重庆龙湖关键节点计划管理办法1.doc

重庆龙湖关键节点计划管理办法1

集团项目进度计划关键节点管理办法

1、目的

●实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；

●明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准

2、适用范围

本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理

3、主要名词定义

项目关键节点定义

●在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点

1）取得国土使用权证；

2）交地

3）完成方案设计

4）完成初步设计

5）完成施工图设计

6）取得施工许可证

7）项目开工

8）售楼处、样板区开放

9）取得预售许可证

10）开盘

11）完成40%的销售金额

12）完成70%的销售金额

13）完成95%的销售金额

14）景观施工进场

15）竣工备案

16）交房

17）交房完成率95%

●如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期

●根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点

项目及公司关键节点计划达成率定义：

●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节

点数；

●公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键

节点数。

4、管理办法

●各关键节点完成情况的验收标准及评价人

●各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分

解。集团不做统一要求；

●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成

率；

●对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下

一步的改进措施；

●根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限

于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享；

●对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→

区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；

5、其他

●该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；

●该管理办法自2006年8月15日起执行。