项目工程进度款和结算管理办法

项目工程进度款和结算管理办法

一、理清流程，确保施工单位和监理公司按照本工程有关工程款申报制度中关于申报、审批时间、流程、申报标准表格等各项要求进行工程款申报，确保工程款及时支付，保障工程顺利进展。督促各施工单位按照有关要求做好资金计划申报，提高公司资金筹集准确性和资金运用效率。

二、本工程各施工单位在工程项目建造和交付维修全过程。

三、工程进度款：指各施工单位按照合同条款，按月或按进度形象节点对已完工程和进行的工程进度申报款。

工程结算款：指施工单位承建的工程内容，按照国家有关规范，通过政府相关职能部门竣工验收后，按照合同总价款、变更签证增减款项，水电费扣除款项、其他奖罚款项、甲供材料款项等进行结算申报的工程剩余款项。

四、完整性原则：工程款申报的手续需齐全，一份完整的进度款申报报告包括：申请报告、封面、编制说明、预算清单、形象进度、变更签证申报汇总表、变更签证单。一份完整的工程结算申报资料包括：验收证明、竣工图、申请报告、结算对帐单、结算封面、目录、工程量及单价表、工程量及单价表、已审核完成的签证单、甲供材料应供量计算书及超供/节约材料价款计算书、水电费、总包管理费、奖罚单、扣款单等往来款项计算书。结算款付款申请包括：结算款付款申请报告，双方已签字确认的建安工程施工图预算书、竣工结算造价协议清单、结算对帐单。

流程：

工程进度款申报：

施工单位每月月底按照甲方规定格式上报监理公司

监理、代建公司在7天内依次审批完成转交业主

报业主项目部审批进入业主审批流程

施工单位提交工程发票给项目资料管理员

项目资料管理员负责备齐付款资料，填报付款申请，进入付款审批程序，审批后再付款。

工程结算流程：

1.施工单位按照合同规定完成履约，并报项目管理部、监理等验收，取得验收合格证明；并按合同规定向甲方移交竣工存档或备案资料

2.在竣工完工一个月内，施工单位汇总结算资料：1、验收证明；2、竣工图；3、补充预算；4、甲供材料应供量计算书及超供/节约材料款计算书；5、水电费、总包管理费、奖罚单、扣款等往来款项计算；6、结算对帐单；7、结算申请书

3.进入业主审批程序，业主审批后再送审计。

项目结算管理办法及附表

项目结算管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了加强项目结算管理工作，规范结算程序，确保工程结算有章可循，防止结算纰漏，预防结算纠纷，实现结算工作制度化、规范化、科学化。现根据国家有关法规、公司有关规章制度及项目管理的有关规定，特制定本管理办法。 第二条本办法中的项目结算，是指项目部依据施工承包合同进行的工程计量和价款结算与收支工作。包括： 对外结算：是指公司与业主进行的各类工程款结算。 对内结算：是指项目部与劳务班组进行的各类劳务费结算。 第二章各部门结算职责 第九条各部门结算管理中的职责: 商务部：负责编制项目结算实施细则和结算流程，进行工程计量签证交底，收集和审核现场原始施工记录、现场签证计量单，编制对内对外结算单等； 工程管理部：负责现场原始施工记录、签证记录，及时报告现场施工变化情况，协助各部做好现场验收、签证、计量和结算工作； 第十一条现场计量、原始数据收集由项目负责人负总责。项目部其他人员均应在其职责范围内，对涉及有关计量结算事项，

积极协助和配合有关部门做好结算工作。 第三章工程结算依据及原则 第十二条工程结算依据 （一）对外结算依据 1、施工承包合同，施工设计图纸及变更设计文件，业主、监理指令及其批复文件，有关会议纪要，及有关补充资料等； 2、原始施工记录，工程验收资料，检测试验资料，工程有关影像资料等；物资供应验收资料，水、电等消耗记录等，气候及降雨、洪水资料等； 3、工程签证，计日工、设备使用签证等； 4、经发包方认可的其它计量、结算资料。 （二）对内结算依据 1、劳务承包合同或认价单； 2、原始施工记录，工程验收资料，检测试验资料，工程有关影像资料等；物资供应验收资料，水、电等消耗记录等； 3、工程签证，零用人工等； 4、经双方认可的其它计量、结算资料。 第十三条工程结算原则 （一）及时性原则。对内对外结算应按合同约定，应做到签

项目工程施工工程施工进度管理办法

工程施工进度管理办法 第一章总则 第一条为促进集团公司各承建工程的进度管理工作，建立规范的进度管理体系，保证各工程总体工期目标的实现，根据国家有关法律、法规、规章，结合集团公司的实际情况，制定本办法。 第二条施工进度管理的指导思想是建立健全进度管理体系，明确各级职能部室的职责，通过风险分析，制定各级进度计划和防范性对策，按照进度控制程序和合同工期要求，严格制定进度计划，及时检查和更新，确保进度目标的实现。 第三条本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。 第二章工程施工进度管理体系及进度管理职责第四条为确保在建工程建设顺利进行，各子、分公司应建立以项目经理为核心的工程施工进度管理体系，各级工程管理部门为管理、协调、监督、考核主体。 第五条工程管理部门管理职责 （一）负责工程进度管理的管理、协调、监督和考核； （二）对各项目部制订上报的施工进度计划各级、各单位工程管理部门要及时予以审核、确认，重点审查以下几个方面： 1、进度计划是否满足总工期要求，各主要分部节点工期确定的是否科学合理； 2、施工组织、施工工艺、顺序安排是否满足各主要节点工期的实现；

3、人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现； 4、是否考虑了气候等不利条件的影响； 5、是否留有足够的调节时间。 （三）定期、不定期审查项目部提交的工程进度报表，重点审查计划进度和实际进度差异及实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析出现偏差的原因，提出解决问题的办法。 （四）对项目部提出的材料、机具设备、周转材料需求计划进行审批、记录，明确供应到场时间，并跟踪落实供应情况。 （五）积极支持指导项目部进行技术革新，改进施工方法或施工手段，加快施工进度。 （六）掌握各项目工程施工进展情况，对施工中出现的相关问题进行协调和处理。 （七）贯彻公司对工程施工进度的要求，依据本管理办法对相关单位、项目部及主要责任人提出考核意见。 第六条各级财务部门管理职责 （一）及时组织资金，保证各工程施工所需资金的正常供给。 （二）根据审核批准的项目工程资金使用计划及时拨付款项。 第七条各级物资供应、设备租赁管理部门管理职责 （一）负责搜集、调查建材市场的材料信息，建立供应商的信用档案和物资的订货工作，保证全公司各项目工程物资供应的畅通。 （二）按照审批后的工程物资需求计划按时保质保量的供应材料，并做好材料交接验收的工作。

工程进度计划管理办法

珠海大横琴口岸建设开发有限公司 工程进度计划管理办法 一、总则 为确保横琴口岸及综合交通枢纽项目（以下简称口岸项目）工程按期完工，规范进度计划管理工作，提高进度计划管理有效性，确保实现进度目标，实行制度化、标准化的进度计划管理，珠海大横琴口岸建设开发有限公司（以下简称口岸公司）特制定本管理办法。 本办法是针对工程项目现场实施阶段的进度计划管理，涵盖口岸公司工程部及工程监理单位、承包商（施工单位、材料设备承包商，下同）等单位的进度计划和工作计划。工程进度计划管理内容包括计划的编制、执行、控制、调整等工作。 二、工程进度计划的组织与职责 工程进度计划实行业主、监理、承包商三层管理，以及统一编制、统一执行、统一检查的“三统一”原则。 2.1 业主的职能职责 口岸公司工程管理部是口岸项目工程进度计划管理的归口主管部门，其职能包括： 1.组织编制工程进度计划管理的规章制度，并跟踪制度的贯彻落实。 2.负责制定口岸工程项目现场实施阶段的总控计划。

3.组织定期召开工程进度计划月调度会，对影响计划实施的重要事项进行检查。 4.指导工程监理、承包商等单位开展计划管理工作。 5.组织实施工程监理、承包商等单位的计划考核工作。 2.2 监理单位的职能职责 1. 项目总监是监理单位工程进度计划管理第一责任人。监理部应有专职计划管理员，从事进度计划管理工作。 2.协助业主编制工程项目现场实施阶段的总控计划，负责审核承包商编制的施工总进度计划，子项目或单体实施性作业计划、月(周)计划。 3.组织召开工地周例会，及时对影响计划实施的事项进行检查并提出整改意见。 4.配合口岸公司对施工进度计划实现有效管理。对口岸公司下达的工程进度计划应及时组织承包商进行计划分解。 5.跟踪现场执行的工程进度计划效果，督促承包商按业主批准的进度计划组织施工。协调计划执行过程中的冲突与困难，检查分析分部分项施工进度计划结果。 2.3承包商的职能职责 1. 项目经理是承包商进度计划管理第一责任人。项目部应有专职计划管理员，从事进度计划编制等管理工作。 2.承包商是工程进度计划管理的具体执行者。按时编制并向监理单位提交施工总进度计划；子项目或单体实施性作业计

项目部施工进度管理办法

项目部施工进度管理办法 第一章总则 第一条为规范施工进度管理要求，贯彻进度预控理念，全面完成公司各阶段投资计划，兑现各项节点，特制订本办法。 第二条施工进度管理包括施工计划编制和实施，进度跟踪检查与调整纠偏，完成情况考核等全过程的管理。 第二章计划和实施 第三条施工计划编制原则 1. 产值和形象进度双控原则：施工计划须下达产值和形象进度要求，产值和形象进度应匹配，两者同等权重考核。 2. 施工产值计划：满足合同工期和业主投资计划原则；满足逐段成型、快打早收原则。 3. 形象进度计划：满足业主铺架节点原则；确保各关键节点原则。 第四条施工计划管理权限 1. 经理部施工计划由工程技术部部长编制，总工程师负责复核和均衡，项目经理负责审核和批准。 2. 各工区根据经理部下达的施工计划，编制本工区施工计划。工区施工计划由工区工程技术部部长编制，工区分管生产副经理、工区总工负责复核和均衡，工区长负责审核和批准。 第五条施工计划编制的内容 施工计划应按照固定的格式内容进行编制，数据要准

确、真实有效。施工计划应附详细编制说明，主要内容包括：总结分析上期计划执行情况；本期计划的基本情况和特点，如计划编制的原则和依据，形象进度和重点工程、节点工期安排等；完成计划的措施和要求；现场存在的主要问题等。 第六条施工进度产值计划的上报和下达 1. 总体施工进度计划 在项目开工前，经理部工程技术部依据合同工期、《管理交底书》、《项目管理策划书》对工期进度的要求进行分解，编制总体分部分项工程施工计划，并根据公司《工期节点分级管理办法》，结合各分部分项工程工期紧张程度，标识各节点工期分级。总体分部分项工程施工计划由经理部项目经理组织各部门评审通过，报公司主管生产副总经理审批。 2. 经理部在年、季、月度计划编制前，应归集各工区施工建议计划，并由项目经理或主管生产的副经理组织召开施工生产计划会议，根据现场实际施工进度，结合项目进度目标、上期施工进度产值计划的完成情况，明确本期施工进度产值计划，包括人力、机械设备、材料和资金等施工资源保证计划及施工作业计划等内容。由工程技术部负责整理会议纪要并按会议内容编制施工进度计划。 3. 年度计划：各工区在每年12月15日之前，应将工程项目本年度预测完成、下一年度目标计划及在建工程的剩余工程量报经理部工程技术部。经理部在12月31日前召开生产计划会，下达年度施工计划，并报局、后方公司备案。 4. 季度计划：各工区应于12月15日、3月15日、6月15日、9月15日前向经理部工程技术部报送一季度、二季

工程建设项目资金支付管理办法

xxxx基本建设项目资金支付管理办法 第一章总则 第一条为确保xxxx基本建设工作的顺利进行，严格工程款（进度款、结算款、质量保证金）支付申报、审核、审批和支付程序，明确相关职能部门权限，提高工作效率，确保建设资金及时拨付到位和建设资金安全合理使用，根据相关法律法规的规定，结合xxxx基本建设管理工作实际，制定本办法。 第二章审批支付比例 第二条严格基建工程项目的付款及审批制度，基建工程的进度款和结算款严格按照合同约定的条款办理支付。 第三条因特殊情况，未到支付节点需要提前支付的，必须报分管基建工作管理领导审批。 第三章工程进度款申报审批支付程序 第四条申报审批程序 （一）施工单位申报 施工单位按照施工合同约定的时间节点，对已完成且合格工程量的，填报《工程款支付申报表》（项目经理签字、加盖公章），连同相关材料（原件）报送工程监理单位审核。

（二）监理单位审核 监理单位对施工单位报送的申报材料及本期工程进度、工程质量进行全面审查核算，填写审核意见和核算结果（总监理工程师签名、加盖公章），报送基建办项目组审批。 （三）建设单位审核 审核原则：以施工合同为主要依据，以实际完成工程量及工程价款为主要审核内容，严格控制拨付工程进度款累计总额。 1、项目组审核 项目组复核监理单位审核手续，并审查施工单位报送的工程量与形象进度，建设单位甲方代表和项目组长签署审核意见后报分管工程部领导审签，加盖印章。 2、全过程审计单位审核 全过程审计单位对施工单位所报工程进度的实物工程量、计量计价方式及支付办法、甲供材料及设备的计量情况、工程预付款的抵扣等情况进行审核，并签署意见。 3、基建办负责人审签 施工单位将签章齐全的本期价款结算单提交项目管理组，项目组提交基建办部门负责人审签。 4、财务管理部门支付

工程项目施工进度管理办法

工程项目施工进度管理办法 第一章一般规定 第一条基本原则为确保工程顺利进行，完成建设单位和集团公司进度目标，特制定本办法。 第二条工程进度管理的目标和任务 一、工程进度管理是指对工程项目的各段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。其最终目的是确保工程交付时间按合同目标的实现。其基本任务是制定进度计划，调动一切项目资源，协调参加各方，采取进度控制措施，确保进度计划的实施。 二、根据工程进度管理的特点，在计划编制实施过程中将充分考虑各种因素发生、组合的可能性，并根据实际情况的变化采取相应的对策，辅以计算机技术调整和控制工程进度计划，以确保总进度目标的如期实现。 三、建设强有力的工程进度管理机构是确保项目顺利进行，并最终达到按期或提前投产的重要保证。 四、工程项目进度计划在工程建设的管理中起主导控制作用，加强工程进度计划的控制，重点应放在施工阶段关键线路的控制管理。

五、单位、分部分项工程进度计划必须服从工程总进度计划要求，并必须建立在合理的施工组织管理的基础上，做到组织、技术、资源和财力措施落实。 六、项目进度控制建立以项目经理为责任主体，由项目经理部各部门负责人和作业队长及班组长参与实施，工程项目管理中心监督管理的项目进度控制体系。 七、工程项目进度计划采用Project软件编制，以横道图形式体现。 第二章项目进度控制职责划分 第三条项目公司建设单位（甲方）职责 项目公司建设单位是工程进度目标实现的第一责任单位，全面负责工程进度管理和目标实现，选定施工队伍，做好物资准备，根据施工现场条件和工程特点制定施工方案，按合同进度目标要求，组织相关单位制定总体施工计划、季度、月度、周计划，协调所在项目各政府部门、施工单位、监理单位、采购单位以及设计单位等参建单位关系，调动各种生产资源，完成合同和集团公司的总进度目标。 第四条工程管理中心职责 工程管理中心根据集团公司年总进度目标以及施工合同提出工期目标。 对于工程项目关键线路和工程施工难度大的施工方案和施工计划记录、存档备案。根据项目公司上报月计划、周

施工进度管理制度

施工进度管理制度 1、工期目标 严格按照总工期要求，科学合理的组织施工，保证在规定的工期时间内完成本项目的全部工程内容。 2、工期进度控制的原则 1、以施工合同约定的工期时间作为工期控制目标，保证并在承诺的时间内完成本项目的全部工程内容，并达到合同规定的各项质量要求。 2、用项目施工工期的总目标和各里程碑时点去控制各施工段、分部分项工程的施工进度（工期），以此为据确定分目标，将目标层层分解、落实，以保证分目标的实现来确保总目标； 3、采用信息化施工技术、计算机辅助管理技术、网络计划技术等方法进行进度控制。 3、保证工期的技术组织措施及进度管理制度 （1）施工进度计划管理 本工程施工计划管理体系，采用网络计划、流动计划和四级计划等管理模式；所谓四级计划，是指： * 一级计划 以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，做为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。 * 二级计划 月计划，以月为单位编制，应很详细、具体、分项、分部位、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充15天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。 * 三级计划 即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。 * 四级计划 由施工队针对现场情况，每日安排，每天下午5点以协调会和碰头会形式检查当日工作，安排次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 （2）计划的施行和控制 ①在施工计划执行过程中，要经常地（定期和不定期地）收集现场施工进展情况（实际施工进度），为计划调整提供依据，施工进度实行动态控制。对影响施工工期的各种复杂因素，均应予以充分的估计和留出调整时间，对因各种因素而影响的工期，必须制定赶工计划，加大人力或设备、材料等的投入。质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 ②按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，

(完整版)工程分包及结算管理办法

工程分包及结算管理办法 第一章总则 为规范公司工程项目分包行为，加强公司对项目分包的监督管理，维护公司的经济利益，结合公司实际，制定本管理办法。 第二章分类 第一条根据交易对象的不同建筑工程分包分为：专业工程分包和劳务作业分包两类。 第二条根据分包工程工序间衔接管理者的不同，专业工程分包分为工程项目切块分包和工序分包两类。 第三章组织结构 第三条成立工程项目分包招标工作小组，公司董事长（或常务副总经理）担任组长，各部门负责人担任评委，根据每次招标的具体情况，评标组长及评委人数不得少于3人且必须为单数。 第三章职责 第四条项目管理部对工程项目分包管理全面负责，执行公司分包管理办法及监督项目对分包立项、分包合同后评价报告等制度的严格执行，不定期对工程项目分包情况进行审查，并向公司领导汇报分包管理情况，指导项目分包管理，审查分包合同并形成分包审查书面记录。评价项目分包商履约能力，经公司同意后报公司经营开发部纳入合格分包商业绩档案。 第五条经营开发部对工程项目分包招投标、分包商评审、分包合同评审、分包合同备案等，执行分包招标制度（根据要求编制好招标文件），起草分包合同，向公司上报相关分包资料，不定期对分包商履约情况统计分析并上报公司。合同终止后，对分包商履约能力及信誉等方面详细评价（如管理、技术、工期、质量、安全、文明施工、索赔、结算等），评价报告报送公司。 第六条公司项目管理部设立专人对分包商安全资质、分包合同安全管理条

款、分包过程安全管理进行审查、监控，对不符合规定的提出整改要求。 第七条项目技术部门、质量部门对分包合同相关技术、质量要求条款进行审定会签，在分包合同履约过程中按照条款对分包项目技术、质量监控管理。 第四章分包招标 第八条项目投标阶段，最迟在合同签订之初，项目管理部应进行前期策划工作，工程分包规划是项目前期策划的重要内容。应根据工程项目的特点和自有人员、设备配置情况，确定分包队伍、机械设备的需用量，对工程分包进行规划。分包规划应依据现行法律法规及主合同合理进行，需要对分包范围、分包模式、分包时间、分包空间界面进行合理规划。分包规划在第一个分包项目申请立项前报批，报经营开发部审查后由常务副总经理批准。 第九条就各事项的审批，项目部应分别填写《工程分包立项审批表》、或《工程分包特别事项审批表》、《分包商资格评审记录表》，《工程分包合同审批表》及合同草案等，并附必要的文件资料。 第十条项目部在选择分包商时应采用公开招标、邀请招标、议标等市场竞争方式进行。原则上采用前两种方式。当采用议标方式时，须在分包立项报审时通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作应按以下程序进行： （一）发包方确定选择方式； （二）发包方发出招标邀请或发布工程分包信息； （三）发包方选择参加竞标的合格分包商； （四）分包商竞标； （五）评审小组评审并推荐中标候选者； （六）发包方定标； （七）报公司领导审批后，正式确定中标者。 特别说明。无论是招标还是议标，分包商数量均应在三家以上。 第十一条参加竞标的分包商，必须具备承担分包工程任务的能力、具备相应的资质条件和良好的信誉（称为合格分包商）。为此，发包方必须对有意参加竞标的分包商进行资格预审。只有获得合格分包商资格的，方可参加竞标。 证明分包商具备相应资质条件的，必须具备以下证明文件：

项目工程进度管理办法3.6

项目工程进度管理办法 总则 第一条为了加强对开发项目各阶段进度的控制与管理，便于公司和分公司对各种进度问题进行及时应对和处理，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，并利于公司进度管理的规范化、科学化、标准化，特制定本办法。 第二条本办法的编制依据为《房地产项目工程管理周期标准》、《项目工程进度管理流程》、公司及分公司各部门的部门职责及相关人员的岗位职责。 第三条本办法的适用范围为公司所有开发项目。 第四条本办法包括进度计划体系、计划的编制及审批、进度控制措施、工程延期、奖惩办法、附则。 第五条分公司经理对分公司各项目的相关进度完成情况负责，对各项目进度工作完成情况，将在公司工程部的工程简报中有具体说明，并在公司总经理对分公司经理考核时有具体体现。 进度计划体系 第六条计划是每个项目开展工作的准则，计划制定的周密性及合理性直接影响到计划的执行过程和执行结果，每一个进度计划都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度计划体系则是每一个进度计划的母体，各单项任务进度计划必须互相兼顾，形成体系，结合公司的实际情况并总结以往的实际经验，确定各分公司要制定和执行的进度计划及进度计划体系如下:

注：月进度计划及其他分解计划在阶段计划的目标范围内编制和执行，比阶段计划更能指导具体的工作安排，分公司自行编制和完成内部审核，不需到公司进行审批。 第七条为了便于各项计划的编制及保证编制效果、保证每项计划所包含内容及编制深度，现要求分公司各项进度计划的编制要按公司统一标准执行，特制定相应的进度计划模板，见后附表格。 第八条为保证进度目标的实现，分公司针对各项进度计划要制订相应的保障措施，以利于公司各部门配合分公司工作和便于按奖惩办法对相关人员进行奖励和处罚。

碧桂园集团进度计划管理办法版

附件1： 碧桂园集团进度计划管理办法 （2018年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成： （一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。

达成的关键工作项构成的节点计划。 （三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 （四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。 二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。 三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。 第六条各类节点的管控层级

工程项目结算管理制度

《工程项目结算管理制度》 1.目的和依据 为了明确公司工程项目合同收入与销售费用、合同成本的结算管理措施，减少财务风险，提高经营效益；根据公司经营业务的性质和内部财务管理、项目管理的需要，特制定本制度。 2.适用范围 适用于公司所有经营业务产生的项目合同收入和销售费用、合同成本的财务结算与控制管理。 3.术语 项目合同收入是指公司在所有电力工程（新建、改造、大修、维护、抢险。调试等）项目经营活动中所形成的经济利益的总收入，项目合同收入包括项目合同的初始收入和项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。 合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。 销售费用是指公司为获取经营业务合同所实施的市场营销活动与项目投标签约过程中所发生的费用。 4.相关文件 工程项目销售费用与合同成本控制管理办法货币资金及结算管理制度 财务支出审批管理制度 5.管理原则 （1）公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类核算后再进行公司账务处理、财务核算。 （2）公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目标计划，在年度计划和项目预算目标范围，完成合同收入目标，并将合同成本、销售费用控制在目标范围内。 6.管理要求 6.1合同收入与销售费用、合同成本结算基本规范

（1）实施合同收入及时结算制度，工程部负责收入结算的归口管理。 公司长期合作单位工程项目合同收入由工程部总负责人按时催收、项目经理协助，财务部办理往来结算。其余工程项目的合同初始收入首次预付款项由项目部总负责人协调，财务部办理往来。 工程部总负责人按照合同要求定期向甲方提出结算申请并与其进行工程阶段性结算。财务部及时核算，根据公司签约合同和内部临时工程清单按月提供应收款项的明细表，工程部总负责人签名确认，及时组织催收。 （2）销售费用实施计划限额备用金制，财务部负责限额控制管理 公司项目部人员的销售费用实施备用金制；所有人员备用金额度不能超越各自月工资金额（工程部总负责人不能高于3000元，项目经理不能高于2000元，项目人员不能高于1000元）；财务部每月报销项目部人员的费用并按报销金额补充备用金。项目部人员没有报销不予再借款或增加备用金额度，如果一年中途没有岗位性质变化备用金在年底核销。 （3）合同成本实行专用账户拨付制或备用现金制和现场记录制度 凡是要求必须开设专用项目资金账户的工程项目实施专用账户拨付制，其余施工作业计划工期在一个月以上的工程项目实施备用金制，备用金或专用账户额度根据施工作业的目标成本、工期和材料款的支付计划案比例确定额度；计划工期在一月内的工程项目根据作业预算实施计划额度借款报销制。 施工过程中，发生的人工费、材料费、机械使用费和其他费用实行严格的现场记录制度。 （4）与业主方保证金的清算和项目内部结算 与业主方的项目保证金清算由财务部与工程部负责，其他费用的清算由工程部负责人负责。按合同规定的保证金付款期限到期之前，工程部负责人主动与业主方联系，及时收回保证金。 所有已完成的工程项目在竣工结算完成的10天内工程部负责人必须到财务部进行项目财务报销结算。 6.1工程项目费用报销凭证提供与程序要求 6.1.1工程部费用报销 公司工程部人员在每月报销各项目发生的市场营销费用时，必须按照项目销售费用内容要求分别归集，提供合法票据。先经工程部经理签字确认分项目计核销售费用，再按照财务审

工程进度管理办法

工程进度管理办法 为了进一步加强公司对工程进度的管理，确保公司承建的工程项目能够按工期履约，特制定本办法。 一、工程进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断的如此循环，直至工程竣工验收。 二、工程进度控制的总目标是确保工程的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 三、工程进度控制的主要任务是编制总体进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务；编制单位工程进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务；编制分部、分项工程进度计划并控制其执行，按期完成分部、分项工程的施工任务；编制年度、季度、月（旬）作业计划，并控制其执行，完成规定的目标。 第一节总体进度计划的编制 一、项目总体进度计划是工程总体工期控制的依据。 二、项目计划部在工程中标之后，开工之前，编制项目总体进度计划，计划编制完成后，报公司工程技术部审核。 三、总体进度计划的编制依据：中标合同，招标文件，投标文件，相关的补遗书、澄清书，实施性的《施工组织设计》等。 四、总体进度计划编制的影响因素；由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度的因素较多。编制计划和执行控制进度计划必须充分考虑这些因素： 1、有关单位的影响；工程项目的施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与设计单位、监理单位、材料供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度 2、施工条件的变化；施工中工程地质条件和水文地质条件与勘察设计的不符可能造成临时停工或破坏。 3、技术失误；施工中采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新工艺缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度 4、施工组织管理不利；施工组织不合理、劳动力和施工机械调配

项目施工进度管理及奖惩办法

项目施工进度管理及奖 惩办法 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

工程进度管理及奖惩办法 一、总则 1、为加强项目工程建设进度管理，确保能保质保量地按计划完成工程任务，特制订本管理办法。 2、项目部各施工班组均应执行本办法。 二、工程进度管理机构及职责 1、项目经理 代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。 组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定，在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。 组织对项目的周、月、年度进度计划的落实情况检查。 在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时，要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。 督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。 负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。 2、生产经理 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责现场施工协调工作，实现工程进度目标。 从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素，特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。 根据施工进度计划，布置各部位、各时段的生产安排。

负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。 3、技术负责人 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责施工进度管理中的技术工作，实现工程进度目标。 负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目年度施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。 负责参与检查各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定赶工措施。 负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。 负责施工技术方案满足进度计划要求，协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。 4、安全部 ．贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。 ．实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。 ．按时分析进度管理实施情况，并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施，并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。 ．组织开展项目部劳动竞赛活动。 5、商务部 管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向项目部提供工程结算、变更、索赔等信息。

某项目工程结算管理办法

****公司****项目经理部 工程结算管理办法 （试行） ****项目经理部 二〇一七年六月

目录 一、总则 (1) 二、结算原则 (1) 三、结算依据 (1) 四、现场收方时间 (2) 五、结算时间和流程 (2) 六、结算规则 (3) 七、结算台帐 (6) 八、合同终止协议书 (6) 九、其他 (6) 十、附表 (7)

****项目经理部 工程结算管理办法（试行） 一、总则 1.1 为提高结算工作效率，加大结算工作的力度，完善结算工作程序，明确结算工作流程，避免在结算中出现无合同结算、超合同结算、重复结算、虚假结算等，根据集团下发的《工程项目管理办法》及公司下发的《标准化项目管理手册（修订本）》的相关规定，特制定本办法。 1.2为强化工程结算的管理，成立工程结算管理小组。结算管理小组根据分工，负责项目现场已完工细目的验收、收方数量的计算、单价及金额的审核等工作。 组长：项目经理 副组长：项目总工 组员：各部门负责人、现场收方人员（各工点主管技术人员）、结算人员 二、结算原则 2.1准确、及时结算； 2.2按合同结算、按实结算； 2.3无合同不结算、严禁超合同结算、严禁重复结算、严禁虚假结算。 三、结算依据 3.1合同文件；

3.2经审批的施工方案； 3.3派工单、小包工使用单及会议纪要； 3.4工程收方单或工程数量计算表； 3.5临时工程、隐蔽工程照片； 3.6各部门的扣款资料； 3.7其他过程证明资料。 四、现场收方时间 为了准确、及时的做好结算工作，充分的考虑各项工作时间，拟定每月的1日、10日、19日作为项目部现场收方的时间，由结算人员、现场收方人员及分项工程负责人（或授权代理人），对已完工程进行现场收方，完成签字手续作为结算依据。 五、结算时间和流程 5.1每月20日为结算期，对上月20日～本月19日期间各协作单完成的合格工程量进行结算，若逾期递交结算资料，将不予结算或视情况对该部份结算金额予以扣减； 5.2每月20日前，各部门提供各协作队伍的扣款罚款单； 5.3每月21日前，由协作队伍提供各部门已完成签字的结算申报表及相应附件（工程量计算表、相应图纸、派工单、小包工使用单、扣款罚款单等）； 5.4每月24日前，结算人员按合同及公司相关规定对结算申报表及相应附件进行审核、办理结算。告知协作单位负责人需开具增值税发票

项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

工程施工进度计划管理制度

施工进度计划管理制度 第一条工程项目进度管理是工程施工管理的重要组成部分。通过对生产进度计划的编制、执行和检查、协调，有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最优工期，创造企业的最佳经济效益。 一、生产计划由项目部工程管理部负责起草、生产副经理审核、经理批准，工程管理部负责向上级和建设单位上报年、季、月度施工建议计划。 二、施工计划应根据工程项目的承包合同、投标承诺、施工组织、建设单位下达的年度计划、阶段性工期以及上级施工计划安排等进行编制。其内容包括上月（季）完成情况分析及施工中存在的问题与困难。编制计划时应按在建项目逐项编制；计划一经下达应认真贯彻执行，原则上不予调整，如有特殊情况要调整计划时，应逐级上报审批。施工计划在实施过程中应定期检查，兑现奖罚。 三、项目部及各工区设置专（兼）计划工作岗位。 第二条进度计划编制的主要内容 一、工程施工进度计划主要包括年度计划、季度计划和月度计划三种。 二、施工生产进度计划的内容包括：编制说明，施工形象进度、产值（年度计划、季度计划、月度计划）等各项内容。 三、工区还需编制季度、月度的进度保障计划，包括：劳动力需求计划；材料、预制构件制品及混凝土需要量计划；

机械设备和运输计划、资金使用计划等，由工区组织内部各相关业务口编制，配套执行。 第三条进度计划编制原则 项目部及工区调度应根据编制依据，广泛所集资料，既考虑工程项目工期目标，有考虑具体的约束条件和实际可能，（如人力、物力、财力、技术、外部环境等）实事求是地编制进度计划草案。既积极可靠，又留有余地，保证计划落到实处。同时，又要根据外部条件的变化进行动态上的综合平衡，适时地调整计划，确保计划总体目标的实现。 第四条进度计划编制的要求 一、工区施工建议计划的上报时间：12月25日前报下年度建议计划； 3、6、9、12月20日前报下季度建议计划；每月20日前报下月建议计划。 二、项目部及工区应根据本工程实际情况和建设单位要求，编制月度进度计划，对于工期紧的项目要编制周、日作业计划。各期计划要求做到日保周、周保月、月保季、季保年，确保年度计划的全面完成。 三、为确保季度、月度进度计划的衔接和全面完成，项目分部还需组织编制相关保障计划配套执行。 四、严格计划纪律，维护计划的严肃性。在上报建议计划时，要按规定格式和时间及时上报，实事求是地安排，禁止故意少安排计划产值。 第五条施工进度保证措施 一、项目经理组织召开周例会、日碰头会，各相关部门

甲方工程施工进度管理规定

甲方工程施工进度管理 规定 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.

工程施工进度管理制度 为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 一、各部门职责 1、全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、甲方现场技术负责人和监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。 3、施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。 二、进度控制措施 1、审核经监理和甲方现场技术负责人批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。

4、定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5、由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项；对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。 6、要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。 三、进度检查 1、参加单位：施工单位、监理单位、设计单位等。 2、方式：定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，时情况而定给予罚款，并将此结果上报公司相关部门和领导。 3、进度提前的，根据工程施工承包合同的约定进行奖励。 四、工程进度管理 1、工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。

项目工程结算管理办法

****公司****项目经理部工程结算管理办法 （试行） ****项目经理部 二〇一七年六月

目录

****项目经理部 工程结算管理办法（试行） 一、总则 为提高结算工作效率，加大结算工作的力度，完善结算工作程序，明确结算工作流程，避免在结算中出现无合同结算、超合同结算、重复结算、虚假结算等，根据集团下发的《工程项目管理办法》及公司下发的《标准化项目管理手册（修订本）》的相关规定，特制定本办法。 为强化工程结算的管理，成立工程结算管理小组。结算管理小组根据分工，负责项目现场已完工细目的验收、收方数量的计算、单价及金额的审核等工作。 组长：项目经理 副组长：项目总工 组员：各部门负责人、现场收方人员（各工点主管技术人员）、结算人员 二、结算原则 准确、及时结算； 按合同结算、按实结算； 无合同不结算、严禁超合同结算、严禁重复结算、严禁虚假结算。 三、结算依据 合同文件； 经审批的施工方案； 派工单、小包工使用单及会议纪要； 工程收方单或工程数量计算表；

临时工程、隐蔽工程照片； 各部门的扣款资料； 其他过程证明资料。 四、现场收方时间 为了准确、及时的做好结算工作，充分的考虑各项工作时间，拟定每月的1日、10日、19日作为项目部现场收方的时间，由结算人员、现场收方人员及分项工程负责人（或授权代理人），对已完工程进行现场收方，完成签字手续作为结算依据。 五、结算时间和流程 每月20日为结算期，对上月20日～本月19日期间各协作单完成的合格工程量进行结算，若逾期递交结算资料，将不予结算或视情况对该部份结算金额予以扣减； 每月20日前，各部门提供各协作队伍的扣款罚款单； 每月21日前，由协作队伍提供各部门已完成签字的结算申报表及相应附件（工程量计算表、相应图纸、派工单、小包工使用单、扣款罚款单等）； 每月24日前，结算人员按合同及公司相关规定对结算申报表及相应附件进行审核、办理结算。告知协作单位负责人需开具增值税发票的具体金额； 每月27日前，协作单位提交当期的增值税发票，并签字确认结算审核结果；结算人员把结算资料录入工程项目管理平台，通知相关人员网上审批； 每月30日前，完成项目会签，根据会签结果登记结算台帐；完成相

工程施工进度管理办法

中铁大桥局集团第五工程有限公司工程 施工进度管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强工程进度的管控，落实公司法人管项目，提高施工资源的利用率，降低施工成本，保证项目经营目标的实现，特制订本管理办法。 第二章工程进度管理机构及职责 第二条公司由公司总经理、总调度长、公司相关职能部门、项目经理部组成项目进度控制体系，项目进度控制以项目经理部为责任主体，设置调度室，项目经理为第一责任人。 第三条公司工程管理部（生产调度中心）为生产调度委员会的办事机构，是公司施工进度管理的职能管理部门，在总经理及总调度长的领导下，具体负责工程进度管理工作。主要职责是： （一）根据公司的季度生产计划，负责编制在建项目月度进度计划；及时向集团公司调度中心上报计划完成情况；绘制在建项目形象进度图和定期编制调度简报。 （二）负责发布调度通知、调度命令，及时准确传达公司及有关方对生产方面的决定和指示，并督促执行。 （三）根据公司生产进度计划，以周、月、季和年报表形式，及时、准确、全面的收集、掌握工程项目进度动态信息，包括合同工期、节点工期、实际进度。 （四）负责召集在建项目管理及调度月度例会、施工情况专题汇报会；掌握项目施工生产过程中的整体状况，及时发现问题，科学地进行分析和任务分解，

并督促相关单位和部门整改落实。 （五）协调相关部门对项目所需主要机械设备、周转材料等资源的动态配置，发挥公司资源的整体效益，督促相关单位执行。 （六）组织对各项目的进度情况进行考核。 第四条项目部调度室在项目经理及生产调度中心的领导下，具体负责项目的工程进度管理工作。主要职责是： （一）根据项目施工组织设计，做好本项目部人员、工程技术、物资、机械等准备工作，落实好施工方案，认真开展日分析、周总结，月复盘工作，对生产中遇到的问题，采取可行的措施及时给予解决。 （二）根据公司下达的月度生产进度计划，结合本项目实际情况，定期召开项目部调度会，检查公司调度会决议及领导指令执行情况，确保生产计划按时完成。 （三）全面掌握本项目部的各个作业点的施工进度、安全设施、主要物资机械分布使用情况，负责协调本项目部的资源调配，抓好进度的关键环节，搞好安全、均衡生产。 （四）深入现场调查研究，把握生产动向，对生产中出现的问题，查清原因，采取措施，及时准确地将实际情况向调度中心汇报。 第三章工程进度计划编制、审查 第五条工程施工计划编制包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。 （一）施工总进度计划的编制应符合下列规定： 1、施工总进度计划应依据施工合同、实施性施工组织设计等经济技术资料