班组建设的精益化管理思路

班组建设的精益化管理思路

班组管理是企业发展的基础，是企业工作的细胞，班组活力是企业运行的动力，班组创新是企业进步的灵魂。班组建设抓好了，企业才能实现又好又快发展。企业要实现精益化管理，首先要从基础入手，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理的最佳途径之

一。理念导入

管理精益化，首先要在理念上树立精益化思想。为了在班组成员中树立精益的思想，我们将精益化管理的理念融合在班组管理的具体特点中，形成“小、精、细”，“事、控、严”

的理念导入通道。一是把小问题做精、做细、做到位在理念导入中，不要求一定做大事、解决大问题，而是选择了科学应用PDCA 的方法，以小问题为切入点，事前有计划、事中有实施、事后有检查、总结有提高，通过分步实施、逐渐提高，树立做事的程序，保证程序精细。

二是以事为中心，控制流程、严格评估每人每天做的每一件事，都必须有可控的流程，结果有严格的评估办法，实现人人都管事，事事有人管，管事有效果。形成方法科学、工作规范、必有效果的管理体系。

目标选择

精益化管理是一种理念，更是一种文化。它需要全体班组成员整体协作、共同努力、凝心聚力、理念一致，方可实现目标。在班组精益化管理的目标选择上，将凝聚班组成员合力，科学衔接各项工作环节，全面提升执行力作为班组精益化管理的主要任务。

一是提高班组成员的凝聚力

班组建设精益化管理的重点是通过精细的管理形成一定的效益，减少班组内耗，提高凝聚力，是实现这一目标的关键。在具体工作中，充分利用QC小组活动平台，将组员之间的计划分工和共同协作结合起来，将自找问题与集体研究结合起来，将自主分析与共同解决问题结合起来，改进工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作的意义，体验到生活的充实与满足，实践证明：当员工有了这样的感受时，凝聚力自然得到提高，团队精神也得到加强。

二是提升班组的执行力

执行力的衰减是造成管理粗放的一个重要环节。班组精益化管理的重点之一，就是加强对执行力的管理，发力点在抓落实。倡导以课题为对象组织相关部门的有关人员参加班组管

理，组成横向、纵向交错的矩阵管理式工作小组，促进思路和灵感的发挥，使信息和技术成果来源更加广泛，能更有效地发挥员工的潜能。通过对工作的细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化等方法，将它们进行有效的组合应用，促进执行工作到位。

精益化管理的实践

班组员工的综合素质和工作氛围决定了精益化管理不能高深莫测，必须与工作实际相结合才可能取得良好的效果。使员工在精益实践中体会到实用、简单、可操作，是实现精益化管理的重要原则。

注重实效性

导入精益化管理是班组建设中的一次革命，在变革中首先要考虑的是它必须注重实际、实效。在具体问题具体分析，因地制宜、因班制宜思想的指导下，逐渐建立了具有班组特色的管理模式。在检修班组，经过导入与实践的结合，将日常工作程序化，形成了“九定点查法”和“五到位工作法”，提高了班组工作的精准度。“九定点查法”是指：定点管理、定项检查、定人负责、定时完成、定法操作、定式记录、定准分析、定案处理、定效评价；“五到位工作法”是指：工作专心思想到位、现场观察眼睛到位、准确操作双手到位、诊断异常耳朵到位、精益班组理念到位。

遵循简单性

班组精益化管理应以简便易行为主，不能搞得太复杂、繁琐。实践中我们遵循突出重点，兼顾一般；通过抓主要矛盾和关键环节，使能简化的尽量简化。在营销班组，将繁琐的服务规章融入工作并简单化、感情化、学习化，以亲情服务融入感恩式工作、把真诚服务嵌入快乐式学习、用五五工作法（耐心问询、求得主动，悉心关怀、求得信任，留心观察、求得理解，爱心奉献、求得满意，用心丈量、求得平衡）保持微笑服务，通过自身的感情投入，使繁杂的工作变得容易接受并量化，逐渐形成亲情式服务的品牌。把握可操作性在班组推行精益化管理，首要条件是可操作，有具体的操作方法，在本企业能行得通，推得动。在实施班组精益化管理的过程中，充分估计可能出现的困难和问题，并针对这些关键细节，预先拟定应对方法，避免制度一大堆、就是执行不下去的教训。在实际运行中，我们遵循了“牵引—自主—自愿”的工作思路，通过可行的目标牵引，引发班组成员自主精益管理的愿望，由自主精益管理的成果激发自愿精益管理的能力。针对电力运行班组规程多、要求多、约束多的特点，通过持续开展精益化管理金点子征集活动，激发全员参与管理的意识，在运行人员有限的工作范围内实践更强的精益化管理，突出了运行班组的可操作性。将年度、月度目标方针看板化，提高员工的目标意识，将目标落实到工作；将管理任务可视化，进一步明确操作的要领，提高操作的效率；将日常工作流程化，严格规范工作行为，奠定精益的基础；将工器用具定制化，便于工作查找，节约工作时间；将员工培训及时化，进一步明确能力上的不足，实现精准定位提高；与此同时，积极开展“五小”竞赛活动，即“定出小规矩，开辟小园地，搞好小核算，解决小问题，征集小点子”，将精益的理念融入到工作，丰富了班组创建的内涵。

通过牵引导入，班组管理实现了“全方位可视化管理法”，以《现场巡视检查导航图》和《保护动作检查导航卡》为基础，形成图文并茂的班组管理流程导航卡，在直接比对、分析判断和操作控制中,降低了管理过程的延时行为，提高了隐患排查效率和故障判断的准确率，逐步实现由经验管理向科学管理过渡。

导入精益化管理的几点思考

通过班组精益化管理的实践，对如何推进班组管理有了更深入的认识，在进一步实现精益化方面提出以下思考。小起步、大推动——班组精益化管理不能急于求成，必须从小问题入手，通过营造大的精益环境氛围，逐步把流程优化融合到现场管理，应用“现地、现实、现物”，集中基层员工智慧进行流程优化，推动工序的归并、整合、改善、提高，尽可能采取并行作

业取代串行作业，减少时间的浪费和资源的等待。

理过程、勤评估——已经确立的工作流程，应当有再行疏理的接口，有量化评估的环节。对流程运行的每一个节点上采用融入5W1H 分析法进行规范, 明确该节点必须完成的时间（When 何时），实施的地点（Where何地），采取的对策（What 何事），实施的措施（HOW 如何进行），达到的目标（Why 为什么）以及由谁负责（Who 何人）。其目的就是有效约束流程运行的时间，尽可能提高其速度，为实现效益提供保证。

重实践、有特色——精益化管理的根本任务是理论联系实际、注重实践的可行性，培育适合

本企业特色的管理模式。在精益流程方案的制定过程中，不能一概而论，可以是时间优先，也可是数量优先，最终以效率和安全优先为主。在此过程中，多方案优选更加重要，可以引入PDPC法，通过过程决策，加强风险管理，尽早预测可能要发生的各种问题，建立预案管理机制，制订出解决的措施方案，并随着事态的发展来调整方案，最终保证实现理想目的。

总之，班组精益化管理的导入，以精益和效益为驱动，通过对精益理念的培育和对各个作业环节进行分析，采取相应措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升，对电网企业实现降低成本，提高效益，具有很强的现实意义。

精益化管理实施方案

精益化管理实施方案

精益化生产实施方案 前序： 推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： ①在制品数量及其占用资金降低 50％； ②产品质量损失降低 30％以上； ③订单交货期缩短三分之一以上； ④设备故障停机率比目前减少 30％； ⑤生产耗用工时比目前降低 10％～30％； ⑥人员减少 30％； ⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提 升。 目的： - 1 -

1、 - 1 -

2、各部门精益生产情况的落实。 各部门（管理部供销部生产部技术部质量部仓储物流财务部）负责人 1.落实该部门精益化生产的日常工作。 2.组织编制本部门相关体系文件、制度、流程并贯彻落实，按标准对违规情况提出书面处理建议。 3.每月定期制定精益化生产推行计划，每周定期向总经理汇报精益化生产推行总结 4.配合精益生产部每月定期进行的精益化生产全面的检查评比。实施步骤： 第一阶段：2013年8月，初步阶段 1、精益生产部就公司开展精益化生产的目的、思路、推行方式等进行宣传培训； 2、明确精益化生产推行工作的各部门的职责 3、精益生产部根据公司目前生产状况制定精益生产推进计划，召开部门讨论会议，并制定考核标准 第二阶段：2013年8月—11月，实施阶段 1、依据精益生产推进计划对各部门进行专项培训，并结合公司实际状况制定“精益化生产改善计划表” 2、各部门依据“精益化生产改善计划表”对本部门管理文件，工作流程，现场管理等进行改善工作 3、考核:本实施阶段起，将按照“精益化生产改善计划表”，由精益 - 1 -

生产部和管理部定期组织检查，检查结果纳入部门月度绩效考核指标体系 4、对公司正式发布实施的管理文件，通过工作回报、工作检查和偏差分析，不断强化、深化按规则做事的工作习惯。 5、对精益化生产推行过程中出现的新问题，修改、完善既有的管理文件，同时编制新的制度、流程等，以满足新的管理需求。 第三阶段：2013年12月，检查评估阶段 总经理组织检查评价组，对公司精益化管理的推进成果进行检查评估。 第四阶段：2014年1月起，总结提高、持续推行阶段 总经理对检查评估出的问题、是否形成了持续改进的管理平台和长效 机制等进行总结，并作出下一阶段的工作部署。持续地推行精益化管理保障措施 1、精益化生产推行工作纳入公司部门绩效考核关键指标中，各部门 加、减分全部归入该小组所在部门月度绩效分中，具体标准如下表： 备注：a、不能参加培训和检查必须向精益生产部请假，但部门必须 - 2 -

班组建设实施方案计划方案

班组建设实施方案计划方案 3、将班组建设总体方案发放至各单位，各工作小组广泛征求基层的意见和建议，并进行汇总整理形成调研材料，制定出适合公司基层班组建设的基础框架，框架要包括班组办公场所、办公设施、班组文化等方面需完善的内容，并确定完善及补充方案，在框架基础上确定班组建设的主要内容，并排出推进工作计划。 4、由宣传组制定《班组建设标准》、《班组建设考核细则》明确班组建设的内容、标准、步骤、评比标准等。 第二阶段：6月21日至7月10日，标准制定阶段。 1、以调研形成的班组建设框架为基础，结合《班组建设标准》、《班组建设考核细则》相关要求，细化工作计划，相关工作小组制定班组建设的实施细则。 2、分项、分组制定相关岗位职责、工作标准、班组管理制度名录、以及各种班组建设表格。 3、班组办公场所、办公设施、班组文化等方面需完善及补充计划上报，并逐步落实。 第三阶段：7月11日至7月31日，组织实施阶段。 1、将初步形成的班组建设标准发放至班组，全面推进班组标准化建设。 2、班组标准化建设监督检查小组，对各部门、单位班组建设推进情况进行督导、检查。

3、广泛征集具体执行过程中存在的问题、意见和建议，汇总分析，提出改进措施和方案，进一步优化班组建设内容和形式，形成相对完善、细化、符合实际、可操作性强的班组建设标准。 第四阶段：8月1日至12月31日，考核评比阶段。 依据班组建设考评标准，对各部门班组建设情况进行检查评比，按星级班组进行定级，形成本年度班组建设的总结分析报告，体现班组建设中的优秀成果，找出班组建设中存在的不足，制定下一阶段班组建设的改进措施和年度目标。 六、工作要求 1、加强组织领导。创建“五型一化”班组建设活动是公司班组建设的重要组成部分，是凸显班组建设成效的“亮点工程”。各单位要高度重视，全力抓好落实。工会作为创建活动的协调部门，要把创建活动作为一项重要任务来抓，加强具体指导，根据实施方案要求，制定具体落实措施，全面推进活动开展。 2、广泛宣传发动。通过展板、网页等形式深入宣传，营造良好的创建氛围，最大限度地使员工投入到创建活动中。 3、完善整改措施。要增强责任心，善于在创建中发现问题、解决问题，探索创新。根据工作的总体部署和要求，不断完善班组基础管理，推动班组建设工作上水平。 4、严格组织考评。根据“五型一化”班组创建目标要求，每月组织考核评价。在基层单位全面自查的基础上，公司对创建班组进行抽检，在每年表彰的标杆班组中，按照“五型一化”班组标准，对符

(最新)关于印发《精细化管理实施方案的通知》

关于印发《鑫珠春公司安全精细化管理实施办 法》的通知 公司所属各单位、机关各科室： 为认真贯彻落实河南煤化集团及焦煤集团安全工作决策部署，进一步提升安全生产管理水平，促进矿井安全管理的创新和发展，根据焦煤集团安全精细化管理有关要求，结合公司实际，特制定《鑫珠春公司安全精细化管理实施办法》，现印发给你们，望各单位认真遵照执行。 附件：鑫珠春公司安全精细化管理实施办法 二○一一年三月一日

鑫珠春公司安全精细化管理实施办法 为进一步提高企业精细化管理水平，持续进提升矿井管理软实力和安全保障能力，促进安全生产管理，结合公司实际，特制定本办法。 一、指导思想 按照“事事有人管、管理有标准、操作有规范、落实要严格”和“管理制度化、制度表格化、表格信息化、执行可视化”的思路推行全方位精细化管理。通过制度完善、流程再造、细化量化岗位工作标准、细化监督考核，使精细化管理理念贯穿整个安全生产管理的全过程，使各级管理人员、各作业岗位人员，对每一件事关安全生产的工作都要做到“五到”（想到、走到、说到、管到、做到），实现“五精”（精心、精细、精确、精致、精美），形成具有鑫珠春特色的精细化管理企业安全文化，为争创安全精细化管理示范矿井，创建“五优”矿井创造条件，奠定基础。 二、组织机构 为确保安全精细化管理工作稳步、有序、快速推进，决定成立安全精细化管理领导小组。 组长：张长明余荣强 副组长：张明军刘金良吕茂盛郑立军郑秦岭 李全喜崔立魁冯庆平

成员：王平均薛培刚郭利坤王永杰毋先进 陈玉琴陈海军孔祥辉黄随刚孙雨生 许建忠李国平何延生师敬利何宏伟 孟新立王洪俊张建民许玉明 工作职责：负责公司精细化管理方案的制定、讨论、修订、实施等工作，确保精细化管理工作顺利、有序推进。 领导小组下设办公室，办公室设在安监科。 主任：郭利坤（兼） 副主任：许建忠李国平陈玉琴陈海军 成员：由企管部、安监科、调度室、技术科等部门有关人员组成。 工作职责：负责公司精细化管理方案的草拟、修改、完善等工作，并负责精细化管理日常工作开展。 三、总体目标 （一）规划目标 1、全力争创安全管理精细化示范矿井(A级标准)和示范采煤工作面、示范掘进工作面、示范运输线、示范峒室。 2、实现安全管理“六化”。(1)采掘作业全量化操作，工程质量优良品率95％；(2)机电运输设备对标管理流程化，完好率100％；(3)实施瓦斯和水害防治技措落实精细化，效果达标评价规范可靠；(4)井下辅助运输优先机械化，劳动效率最大化；(5)隐患排查治理报告制度运行务实精细，例行制度化;(6)安全精细管理文化环境人性化。

班组建设实施方案策划

班组建设实施方案策划 班组建设实施方案（一） 一、指导思想 以提高企业竞争力为核心，以提高班组管理水平及班组成员素质为重点，以开展班组对标、规范化管达标考评为抓手，强化基础建设，打造班组文化，全面提升班组管理水平，注重提高班组成员素质，切实抓好班组安全生产，广泛开展班组竞赛，完善班组民主管理，加强班组思想工作，打造一流员工队伍，展示企业良好形象。 二、总体目标 通过班组建设活动，使公司班组建设制度更加完善，机制更加健全，管理更加规范，实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。班组长和员工队伍整体素质普遍提高，把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理的基层管理者，把班组员工培育成为具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的劳动者。班组的战斗堡垒作用得到充分发挥，在企业生产经营中的基础地位进一步巩固。 通过创建“五型一化”班组建设活动，到20XX年，班组达标率达到60%，标杆班组达到3个，示范班组达到5个；到20XX

年，班组达标率达到80%，标杆班组达到5个，示范班组达到7个；到20XX年，班组达标率达到100%，标杆班组达到7个，示范班组达到10个，逐步打造电力分公司班组建设的特色品牌。 三、定义 班组建设：是指通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程，使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。 五型：安全型、管理型、创新型、学习型、效益型。 一化：管理标准化，认真贯彻国家发布的管理标准和技术标准，做到同类班组工作环境标准化、工作行为标准化、工作质量标准化、工作考核奖惩标准化、文化建设标准化。 四、主要内容和标准 （一）“安全型”班组 1、安全意识强、安全氛围浓厚。通过对上级文件精神、工作要求的学习和对典型事故案例的分析，不断提高员工的安全意识，营造人人懂安全、人人讲安全、人人会安全的良好氛围。 2、加强技能培训、提高防范能力。开展形式多样的班组安全教育培训，经常组织安全技能学习，定期开展安全应急演练工作，切实提高员工的应急处置能力和自救能力。班组每位员工做

精益化管理实施方案24完整篇.doc

精益化管理实施方案24 恒昌机电有限公司 精益化生产实施方案（试行）前序： 推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： ①在制品数量及其占用资金降低50％； ②产品质量损失降低30％以上； ③订单交货期缩短三分之一以上； ④设备故障停机率比目前减少30％； ⑤生产耗用工时比目前降低10％～30％； ⑥人员减少30％； ⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。 目的： 第一、优化生产流程，降低生产成本，提高工作效率； 第二、提升产品质量； 第三、改善生产现场，提升企业形象； 第四、最终是培养一批高素质的人才队伍，提高公司效益，

确保公 司持续发展。 指导思想： 精益生产指导思想是消除一切浪费。精益生产：其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效 利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出。 部门职责： 精益生产部： 1、负责精益化生产推行整体规划，部署和决策 2、决定精益化生产推行过程中的奖惩 3、协助各部门精益化生产工作 4、统筹公司精益化生产宣导，各部门精益化生产培训 5、制定精益化生产月度工作计划、考核指标，并监督、指

导、协助各部门精益生产情况的落实。 各部门（管理部供销部生产部技术部质量部仓储物流财务部）负责人 1.落实该部门精益化生产的日常工作。 2.组织编制本部门相关体系文件、制度、流程并贯彻落实，按标准对违规情况提出书面处理建议。 3.每月定期制定精益化生产推行计划，每周定期向总经理汇报精益化生产推行总结 4.配合精益生产部每月定期进行的精益化生产全面的检查评比。实施步骤： 第一阶段：2013年8月，初步阶段 1、精益生产部就公司开展精益化生产的目的、思路、推行方式等进行宣传培训； 2、明确精益化生产推行工作的各部门的职责 3、精益生产部根据公司目前生产状况制定精益生产推进计划，召开部门讨论会议，并制定考核标准 第二阶段：2013年8月—11月，实施阶段 1、依据精益生产推进计划对各部门进行专项培训，并结合公司实际状况制定“精益化生产改善计划表” 2、各部门依据“精益化生产改善计划表”对本部门管理文

开展班组建设的实施方案

开展班组建设的实施方案 一、指导思想 以提高企业竞争力为核心，以提高班组管理水平及班组成员素质为重点，以开展班组对标、规范化管达标考评为抓手，强化基础建设，打造班组文化，全面提升班组管理水平，注重提高班组成员素质，切实抓好班组安全生产，广泛开展班组竞赛，完善班组民主管理，加强班组思想工作，打造一流员工队伍，展示企业良好形象。 二、总体目标 通过班组建设活动，使公司班组建设制度更加完善，机制更加健全，管理更加规范，实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。班组长和员工队伍整体素质普遍提高，把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理的基层管理者，把班组员工培育成为具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的劳动者。班组的战斗堡垒作用得到充分发挥，在企业生产经营中的基础地位进一步巩固。 三、定义 班组建设：是指通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程，使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

四、主要内容和标准 （一）“安全型”班组 1.安全意识强、安全氛围浓厚。通过对上级文件精神、工作要求的学习和对典型事故案例的分析，不断提高员工的安全意识，营造人人懂安全、人人讲安全、人人会安全的良好氛围。 2.加强技能培训、提高防范能力。开展形式多样的班组安全教育培训，经常组织安全技能学习，定期开展安全应急演练工作，切实提高员工的应急处置能力和自救能力。班组每位员工做到“技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证”。 3.加强现场提示、强化过程控制。认真开展危险点分析，执行标准化作业票，完善施工“三措”（安全、组织、技术措施），建立员工之间的相互监督和相互提示机制，实施对安全隐患的全员、全方位、全过程的辨识和防范。严格执行各项规章制度、操作规程，设备巡检记录、交接班记录、安全活动记录填写及时、准确、内容完整，实现生产全过程的受控管理以及“零伤害、零事故、零损失”的目标。 （二）“管理型”班组 1.以规范管理为导向。健全完善基础管理制度，流程清晰，明确责任，健全管理模式，做到人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核，将班组建设推向科学化、规范化、制度化。 2.将公司精细化管理、文明企业与班组建设相结合，基础工作扎

精益化管理提升班组建设水平

精益化管理提升班组建设水平 [摘要]班组是企业的细胞，是深入开展“三个建设”、加速推进“两个转变”、努力实现“一强三优”现代公司目标的直接落脚点和执行者，在全面推进“三集五大”形势下，如何保持细胞活力，提升班组建设管理水平，是班组建设管理人员面临的最大问题。我局通过引入精益化管理理念，深入推进“创建先进班组、争当工人先锋号”活动，构建了一套体系，做好了两个规范，实现了三个结合，全面提升了企业班组建设管理水平，为企业科学发展奠定了良好的基础。 【关键词】电力；班组；精益化；管理 一、前言 班组是实现供电企业发展战略、安全生产、经济效益、和谐稳定的重要基础，是供电企业组织员工完成工作任务的基本单元。近年来，国网公司班组建设的力度不断加大。国家电网公司提出“创建先进班组、争当工人先锋号”的活动方案，将“创先争优”活动与班组建设进行了有效的融合，要以集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设为着力点，大力推动公司发展方式转变。可见，加强班组建设，推行班组精益化管理，不仅是班组自身发展的需要，也是企业发展和社会进步的客观要求。 二、推行班组精益化管理的意义 推行班组精益化管理，是加快“两个转变”的客观需要。加快企业发展方式转变和电网发展方式转变，不断提升发展质量和效益，是国网公司在新形势下作出的重大战略部署。班组是深入开展“三个建设”、加速推进“两个转变”、努力实现“一强三优”现代公司目标的直接落脚点、执行者。在班组建设中引入精益化管理理念，不断提高企业的生产经营管理水平、技术创新能力和可持续发展能力，才能全面贯彻落实企业的长远发展战略；只有在企业战略发展的全局中谋划班组建设，推进班组精益化管理，始终把班组建设作为企业可持续发展的重要工作来抓，才能使企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。 推行班组精益化管理，是提升企业管理水平的内在需要。企业千条线，班组一针穿。班组建设是企业管理最基础的工作，企业所有的管理思想、发展战略、任务目标最终都要落实到每一个班组和每个岗位。随着国网公司“三集五大”的持续推进，企业组织变革出现了组织结构扁平化的发展趋势，组织变革的调整方向主要是削减中间层次，加强基层班组，在这一新形势下，企业管理水平与班组的联系将越来越密切。因此，将精益化管理理念引入到班组建设中，全面提升班组管理水平，对于提升企业管理水平，实现企业各项经营目标，加快企业改革发展具有重要的意义。 推行班组精益化管理，是保障安全生产的根本需要。企业的安全生产大局在很大程度上是班组安全管理的集中体现。特别是对于风险较大、连续生产的电网

实施精益化管理,全面推进提质增效

实施精益化管理全面推进提质增效 福建华电储运有限公司汇报材料 尊敬的王总、各位领导: 福建储运公司成立于2004年12月，华电煤业集团公司持有66%的股份，福建省交通运输集团持有34%的股份。一期工程10号泊位（20万吨级卸船码头）和11号泊位（5万吨级装船码头），设计吞吐量为1800万吨，于2009年4月正式投入运营，是目前华电集团第一个生产运营，靠泊能力、吞吐量最大港口物流企业。公司现有员工257人，平均年龄31岁。 一、上半年工作情况 2016年，公司面对国际国内经济增速下滑，矿石、煤炭市场需求下降，港口产能过剩、竞争加剧等困难，在华电煤业的正确领导下，以安全为基础，以市场营销和客户服务为中心，以精益化管理为手段，深入开展“找准问题、精准发力、补齐短板、提质增效”为主题的“打好提质增效攻坚战”活动，扎实开展宣传发动、问题查找、措施制定、落实整改、补齐短板等各阶段的工作，形成了“组织到位、认识到位、机制到位、找准到位、整改到位”“五个到位”的良好局面。一是领导重视，组织到位。制定了《打好提质增效攻坚战专项实施方案》，形成“一把手”亲自抓、分管领导具体抓、相关部门协同抓，责任部门、专业、班组具体落实的组织机构。二是宣传发动，认识到位。3月份

中旬以来，以每周一期的频率编辑《提质增效工作简报》17期；开展“我为提质增效建言献策”专题合理化建议月活动，对职工提出的“卸船机三通挡板中位置改造”和“扩能堆场雾炮改喷淋” 两项合理化建议分别给予2000元的奖励。三是建立制度，机制到位。实行周跟踪、月总结制度,公司每月召开一次提质增效工作总结会;实行公司每个班子成员联系2～3个班组的领导联系点制度，期间公司领导多次带队开展专项检查工作，提出指导意见；召开提质增效阶段总结会议，将开展情况纳入月度绩效考核和年度平衡计分卡考评内容，进行月度和年度奖惩。四是查找问题，精准到位。按“自己找、相互提、领导点”的方式，累计查找问题、短板504条，确定了15个项目为公司重点跟踪落实的问题。召开员工大会对8个重点问题开展授旗仪式；五是制订措施，整改到位。制订切实可行的整改措施，做到目标任务明确，责任主体落实，完成时限确定。截止7月份，已完成249个问题、短板的整改。 在提质增效工作推进中，公司把精益管理作为提质增效的具体抓手，结合实际，编制《精益化管理推行指导大纲》，制定《精益化管理推行指导手册》，下发了《精益化管理活动方案》。从安全管理、市场营销、成本管理、物资管理、风险管控、党的建设、企业文化等八个方面有层次的全面展开，通过精益管控、精益调度、精益装卸、精益操作、精益检修、精益营销和精益服务为重点，努力追求零浪费、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零延误、零投诉的精益管理目标。以精益化管理为抓手的提质增效活动的开展，全面提升了企业的竞争能力，提升了企业管理效益和经济效益。截止7月份，实现安全生产1915

精益班组年度总结(1)

精益班组年度总结 2018年转瞬即逝，在2018年的工作中，炼铁厂持续推动精益班组建设，在安全、设备、现场及班组自主管理等方面加强检查力度，建立精益班组奖惩制度，积极鼓励员工参与精益班组建设，提高了员工积极性，为精益班组建设提供了良好的条件。 一、2018年工作完成情况。 1、安全方面：炼铁厂坚决执行安环部下发相关文件，机电车间和供料车间获得2018年“百日安全竞赛”小组第一名，；制定季度安全管理方案，并按方案认真执行，并落实检查相关内容；每月组织炼铁厂安全应急演练组织；安全月炼铁厂组织安全知识问答活动等多项活动，积极鼓励员工参加“119知识问答”活动。炼铁厂每周举行安全例会、每周进行联合检查，并以班组为单位进行周安全培训、周安全检查；班前会，员工积极参与安全分享，将自己的亲身经历、所见所闻等与岗位安全相关的事件分享给大家，目前每月员工安全分享率已经达到80%；加强双重预防体系培训，提高员工对危险源识别能力，员工在岗位上能认真排查安全隐患，发现隐患及时上报处理，确保了2018年无重大安全事故。 2、设备方面：由机电车间为负责单位，每周对各车间设备进行检查，车间安排专人自查，严查设备跑冒滴漏，提高设备卫生清扫标准。岗位员工对设备的重视程度得到了提高，能够发现设备存在的问题，并且能及时进行处理，提高了设备运转率，炼铁车间2018年比2017年提高了0.81%，石灰车间2018年比2017年提高了4.03%；即

使环境差的岗位，夜不再有灰埋设备的现象了，设备跑冒滴漏也基本杜绝，皮带岗位减速机、电机基本都见本色。 3、现场方面：定期开展精益班组班组6S管理培训；综合科针对各车间现场安排专人负责，检查问题及时下发车间进行整改，到期复查，各车间对现场进行自查；通过检查、培训逐步规范员工的行为，提高了现场标准。目前现场经过精益班组的推进，现场不要物基本清理彻底，现场备件、清扫工具都有标示，卫生死角也明显的减少了。 4、班组自主管理：积极鼓励员工参与自主建设，完善自主建设奖惩制度。2018年炼铁厂开展了2次精益班组大讲堂，员工能积极参与，提高了员工自我表现能力；组织了3次精益班组培训，主要是针对班组长以上人员，提高班组长的管理能力；2018年炼铁厂安全分享优秀件数172篇，安全分享率达到80%，员工自主改善40个，OPL分享143篇，作业正确站位制作13篇，标准作业SOP制作26篇。每周按照程序拍摄班前会视频，将精益班组常态化。 二、班组建设中取得的亮点、存在的不足。 1、亮点：现场得到持续改善。烧结车间，水泵房设备、现场清扫 无死角，设备见本色，脱硫、风机房、主控室地面整洁，主机整体卫生提高了标准，原来的积灰积料现象现在已经不复存在； 供料车间，16米层地面整洁，设备清洁见本色；石灰车间，主控岗位地面干净，物品定置定位，现场清扫清洁一直保持得很好；炼铁一车间，炉前休息室物品定置存放，摆放规范，水泵房地面、管道标识清晰，设备见本色，液压油站卫生打扫无死

精益化管理实施方案

精益化管理实施方案一为进一步提高分公司管理水平，夯 实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。一、指导思 想和目标指导思想以科学发展观为指导，以集团公司创建三化 一型大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法， 把精、细、实、严落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。二、 活动内容一精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当 前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。1、 精细化管理的核心理念、突破口和基本方法精细化管理的核心 理念精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、 准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。精细化管 理的突破口完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。精细化管理的基本 方法细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。2、精细 化管理的主要内容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。 6月底前，完成分公司十二五发展规划草案编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司十二五发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。二是完善细化规章制度。

对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。 4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前， 将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。三是细分业务流程，细化产品与服务标准。 要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团 公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。 四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建 立18000职业健康安全管理体系、14000环境管理体系和8000社会 责任体系。在生产、办公等现场积极推广6管理、流程再造、 可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、 物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。六是加强业务流程与管理环节的信 息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统 计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同 时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和 服务能力。二创新活动创新活动要以精细化管理为基础、 以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大 在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。三、实施步骤1、动员部署阶段。 3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分

创建“六型”班组的方法与方案

创建“六型”班组的方法与方案 机电厂工会

创建“六型”班组的方法与方案 机电厂以“创先争优”竞赛活动为平台, 认真制定创建“六型”班组的目标和方案，立足班组, 面向职工,倡导学习,鼓励创新,掌握技能,提高素质, 全面推进班组建设向纵深发展。 一、创建“六型”班组主要内容: 学习型班组: 鼓励职工根据自身特点进行岗位作业标准的设计,有计划、有组织地开展职业技能培训,深入开展班组学习与职工读书自学活动,倡导岗位读书、岗位互学,创新职工学习活动载体, 营造快乐学习、快乐工作、快乐生活的环境。 通过学习改变职工的心智模式,实现知识共享,树立系统思考、终身学习的理念。 技能型班组: 以技术练兵、技术比武活动为载体, 引导职工钻研技术、岗位成才,根据本企业生产需要,有针对性地进行技能训练。合理利用有效资源,为班组和职工创造技能培训条件,丰富教育培训手段,做到个人学习与企业支持相结合。 加快高技能人才和复合型人才队伍的培养,提升职工攻关能力和实战能力。 创新型班组: 通过开展“五小”(小改进、小发明、小设计、小建议、小革新)、先进操作法命名、绝招绝技绝活征集活动,加大自主创新力度;通过对生产工序、工作环节、重点岗位流程的持续改进,减少流程波动和不增值环节。树立职工的改革意识、创新意识,提升班组创新能力。 质量型班组: 通过全面质量管理、班组安全建设达标竞赛等活动,加强班组的质量、安全管理与文化建设,提升班组质量、安全意识,以质量保安全,以安全

促生产,实行全过程控制,做到安全生产无隐患、无事故,产品质量尽善尽美,达到职工自己满意,上下工序满意,产品质量客户满意。 精益型班组: 以开展精益管理知识和先进管理技术、管理方法的培训活动为载体,用精益思想、指导班组建设。确定班组与职工的精益理念和改进目标,组织精益成果交流。学习和运用精益生产工具和方法,优化生产现场环境,使班组生产组织、生产布局、工作流程、资源配置得到优化,班组实现可视化、追求精益化。 和谐型班组: 以班务公开、思想沟通会、班前会等多种民主活动形式为载体, 营造良好的人文环境,职工个人建立自尊自信、理性平和、积极进取的和谐心态。职工之间建立诚信、关爱、互助、和谐的人际关系。倡导团队间的尊重差异、包容多样,沟通协作、集体友爱,形成班组的和谐氛围,培育讲团结、讲民主、讲大局,互助、友爱、感恩、快乐的和谐理念。 二、“六型”班组建设的方法与途径 1、抓好“三基”建设。一抓基础建设,由粗放向精细转型。 把基层单位的各项管理制度、程序、考核纳入到班组的基础建设之中,实行同步实施、同步落实、同步考核、同步推进管理方式。二抓基层建设,由上向下延伸到基层班组。各基层单位根据公司创建“六型”班组方案制定本单位的创建方案,工会加大对班组长的培训力度,加强对班组建设及班组五大员的指导.使班组和职工都确立了成长目标。指导班组利用班前早会进行团队学习、深度会谈、沟通交流,开展班组论坛、心得演讲、精益展示、案例分析、技术比武等活动,使班组和职工为实现愿景自主学习,自主创新,自主管理,形成自我设计、自我提升、自我超越的长效机制。三抓基本功建设 加强职工队伍思想教育。结合班组与职工的实际,开展班组与职工层面上的主题教育活动，活动紧贴员工、力

班组长精益生产培训心得体会

班组长精益生产培训心得体会XX年7月22、23日公司精益推进办组织一批生产班组长赴内蒙一机进行对标学习，很荣幸的我也作为其中一员参与了这次的学习。本次学习以授课、实战、参观、交流为主，对班组生产过程中精益运用进行了探讨学习。 通过《流程优化探讨》和《精益班组建设》的探讨学习，深入了解改善的十大原则，精益生产的五项原则，七大浪费的识别，班组管理的定位及班组管理标准等内容。开展了道场实战活动，组装减速机工序，单件产品实际加工操作时间不超过5分钟即可完成，但是实际操作过程下来却需要20多分钟，其中的浪费太多，引发我们思考“降低浪费，提高效率”的意识。内蒙一机单位展览馆、四分公司传操公司、瑞特公司、精密技术加工车间的参观学习，以及下午三个优秀班组精益总结ppt交流，了解了内蒙一机优秀精益班组建设的值得我们学习的内容，班组服务意识的贯彻，标准作业指导书、作业要领书在机床区域的摆放悬挂，一岗多能、一人操作多机的实施，班组成员管理控制的实施等，这些都值得我们借鉴学习。 精益改善十大原则：1、打破固有观念;2、寻找可行的方法;3、不要分辨，要否定现状;4、不要力求完美，50分也好，立即实施;5、错了马上改善;6、先从不花钱的改善做起;7、穷则变，变则通;8、追求根源，反复五个为什么;9、十个人

的智慧比一个人的智慧高明;10、改善是无限的。七大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费。精益思想的五个原则：1、价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义;2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态;3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动;4、需求拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户;5、完美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。 通过学习精益班组生产建设以及与一机优秀精益班组交流，学习他们考虑问题的方式、解决问题的方法、管理的理念、对待工作的态度等，结合我们的实际情况，通过我们不断的改善，形成适合我们自己的理念，知道我们的工作。对我而言，通过本次学习，对今后的生产管理工作有了一个新的认识，不断提高自己，不断改善，把工作做的更好。 相关内容 精益生产培训心得体会范文 精益生产培训心得体会

如何在项目上实施精细化管理

如何在项目上实施精细化管理 建设项目要做到精细管理、提质增效，项目部必须在管理理念上不断改进，充分运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，不断创新管理方法，夯实基础管理，在"精"字上下功夫，在"细"字上细分细节，各项管理工作都在受控状态下稳步推进，健全制度，规范行为，落实责任，形成良好的项目文化，推动项目部稳步发展。下面就从四个方面阐述在项目上如何实施精细化管理。 一、精细化管理的策化 建筑工程管理，以单位工程或单项工程为项目，一旦项目确定，项目部组织机构是保证项目成功的关键，在项目组建前，需认真选配项目经理和技术负责人，把真正负责任的同志选配到项目部主要岗位上，然后配备全项目部相关管理人员，保证项目机构健全。纪律是项目成功的前提，项目部管理人员必须遵守企业的规章制度，并依据企业的规章和制度，结合项目自身特点，将项目的质量策化，文明工地策化，成本策划，绿色施工策化结合起来。使策化内容有依据，可操作，可执行。量化考核，进行细分，责任到

人，化繁为简，专注细节，在工程施工前，依据工程的施工合同约定的质量目标、进度目标、成本目标、安全文明目标，将目标分解到地基与基础工程、主体结构工程、建筑装饰装修工程、建筑屋面工程、建筑给排水及采暖工程等，在施工的各个阶段逐步落实。 二、精细化的操作 精细化的操作是项目部的一切工作的每一个行为都有一定的规范和要求。每一个员工都应遵守这种规范，从而让项目的基础工作更加规范化和标准化。目前建筑行业的资质管理为施工总承包、专业分包和劳务分包三种形式，这就要求施工总承包企业无论在安全、质量、工期、信誉上都是第一责任人，对专业分包、劳务分包在法律上要承担起连带责任。施工总承包企业必须承担起企业责任、社会责任。为了提高特殊工种和农民工操作技能，每月通过农民工夜校对特殊工种和农民工进行技能培训，让每一个操作者行为规范化、标准化，按照"谁分管、谁负责"的原则，明确任务和目标，分清职责，严格遵循一级抓好一级的制度。坚持样板引路和技术交底制度，分部分项工程施工前，项目部技术负责人根据规范、标准和专项施工方案，对劳务人员进行技术交底，保证操作人员熟悉规范、标准和施工工艺，把握施工要点、掌握施

关于创建精益班组、精益车间的实施方案

关于创建精益班组、精益车间的实施方案 为进一步落实总公司“强基达标、提质增效”的工作主题，扎实有效开展“精益班组、精益车间”创建工作，根据段发《关于进一步落实“强基达标、提质增效”工作主题暨创建“精益班组、精益车间、精益科室”的通知》（XXX〔2017〕号）文件精神，结合车间实际，制定以下实施方案。 一、工作思路 突出“强基达标、提质增效”这一主题，把握精益管理的标准、流程、制度、职责、素质和评价体系六大要素，坚持“精、准、细、严”操作理念，以精益班组建设推进车间精益化管理。 二、工作目标 1.队伍精诚。精诚团结，打造一支高素质的干部职工队伍。 2.管理精微。追求精微，做到处处有规范、事事有标准。 3.作业精准。精确操作，干一米保一米，干一组保一组。 4.装备精良。精检细修，保持状态优良，消除点内故障。 三、组织机构 组长：车间主任、党总支书记 副组长：车间主任助理 组员：车间记工员、材料员、技教员，各班组工班长

班组精益化管理推行工作组设在车间，负责制定、发布并组织实施班组精益化管理工作推行的有关制度、方案和措施；对各班组精益化管理进行技术指导、监督、检查评比；建立班组精益化管理推行效果评价体系并定期召开阶段工作推进会。 四、重点内容 1.厘清界限，完善岗责。要进一步厘清各岗位职责界限，并对各岗位的职责进行完善和补充，按要求纳入安全生产责任内容，形成安全生产责任体系，构建双重预防机制，做到岗位不漏一人，职责明确清晰。 2.细化流程，优化组织。要进一步细化各项工作和作业流程，量化各环节时间、空间和人员，使各项工作与作业流程衔接紧密，结合有效。并做好相应的应急处置预案，全过程抓落实，不断完善施工方案，优化施工组织。 3.查漏补缺，修订标准。要进一步补充《大机道岔维修作业指导书》、《大机线路维修作业指导书》未做标准明确的内容，如增加特殊道岔、特殊地段大机维修施工作业指导书，并持续做好日常工作标准修订。 4.抓实培训，提升素质。要进一步做好班组定岗定员梳理，制定职工技能培训方案，坚持做好“每日一小时”职工业务培训，有针对性的开展岗位练兵活动，不定期进行抽考测试，不断

班组建设的精益化管理思路

班组建设的精益化管理思路 班组管理是企业发展的基础，是企业工作的细胞，班组活力是企业运行的动力，班组创新是企业进步的灵魂。班组建设抓好了，企业才能实现又好又快发展。企业要实现精益化管理，首先要从基础入手，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理的最佳途径之 一。理念导入 管理精益化，首先要在理念上树立精益化思想。为了在班组成员中树立精益的思想，我们将精益化管理的理念融合在班组管理的具体特点中，形成“小、精、细”，“事、控、严”的理念导入通道。一是把小问题做精、做细、做到位在理念导入中，不要求一定做大事、解决大问题，而是选择了科学应用PDCA 的方法，以小问题为切入点，事前有计划、事中有实施、事后有检查、总结有提高，通过分步实施、逐渐提高，树立做事的程序，保证程序精细。 二是以事为中心，控制流程、严格评估每人每天做的每一件事，都必须有可控的流程，结果有严格的评估办法，实现人人都管事，事事有人管，管事有效果。形成方法科学、工作规范、必有效果的管理体系。 目标选择 精益化管理是一种理念，更是一种文化。它需要全体班组成员整体协作、共同努力、凝心聚力、理念一致，方可实现目标。在班组精益化管理的目标选择上，将凝聚班组成员合力，科学衔接各项工作环节，全面提升执行力作为班组精益化管理的主要任务。 一是提高班组成员的凝聚力 班组建设精益化管理的重点是通过精细的管理形成一定的效益，减少班组内耗，提高凝聚力，是实现这一目标的关键。在具体工作中，充分利用QC小组活动平台，将组员之间的计划分工和共同协作结合起来，将自找问题与集体研究结合起来，将自主分析与共同解决问题结合起来，改进工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体

华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲20160322

华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲 二〇一六年三月

目录 一、精益化管理的概念 (1) 二、开展精益化管理的重要意义 (1) 三、指导思想和工作原则 (2) （一）指导思想 (2) （二）工作原则 (2) 四、总体目标 (3) 五、成立推行机构 (4) （一）精益化管理领导小组职责 (4) （二）精益化管理办公室职责 (5) 六、精益化管理推行步骤 (6) 七、精益化管理体系 (7) （一）安全管理模块 (9) （二）生产组织模块 (9) （三）设备效率模块 (10) （四）煤炭销售模块 (13) （五）工程建设模块 (15) （六）物资管理模块 (16) （七）信息化建设模块 (17) （八）队伍建设模块 (17) （九）投资规划管理模块 (20) （十）财务管理模块 (23) （十一）监察审计模块 (28) （十二）7S模块 (31) （十三）科技创新模块 (31)

（十四）行政办公模块 (32) （十五）精益文化模块 (33) 八、构建保障体系 (34) （一）组织机构保障 (34) （二）制度体系保障 (34) （三）考核体系保障 (34) （四）精益文化体系保障 (35) （五）人力资源保障 (35) （六）创新体系保障 (35) 九、保障措施 (36) （一）一把手工程，全员参与 (36) （二）编制实施方案，逐步开展实施 (36) （三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)

一、精益化管理的概念 精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。 随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。 二、开展精益化管理的重要意义 面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争

班组建设实施方案【精选】

班组建设实施方案（一） 一、指导思想 以提高企业竞争力为核心，以提高班组管理水平及班组成员素质为重点，以开展班组对标、规范化管达标考评为抓手，强化基础建设，打造班组文化，全面提升班组管理水平，注重提高班组成员素质，切实抓好班组安全生产，广泛开展班组竞赛，完善班组民主管理，加强班组思想工作，打造一流员工队伍，展示企业良好形象。 二、总体目标 通过班组建设活动，使公司班组建设制度更加完善，机制更加健全，管理更加规范，实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。班组长和员工队伍整体素质普遍提高，把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理的基层管理者，把班组员工培育成为具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的劳动者。班组的战斗堡垒作用得到充分发挥，在企业生产经营中的基础地位进一步巩固。 通过创建“五型一化”班组建设活动，到年，班组达标率达到60%，标杆班组达到3个，示范班组达到5个；到20**年，班组达标率达到80%，标杆班组达到5个，示范班组达到7个；到20**年，班组达标率达到100%，标杆班组达到7个，示范班组达到10个，逐步打造电力分公司班组建设的特色品牌。 三、定义 班组建设：是指通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程，使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。 五型：安全型、管理型、创新型、学习型、效益型。 一化：管理标准化，认真贯彻国家发布的管理标准和技术标准，做到同类班组工作环境标准化、工作行为标准化、工作质量标准化、工作考核奖惩标准化、文化建设标准化。 四、主要内容和标准 （一）“安全型”班组 1、安全意识强、安全氛围浓厚。通过对上级文件精神、工作要求的学习和对典型事故案例的分析，不断提高员工的安全意识，营造人人懂安全、人人讲安全、人人会安全的良好氛围。 2、加强技能培训、提高防范能力。开展形式多样的班组安全教育培训，经常组织安全技能学习，定期开展安全应急演练工作，切实提高员工的应急处置能力和自救能力。班组每位