如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇)

???归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。

???以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。

????仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次就是

事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。

????制定战略规划的方式

????制定战略规划的方式有五种：

????第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

????第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；

????第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；

????第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；

????第五种是企业与咨询机构合作制定。

????在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

????确定公司战略目标的步骤

????前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。

????制定公司战略规划的步骤

战略环境的分析与预测

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制定目标并使之定量化

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确定战略重点

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制定行动计划和划分阶段

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制定实施战略的措施

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提交中选方案的书面计划以备审查和批准

图一制定战略规划

对于制定战略规划也有六个的步骤（参见图一：制定战略规划），第一步是战略环境的分析和预测，一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周

围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

????下一步是要制定目标，这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多

少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

????在对目标量化之后，第三步是要确定战略执行过程中的重点。前面我们提到执行战略规划的四个层次，对于每一个层次来说它的重点是不一样的。企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

????重点明确之后，第四步就是制定行动计划和划分阶段了。第五步就是要制定实施战略的措施，例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

????评估公司战略规划的步骤

????在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤（参见图二：评估企业战略规划）：

制定战略的背景情况评估

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有关商业机会的评估

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战略方案的评估

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有关财务情况的评估

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战略的可操作性评估

图二评估企业战略规划

????第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估，这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能

力给出一个客观充分的评估。

????第二步是有关商业机会的评估，包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。

????第三步是对战略方案本身的评估，这里主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？

????第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估，例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。

????最后一步是对战略的可操作性进行评估，写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子：某着名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌，所有销售人员共用一个办公场地，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多

的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什么样的效果，这是最重要的。另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。

????通过以上简短的讨论，我们应该对如何描述企业的使命，如何划分事业单位，如何制定战略规划有了一个比较系统的了解，希望这个讨论对大家在工作中制定自己所在单位的战略规划有所帮助。

企业战略规划-企业战略规划-战略规划-就是制定组织的长期目标并将其付诸实施-它是一个正式

企业战略规划-企业战略规划战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式 战略规划。战略规划。就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。 它是一个正式的过程和仪式。主流商管课程如MBA。必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。 中文名,战略规划。词性,名词。拼音,zhan%20lue%20gui%20hua。 主要目的。企业咨询公司认为。企业进行战略规划主要有以下目的：1。 剖析企业外部环境；2。了解企业内部优势和劣势；3。帮助企业迎接未来的挑战；4。提供企业未来明确的目标及方向；5。使企业每个成员明白企业的目标；6。拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 特点。战略规划有效性包括两个方面。一方面是战略正确与否。

正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程。也就是和组织活动匹配与否。一个有效的战略一般有以下特点：目标明确——%20战略规划的目标应当是明确的。不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进。但经过努力可以达到。其描述的语言应当是坚定和简练的。可执行性良好——%20好的战略的说明应当是通俗的。明确的和可执行的。 它应当是各级领导的向导。使各级领导能确切地了解它。执行它。并使自己的战略和它保持一致。组织人事落实——%20制定战略的人往往也是执行战略的人。一个好的战略计划只有有了好的人员执行。它才能实现。因而。战略计划要求一级级落实。直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级。下级接受任务。并以同样的方式告诉再下级。这样一级级的细化。做到深入人心。人人皆知。战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任。 可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法。另一方面增加了组

企业战略规划的八个步骤.pdf

摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。 在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。 一：外部市场机会扫描 企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。 外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。 外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面： １、产业政策 对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。 ２、产业格局

如何制定企业发展战略规划

如何制定企业发展战略规划 企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。 企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。 战略规划基本上可以分为三种类型： 一是全面规划。 全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是： （1）企业目标明确，达到目标的信心大； （2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计； （3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料； （4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。 二是渐进式计划。 这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。 三是选择性计划。 这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面： （1）战略计划所确定的主要行动步骤； （2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等； （3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。 关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：

企业战略规划制定流程及方法

企业战略规划制定流程及方法 战略不等于目标。为了实现这一目标，我们可以设计各种战略，每种战略都会遇到不同的困难，需要调动不同的资源和使用不同的工具，因此，我们应该根据对环境和自身条件的仔细评估来选择最佳战略。但是，环境及其自身条件将随时更改，我们必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略。 如何制定战略规划 提供良好的沟通渠道-通过这种方式，整个公司的不同部门和员工可以在有关公司和部门发展以及个人发展的问题上以共同的语言相互沟通，这有利于上下级、各部门之间的协调。 企业战略规划 大约80％的企业管理者相信“无论大小事情，都要自己做”。结果业务绩 效很差，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是“一抓就死”。此外，有20％的企业管理者相信“抓大放小，充分放权”，结果，大的事情没有被抓住，小的事情做得不好，小的事情变成了大的事情，这就是“一放就乱”。 战略规划图解 1.追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。 2.基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。 3.基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。 4.社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。 企业战略规划步骤及其全过程 企业战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。一般会设置三个层次：1、总体战略；2、业务战略；3、职能战略。 六、战略发展规划咨询项目战略规划报告

如何实施战略方案规划

如何实施战略规划 在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。 此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 。岗位职责界定不清，人员冗余； . 人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足； 。人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。 在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1-10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有方向指导作用。 人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题： 第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？ 第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3

战略规划的八个步骤

战略规划是将前面讲过的内容综合在一起的一个非常重要的环节, 是将各种市场营销理论与本企业实际情况相结合, 对本企业所处的外部环境作出正确判断的关键步骤. 如果一个企业能按照战略规划的基本原则去做, 就能够逐步进入学习型企业的行列, 不断地完善和提高, 使企业进入良性循环, 做到明明白白地去经营, 并将长远目标与下一年的具体工作相结合. 那么战略规划从哪里入手呢? 通常说来我们可以把战略规划分成8个阶段, 从市场与用户分析入手, 先对企业所处的外部环境有所了解, 然后在目标市场选定之后, 对竞争对手作出正确的判断, 进而将用户期望的理想的完整产品描述出来, 有了这些数据, 就能回过头来确定企业的长远目标和发展方向, 以及企业存在的价值和宗旨. 因为这几个步骤有着严格的逻辑关系, 所以必须一步一步地做. 可以说前四个阶段属于战略步骤, 即明确企业能做什么, 应当做什么, 接下来的四个阶段属于战术步骤, 即战略确定之后如何实施, 下面我们就分别介绍一个每个阶段的关键内容. 第一阶段: 市场与用户分析, 一个企业如果不了解其市场和用户, 是很难生存下去的. 所以战略规划的第一步就是进行深入细致地进行市场和用户分析. 这是整个战略规划的基础, 因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提, 所以是重中之重. 那么从那里入手分析市场呢? 首先是市场细分, 即本企业所参与的市场有哪几个, 按照优先级, 重要性和吸引力进行排队. 然后根据本企业的实力从这些市场中选出目标市场, 实力强的企业通常选主流市场, 而实力弱的企业则选择次主流或非主流市场, 但是一个企业不管其规模和实力, 目标市场通常不会多于三个. 这样才能集中优势兵力拿下目标市场. 接下来就要分析目标市场的特征, 有哪些特殊的地方, 有哪些共同的地方. 然后对本企业目前的市场份额进行分析, 也就是说要回答这样一个问题, 为什么本企业没有占有全部的市场? 原因何在? 有一个非常有效的工具可以帮助企业在这方面知己知彼, 那就是市场泄漏图, 我们把企业没有占有全部市场的原因分成4个方面：第一个方面是企业参与竞争并赢得了竞争的比例; 第二个方面是企业参与竞争但是却输掉的比例; 第三个方面是企业知道市场和用户需要什么, 但是本企业的产品不能满足这些要求, 也就是说产品不对路或没有合适的产品; 第四个方面是企业根本不知道用户在哪里, 就被竞争对手抢走了, 根本没有参与竞争就输了. 可以说一个企业的市场泄漏图分析是制订企业战略的基础条件之一, 是企业从“不知道自己不知道” 向“知道自己不知道” 过渡的第一步, 一定要认真对待, 当然其难度之大不言而喻. 市场泄漏图完成之后就要进行机会与实力的平衡分析, 即一方面分析每个市场对本企业来说吸引力有多大, 另一方面本企业在每个市场上的竞争实力如何, 将这两方面的得分合在一起就得到了机会与实力相匹配的目标市场. 市场分析完成之后, 就开始进行用户分析, 一方面是消费心理分析，即消费者为什么消费这一类产品，消费者为什么消费本企业的产品，了解消费者的消费动机和动力。消费者做决策时关心什么？消费者的消费流程和决策过程。另一方面就是分析5种不同的用户需要, 即表示出来的需要；真正的需要；未表示出来的需要；感觉好的需要；不愿说出来的需要。 第二阶段: 竞争对手分析, 目的是了解在本企业参与的目标市场上谁是现有的直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在的竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？竞争分析通常有5个层次, 第一个层次是能找

四个最佳的战略规划制定方法

四个最佳的战略规划制定方法 战略规划恐怕是最不受欢迎的公司规划之一。大多数公司的高管都认为它过于官僚化，缺乏洞察力，不适合当今迅速变化的市场。有人甚至认为，战略规划属于应该被抛弃的过去，在如今快速变化的时代追求崛起的组织应该更多的关注市场情报和决策敏捷度。这虽然给公司的问题做出了正确的“诊断”，但开出的处方却是错误的。 公司比以往任何时候都需要投入时间来制定战略。每年有近十分之一的上市公司倒闭——这一概率自1965年以来增加了四倍。另外，自1970年以来，上市公司的平均寿命也减少了一半。面对这些事实，将所有的筹码放在敏捷度上并没有任何意义。提高敏捷度固然很好，但只有做好战略性准备才能真正发挥作用。而实现战略性准备需要一个结构化的，有序的思考过程来识别和考虑潜在的威胁，干扰和机会——也就是所谓的战略规划。 简而言之，问题不在于战略规划本身，而是大多数公司缺乏有效的战略规划过程。虽然战略规划没有一成不变的方法，但我们发现从战略规划活动中获益最多的公司有四个共同点： ——制定针对不同时期的战略规划 ——不断重塑战略并激发战略对话 ——扩大战略规划团队 ——致力于战略执行和反馈 1、制定针对不同时期的战略规划

在不同的时间范围考虑战略规划是很重要的。每个项目都有不同的目标，需要采用不同的方法，需要按照不同的频率，需要不同的人的参与。当企业试图通过一个单一的，呆板的流程同时解决长期、中期和短期问题时，很多关于战略规划流程的问题就出现了。龙头企业通常在三个时间范围内考虑战略：长期。长期战略规划的目的应该是定义，验证或重新定义公司的愿景，使命和方向。它应该是关于未来五年以上的预测。例如，大趋势，包括技术进步和人口变化，可能会如何改变商业环境？在我们考虑未来的形势时，可能会发现哪些战略风险和机遇？公司传统的优势会仍然坚挺还是不复存在？会有什么新的机会出现给组织带来崛起的机会？它是一场挑战并重新定义市场边界和游戏规则的讨论。 飞利浦将业务重心从消费电子转向医疗保健行业就是一个例子。该公司的高层管理人员展望未来，他们发现人口老龄化和健身行业的发展将极大地推动医疗行业的转型，而持续的商品化将使传统的消费电子业行业渐渐沉寂。基于对未来的判断，他们对公司进行了多年的战略规划。思考如何将原有的技能和品牌应用到新的领域也是一个很好的角度。BIC就是一个很好的例子：通过能力评估，它将自己定位在一次性设备公司，而不仅仅是一家钢笔公司。这为其生产打火机，剃须刀等产品产生了基础。 中期。中期战略规划的目的应该是列举出实现愿景所需的步骤——这通常会涵盖三到五年的时间。它的重点是在于制定清晰，可行的商业计划，也就是设计将我们的愿景转化为价值的战略举措。比如说，我们应该优先考虑哪些客户和

(战略管理)如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次

就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。

企业战略规划流程框架流程

企业战略规划流程框架 1范围 适用于公司范围内的特定战略规划和战略实施计划的制定、执行、优化、控制和修正的总体过程 2控制目标 2.1确保企业战略规划在有效开展企业外部分析（包含竞争者、供应商、买方 及相关行业、环境等因素）、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性 2.2确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业可持续发展 2.3提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员理解企业的战略发展方 向与策略 3特定政策 3.1对于企业愿景、使命、价值观的制定和修正，最终审批权归董事会 3.2根据中华人民共和国公司法的有关规定，集团总经理将列席董事会会议3.3战略管理委员会成员可以由董事会成员组成，其主要职能在于对公司战略 和重大投资决策进行研究并提出建议 3.4集团在战略规划的过程中除考虑集团自身的战略方向外，还应充分结合其 下属子公司的未来发展需要，以确保集团战略规划的完整性

3.5整个战略规划流程中有两个重要的阶段性报告：特定战略综合报告、战略 实施计划，需由战略管理委员会审阅，董事会审批 3.6内部分析、增长率/占有率矩阵模型分析、行业驱动力模型分析、SWOT分 析等阶段性是特定战略综合报告的组成部分，也可以单独作为阶段性报告，由战略管理部负责向战略管理委员会汇报并抄送集团各部门，战略管理委员会在听取各部门的反馈意见后，出具指导性建议 3.7战略管理部的信息收集工作要与销售、市场和研发部门有明确充分的沟通 和共享，对于阶段性的信息报告在不违背公司密级原则的情况下，抄送销售、市场和研发等各部门，这些部门有责任直接向战略管理委员会提供反馈意见，以供战略委员会作出决策 3.8组建跨部门的联合工作小组(下称项目小组)完成企业战略规划的制定及必 要的阶段性分析。由战略管理部牵头负责，在不同阶段从销售、市场、研发等部门抽调专业人员，在项目进行的过程中全职或兼职负责相关业务领域的工作，由战略管理部经理担任项目小组组长负责并监督项目小组的工作进程及工作成果；项目结束后，人员回原所在部门；另外，项目小组成员还可以包含子公司负责战略规划的相关人员。必要时，战略管理委员会可外聘咨询顾问参与项目小组工作 3.9在内外部信息收集的过程中，一旦企业内外部环境发生可能影响企业战略 的变化因素或董事会提出战略规划需求时，应及时进行内部环境分析、增长率/占有率模型、行业驱动力模型分析，则同时要修改SWOT模型，以帮助决策者及时调整企业战略

企业如何制定战略目标规划的方案——案例分析

企业如何制定战略目标规划的方案—— 案例分析 文章描述：企业如何制定战略目标规划？易通（化名）电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题：公司战略目标不明确；人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划；人力资源管理基础工作薄弱，薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题，华恒智信-人力资源专家提出了务实的解决方案 企业如何制定战略目标规划？易通（化名）电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题：公司战略目标不明确；人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划；人力资源管理基础工作薄弱，薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题，人力资源专家-华恒智信给出了以下的解决方案：明确公司战略目标，规范公司组织结构；搭建科学的人力资源管理系统，制定长远人力资源规划；规范薪酬管理、绩效管理体系。在人力资源专家-华恒智信的帮助下，该电子商务公司在如何制定战略目标规划方面的问题上得到了很好的解决。那接下来就一起来看看华恒智信是如何为该电子商务公司解决战略目标规划方面的问题的吧。 【客户行业】电子商务 【问题类型】人力资源规划 【客户背景】 易通（化名）电子商务有限公司是中国首批从事航空电子客票开发与销售的合资公司，由某大型航空股份有限公司与某投资有限公司在中国境内共同投资设立。公司的主营业务包括航空公司电子客票售后服务、系统开发、机票直销业务等。公司成立于2007年，随着网络时代的到来和信息技术的迅速发展，电子客票已经在消费者中推广开来，易通公司也得到了迅猛发展，目前，该公司已在多个城市设立了办事处，员工人数近400人。随着市场环境

制定企业战略规划的关键点

心之所向，所向披靡 制定企业战略规划的关键点 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。 企业对于发展战略规划的制定，要对其相关的制定要点有详细的了解。很多企业所制定的企业发展战略规划，不能够推动企业在经济市场中的长远发展，进而企业需要清晰的了解制定发展战略规划的注意要点。 一、企业战略规划要找准自身在行业中的定位 比尔-盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展”。只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际的乱定目标，只会是做的越多，错的越多。 招标行业是一个特殊的行业，是知识密集型的中介代理服务行业。行业的特点决定了我们只能走专业化的道路，应该是努力拓展主营业务，着力控制风险，适当延伸业务链条。 同时我们也要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了，也就没有钱赚了。 二、企业制定的发展企业战略规划不能脱离企业的实际情况 战略的核心是定位，只有准确的认识我们自己才能进行准确的自身定位。量体后裁衣，衣服才能做得更合身。招标是知识密集型的中介代理行业，为客户提供的本来就是咨询服务。 国际招标公司是深圳地区成立时间最长、资质最全、实力最强的招标机构，我们认为我们自己最了解自己。只有准确的认识到了我们企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业战略规划方案。 三、企业战略规划要以人为本 一流的企业需要一流的员工，一流的员工成就一流的企业。组织是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。

曾水良如何制定民营企业的战略规划完整版

曾水良如何制定民营企 业的战略规划 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。 民企治理专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。 然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个

人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。 民企老总最大的性格特征是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型，突如其来型，业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”；民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。民营企业老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的战略管理民企治理专家曾水良认为，由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻：

制定公司战略规划的步骤

制定公司战略规划的步骤 图2 制定公司战略规划的步骤 第一步是战略环境的分析和预测 一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说

该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。 除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。 下一步是要制定目标 这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

中小型企业如何有效制定战略

中小型企业如何有效制定战略 目录

摘要.....................................................................................2页关键词.................................................................................2页 一、中小型企业战略规划的内涵.....................................2 页 二、中小型企业战略分析.................................................3 页 三、提高中小型企业战略管理水平.................................5 页 四、中小型企业制定战略须遵循原则.............................6 页 五、中小型企业战略选择.................................................7 页 六、战略控制....................................................................12页 七、小结............................................................................13页 八、参考文献....................................................................13页 中小型企业如何制定有效战略 【摘要】随着全球经济一体化的持续发展和市场竞争的日趋激烈，中

战略目标制定过程

战略目标制定过程一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。 1，调查研究。在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成 面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。 前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用

的方法是：①把类时的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。 在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与 更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是

协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。 从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现前一步工作的不足，或则遇到了新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。

企业制定战略目标规划的方式方法

企业制定战略目标规划的方式方法 文章描述：企业如何制定战略目标规划？易通（化名）电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题：公司战略目标不明确；人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划；人力资源管理基础工作薄弱，薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题，华恒智信-人力资源专家提出了务实的解决方案 企业如何制定战略目标规划？易通（化名）电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题：公司战略目标不明确；人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划；人力资源管理基础工作薄弱，薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题，人力资源专家-华恒智信给出了以下的解决方案：明确公司战略目标，规范公司组织结构；搭建科学的人力资源管理系统，制定长远人力资源规划；规范薪酬管理、绩效管理体系。在人力资源专家-华恒智信的帮助下，该电子商务公司在如何制定战略目标规划方面的问题上得到了很好的解决。那接下来就一起来看看华恒智信是如何为该电子商务公司解决战略目标规划方面的问题的吧。 【客户行业】电子商务 【问题类型】人力资源规划 【客户背景】 易通（化名）电子商务有限公司是中国首批从事航空电子客票开发与销售的合资公司，由某大型航空股份有限公司与某投资有限公司在中国境内共同投资设立。公司的主营业务包括航空公司电子客票售后服务、系统开发、机票直销业务等。公司成立于2007年，随着网络时代的到来和信息技术的迅速发展，电子客票已经在消费者中推广开来，易通公司也得到了迅猛发展，目前，该公司已在多个城市设立了办事处，员工人数近400人。随着市场环境的竞争日益激烈，公司管理者也在思考如何拓展原有业务，实现利润的逐步增长。 但是，随着公司业务的扩张，企业内部管理建设的弊端日益明显，特别是人力资源管理

如何制定公司战略规划与年度目标规划

如何制定公司战略规划与年度目标规划 荐 2478 王雅雄原创 | 2010-01-28 14:54 | 收藏 | 投票 关键字：战略年度目标规划王雅雄 如何制定公司战略规划与年度目标规划 領航者咨詢：王雅雄 近三个月来多家企业老板与我探讨公司2010年战略、年度工作规划与预算如何制定之话题，深刻地让我体会到这些老板们对需要制定公司明确清晰战略的急迫性，即使有了清晰明了战略，该如何能把战略进行到底，又存在一些迷失，这种现象在我们中小企业显得尤为突出。趋于企业管理咨询顾问使命，在此，我乐意把与企业老板们在“如何制定公司战略规划与年度规划及年度预算”讨论到思路、方法分享给大家。 一、为什么企业需要做年度规划？ 我接触到的企业一半以上只有工作计划，没有系统的年度工作规划，更没有清晰明了战略规划，这些企业老板们以往总是被外部环境、企业内部经理人职业习惯而左右着无法下定决心把这方面工作当成重点工作来抓。当他们明白做年度规划好处后又是锲而不舍朝这个目标推进这项工作。 实施年度规划有哪些好处呢？①想着打，而不是蒙着打；②逼着上面清楚，更要下面清楚；③自己跟自己比；④有意识的赚钱；⑤做好规划，从合作伙伴那里争取更多资源。

公司要成功，就必须有好的战略规划，年度规划源自战略规划。“定战略”有效有质地执行五个步骤可把战略规划、年度规划进行有序地结合： 二、如何进行公司战略规划 公司战略规划是把战略定位与运营效率有序地结合起来，在进行战略定位时需要辨识：什么是可做、该做、能做、想做、敢做的；什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的业务。不是什么业务都能做，否则风险很大；不能做那些可能赚钱的业务，要做能够赚钱的业务；综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做的业务。 通过分析公司主要目标领域、提供什么样的产品服务、主要竞争对手、产品中重点发展的项目及各项目的发展比例等反映出公司战略方向；通过分析、盘点公司的核心能力、核心业务部门、公司各业务部门发展步骤、公司将向客户提供增值服务等制约公司战略实施的时机；通过明确公司5～10年发展规划目标、目标发展的阶梯、年度发展重点及连贯性确定公司来确定战略执行的程度。 实施战略规划流程如下：

企业战略规划制定程序

企业战略规划制定程序 1 目的 制定与实施公司战略目标，并进行监督控制，确保目标实现。 2 范围 适用于公司战略目标的制定、修订与实施。 3 职责 3.1公司董事会是公司战略规划的最高决策机构，其职责包括：审批公司战略规划；审批公司战略规划年度调整提案；决定公司战略规划的相关重大事项。3.2 战略委员会是公司战略的审核评估机构，其职责包括：审核评估公司战略规划，形成意见；审核评估公司战略规划年度调整提案，形成意见；对公司战略规划的相关重大事项进行讨论，形成意见。 3.3 企业管理部是公司战略规划的执行机构，其职责包括：组织制订公司各项战略规划管理办法；组织制订和调整公司战略规划；组织公司战略规划相关重要问题的研究；监督公司战略规划的实施。 3.4 各子分公司是战略规划的执行机构，负责本公司战略规划的执行和落实。 4 程序和要求 4.1 战略规划制定包括以下步骤： a、公司董事会发出战略规划制定通知； b、公司各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； c、企业管理部组织制订公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； d、公司各部门（子分公司）提出本单位的战略规划建议和意见，形成战略规划子计划； e、企业管理部修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； f、战略委员会审议战略规划提案，并做出审议意见； g、公司董事会审批战略规划提案； h、公司董事会确定战略规划正式稿，报集团公司审查； i、董事长签批发布。 4.2 战略规划调整流程包括以下步骤： a、公司董事会发出战略调整通知；

b、公司各部门提供战略调整意见； c、企业管理部制订战略调整提案； d、战略委员会审核战略调整提案，并形成审议意见； e、公司董事会审批战略调整提案； f、公司董事会确定调整后的战略规划正式稿，报集团公司审查； h、董事长签批发布。 4.3 公司战略规划应包括以下内容： a、公司战略总结与环境分析：上一战略周期实施总结；本战略周期内外部环境；现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力系统分析和综合评价； b、公司战略定位：分析并确定公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； c、公司核心业务发展战略：分析并确定公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系； d、公司战略措施规划：分析并确定公司营销措施规划、生产（工程）管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤； e、公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织架构对未来战略的适应性、调整组织架构构想、相关辅助支持系统调整； f、公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与皖煤集团战略规划保持一致。4.5 战略规划文档包括整体战略规划文件、整体战略规划调整文件、公司战略规划文件、公司战略规划调整文件。 4.6 公司办档案科根据档案管理办法，对战略规划文档进行归类保管，妥善保存相关文档。战略规划文档是公司重要的档案，要按公司保密规定采取分级保密措施，防止文档被无关者查阅。

如何制定企业发展战略规划

如何制定企业发展战略 规划 -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1

如何制定企业发展战略规划 企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。 企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。 战略规划基本上可以分为三种类型： 一是全面规划。 全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是： （1）企业目标明确，达到目标的信心大； （2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计； （3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料； （4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。 二是渐进式计划。 这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。 三是选择性计划。 这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面： （1）战略计划所确定的主要行动步骤； （2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等； （3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。 关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：