展规划 一、信息化建设总体思路 (一)企业实施信息化的战略意义 企业信息化基础架构是实施企业信息化战略的基础；是推进企业信息化发展的保障。中铁五局建筑公司自2009年启动信息化建设以来，坚持以IT基础架构为企业信息化战略目标服务的原则，紧密结合业务应用需求，整合业务流程，不断优化和完善企业信息化基础架构，推进了企业信息化建设的可持续发展。 公司信息化建设现状： 公司信息化始于上世纪八十年代未期，从最初的计算机打字、简单的工资管理、编制预算、财务管理等单机单用户使用。经过20多年的发展，计算机应用逐步扩展到各业务领域，信息化水平不断提高，提高了工作效率，提升了企业管理水平。2009年后，公司信息化建设日益得到重视，不断推进。加强网络基础设施建设，公司机关建立了中心机房、局域网，实现网络信息传递，光纤专线联接互联网。2009年，集团公司引进建设了网络OA办公平台，覆盖所属基层单位、直管项目部。集团公司为加强财务集中管理，引进浪潮GS财务管理系统，实现了财务集中管理。2009年集团公司为实现特级资质升级，建设了项目综合管理信息系统。2014年依据精细化管理工作的要求，集团公司在全局推广

项目成本管理系统。2010年公司还建立了企业门户网站。2014年～2015年逐步建设完成公司到主要区域指挥部、直管项目部的二级远程高清视频会议系统。2014年公司为提高党务管理工作水平，加强党务管理的有效性，建立了公司党群工作信息化系统。2015年公司为建立具有竞争力的立体联动的人力资源管理体系，优化人力资源培育、开发和利用，强化企业核心竞争力，与北京宏景软件公司合作开发人力资源系统。 虽然公司信息化建设取得了一定的成绩，但我们必须认识到，公司信息化建设目前仍处于初步应用、发展阶段，信息化水平还远远不能满足公司长期、稳定、持续发展的战略目标和需求，我们必须紧紧围绕企业的核心业务，在公司的各项工作中全面实施信息化，建立和完善公司网络平台和信息化应用体系，用信息化来提升企业的管理水平和核心竞争力，实现企业持续、健康、快速地发展。 (二)挑战和机遇 随着信息技术与网络技术的迅猛发展，为信息化建设提供了强大的技术支持。同时企业信息化建设也面临着新的挑战和前所未有的良好的发展机遇。 1、建设部《施工总承包企业特级资质标准》中要求企业建立内部局域网或管理信息平台，实现内部办公、信息发布、数据交换的网络化；建立并开通企业外部网站；使用综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现档案管理和设计文档管理。建设部首次对施工总承包特

企业信息资源管理论文

企业信息资源管理论文 网络信息资源管理的分析与研究 摘要：“信息资源管理”是一个多要素集成的概念，本文在介绍信息资源含义和特点的基础上，从多层次对网络信息资源进行阐述。 关键词：信息资源管理网络信息资源 为了保持我国的国际竞争能力，特别是提高我国的创新能力，我们政府特此制定了由“知识成产系统，技术生产系统，知识传播系统和只是系统”4个良性循环的子系统所形成的国家创新体系中的知识传播系统，已经被纳入国家创新体系当中。经过100多年的发展，信息管理的过程已经经历了传统管理时期，技术管理时期，信息资源管理时期，现在正逐渐向“网络信息资源管理”阶段演进。这种演进和发展对信息管理工作模式和服务模式势必造成巨大的变化，产生新的需求，而网络信息资源管理正式这种新需求下的产物。 一、信息资源含义 “信息资源管理”一词于20世纪70年代末80年代初在美国的政府部门出现,随后迅速扩展到工商企业、科研机构和高等学校等部门。经过近20年的发展,已影响和扩展到世界许多国家和地区,其理论研究也不断深化。“信息资源管理”是一个多要素集成的概念。含义有很多中不同的解释，但归纳起来主要有两种：一是侠义的理解，认为信息资源就是指资源或者数据资源，或者各种媒介和形式的信息的

集合，包括文字，声像，印刷品，信息，数据库等。这都是限于信息本的身。而是广义的理解，认为信息资源是信息活动中各种要素的总称，这既包含恶劣信息本身，也包含了信息相关的人员，设备，技术和资金等各种资源。 随着互联网发展进程的加快，信息资源网络化成为一大潮流，与传统的细细资源相比，网络信息资源在数量，结构，分布和传播的范围，载体形态，内涵传递手段，等方面都显示出新的特点。简言之，网络信息资源就是通过计算机网络可以利用的各种信息资源的总和。目前网络信息资源以因特网信息资源为主，同时也包括其他没有；连入因特网的信息资源。 二、网络信息资源的特点 1、以网络为传播媒介 传统的信息存储载体为纸张，磁带，磁盘，而在网络时代，信息的存在是以网络为载体，以虚拟化的姿势状态展示的，人们得到的是网络上的信息，而不必过问信息是存储在磁盘上还是磁带上的。体系那了网络资源的社会性和共享性。 2、数量巨大，增长迅速 CNNIC一年两次发布的《互联网络发展状况统计报告》，全面反映和了中国互联网络发展状况，以其权威性著称。从本次报告中可以看出，截至到2002年12月31日，我国上网计算机数量为2083万台；CN下注册的域名数量达到17.9万个；网站数量达到了37.1万个；国

H公司人力资源案例

H公司人力资源案例 论文题目：H公司人力资源案例分析姓名：蔡玲俐 班级：2018年春季企业治理班授课教师：董临萍 日期： 2018.1.10

H公司人力资源案例分析 摘要：本案例描述了民营企业H公司在多年来累积下来的关于人力资源方面的咨询题差不多严峻阻碍着公司的业务和治理决策，H公司处于房地产行业之列，由2000年创建坚持至今，规模逐步扩大,只是长久以来公司的家族企业氛围和目前市场在人力资源方面追求的与进展持平的人员素养要求，公司内部人员治理，薪酬体系治理以及绩效考核治理等构成了矛盾，公司在人力资源治理方面未形成体系，导致显现老总对公司战略上的担忧。对此，笔者通过与公司治理人员进行访谈等措施对公司内部的人力资源治理进行了解，察觉其具体咨询题之所在，并对咨询题进行了分析和研究。 关键词：民营房地产企业，人力资源规划，薪酬体系，考核体系，人力资源治理 1. 案例背景 “我觉得公司确信有咨询题，然而不是专门清晰咨询题出在那儿？”H公司的总经理伍先生讲。让他焦虑是关于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。伍先生的秘书和其他的工作人员讲，他们的老总专门忙专门累，可公司内部出现的咨询题却越来越多，职员也开始有了许多的埋怨。 H公司现在已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而2000年创建H的时候仅有50万元资金和5个职员。近10年的摸爬滚打，H形成了一定规模，目前拥有职员150多人，资产规模一亿多元。然而随企业的“长大”，咨询题越来越多，内部的人力治理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的治理、驾驭越来越吃力。 提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自豪。10年，原在机关任职的伍先生靠着敏捷的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。5个公司成员分不负责公司的财务、项目前期、工程治理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老总，仅同意过初中的教育。 H的飞跃进展在2001年，当时，伍先生靠着对市场的敏捷感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判定、宽敞的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和庞大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。 随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人进展到现在的150多人。人员的增加，诸多的治理咨询题也频频显现。伍觉察到，尽管公司提出了明确的战略规划，然而总不能落实，“追究责任时候，看起来大伙儿都有责任，每次差不多上大伙一起自我批判一顿后，下次的规划仍旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大伙儿专门团结，事实上，H在进展初期的专门多困难确实是依靠职员的团结和凝聚力度过的。然而现在，职员内部差不多显现小利益团体，各部

人力资源案例分析 (2)

1、：苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 2、：政府机关人力资源规划案例 一、项目背景 A委组建于2000年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？ 二、项目需求分析 在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A委在本次咨询中需要解决的主要问题是： 1.A委目前干部队伍的能力素质状况； 2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才； 3.获取所需人才的途径和对策。 项目组建议从A委的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要，制定符合A委工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。 项目组经过认真分析、研究，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。

《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意

如何编制企业信息战略和资源规划

如何编制企业信息战略 和资源规划 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

如何编制企业信息战略和资源规划 信息规划是信息化建设的前提。很多企业不做信息化战略规划，希望利用信息化手段能够迅速产生效益，结果适得其反，得不偿失，形成众多信息孤岛，浪费大量企业的成本。 企业信息化规划又称企业IT规划，包括信息战略规划、信息资源规划、信息系统规划、企业资源规划，做好这四个规划是做好企业信息化建设工作的前提，它使整个企业信息化目标和任务明确，投资合理、资源有效使用，能够使信息化为企业的发展中起到重要的作用，这四个规划相辅相承。 企业信息战略规划的编制 企业信息战略规划（ISP）是企业信息规划中最重要的部分。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现。信息战略规划中要定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。 下文通过实例分析，简单分析一下如何编制企业的信息战略规划。 案例背景 某集团型企业，拥有多个子公司，集团公司的主要功能，除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外，还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理，其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性，以求得市场份额的不断增长。各子公司主要以产品项目为中心，开展专业化生产活动，以支持集团公司的多元化产品发展战略。该集团已经制定的企业发展战略是：建立标准规范、统一平台

的集约化财务管理，建立集中采购和统一配送的物流和销售管理模式，建立集团化的战略决策支持系统。 信息战略规划要坚持三大原则 高度集成原则--集团的信息化规划要符合集中式管理的集成要求；总体优化原则--集团的信息化系统要总体规划，统一标准、统一平台；信息充分柔性原则--指集团的信息化系统要考虑企业未来发展的需要和分步实施的要求。 信息应用系统的建设目标 根据企业的发展战略目标，集团信息战略规划为：构造一个支持集团化管理和异地化信息管理系统的信息化管理平台，并在此平台上建立 "四个中心"、 "三个快速反映体系"、 "三个JIT"。"四个中心"是指数据中心、文件中心、结算中心、财务中心；"三个快速反映体系"是指快速营销体系、快速供应体系、快速生产体系；"三个JIT"是指定时、定量、定点采购，定时、定量、定点送料，定时、定量、定点配送。 信息规划常用的方法 信息规划战略常用的方法有BSP业务系统规划法、CSF关键成功因素法、SS T战略集合转化法等。BSP方法的基本思路：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。CSF方法的基本思路：通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。SST方法的基本思路：把整个战略目标看成"信息集合"（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）。信息战略规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

企业信息资源管理中存在的问题与对策

《信息组织、存储与检索》 企业信息资源管理中存在的问题与对策研究 院系：管理工程系 专业：信息管理与信息系统 班级：2班 学号：0313100227 姓名：陈传伟 完成时间: 2013 年 12 月10日

企业信息资源管理中存在的问题与对策研究 一、分析研究课题 1．背景分析： 企业信息的开发与利用，从信息资源类型出发，企业信息资源有记录型信息资源、实物型信息资源和智力型信息资源之分。智力型信息资源是一类存储在人脑中的信息、知识和经验，这类信息需要人们不断开发加以利用。企业信息开发与利用的内容，包括市场信息、科技信息、生产信息、销售信息、政策信息、金融信息和法律信息等等。 由于企业是以利润最大化为目标的经济组织，其信息资源管理的主要目的在于发挥信息的社会效益和潜在的增值功能，为完成企业的生产、经营、销售工作，提高企业的经济效益，同时也为提高社会效益。一般而言，企业信息资源管理工作的内容主要包括：(1)对信息资源的管理；(2)对人的管理；(3)对相关信息工作的管理。企业信息资源管理是企业整个管理工作的重要组成部分，也是实现企业信息化的关键，在全球经济信息化和中国已加入WTO 的今天，加强企业信息资源管理对企业发展具有非常重要的作用。 2．需要解决的问题： （1）什么是企业信息资源管理？（2）企业信息资源管理存在那些问题？（3）对策的分析（4）发展前景 3．检索文献的要求 （1）所需的信息内容、性质、水平（略）； （2）所需查阅文献信息的类型：时间（年代）为近五年的文献；文献的发表地域不限；文献出版类型不限；原文语种为中英文；著者、机构要求不限， （3）课题所研究的学科范围和主题要求： 主题概念有：信息、资源、资源管理、企业、开发、利用、存在问题、解决策略分析主题词：企业信息资源管理开发利用存在问题解决策略分析 课程所涉及的学科：信息检索与利用管理学 （4）已经掌握的线索:无 （5）课题对文献信息查新、查准、查全的要求：近五年的文献，要求较高的查全率。

人力资源战略规划案例分析

案例一：小王的绩效考评结果 公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。 这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？ 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？ 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？ 对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤救衔约耗昙痛螅ㄐЬ鸵欢ǖ汀? 绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？ 问题： 1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？ 2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？

公司信息化建设规划方案

玉环达丰环保设备有限公司信息化建设规划 方案（草） 一、公司信息化现状 面对日益激烈的市场竞争，加快企业信息化建设，是提高企业核心竞争力的关键，是企业健康发展、走向长远的必然选择。近来公司对信息化建设越来越重视，也做了许多卓有成效的工作。目前公司行政管理人员和项目管理人员的电脑配备已基本达到100%，员工大都具备使用电脑的基本技能，公司内部已建立局域网，并基本联通互联网，财务部已建设专业应用系统。然而，目前公司的信息化建设尚处于初级阶段，并没有真正意义用信息化提升管理水平及促进战略目标的实现，距离信息资源集成、共享、价值实现还相差甚远。存在的主要问题是： 1、公司信息系统建设水平尚处于起步阶段，甚至都没有达到一般事务处理和简单信息管理的阶段。呈现出“信息孤岛”、资源不能共享的局面。尤其是信息化的综合集成仅停留在进、销、存和这些独立的业务系统上，办公事务处理只是利用零星工具，没有着眼于管理和决策的需求。 2、公司现有网络和网站未有得到充分利用。如公司内部局域网除提供大家上网之外，内部也只有部分人员习惯于通过QQ或钉钉传送文件和偶尔使用电子邮件；公司网站内容更新周期过长，同时新知识、新信息也不多，缺少吸

引力。 3、公司信息化缺乏规划，存在着“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”等倾向和误区。同时，企业信息化集成系统（围绕项目为核心的前端管理系统与围绕企业运作为核心的后端管理系统）缺失。使得公司管理各个方面仍脱离不了传统的手工方式。 5、企业信息化人才特别是复合型人才缺乏。企业信息化建设，如没有系统理解与把握信息化知识、技能的管理层、技术层、执行层人才队伍的密切配合，信息化仍然难以成功。从我们公司目前情况看，信息化人才特别是既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才严重缺乏。这对公司信息化建设带来很大的不利影响。 如果把企业信息化划分为四个阶段——工具软件应用阶段、桌面软件系统应用的阶段、网络化软件系统应用阶段和ERP应用集成建设阶段的话，达丰的信息化可以看做是一到三阶段的不完整集合。要走的路还很长…… 二、建立信息化企业管理平台的要求 在基础环境建设方面，企业应建立计算机中心机房、购置服务器计算机、建立企业内部网络，并建立网络安全保障系统、防病毒系统、数据安全备份等，所有的应用系统均应有运行管理制度。 在应用系统建设方面，企业应建立门户网站、办公自动化、综合项目管理、人力资源、档案管理、财务管理等系统，同时还要对电子商务、知识管理等进行信息化建设。 信息系统的建设要达到“一个中心、两级管控、三个集中、四控三管一协

人力资源规划案例分析

人力资源规划案例分析 (一)职务设置与人员配置打算 按照公司2006年进展打算和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2006年的职务设置与人员配置。在2006年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层(5人) 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1 名 2、行政部(8人)： 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部(4人)： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部(4人) 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、聘请专员1名、培训专员1名 5、销售一部(19人) 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部(13人) 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名 7、开发一部(19人) 开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 8、开发二部(19人) 开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部(5人) 产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名 (二)人员聘请打算 1、聘请需求

按照2006年职务设置与人员配置打算，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名 2、聘请方式 开发组长：社会聘请和学校聘请开发工程师：学校聘请销售代表：社会聘请 3、聘请策略 学校聘请要紧通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办聘请讲座、公布聘请张贴、网上聘请等四种形式； 社会聘请要紧通过参加人才交流会、刊登聘请广告、网上聘请等三种形式。 4、聘请人事政策 (1)本科生： A、待遇：转正后待遇2000元，其中差不多工资1500元、住房补助200元、社会保证金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期差不多工资1000元，满半月有住房补助； B、考上研究生后协议书自动解除； C、试用期三个月； D、签定三年劳动合同； (2)研究生： A、待遇：转正后待遇5000元，其中差不多工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期差不多工资3000元，满半月有住房补助。 B、考上博士后协议书自动解除； C、试用期三个月。 D、公司资助职员攻读在职博士； E、签定不定期劳动合同，职员来去自由； F、成为公司骨干职员后，可享有公司股份。 5、风险推测 (1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生聘请难