生产与运作管理实验报告
灯光追逐器实验报告
天津科技大学
生产与运作管理
2015年12月25日
学院：经济与管理学院
专业名称：信息管理与信息系统
作者：
一、实验目的 (3)
二、实验所需零件 (3)
三、实验内容及步骤 (3)
四、设计的灯光追逐器组装工艺流程图 (4)
五、改进后的灯光追逐器组装工艺流程图 (5)
六、改进前的动素图 (6)
七、改进后的动素图 (10)
八、改进前后工艺流程图和动素图分析 (12)
九、实验总结： (14)
一、实验目的
1．学会正确使用工艺程序分析的符号。
2．掌握工艺程序分析的方法。
3. 掌握工艺程序图的绘制方法。
4. 进行动作分析，确定标准组装动作。
5. 设计生产组装线，并分析：工序的个数、节拍、组装时间
二、实验所需零件
灯光追逐器的BOM表
灯光追逐器设计日期：2015－6 零件编号零件名称所需数量存放地点
000001 灯光追逐器 1 工作台面
040101 机盖 1 工作台面
040202 机盒 1 工作台面
010101 控制PCB板 1 工作台面
020102 封盖螺钉（Ф4×20） 4 工作台面
010401 船形开关 1 工作台面
010502 2芯端子 1 工作台面
010504 4芯端子 2 工作台面
010505 5芯端子 1 工作台面
010506 6芯端子 1 工作台面
010301 钮子开关 1 工作台面
020203 紧固螺帽 1 工作台面
020302 垫片 1 工作台面
010201 按钮 1 工作台面
020204 紧固螺帽 1 工作台面
010701 发光二极管 5 工作台面
030101 橡皮脚 4 工作台面
020301 垫片（Ф3）8 工作台面
020101 螺钉（Ф3×12）8 工作台面
020201 螺帽（Ф3） 4 工作台面
010201 J形插座 1 工作台面
020202 紧固螺帽 1 工作台面
三、实验内容及步骤
本实验通过了解灯光追逐器的工作原理，熟悉其结构组成。通过阅读灯光追
逐器的装配资料，全面掌握灯光追逐器的装配工艺过程。最后画出它的工艺流程图，进行如何设计组装流水线的分析。具体实验步骤如下：
1.选择灯光追逐器为研究对象，通过组装熟悉它的组成，掌握各部件的名称。
2.观看装配过程的录像或图片，并结合装配资料进行实际的装配。
3.从第一道工序到最后一道工序，将安装过程的每一道工序的工艺内容都要记录清楚。
4.按照工艺程序图的画图规则，在已准备好的工艺程序表格上绘制其工艺程序图。
5.详细分析各个动作所花的时间、顺序等情况，发现影响效率的原因和存在的问题。
6.提出改善方案、措施，并对其进行反复修正，得出最终的改进方案。
四、设计的灯光追逐器组装工艺流程图
工作名称：灯光追逐器组装
编号：第四组
开始：10:30
结束：11:11
研究者：韩佳杉、张颖
日期：2015 年5月31日审阅者：钟和隽
日期：2015 年5月31日
统计
项别次数时间/ min 距离/ m 加工○9 29.0 1.4 检查□ 2 5.0 1.0 搬运→ 6 6.5 4.4 等待D 0 0.0 0.0 存储▽ 1 0.5 1.0
工作说明距离
/m
时间
/min
工序系列
加工检查搬运等待存储
原料运至工作台0.2 1.5 ○□→ D ▽工具运至工作台0.2 1.0 ○□→ D ▽安装橡皮脚0.1 4.0 ○□→ D ▽安装线路板0.1 5.0 ○□→ D ▽安船形开关并接线0.2 1.5 ○□→ D ▽运往下一工序 1.0 1.0 ○□→ D ▽
安装各端子0.1 9.0 ○□→ D ▽安装J形插孔0.1 1.0 ○□→ D ▽运往下一工序 1.0 1.0 ○□→ D ▽安装各个二极管0.2 4.0 ○□→ D ▽运往下一工序 1.0 1.0 ○□→ D ▽安装钮子﹑按钮开
关
0.2 1.0 ○□→ D ▽
安装小喇叭0.2 0.5 ○□→ D ▽装箱盖并固定0.2 3.0 ○□→ D ▽检查是否正常工作 1.0 5.0 ○□→ D ▽运往下一工序 1.0 1.0 ○□→ D ▽存储 1.0 0.5 ○□→ D ▽
五、改进后的灯光追逐器组装工艺流程图
工作名称：灯光追逐器组装
编号：第四组
开始：11:30
结束：11:57
研究者：韩佳杉、张颖
日期：2015 年5月31日审阅者：钟和隽
日期：2015 年5月31日
统计
项别次数时间/ min 距离/ m 加工○8 20.0 1.3 检查□ 2 1.0 1.0 搬运→ 5 4.7 4.2 等待D 0 0.0 0.0 存储▽ 1 0.5 1.0
工作说明距离
/m
时间
/min
工序系列
加工检查搬运等待存储
原料运至工作台
0.2 1.5
○□→ D ▽工具运至工作台○□→ D ▽
安装橡皮脚
0.1 6.0 ○□→ D ▽
安装线路板○□→ D ▽
安船形开关并接线0.2 1.5 ○□→ D ▽运往下一工序 1.0 0.8 ○□→ D ▽安装各端子0.1 5.0 ○□→ D ▽安装J形插孔0.1 1.0 ○□→ D ▽运往下一工序 1.0 0.8 ○□→ D ▽安装各个二极管0.2 3.0 ○□→ D ▽运往下一工序 1.0 0.8 ○□→ D ▽
0.2 1.0 ○□→ D ▽安装钮子﹑按钮开
关
安装小喇叭0.2 0.5 ○□→ D ▽装箱盖并固定0.2 2.0 ○□→ D ▽检查是否正常工作 1.0 1.0 ○□→ D ▽运往下一工序 1.0 0.8 ○□→ D ▽存储 1.0 0.5 ○□→ D ▽
六、改进前的动素图
左手动素右手动素名称动素分析至原料 1 至原料伸手接近目的物：
原料抓取原料∩ 2 ∩抓取原料握取、选择选定准备抓
起原料至工作台 3 至工作台移动将原料放至
工作台至工具 4 至工具伸手接近目的物：
工具抓取工具∩ 5 ∩抓取工具握取、选择选定准备抓
起工具至工作台 6 至工作台移动将工具放至
工作台至箱体7 至橡皮脚伸手接近目的物：
橡皮脚抓取箱体∩8 ∩抓取橡皮脚握取、选择选定准备抓
起橡皮脚
等待橡皮脚9 将橡皮脚定
位寻找确定橡皮脚
位置
持住10 ∩固定橡皮脚装配固定橡皮脚
11 拆卸橡皮脚拆卸拆卸橡皮脚
持住12 至线路板伸手接近目的物：
线路板
抓取箱体∩13 ∩抓取线路板握取、选择选定准备抓
起线路板
等待装线板14 将线路板定
位寻找确定线路板
位置
持住15 至螺丝伸手接近目的物：
螺丝
16 ∩抓取一个螺
丝握取保持螺丝的
动作
17 螺丝定位对准为方便旋入
而校正位置18 将螺丝旋入装配结合螺丝和
线路板
19 至螺母伸手接近目的物：
螺母
20 ∩抓取螺母握取保持螺母的
动作
21 对准螺丝对准为方便固定
而校正位置22 旋到螺丝上装配结合螺母和
螺丝
23 至螺丝伸手接近目的物：
螺丝
24 ∩抓取一个螺
丝握取保持螺丝的
动作
25 螺丝定位对准为方便旋入
而校正位置26 将螺丝旋入装配结合螺丝和
线路板
27 至螺母伸手接近目的物：
螺母
28 ∩抓取螺母握取保持螺母的
动作
29 对准螺丝对准为方便固定
而校正位置
30 旋到螺丝上装配结合螺母和
螺丝
至箱体31 至船型开关伸手确定线路板
位置
抓取箱体∩32 ∩抓取船型开
关握取、选择接近近目的
物：船型开关
船型开关33 将船型开关
定位寻找确定船型开
关位置
至箱体34 至线伸手确定线位置
抓取箱体∩35 ∩抓取线握取、选择接近近目的
物：线
持住36 ∩抓取船型开
关和线装配结合船型开
关和线
37 移动到下一
工序移动移动到下一
工序
38 U 拧松四芯端应用借用工具拧
松端子
39 装到接口上装配结合端子和
接口
40 U 拧松五芯端应用借用工具拧
松端子
41 装到接口上装配结合端子和
接口
42 拧松六芯端应用借用工具拧
松端子
43 装到接口上装配结合端子和
接口
至箱体44 至J形插孔伸手接近目的物：
J形插孔
抓取箱体∩45 ∩抓取J形插
孔握取、选择选定准备抓
起J形插孔
等待J形插
孔46 将J形插孔
定位
寻找确定J形插孔
位置
持住47 ∩抓取J型插
孔装配结合J型插孔
和追逐器
48 移动到下一
工序移动移动到下一
工序
持住49
观察二极管的位置计划
为计划二极
管的安装位
置而延迟
至箱体50 至二极管伸手接近目的物：
二极管
抓取箱体∩51 ∩抓取二极管握取、选择选定准备抓
起二极管
等待二极管52 将二极管定
位寻找确定二极管
位置
持住53 ∩抓取二极管装配结合二极管
和追逐器
54 移动到下一
工序移动移动到下一
工序
至箱体55 至钮子﹑按
钮开关伸手接近目的物：
钮子﹑按钮
开关
抓取箱体∩56 ∩抓取钮子﹑
按钮开关握取、选择选定准备抓
起钮子﹑按
钮开关
等待钮子﹑按钮开关57 将钮子﹑按
钮开关定位
寻找确定钮子﹑
按钮开关位
置
持住58 ∩至小喇叭伸手接近目的物：
小喇叭
持住59 抓却小喇叭装配装配钮子、按
钮开关和小
喇叭
60 装箱盖并固
定
装配将箱子固定
61 检查是否正
常工作检验将成品与规
定标准进行
比较
62 拆卸箱盖与
箱身拆卸分解箱盖与
箱身
63 装箱盖并固
定
装配将箱子固定
64 检查是否正
常工作检验将成品与规
定标准进行
比较
63 将成品移动移动移动到存储
区
64 将成品存放存储
七、改进后的动素图
左手动素右手动素名称动素分析
至原料、工
具1 至原料、工
具
伸手接近目的物：
原料、工具
抓取原料、
工具∩ 2 ∩抓取原料、
工具
握取、选择选定准备抓起
原料、工具
至工作台 3 至工作台移动将原料、工具
放至工作台至箱体7 至橡皮脚伸手接近目的物：
橡皮脚
抓取箱体∩8 ∩抓取橡皮脚握取、选择选定准备抓起
橡皮脚
等待橡皮脚9 将橡皮脚定
位寻找确定橡皮脚位
置
持住10 至线路板伸手接近目的物：
线路板
抓取箱体∩11 ∩抓取线路板握取、选择选定准备抓起
线路板
等待装线板12 将线路板定
位寻找确定线路板位
置
持住13 至螺丝伸手接近目的物：
螺丝
14 ∩抓取四个螺
丝握取保持螺丝的动
作
15 螺丝定位对准为方便旋入而
校正位置16 将螺丝旋入装配结合螺丝和线
路板
17 至螺母伸手接近目的物：
螺母
18 ∩抓取螺母握取保持螺母的动
作
19 对准螺丝对准为方便固定而
校正位置20 旋到螺丝上装配结合螺母和螺
丝
至箱体21 至船型开关伸手确定线路板位
置
抓取箱体∩22 ∩抓取船型开
关握取、选择接近近目的
物：船型开关
船型开关23 将船型开关
定位寻找确定船型开关
位置
至箱体24 至线伸手确定线位置
抓取箱体∩25 ∩抓取线握取、选择接近近目的
物：线
持住26 ∩抓取船型开
关和线装配结合船型开关
和线
27 移动到下一
工序移动移动到下一工
序
28 U 拧松各端子应用借用工具拧松
端子
29 装到接口上装配结合端子和接
口
至箱体30 至J形插孔伸手接近目的物：J
形插孔
抓取箱体∩31 ∩抓取J形插
孔握取、选择选定准备抓起
J形插孔
等待J形插
孔32 将J形插孔
定位
寻找确定J形插孔
位置
持住33 ∩抓取J型插
孔装配结合J型插孔
和追逐器
34 移动到下一
工序移动移动到下一工
序
至箱体35 至二极管伸手接近目的物：
二极管
抓取箱体∩36 ∩抓取二极管握取、选择选定准备抓起
二极管
等待二极管37 将二极管定
位寻找确定二极管位
置
持住38 ∩抓取二极管装配结合二极管和
追逐器
39 移动到下一
工序移动移动到下一工
序
至箱体40 至钮子﹑按
钮开关伸手接近目的物：
钮子﹑按钮开
关
抓取箱体∩41 ∩抓取钮子﹑
按钮开关握取、选择选定准备抓起
钮子﹑按钮开
关
等待钮子﹑按钮开关42 将钮子﹑按
钮开关定位
寻找确定钮子﹑按
钮开关位置
持住43 ∩至小喇叭伸手接近目的物：
小喇叭
持住44 抓却小喇叭装配装配钮子、按
钮开关和小喇
叭
45 装箱盖并固
定
装配将箱子固定
46 检查是否正
常工作检验将成品与规定
标准进行比较
47 将成品移动移动移动到存储区
48 将成品存放存储
八、改进前后工艺流程图和动素图分析
1.改进前，我们分两次将原料和工具“移动”运至工作台，共耗时
2.5min，改进后，我们同时进行原料和工具的“移动”，共用时1.5min，通过分工协作节约时间1.0min。
2.安装橡皮脚和线路板的工序中，改进前，我们对装配任务顺序的不熟悉，导致先安装了两个橡皮脚之后发现其紧前作业为安装线路板，对安装好的两个橡皮脚进行了“拆卸”，重新进行橡皮脚和线路板的“装配”，导致两项工序耗时9.0min。改进后，对改进前的“可避免延迟”进行了改进，改进后用时6.0min，节约时间
3.0min。
3.在安装各端子的工序中，改进前，我们先“拧松”四芯端，再“装配”到接口
上，再“拧松”五芯端，再“装配”到接口上，最后“拧松”六芯端，再“装配”到接口上，且小组为两名女生成员，“拧松”和“装配”这两个动作总共耗去差不多9.0min。改进后，我们一次性“拧松”所有芯端，再一次性“装配”上去，并且两位同学分两路同时进行，总共耗去差不多5.0min，节约时间4.0min。4.在安装二极管工序中，改进前，我们在“计划”每个二极管的对应位置上存在着“不可避免延迟”，“装配”用时4.0min，但是在改进后，我们对流程的熟悉，“装配用时”3.0min，节约时间1.0min。
5.在装箱盖并固定工序中，改进前，小组内一个人进行“对准”、“拧紧”螺丝，四个螺丝的分别拧紧，耗时3.0min，改进后，两个人同时进行“对准”、“拧紧”螺丝，四个螺丝耗时2.0min,节约时间1.0min。
6.在检查是否正常工作的工序中，改进前，我们的二极管有一处不亮，进行了“拆卸”，对零件进行了检查，耗时5.0min，改进后，我们在整个流程中格外注意，检查时，二极管均能正常发光，耗时1.0min，节约时间4.0min。
7.改进后我们列出了作业任务及相互关系，严格执行，导致整个流程效率提高。作业任务及相互关系图如下：
基本作业完成时间
（min）
作业说明紧前作业
A
1.5 原料运至工作台
—
B 工具运至工作台
C
6.0 安装橡皮脚
A、B
D 安装线路板
E 1.5 安船形开关并接线 A、B
F 1.0 运往下一工序 A、B、C、D
G 5.0 安装各端子 F
H 1.0 安装J形插孔F、G
I 1.0 运往下一工序F、G、H J 3.0 安装各个二极管I
K 1.0 运往下一工序J
L 1.0 安装钮子﹑按钮开关K
M 0.5 安装小喇叭L
N 2.0 装箱盖并固定L、M
O 1.0 检查是否正常工作L、M、N
P 1.0 运往下一工序O
Q 0.5 存储P
合计27.0 ——
8.在运往下一工序的工序中，改进前，四次“移动”，总共耗时4.0min,改进后，小组成员对流程的熟悉，总共耗时3.2min，节约时间0.8min。
九、实验总结：
1.通过本次灯光追逐器的实验，我们学会了正确使用工艺程序分析的符号，掌握了工艺程序分析的方法以及工艺程序图、动素图的绘制方法。
2.并通过对工艺流程图和动素图的分析，确定标准的组装动作和作业任务图。
3.在充分实验和充分分析工序个数、节拍、组装时间等因素下，设计了高效率的生产组装线。
4.在整个流程的分析中，我们通过分析工艺的紧前作业，来进一步确定了可以同时完成的任务，采用联合作业法，由组内成员同时进行，进一步节约了时间。
5.在小组成员的配合之中，我们发现双手配合，双人合作是一种提高效率的好方法；也通过在对工艺的不断熟练中，掌握了工艺的窍门，从而节约了时间，改进后的工艺，在整体上节约了14.8分钟。
生产与运作管理试题
嘉兴学院成人教育学院 X X X X专业（本科）函授班2010学年第1学期《生产与运作治理》模拟试题（C卷） 年级：XXXX级考试形式：闭卷考试时刻：120分钟 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、项目治理： 2、企业竞争力 3、生产运作战略
4、工作扩大化 5、流水线生产—— 二、单项选择题(在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号填在题干的括号内。（每小题1分，共15分) 1、生产作业操纵过程，包括以下步骤：（） A、制定操纵标准 B、检查和比较 C、执行作业打算 D、纠正偏差和采取措施 2、银行属于（）。 A . 业务服务 B. 贸易服务 C . 社会服务 D . 私人 服务 3、成批生产类型相关于大量和单件生产类型，其生产周期是（）。 A .居中 B.最长 C . 最短 D . 不一定 4、（）是工业工程的观念之一。 A .提高生产率 B.从企业内部挖潜 C . 从企业内部挖潜.提高生产率 D . 科学治理 5、一般意义上的生产能力核定是指（）的核定。 A .人员数量 B.设备能力 C .固定资产 D . 原材料 6、缩短总工期，必须在缩短（）长度上想方法。
A、最长作业的时刻 B、所有的作业时刻 C、有宽裕时刻的线路上 D、作业时刻最长的线路上 7、单件生产类型相关于大量和成批生产类型，其生产周期是（）。 A. 最长 B.最短 C. 居中 D.不一定 8、“5S”活动起源于（）。 A.美国 B. 日本 C.欧洲 D.中国 9、20世纪（）年代提出了ERP概念。 A.60 B. 70 C.80 D.90 10、全员生产维修制度开始于20世纪（）。 A .50年代 B.60年代 C.70年代 D .80年代 11、.JIT与传统生产系统对库存存在不同的认识，体现在( ) A、JIT将库存视为缓冲器 B、JIT将库存视为资产 C、JIT认为库存占用资金和空间 D、JIT认为库存掩盖了生产治理的问题 12、工作研究中，过程分析符号“□”的含义是( ) A、检验 B、搬运 C、操作 D、储存13、在箭线式网络图中，既不消耗时刻又不耗费资源的事项，称为( ) A、作业 B、结点 C、箭线 D、路线14、长期生产打算的要紧任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策，是属于( ) A、战术层打算 B、运作层打算 C、战略层打算 D、作业层打算 15、设备的物质寿命，又称为设备的( ) A、技术寿命 B、经济寿命
生产与运作管理期末作业(修改)
宁波大红鹰学院 生产与运作管理 课程大作业 题目：企业设施规划----生产与运作管理学习心得学生姓名：戴天成 学生学号： 1111060307 专业班级：信息管理2011级3班 指导教师：张伟杰 完成日期： 2014年01月
企业设施规划----生产与运作管理学习心得 戴天成 （宁波大红鹰学院信息工程学院，浙江宁波 315175） 摘要：本文是基于对《生产与运作管理》课程学习的基础，通过选取DH硬水软化器公司厂房选址问题进行企业设施规划分析来作为对本课程学习心得的一个呈现。笔者首先从该公司现有厂址及物流配送中心综合分析出发，引出影响厂房选址的因素，并以此概括该公司现有资源的优劣势。接着，综合考虑公司对未来发展前景的预测，结合企业选址与设施布局的基本原理，为企业制定较优的企业厂房选址规划方案。最后，笔者以对DH公司厂房选址的分析为依据，总结厂房选址的方法。整篇文章由DH公司的例子出发，通过对厂房选址的研究和分析，得出一些结论，由此延伸到一个大的方面——对企业选址的思考。同时本文也是对学习《生产与运作管理》课程后的总结汇报论文。 关键词：DH硬水软化器；厂房选址；企业设施规划；生产与运作管理；选址规划 1引言 《生产与运作管理》课程的研究对象是制造业、服务业投入产出的过程与运行系统的设计、运作与优化以及如何将企业的生产要素合理配置、使用，以便高效地创造出产品和服务的一门学科。它运用现代企业管理的理论与方法、信息技术、数理统计、行为科学等多学科知识对企业生产运作进行分析研究，提出运作的理论、方法、措施，探讨一般规律、发展趋势与新型的生产与运作管理模式。《生产与运作管理》课程是一门技术性、操作性、应用性较强的课程。通过课程中每一章节知识点与案例的有机结合以及老师条理清楚、方法得当的讲课，我受益匪浅。对企业战略、生产运作战略的制定，企业选址的确定，库存管理，生产现场管理，MRPII与ERP等知识有了一定的了解并能初步的应用。 本文则主要是针对生产与服务设施选择与布置这一问题进行分析研究，以此展示一学期的学习成果。 当今社会，随着经济的飞速发展，科学技术水平的提高，企业所处的市场环境日渐复杂，各个企业之间的竞争也愈演愈烈，这也使得许多企业面临着越来越多的困难和威胁。因此企业必须积极加强自身建设，才能确保自己长久稳定地屹立于复杂而又难以预测的市场中。在企业的建设过程中，选址是企业要完成的首要任务，也是影响企业发展的一个重要因素。因
关于生产运营管理学习心得总结
关于生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。下面是学习啦小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的
伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体”流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》 案例分析 案例3：T公司的问题 案例5：品质部长碰了“软钉子” 学号： ************ 姓名： ****** 年级： 10级 学院： ************** 专业： ****************** 2012年12月
案例3 T公司的问题 假设你是公司的顾问，你有何意见？ 一、存在问题 通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。 为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。 公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。 二、出现问题的原因分析 根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下： 1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。 2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽 人意。 3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。 4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。 5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。 公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。 从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。服务一方面除了自身问题外，主要是因为产品质量和创新不足。质量问题的直接原因是生产合格率和检验效率不高，这其中不但有生产部门的问题，和产品研发和生产流程设计也有很大关系，因此，研发问题不但有产品品种创新方面的责任，也有质量和流程改革方面的欠缺。 当然，以上问题的出现和企业的战略定位的缺失和整体目标不统一是分不开的，甚至是罪魁祸首。从生产部和市场部经理分歧颇大的建议可以看出：面对公司问题，从自身找问题无可厚非，但他们忽视了部门的协调和其他部门支持的可行性，因此难免提出有分歧的建议。正是这种战略的不统一，才有可能导致了研发部门人浮于事，生产、检验部门工作心不在焉。
生产与运作管理试题及答案
生产与运作管理（考试参考题） 时间：2013年6月19日周三，16:10-18:10;地点：综C-305 附：企业管理概论时间：2013年6月20日周四，08:80-10:00;地点：综C-104 一、判断题（每题1分，共20分） 1．生产运作是一切社会组织都要从事的活动。（Y） 2．不论规模大小，汽车制造厂的生产系统都是一样的。（N ） 3．服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。（Y ） 4．运作、营销和财务三大职能在多数组织中都互不相干地运作。（N ）5．加工装配式生产是离散性生产。（Y ） 6．大学本科教育是大量大批运作。（Y ） 7．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。（Y ）8．备货型生产的产品个性化程度高。（N ） 9．当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义。（N ） 10．企业自行处理其产出是向后集成。（N ） 11．外包使得企业更注重核心竞争力。（Y ） 12．因为低成本和多样化不可兼得，所以大量定制是不可能的。（N ）13．供应链管理的目标是供应与需求同步化。（Y ） 14．生产运作战略的核心是生产运作目标。（Y ） 15．库存是必要的恶魔。（Y ） 16．大量生产方式是一种“以质取胜”的生产方式。（N ） 17．生产运作战略属于职业能级战略。（Y ） 18．流程再造的对象首先是组织结构，然后是业务流程。（Y ） 19．服务业是以人为中心组织运作。（Y ） 20．生产运作管理就是对生产系统运行的管理。（N ） 21．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。（N ） 22．服务业的兴起使得传统的生产概念得以扩展。（Y ） 23．有什么样的原材料就制造什么样的产品，输入决定了输出。（Y ）24．生产运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。（Y ）25．备货型生产的产品个性化程度高。（N ） 26．订货型生产可能消除成品库存。（Y ） 27．服务业生产率的测量要比制造业容易。（N ） 28．按需生产是组织生产过程的基本要求。（Y ） 29．基于时间的竞争就是不计成本，最快地将产品提供给顾客。（N ）30．政府部门是按对象专业化组织运行的。（Y ） 31．工作丰富化就是让工人做更繁重的工作。（N ） 32．生产系统的生产率是指输出与输入之比。（Y ） 33．流程重构强调持续和逐步改善流程。（N ） 34．我们通常的“某企业年产电视机多少台”是假定产品。（N ） 35．物料通过供应链的速度越快，库存成本越高。（N ） 36．供应链被被称为价值链，因为商品、服务的价值沿供应链实现增值。（Y ） 37．库存不仅浪费资源，而且还掩盖了管理中的问题。（Y ） 38．学生体检属于大量生产运作。（Y ）
生产与运作管理作业答案
生产与运作管理作业1 一、单项选择题 1.生产与运作管理应遵守的首要原则是（C ）。 A.节能减排、保护环境的原则 B.创新的原则 C.以市场为导向的原则 D.可持续发展的原则 2. 企业中支持正常生产提供动力的生产、工具制造、设备检修等。它从属于（A ）过程。 A.基本生产 B.生产技术准备 C.辅助生产 D.生产服务 3. 在组织生产与运作过程时，要把（ B ）放在首位。 A.综合性 B.目标性 C.连续性 D.平行性 B ）。 C. 5. 由开始、结束、工作项目、决策支撑点等组成，加转接点，以各单位的职责为依据的流程图为（C ）。 A.基本流程图 B.平面流程图 C.跨功能作业互动图 D.由上而下流程图 6. （B ）属于设备利用率高的生产类型。 A.大批生产 B.成批生产 C.小批生产 D.单件生产 7. 根据市场预测为主制订生产计划的生产类型是（ A ）。 A.大量生产 B.小批生产 C.单件生产 D.订单生产 8. 平行移动方式生产周期的计算公式为（ C ）。 A. 1 m i i T n t = =∑ B. 1 (t) m i i T t n t = =+- ∑∑∑ 较大较小 C. 1 (-1)t m i i T t n = =+ ∑最长 D. 1 (-1)(t) m i i T t n t = =+- ∑∑∑ 较大较小 9. 在产品加工移动方式中，组织生产较简单，设备在加工产品时不出现停顿、工序间搬运次数少，应采用（B ）。 A.平等移动方式 B.顺序移动方式 C.流水线生产 D.平行顺序移动方式 10. 在进行企业总平面布置时，对企业内的各个部分的布置不要一下子就排得满满当当的，要留有余地属于（C ）。 A.综合的原则 B.安全的原则 C.弹性的原则 D.单一流向的原则 11. 将大致相同类型的设备相对集中地摆放在一起，形成一个群体，对产品进行相同和相似的加工。这种设备布置称为（B ）。 A.产品导向布置形式 B.工艺导向布置形式 C.流水线布置形式 D.混合式的设备布置形式 二、多项选择题 1. 生产与运作系统结构化要素主要有（CDE ）。 A.人员组织要素 B.生产与运作计划要素养 C.生产技术 D.生产设施 E.生产能力 2. 生产与运作管理的基本职能有（ABCD ）。 A.组织 B.计划 C.领导 D.指挥 E.控制 3. 与制造业比较服务业的主要特点有（BCD ）。 A.产品可以库存 B.生产与消费同时进行 C.以提供无形产品为主 D.消费者反作用（干预）相对程度大 E.质量可以直接衡量 4. 属于企业职能战略的有（BCDE ）。 A.愿景 B.经营（业务）战略 C.生产与运作战略 D.人力资源管理战略 E.财务管理战略 5. 在生产与运作中，计划与控制战略决策的主要内容（ACE ）。 A.库存策略 B.管理人员的选择 C.库存量的大小 D.设备的选择 E.质量控制 6. 与订货生产型比较，属于补充存货性生产类型的特点主要有（ACE ）。
生产与运作管理实训心得
实训心得 经过短短一星期的生产与运作管理的的实训,我更加明白了生产运营对于我们生活的重要作用；也意识到自己在这方面还存在着许多的不足之处。通过此次实训，我充分理解了企业在生产运营过程中生产信息管理的重要作用。 第一个项目是厂房、车间和定员的设计，从这个项目中，我知道了厂房对于一个企业来说是个最基本的，厂房设计得合理，方便生产过程中的运输，节约时间，提高效率，也方便整个企业的管理。车间的设计也要方便作业员工作，减少不必要的时间，车间还有保证通风，至少要一个以上的门，保证遇到意外时能疏散人群。定员就要结合日产量和劳动生产率等来进行合理的定员,才能达到最有效的人力资源配置。 第二个项目是纺织品生产作业计划编制，根据老师给我们的一个订单,计算生产需要的一些设备台数，测算该订单对工厂来时是否有利润空间，然后制作一个生产计划编制表格，根据设备开台数和利润测算结果，来考虑要不要接这个订单。每一步计算都必须很仔细，稍有不慎就会影响到企业的利益，订单的好坏对于企业来说也是一个很重的因素。在做这个项目时，我们都感觉很难，计算的数据比较大，要经过很多步的换算，不过经过这个实训，让我们理论与实践结合，更深一步理解生产作业计划编制。 第三个项目是去东信集团的生产车间参观，学习纺织企业生产作业计划的编制方法,学习纺织企业生产现场管理方法,收集生产计
划管理、生产组织与生产现场管理资讯。以前也去过东信参观，但这次我们是有目的的去参观，我们都带着老师交代的任务，一路参观照下我们需要的图片，同时边记录东信带我们参观人员解说的一些相关资料。在车间我们看到，一些标识牌、标志线和警示牌，这些都一个企业目视管理和定置管理的主要内容，还有一个重要的6S管理，它是5S管理的一个延伸，包括整理、整顿、清理、清扫、素养和安全这六个要素，这个生产管理模式促进了企业的有效管理。 实训的时间虽然很短暂，但是对于我们今后的学习和生活带来了很大的帮助，总而言之，通过本次实训，是一笔珍贵的财富，它给我带来了许多乐趣，我总结了在生产与运作管理的经验和教训，帮助我在以后的学习过程中不断充实自己，努力提高实践能力，真正做到学以致用。
生产与运作管理案例9个
案例来源：自编案例规模：小 王裁缝的难题 王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他今天的顾客情况。其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。 按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择： 其中，准则中字母的含义如下： FCFS— First-Come, First-Serve SOT — Shortest Operating Time EDD — Earliest Due Date LCFS— Last-Come, First-Serve STR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO — Preferred Customer Order）。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。 那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？
案例来源：选编案例规模：大 电容制造部的难题 罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。 会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。 这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。”这些天一直陪着李先生加班的车间监督 申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上…… 尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。 会议记录 时间：1996年4月2日 地点：电容部会议室 参加人：电容制造部门负责人尹科长 生产管理陈主任 设备科李主任 工程监督申主任 质管科周主任 议题：如何提高编带月产量
生产与运作管理试题库
《生产与运作管理》试题库 郭树华 一名词解释 1 生产 2 运作 3 生产与运作系统 4 转换过程 5 生产与运作的基本职能 6 生产类型 7 大量生产 8成批生产 9 单件生产 10 通用产品 11 专用产品 12 流程生产型 13 加工装配 型 14 备货生产 15 订货生产 16 多品种小批量生产 17制造业企业 18 服务业企业 19 高接 触型 20 低接触型 21 混合型 22 泰罗 23福特 24 吉尔布雷斯夫妇 25 甘特 26 精益生 产方式 27 敏捷制造 28 再造工程29 生产过程 30 劳动过程 31 自然过程 32 广义生产过程33 狭义生产过程 34 生产技术准备过程 35 基本生产过程 36 辅助生产过程 37 生产服务过 程 38 附属或副业生产过程 39 生产阶段 40 工序41 工艺工序 42 辅助工序 43 运输工序 44 检验工序 45 保管工序 46 工作地 47 连续性 49 比例性 50 均衡性 51 平行性 52 适应性（柔性） 53 经济性 54 加权分等评分法 55 最优化生产——分配解决法 56物料流向图解法 57 作业相关图法 58 从至表——试验法 59 对象专业化 60 工艺专业化 61 混合专业化 62 成组技术 63 定位式生产布置 64 顺序移动方式 65 平行移动方式 66 平行顺序移动方式 67 流水线生产 68 单一对象流水线生产 68 计划期有效工作时间 69 计划期产出量 70 节拍 71 节奏 72 工序工作地（设备）负荷率 73 工序同期化 74 生产平准化 75 零部件的“三化”要求 76 柔性自动化 77 柔性制造单元 78 柔性制造系统 79 JIT生产方式 80 拉动式生产 81 看板管理 82 方法研究 83 时间研究 84 过程分析 85 动作分析 86 定额制定 87 工 作抽样 88 “六何”89 “四技巧” 90 动素 100 实体性（生理性）动素 101 目的性动素 102 心理性或半心理性动素 103 迟延性动素 104 定额时间 105 非定额时间 106 准备与结束时间107 作业时间 108 作业放宽时间 109 标准时间 110 总量计划 111 主生产计划 112 物料 清单 113 物料需求计划 114 订购批量 115 固定定货量法 116 按需确定批量方法 117 经济 定货批量法 118 计划展望期 119 时间段 120 提前期 121 安全库存 122 制造资源计划 123 项目管理 124关键路线法 125 计划评审技术 126 工作分解结构 127 图示评审技术 128 风险评审技术 129 甘特图 130 WBS 131 活动 132 事项 133 路线 134 虚箭线 135网络 计划技术 136 网络图 137 作业时间 138 最乐观时间 139 最保守时间 140 最可能时间 141 质量 142 质量管理 143 产品质量特性 144 全面质量管理 145 质量环 146 ISO9000 147 质量管理体系 148 质量保证 149 持续改进 150 5W1H 151 PDCA循环 152 控制图 153 计量值控制图 154 计数值控制图 155 X—R控制图 156 公差 157 工序能力 158 工序能力指 数 159 排列图 160 因果图 161 直方图 162 散布图 163 库存管理 164 订货成本 165 保管成本 166 购置成本 167 缺货成本 168 ABC分析法 169 最小库存费用 170 经济订购批 量 171 定货点 172 日平均消耗量 173 采购期 174 安全库存量 175 设备 176 设备综合管 理 177 设备综合效率 178 投资回收期 179 费用换算法 180 最小年平均寿命周期费用法 181 费用效率分析法 182 有形磨损 183 无形磨损 184 设备磨损曲线 185 设备故障 186 浴盆曲线 187 设备维护保养制度 188 点检制 189 设备寿命 190 自然寿命 191 技术寿命 192 经济寿命 193 设备的折旧寿命 194 设备役龄 195 设备更新 196 设备最佳更新期 197 设备改造 198 供应链 199 供应链管理 200 采购 201 供应商 202 物流 203 物流管理系 统 204 混合结构战略 205 物流一体化战略 206 汪海 207张瑞敏 209 零缺陷管理 210 木 桶原理 211 关键设备能力 212 工艺流程计划 213 生产能力计划 214 总量计划 215 主生产 计划 216 作业计划 217 劳动力月计划 218劳动力日计划 219 流水线生产作业计划 220 在制 品占用量定额 221 在途存货 222 周转存货 223保险存货 224 批量 225生产间隔期 226 产 品生产周期 227 毛坯周期 228 加工周期 229 部装周期 230 总装周期 231 保险期 232
《生产运作管理作业一》答案
《生产管理》作业答卷 第一章 思考与练习题：P24，1，2，6 1、试述生产系统的基本结构。 答：完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础，这就是生产运作系统或简称为生产系统。生产系统是由人和机器构成，能将一定输入转化为特定输出的有机整体，使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能。 2、生产管理的基本内容包括哪些？ 答：生产运作管理是对企业生产服务活动进行计划、组织和控制的总称，包括生产系统设计与运行管理两个方面。 6、服务业的运作管理与制造业的运作管理有哪些不同之处？ 答：服务业主要是以提供服务为主与顾客打交道是服务业与制造业的最主要的区别： （1）服务型生产效率难以测量，因为服务型生产的输出是无形的，制造业企业可以统计每天生产的产品数量； （2）服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价，无形产品无法触摸、无法测量，因此没有办法建立一个标准的质量体系； （3）顾客参与服务型生产是一个重要的内容，有时顾客就是生产系统的一个组成部分，使得生产五福过程难以控制，因此，这种参与往往导致效率降低； （4）制造型生产可以通过增加或者将少库存来处理由于需求变化引起的波动，但是服务型生产不能通过库存来调节，服务型通常的措施是尽量使需求平衡； 服务型的设计更侧重于消费者的感知性要素。 案例题：P26 《F汽车有限公司的供应链运作管理》 1、从运作管理的角度看，F公司目前的运作管理模式是如何实现生产运作管理目标的？ 答：（1）业务外包战略（2）全球性资源优化配置（3）供应商管理库存的管理方式（4）战略联盟的合作意识。 2、F公司的运作管理模式还需要从哪些方面做进一步的改进？ 答：可以从通过供应链系统、建立战略合作伙伴关系、设立中间仓库这些方面做进一步的改进。 第二章 练习题：P47-48，2，4，6，10，11 2、运作战略与企业总体战略的区别与联系是什么？ 答：运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。现在讲的运作战略不仅包括企业的生产管理战略，也包括与生产或服务配套的物流运作战略。 具体的说运作战略就是要决定企业在产品/服务、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、企业物流模式等方面的行动方案的选择。 企业总体战略是全局性的战略，是从整个企业所处的市场环境、社会文化背景及政治局势出发的包括企业所有职能部门在内的实现企业远景规划的方案及实施策略的长期计划。运作战略是职能战略，它制定出实现企业战略的产品方案，确定构造符合企业战略的生产运作系统及实现企业战略的一系列决策规划内容和程序，是企业总体战略的一个部分。运作是讲某一部门的连续。企业战略是整个公司的。联系是没有运作管理就没有企业总体。 4、运作战略的制定应包含哪些具体内容？
生产与运作管理学习体会
生产与运作管理学习心得 这学期的《生产与运作管理》课程已经结束了，大一时林老师教过我的《管理学》课程，老师上课时很认真，上课前都会复习一遍上节课所讲的知识点，以保证同学们能够很好的掌握。所以对于这学期的《生产与运作管理》课程我也很认真的听课，其实上这门课是比较累的，因为要集中精力认真听讲，一开小差就可能听不懂后面的知识点了。这门课意识到了很多知识，重要的是意识到了解决问题的方法。有些知识可能用不上但将来一定会用上，下面我结合章节来分点汇总报告对这门课的学习心得。 一、生产与运作管理该书系统地阐述了生产与运作管理的基本概念、基本理论和方法，生产与运作管理是企业管理的一项重要职能。生产与运作管理的两大任务是：生产运作活动的计划、组织与控制。生产运作系统地设计、改造与升级。运作是企业创造价值的主要环节，企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力，设备和人力资源。 二、一个企业想要壮大、维持现状就必须有强大的竞争力，竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和提高优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力不是决定企业能否活下去，而是决定它能否获得更好。一个企业的竞争力可以从价格、差异性、渠道和柔性四个方面去分析。学习了对企业竞争力的分析，我觉得在校大学生的处境和市场上的企业相类似，大学生毕业想要找到一份自己满意的工作就必须有足够的竞争力，从而得到企业招聘人员的亲睐。大学生的竞争力从这四方面来分析，其中比较重要的是差异性和柔性。因而我们在校期间应当更多的学习，努力拓宽自己的知识面，掌握更多的技能。 三、对生产系统设施的选址与布置这一章的学习对我们以后应该是有很大用处的。对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。制造业和服务业所考虑的因素是不同的，制造业组织选址决策主要是为了追求成本最小化，而服务业组织选址一般追求收益最大化。因而，倘若我们今后在建厂或建立服务设施时，便可以运用到这一章的知识。这一章讲的布置方法中，我对作业相关图法掌握比较好，它适用于定性的布置分析，同时也在这次的小组作业中有很好的运用。作业相关图法是通过图解，判明组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的总平面布置技术指导文件。它的整个步骤分为：作图、看图、整理图、逻辑图、布置图。 四、对流水生产线的组织这一章，第一个学会的是流水线的英文表达方式：，然后是记住了老师说不要去流水线工作，因为机械化程度高，对我们的技能提高毫无帮助，由于林老师上课是不怎么讲闲话的，所以我也对这些“闲话”格外感兴趣，最后才是学习了组织工序同期化以及对节拍的计算和对最小工作地的计算，对节拍的计算和最小工作地的计算的掌握是没有问题的，但是对流水线的组织设计掌握得不是很好，听的时候有点掉链子了，因为流水线这一章真的是太枯燥了，希望老师偶尔也能穿插一点“闲话”，不然太容易走神了。 五、在工作研究这一章中主要是学习了过程程序图、流程图、物流图以及人机程序图，这些图表能够简明扼要地记录整个过程。这些方法研究可以应用到实际中的作业流程优化，这个知识点在生活中适用范围很广。在寝室生活中是深有思想到的，早晨寝室人同时起床，都要使用洗漱池，而洗漱池的大小只适于两我同时使用，此时另外两我如果等待的话，就会导致出门时间更晚，因而她们此时可以对自己的时间进行合理的安排，比如可以先收拾书包，这样就不用等待，可以提前出发去教室了。将方法研究运用到生活中就可以消除不必要的动作，减少体力消耗，缩短操作时间，并拟定更简单、更易行、更有效的工作方法。 六、在生产与运作计划章节中，意识到了用图表法制定生产计划，老师用这个表格分析大学四年应有的学习计划，对它的思想到便是大学过去了一半，的确是没有规划好应有的学习计划，剩下的两年应当用这个图表法将学习计划规划好。除此之外，能够对学习曲线很好的掌握，它表示的是单位产品的成本或直接劳动时间与累计产量之间的关系。学习曲线主要是人们提高了熟练程度之后而产生的，在学习上，我觉得学习曲线是数学方面的学习是很有效的。
生产运作与管理案例分析
西南航空公司：低成本的经营者 （一）西南航空公司总体状况 成立于1971 年的西南航空公司是由4 家航空公司合并而成的,到1993 年,它已经成为美国排名第7 位的航空公司。拥有141 架飞机,年营业额达到12 亿美元,净利润接近7500 万美元。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005 年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973 年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。 西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的 成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 低成本战略（運作競爭力要素:成本） 飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737 飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55 分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。 市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58 美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707 美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816 美元,而产业的平均水平为45692 美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49%, 是美国的航空公司中最低的。 西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 美国西南航空还成功地实行了双重票价- 高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士” 。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。 高質量战略（要素:質量/時間） 朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检 票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15 分钟左右,每天每架飞机平均飞11 个班次。 西南航空的设备利用率高，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率.西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别，这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。
生产与运作管理试题及答案
生产与运作管理 试 题 ( 专业(类) 日 午考)考试时间： 90 分钟 一、名词解释（每题6分，共30分） 1、制造性运营： 2、学习曲线： 3、节拍： 4、牛鞭效应： 5、相关需求： 二、简答题（每题8分，共40分） 1、何谓运营系统？它应具备哪些基本功能？ 2、何谓生产率？它对提高企业竞争力有何意义？ 3、何谓运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？ 4、何谓MRPII ？它的主要功能模块哪些？ 5、何谓全面质量管理？它有哪些核心观念？ 三、案例分析：托马斯制造公司（30分） 托马斯制造公司的总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈未来的经济状况会对公司的产品——家用空气净化器有何影响。他们特别关注成本的增加。他们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持现有的价格结构就得降成本。 麦克唐纳前几天参加一个购买协会的会议，聆听了一家工具公司的总裁关于如何降低成本的讲话。这家工具公司刚雇佣了一个购买代理机构，使成本下降了15%。麦克唐纳认为一些主意也许对托马斯制造公司有用。公司现主管采购的奥尔德先生已为公司工作了25年，而且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%毕竟不是一件可以忽略的事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面的情况并提出一些建议。 装订线内不要答题，装订线外不要写姓名、学号、工作单位，违者试卷作0分处理
麦克唐纳接触了几所商学院。他说他想雇几名毕业生。对申请者的要求之一就是提交一篇如何改善公司购买职能的论文。几位申请者在撰写论文之前参观工厂并分析了购买部门的情况。最具吸引力的论文是由蒂姆.扬格提交的。他是这样建议的： 1、缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货。 2、分析各种零件的规格说明。 3、使零件标准化以减少零件种类。 4、分析零件种类，看是否可以通过总购买订单来购买更多的产品，这样最终达到减少采购人员的目的。 5、寻找新的低成本的供货来源。 6、增加投标者数目以获得更低的价格。 7、在谈判中更具进取性，少做一点让步。 8、保证所有交易的数量和现金折扣。 9、从低价格货源进货，而不要顾及地区公共关系。 10、停止向也从本公司购买产品的供货商提供优惠。互利是让位于价格的。 11、根据现有需求而非市场行情来购买，否则会使过多的钱积压于存货之中。 读过这些论文后，麦克唐纳先生琢磨，他应向托马斯先生建议些什么。就在部门会议的前一周，奥尔德先生正建议了许多相反的措施。他尤其建议增加存货以防止价格上涨。奥尔德先生还强调了与供应商保持良好的关系，而且如果情况允许，依赖他们更好地为本公司服务。许多供应商从托马斯制造公司购买空器净化器，然而扬格先生却说优惠他们的作法是错误的，应该停止。麦克唐纳先生犹豫他应如何建议，明天一早托马斯先生就需要答复。 根据上述内容回答下列问题： 1、如果你是麦克唐纳先生，你会做出什么样的建议？为什么？ 2、分析扬格先生的每条建议。你同意它们吗？为什么？
生产运营管理读书心得
生产运营管理读书心得 生产运营管理读书心得篇一 开宗明义，本学期学习的运营管理，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同时跟随王明舰老师所学习了解决运营管理问题的基本工具excel的运用，不但明确了运营管理的基本流程还了解和掌握了如何做好运营管理的计划。 通过一个学期的学习，同时也较好的实践了王老师精心准备的上机??的情景案例，从品尝红酸果、痛饮啤酒，从解决周期性产品需求到帮助一个学友如何在面试过程中，充分展现出如何出色的运用运营管理的相关知识。 企业运营管理，从向我们明确展现了企业生存赢利的关键要素和这些要素之间所存在的逻辑关系，企业的运营管理的良莠，决定了一个企业的市场经营成果。从长远的战略发展角度观察，我们可以说，决定着一个企业能否有未来，关键就是能否找到并且实践好适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善、优化。通过一个学期，在任课老师和同学的帮助下，对运营管理有了了解、运用有了初步的掌握，同时对于运营管理也有了新的认识。在前期相关的管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Cost(成本)和Service(服务)、Time(时间)、Customer(客户)、Qulitity(质量)、等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场运营能力。
纵观中国企业所处的全球经济一体化的大背景，企业要想求生存谋发展，吸取经济变革的新因素是必须的。同时企业的核心竞争能力也需要大力培育。这样才能在在业界一直处于领先，超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。 当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。 运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，在实际的运营管理中起了重要的作用，它们是企业竞争力的根本源泉。迈入二十一世纪，生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈构成了现代企业的重要生存环境，这些因素促使运营管理本身也在不断发生变化，不断的改变的企业运营的生态圈。 我们所接触、学习的研究内容已经从生产过程的计划、组织与控制，扩大到了包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务