房地产公司成本管理制度(试行)

xx房地产（集团）股份限公司

成本管理制度（试行）

第一章总则 (2)

1.1 设立目的 (2)

1.2 总体思路 (2)

1.3 适用范围 (2)

1.4 成本释义 (2)

1.5 成本分类 (2)

第二章成本管理职责 (3)

2.1 集团公司职责 (3)

2.2 各房地产子（分）公司职责 (5)

第三章集团公司成本管理流程 (6)

3.1 审批立项指标 (6)

3.2 审批目标成本，订立目标责任书 (6)

3.3 动态成本监控 (7)

3.4 新项目定价或价格重大调整 (7)

3.5 项目结算 (8)

第四章各房地产子（分）公司成本管理流程 (8)

4.1 基本流程 (8)

4.2 立项阶段 (8)

4.3 定位阶段 (9)

4.4 成本分拆及各阶段控制 (11)

4.5 结算阶段 (13)

第五章考核制度 (13)

5.1 考核制度 (13)

5.2 考核时间 (15)

第六章附则 (15)

6.1 文件、资料归档管理 (15)

6.2 保密要求 (15)

6.3 生效时间 (16)

第一章总则

1.1 设立目的

为规范xx地产成本管理工作，增强成本控制力度，实现降本增效，根据国家有关法规政策，结合xx地产成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

1.2 总体思路

以市场需求为导向，以保证质量为前提，统一成本科目为基础，全过程目标成本控制、动态成本监控为主线，落实成本岗位责任制，形成有效的、全流程的、规范的成本管理体系。

1.3 适用范围

本制度适用于xx地产本级及下属各房地产子（分）公司。

1.4 成本释义

本制度所定义的成本是指公司在开发项目各个环节中实际发生的成本和费用，包括：土地费用、开发前期费用、建筑安装工程费、红线内配套费、政府收费、不可预见费、管理费用、营销费用和财务费用。

1.5 成本分类

本制度所定义的成本可以按阶段分为四类：立项成本、定位成本（目标成本）、动态成本和后评估成本（经验成本），立项成本指项目在立项前进行的成本估算；定位成本指经过详细市场定位，规划方案

确定后制定的成本，经政府正式批复后即成为目标成本；动态成本是指项目运作过程中，根据实际发生情况，对实际成本进行实时跟踪，时时更新预计成本，并与目标成本即时比较；后评估成本是指项目结算后形成的真实成本，经整理后形成经验成本进入数据库。

第二章成本管理职责

2.1 集团公司职责

在成本管理过程中，集团公司应负责以下事项：

2.1.1 基本职责

负责搭建xx地产成本管理体系；督促、指导各子（分）公司建立与完善成本管理体系；检查、考核各项目动态成本与利润变化；总结、提炼各公司、各项目成本控制经验。不断完善，持续改进xx地产成本管理体系。

2.1.2 统一成套表格

负责制定统一的成本科目，并定期进行修订和维护；制定统一的立项成本测算表格、目标成本标准表格、动态成本标准表格、经验成本表格等涉及成本管理的成套表格，并定期修订和维护。

2.1.3 建立标准化产品体系

负责开展产品标准化研究，编制与品牌模块化相对应的产品链条中各类产品的设计标准、选材参考和价格指导，并逐步扩充、细化和规范。

2.1.4 审批立项成本与目标成本

对各房地产子（分）公司上报的立项成本、立项利润与目标成本、目标利润进行审核，必要时组织专业成本审核小组对项目进行实地考察，帮助子（分）公司做好成本控制工作。

2.1.5 监控动态成本变化

时实跟踪各房地产子（分）公司成本与利润动态执行情况，及时发现成本异常；集团公司有权否决各子（分）公司成本超限申请，尤其是对项目新开盘或销售价格发生较大变化的情况下，公司应组织成本审核小组详细审核动态成本，为项目定价提供重要参考。

2.1.6 考核执行情况

定期审查全公司各项目成本管理与项目盈利情况，以目标成本和目标利润为考核目标，根据项目成本与利润的变化情况综合考评讲评，并纳入“控股公司年度与任期经营业绩考核体系”。

2.1.7 建立经验成本数据库

根据各工程结算成本数据，及时整理沉淀项目成本资料，建立成本数据和成本控制经验库，为公司成本分析与预测提供充分数据支持。

2.1.8 指导成本管理工作

从成本计划管理、市场营销定位、设计标准及限额设计、招投标管理、现场签证管理、结算管理等各个专业入手，对口指导与帮助各公司加强成本控制。

2.2 各房地产子（分）公司职责

2.2.1 基本职责

按照集团公司要求做好成本控制。

2.2.2 搭建各子（分）公司成本管理体系

根据公司自身情况，结合集团公司成本管理制度的各项规定，制定各公司的成本管理制度、流程和细则报集团公司审批，经审批之后，按照制度严格执行，加强成本控制；参照执行集团公司下达的成本管理制度、成本科目和成本管理套表，各房地产子（分）公司的成本科目一、二级科目（建筑安装工程三级科目）必须执行集团公司科目（附件1-表4），其下的科目可结合实际情况做调整，且子（分）公司内部各部门、各项目的成本科目应严格统一；及时编制立项成本和目标成本，定期召开成本管理会议，如果发现成本重大异常要组织召开例外会议，分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少形成一份成本分析报告报集团公司。

2.2.3 跟踪、控制成本与利润执行情况

对各项目成本运行情况进行全过程监控，对不同科目级次设立预警参数，超过预警线要及时报告公司领导，保证将成本控制在目标成本范围内，一旦动态成本超出目标成本或者发生重大变更要上报集团公司。

2.2.4 总结、积累后评估成本

应及时搜集区域材料市场的价格变动情况，及其他有关成本的各种市场信息，提高成本控制的预见性，整理上报，并深入学习集团公

司下达的各种市场信息和各类成本指导文件；项目进入结算阶段后，应尽快对项目进行后评估，对实际成本进行计算，形成经验成本数据，并对成本管理过程进行评价，总结经验教训上报集团公司。

第三章集团公司成本管理流程

现将集团公司及下属各房地产子（分）公司必须执行的成本管理流程规定如下：

3.1 审批立项指标

项目立项前，子（分）公司召开项目立项准备会议并形成会议纪要，按照〔2008〕保房字第125号《关于下发项目立项规范性文件的通知》上报立项系列材料，由投资管理中心对项目立项材料进行综合审核，必要时其他中心要提供专业意见；如果项目通过正式立项并按照立项要求取得，由投资管理中心按立项要求对房地产子（分）公司下达立项批复，规定项目最低税前利润和成本利润率。

3.2 审批目标成本，订立目标责任书

子（分）公司应在项目总体规划设计完成之后10个工作日内上报《项目定位成本表》（附件1），规划方案经政府审批后15个工作日内允许子（分）公司调整《项目定位成本表》，形成并上报《项目目标成本表》（附件1），其中的税前成本利润率与税前利润值均不得低于立项批复指标。由品牌管理中心审核该项目的市场分析、营销定位、产品预期售价，以及目标成本表中的营销费用；技术研发中心审

核该项目设计方案、主要技术经济指标、建造标准，以及目标成本表中的设计费用，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）、红线内配套费的合理性和经济性提出参考意见；财务管理中心审核项目资金计划，以及目标成本表中的财务费用和管理费用；投资管理中心汇总各中心意见，对该目标成本表和开发节点计划进行综合审核，项目目标成本经审核通过之后，对子（分）公司下达《目标成本利润责任书》（附件4），此责任书连同《项目目标成本表》经子（分）公司主要负责人签字后，盖公司公章一起上交集团公司投资管理中心备案，作为后期经营班子考核的重要依据。

3.3 动态成本监控

子（分）公司每季度根据成本动态跟踪情况，将《项目动态成本表》（附件2）报集团投资管理中心备案。在日常运营中，如果发现动态成本超出目标成本（除土地费用以外）达到或超过2%的，要编制《成本超限分析报告及申请表》（附件5）上报集团公司，子（分）公司总经理有权在总成本或单方成本不变的情况下对不同科目间目标成本进行调整。

3.4 新项目定价或价格重大调整

子（分）公司新推项目销售前，应更新《项目动态成本表》，上报集团公司，品牌管理中心根据市场情况，对销售定价提供专业意见，投资管理中心根据子（分）公司上报的动态成本表，对销售价格进行审批。