企业管理系统发展地六个阶段

企业管理发展的六个阶段

企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。

阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上

研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。

创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。

国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。

笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客

户的不满，并形成了客户的严重流失。

当A企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障;创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理;对于国内诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。

阶段二：基础管理阶段

正如A企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。

这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难;而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。

B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家药店。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理;老板娘任总经理，负责内部的经营;企业核心管理团队基本

上都是职业化的精英员工，均在知名企业有过多年的经验;该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理制度。

笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道是哪里出了问题。

B企业代表了不少国内中型企业。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了规范化的基础管理体系。可是，经营结果仍不理想。老板想不通，最终把问题归结为咨询公司不好。

做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营;行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难;该企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起创新性的商业模式，并进行战略上的规划。

事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新;需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。

后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管理体系，

思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。

目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。

很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。但基础管理体系究竟指的是什么?企业有基础管理，但成不成体系?有基础管理，但基础管理体系究竟有多好?

基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。

阶段三：战略管理阶段

当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。

企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。

这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。

战略管理阶段的企业，为什么一定要转型?就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。如果一个成年人，仍然像小孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。

C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过了5亿元，员工也将近1000人，并形成了上千个客户、多个生产基地的运作。企业通过了ISO90001:2000质量管理体系，产品也获得了广东省著名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。然而，该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。

经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模性却不大。

在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产

能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避;企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落;企业在财务上缺乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款;企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。

C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。

后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。

在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。

一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。

产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。

成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。

客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的亲密和忠诚是企

业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。对于行业里品牌众多的日常消费品企业，领先企业多为客户亲密度型企业。

资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为能否形成产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整合型。

系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。

当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业的核心竞争能力?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势?

阶段四：职业化管理阶段

当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。

这一阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景的看好，越来越多的人才加入，职业化的团队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的依靠，利益的分配成了关键问题。企业家唯有建立命运相依，利益共存的分配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。

财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台从硬件(资金、资源)，到软件(管理、机制)，当这个发展平台真正的建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成熟。

所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营;二是，企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员

工去进行专业化的操作。

职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系。

D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。企业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模、建立了以客户亲密度为导向、战略清晰、较为完善的制度管理时，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。

该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁，经营副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了建立起自己的作用，先后从外部招募了一大批理念先进、著名企业出来的管理人才，进行了大规模的空降。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而却和企业原有的经营管理人才出现了理念上的冲突。

新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较为强势;而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较人性化。由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。后来，经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了倒退。

D企业的案例，在这个阶段的企业比较普遍。企业做大了，老板由于种种原因希望家族退出来，完全有职业经理人团队来操作。结果，就从外部聘请了知

名的人才，进行大规模的空降，结果由于文化冲突，而造成了损失。企业在这个阶段，引入外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也是关键。D企业职业经理人队伍间的大规模斗争，经理人队伍的不成熟就是很重要的因素。

在这个阶段，国内的优秀企业华为做的比较好。华为在职业化阶段时，不再像战略管理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行起了职业化的管理。

阶段五：文化管理阶段

当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。

企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段的遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒家?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯;同时，保持核心原则之外适当的宽松，正如《追求卓越》一书中推崇的宽严相济。

文化管理阶段的企业往往是社会的关注焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权也伸手可及。然而这个时候，企业家往往举足轻重，稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，带来的结果往往是对企业风险极大的。它会造成一种在不擅长的领域进行一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，自我敢于截断

通往权力的路，方能够永远保持不圆满的境界。

人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。放眼国内，真正达到依靠文化来管理阶段的企业是凤毛麟角。华为、美的正属于这个阶段，企业拥有独特而持久的企业文化，企业家知道远离政治，用文化来统治庞大的商业帝国。

阶段六：创新管理阶段

企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断的实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近与道的境界。

企业需要的是，不断的去居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断的去超越过去，跳过过去的死亡，获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业一样也需要不断的在这条路上修炼。这种企业，是IBM、GE等级别的企业，这类企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功的区域跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败。或者说是有保障的基业长青。

特别说明

企业管理的六阶段，是根据长期的观察和研究而得出的，通过管理实务来划分企业的管理水平。企业规模的划分，并不是针对某个行业来说，而是一种形象的比喻，方便大家形而上学。

企业管理六阶段论的意义

企业经营者大多会关注“做大、做强、做久”，六阶段就是企业一个企业成长的方向。阶段一和阶段二，企业的核心任务是做大，成为规模企业;阶段三和阶段四，企业的核心任务是做强，成为效益企业;阶段五和阶段六，企业的核心任务是做久，成为基业长青企业。

定位决定生存，格局影响未来。对于企业经营者来说，如果没有认清自己所处的阶段，定位错误，将影响到自己的生存。如果没有基于未来而努力，将丧失发展机遇。找到所处的管理阶段，找到管理实务突破的路径和思路，是企业管理突围的关键。

一汽-大众的领导力发展项目

一汽-大众的领导力发展项目 在过去的两年中，中国的汽车行业高速发展，市场竞争日益激烈，对人才的争夺也愈演愈烈。这些都对企业管理者的领导力提出了更高的要求。2006年，一汽－大众汽车有限公司（下面简称“一汽－大众”）确定了到2012年实现年销售突破一百万辆的战略规划，为了保障百万辆目标的实现，也为了更好地贴近市场，满足市场需求，一汽－大众实施了营销变革和组织结构优化。 《为中层经理喝彩》一文指出中层经理为公司实现重点变革做出了重要贡献。而企业懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层经理，就会获得可靠的盟友，同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。和文中理念一致的是，一汽－大众同样也意识到企业变革取得成功的要素之一就是具有良好变革管理和经营管理技能的中层管理人员，以保证变革的执行力，所以一汽－大众和美世咨询合作，实施了“一汽－大众领导力发展项目”。 “一汽－大众领导力发展项目”是基于公司战略和企业文化，针对中层经理人员而开发的领导能力提升项目。该项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中层经理人员的领导能力。在项目启动初期，通过将整体目标细化分解，一汽－大众确定了领导力发展的六个阶段： 1、领导力模型建立阶段。项目组通过对一汽－大众多位高级经理（其中包括所有经管会成员）及十几位优秀的中层经理的访谈和调研，深入了解了公司中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解。最后，项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。

2、领导力评估阶段。为了根据能力模型对领导力进行评估，项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。 3、领导力提升阶段。提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。一汽－大众经理多是技术出身，工作中以技术为导向，在管理方面主动性和技巧性不够。研讨会在结合实际情况的基础上，确定了合适的提升方式和课程内容准备，在普遍的弱项方面给予强化，这样既保证了整体和个体的结合，也确保了提升效果。 4、实践应用阶段。领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重。项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并协调资源帮助解决部分问题。 5、经验分享阶段。领导力发展是一个循序渐进的过程，通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，通过再次的经验分享，可以激发参与者的感受，深化自我认知，以保证领导能力的进一步提升。 6、整合阶段。在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展。 一汽－大众领导力发展项目中确定的领导力模型不仅明确了企业对中层管理 人员的能力要求，也使其对自身角色的理解发生了变化，使经理人员意识到除了发挥带领队伍“攻城拔寨”的作用外，更重要的是起到“团队发展者”的作用。同时，实施领导力发展项目改善了经理人员的培训模式，由原来的平台式、菜单式培训发展成个性化培养，根据经理人员自身能力的短板设计个性化培养方案，也大大提高了经理人员参与培训的积极性。2008年员工满意度调查结果显示，经理人员对培训的满意度由2007年的74.2%提升到了82.1%。 正是由于成功实施了领导发展项目等一系列变革，虽然面对国际金融危机的影响，一汽－大众2008年还是取得了全国乘用车终端销量、批发量、上牌量三料冠军，再次蝉联了销售第一。

道德发展六阶段

道德发展六阶段 科尔伯格的道德发展六阶段 科尔伯格认为学校道德教育的目的是促进学生道德判断能力的发展。他根据儿童道德认知发展的阶段性提出了“道德两难法”，在道德两难故事的讨论中，启发儿童积极思考道德问题，从道德的冲突中寻找正确的答案，来发展儿童的道德判断力。 这则道德两难故事我们也非常熟悉： 欧洲有一位妇女患了癌症，生命危在旦夕。医生告诉她的丈夫海因茨，只有本城一个药剂师最近发明的一种药可以救他的妻子。但该药价钱十分昂贵，要卖到成本价的十倍。海因茨四处求人，尽全力也只借到了购药所需钱数的一半。万般无奈之下，海因茨只得请求药剂师便宜一点儿卖给他，或允许他赊账。但药剂师坚决不答应他的请求，并说他发明这种药就是为了赚钱。海因茨在走投无路的情况下，为了挽救妻子的生命，在夜间闯入药店偷了药，治好了妻子的病。但海因茨因此被警察抓了起来。 这是一个虚构的故事，当这样一个道德两难故事呈现给孩子们之后，科尔伯格围绕这个故事提出了一系列问题，让儿童讨论，以此来研究儿童道德判断所依据的准则及其道德发展水平。 1、汉斯应该偷药吗?为什么? 2、他偷药是对的还是错的?为什么? 3、汉斯有责任或义务去偷药吗?为什么? 4、人们竭尽所能去挽救另一个人的生命是不是很重要?为什么? 5、汉斯偷药是违法的。他偷药在道义上是否错误? 为什么? 6、仔细回想故事中的困境，你认为汉斯最负责任的行为应该是做什么?为什么?

科尔伯格的道德发展模式给我们勾画出：道德发展是连续的按照不变的顺序由低到高逐步展开的过程，更高层次和阶段的道德推理兼容更低层次和阶段的道德推理方式，反之，则不能；各阶段的时间长短不等，个体的道德发展水平也有较大差异，有些人可能只停留在前习俗水平或习俗水平，而永远达不到后习俗水平的阶段。 通过大量的研究，科尔伯格提出了三水平六阶段理论。三水平是指前习俗水平、习俗水平、后习俗水平。六阶段是指每个水平中又可划分为两个不同的阶段。 （1）前习俗水平（0~9岁）：处在这一水平的儿童，其道德观念的特点是纯外在的。他们为了免受惩罚或获得奖励而顺从权威人物规定的行为准则。根据行为的直接后果和自身的利害关系判断好坏是非。这一水平包括两个阶段。 第一阶段：惩罚与服从定向阶段。在这一阶段儿童根据行为的后果来判断行为是好是坏及严重程度，他们服从权威或规则只是为了避免惩罚，认为受赞扬的行为就是好的，受惩罚的行为就是坏的。他们还没有真正的道德概念。处在这一阶段的儿童对海因茨偷药的故事可能会作出这样两种不同的反应：赞成者认为，他可以偷药，因为他先提出请求，又不偷大的东西，不该受罚；反对者则会说，偷药会受到惩罚。 第二阶段：相对功利取向阶段。这一阶段的儿童道德价值来自对自己需要的满足，他们不再把规则看成是绝对的、固定不变的，评定行为的好坏主要看是否符合自己的利益。如他们对海因茨偷药的故事可能会有这样的说法：赞成者会说，他的妻子需要这种药，他需要同他的妻子共同生活；反对者则会说，他的妻子在他出狱前可能会死，因而对他没有好处。 科尔伯格认为，大多数9岁以下的儿童和许多犯罪的青少年在道德认识上都处于前习俗水平。 （2）习俗水平（9~15岁）：处在这一水平的儿童，能够着眼于社会的希望与要求，并以社会成员的角度思考道德问题，已经开始意识到个体的行为必须符合社会的准则，能够了解社会规范，并遵守和执行社会规范。规则已被内化，按规则行动被认为是正确的。习俗水平包括两个阶段。 第三阶段：寻求认可定向阶段，也称“好孩子”定向阶段。处在该阶段的儿童，个体

柯尔伯格道德发展阶段论

柯尔柏格与皮亚杰道德发展观 柯尔柏格道德发展阶段理论 前习俗（0－9），习俗（9－15），后习俗（15岁以后） 皮亚杰道德发展阶段理论

三、两者的区别与联系二者道德发展阶段理论的差异性主要体现在： 第一、皮亚杰研的究重点在道德思维形成过程本身，进而提出了“图式”等概念；而科尔伯格研究的重点在对道德思维发展不同发展阶段特征的描述上，进而提出了

三水平六阶段。 第二、关于影响道德发展的社会认知因素，如关于角色扮演机会等，皮亚杰只注意到了同伴群体的作用，而科尔伯格给予了高度重视。 第三、皮亚杰的研究是一种纯理论推演，比如他将道德品质的发展仅仅归于道德判断这一个方面；而科尔伯格重视理论探求，更强调应用研究，因此科尔伯格在学说的构建上更为完善。 第四、两者的研究方法不一致。皮亚杰是双偶故事法，柯尔伯格是两难故事法。 二者道德发展阶段理论的联系（相似之处）主要体现在： 通过比较后发现，皮亚杰与科尔伯格理论均是从认知领域来研究人类道德的发展，都采取心理发展的观点来解释人类道德的形成，从而形成了一个全新的研究视角。具体表现在： 二者的道德发展观均是一维纵向的，他们认为，道德认知结构的不断组织和转换形成了道德的发展。 “个体的道德认知发展正是图式在主客体的相互作用中经同化、顺应的建构过程。从同化一顺应一同化，个体的道德认知发生冲突，由平衡一不平衡一平衡，个体的道德结构也不断得到扩充和重建。 在这种动态发展过程中，个体不断调整与环境的关系，以求最大限度地减少冲突，

作出符合人类普遍价值原则的道德判断，从而个体的道德逐渐由道德他律转向道德自律。” 由此可以看到，从自律到他律的转变，是其理论构建的主线。 皮亚杰与科尔伯格认为“儿童道德的发展是整个认知发展的一部分，在本质上，与认知概念一样，是按同样的方式发展的。道德也是通过主体与道德环境的积极交互作用，借助于平衡化建构起来的。一般说来，当智力发展到较高层次时，其道德判断与道德选择也达到较高层次，道德也就相应发展到较高阶段。但这并不是说高智力水平就能保证个体有较高水平的道德判断和道德行为。因为智力仅是道德发展的一个必要非充分条件。” 皮亚杰的道德阶段论研究到道德规则相对变化这一深度。而科尔伯格以人的道德判断力为着服点，进行大量的实验分析，提出了超过皮亚杰原有公式的道德发展阶段论。因此，我们说科尔伯格继承并发展了皮亚杰的学说。 道德发展的共性： 1．每个人的道德发展都要经历这几个阶段，但发展速度有快有慢。 2．各发展阶段具有质的差异和不变的顺序，不能跨越任何一个发展阶段。 3．道德发展与逻辑思维发展有关：即道德推理发展阶段不能超越逻辑思维发展阶段。 4．道德发展与不同社会环境的刺激及儿童与社会环境的交往有关。

后备干部领导力发展指导手册

后备干部领导力发展指导 手册 The latest revision on November 22, 2020

后备干部领导力发展 指导手册 人力资源部 年月日 引言 在当今越来越激烈的市场竞争中，发现最优秀的人才变得愈加困难，而要保留他们也更具挑战性。 发展和保留人才对于公司的成功至关重要，而要把公司打造成为“中国一流的产业集团”则更加需要发展和保留人才。 为了实现我们的战略目标，清楚地明白在公司展现个人领导能力需要什么是十分重要的。 这本手册将帮助您理清促进高效表现所必需的知识、技能和素质，同时为后备人才提供可参照的能力标准，并为后备人才的培养提供可操作的工具。 我们每一个人都必须肩负起个人的责任来不断的改进领导效果，以使我们具备迈入更加振奋的未来所需的领导能力。 主要内容 一、后备干部培养操作流程 二、指导人与被指导人职责 三、后备干部个人信息（略） 四、后备干部推荐人评价意见（略） 五、后备干部WBI测评结果（略）

六、后备干部目标岗位能力素质标准 七、后备干部目标岗位能力素质差距分析 八、后备干部领导力发展计划 后备干部培养操作流程 一、目的 通过对后备干部人员进行能力诊断，根据其能力差距进行有针对性的培养，全面提升后备干部人员的素质和技能水平。 二、适用范围 本方案适用于公司后备干部的培养。 三、工作流程 1、选定指导人 根据《后备干部选拔和培养办法》，后备人员的指导人原则上为其所在部门经理，如后备 人员的目标岗位为非本部门，则指导人为目标岗位的经理。 2、定义能力标准 指导人结合自身和岗位情况，从岗位所需知识、技能、素质三个方面定义本岗位能力标 准，由人力资源部审核确认。经人力资源部确认后的岗位能力标准，将成为后备人员（被指导人）目标岗位的能力标准。 3、差距分析 后备人员（被指导人）以目标岗位的能力模型为基准，结合自身能力，确认需提升的知识、技能、素质，形成培养需求即能力差距。 4、差距确认 指导人首先审阅被指导人自选拔入库起所有在库资料，结合指导人提出的能力差距进行 沟通确认，最终形成《后备人员培养计划》。 5、培养计划备案

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

科尔伯格道德发展三水平六阶段理论

科尔伯格道德发展三水平六阶段理论 科尔伯格继皮亚杰之后对儿童品德发展问题进行了大量的、卓有成效的研究，提出了系统的道德发展阶段理论。 科尔伯格对皮亚杰的研究方法进行了改进，应用道德两难论的方法研究道德的发展问题。这种方法也称两难故事法。故事包含一个在道德价值上具有矛盾冲突的情境，让被试听完故事后对故事中的人物行为进行评论，从而了解被试进行道德判断所依据的原则及其道德发展水平。代表性的道德两难故事是“海因茨偷药的故事”。这个故事的大意是：欧洲有一位妇女患了癌症，生命危在旦夕。医生告诉她的丈夫海因茨，只有本城一个药剂师最近发明的一种药可以救他的妻子。但该药价钱十分昂贵，要卖到成本价的十倍。海因茨四处求人，尽全力也只借到了购药所需钱数的一半。万般无奈之下，海因茨只得请求药剂师便宜一点儿卖给他，或允许他赊账。但药剂师坚决不答应他的请求，并说他发明这种药就是为了赚钱。海因茨在走投无路的情况下，为了挽救妻子的生命，在夜间闯入药店偷了药，治好了妻子的病。但海因茨因此被警察抓了起来。 科尔伯格围绕这个故事提出了一系列问题，让被试参加讨论，如：海因茨该不该偷药为什么该为什么不该海因茨犯了法，从道义上看，这种行为好不好为什么通过大量的研究，科尔伯格提出了三水平六阶段理论。三水平是指前习俗水平、习俗水平、后习俗水平。六阶段是指每个水平中又可划分为两个不同的阶段。 （1）前习俗水平（0～9岁）：处在这一水平的儿童，其道德观念的特点是纯外在的。他们为了免受惩罚或获得奖励而顺从权威人物规定的行为准则。根据行为的直接后果和自身的利害关系判断好坏是非。这一水平包括两个阶段。 第一阶段：惩罚与服从定向阶段。在这一阶段儿童根据行为的后果来判断行为是好是坏及严重程度，他们服从权威或规则只是为了避免惩罚，认为受赞扬的行为就是好的，受惩罚的行为就是坏的。他们还没有真正的道德概念。处在这一阶段的儿童对海因茨偷药的故事可能会作出这样两种不同的反应：赞成者认为，他可以偷药，因为他先提出请求，又不偷大的东西，不该受罚；反对者则会说，偷药会受到惩罚。

领导梯队：领导力发展的六个阶段

领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他

不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释，然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可

科尔伯格道德发展三水平六阶段理论

科尔伯格道德发展三水平六阶段理论 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

科尔伯格道德发展三水平六阶段理论 ? 科尔伯格继皮亚杰之后对儿童品德发展问题进行了大量的、卓有成效的研究，提出了系统的道德发展阶段理论。 科尔伯格对皮亚杰的研究方法进行了改进，应用道德两难论的方法研究道德的发展问题。这种方法也称两难故事法。故事包含一个在道德价值上具有矛盾冲突的情境，让被试听完故事后对故事中的人物行为进行评论，从而了解被试进行道德判断所依据的原则及其道德发展水平。代表性的道德两难故事是“海因茨偷药的故事”。这个故事的大意是：欧洲有一位妇女患了癌症，生命危在旦夕。医生告诉她的丈夫海因茨，只有本城一个药剂师最近发明的一种药可以救他的妻子。但该药价钱十分昂贵，要卖到成本价的十倍。海因茨四处求人，尽全力也只借到了购药所需钱数的一半。万般无奈之下，海因茨只得请求药剂师便宜一点儿卖给他，或允许他赊账。但药剂师坚决不答应他的请求，并说他发明这种药就是为了赚钱。海因茨在走投无路的情况下，为了挽救妻子的生命，在夜间闯入药店偷了药，治好了妻子的病。但海因茨因此被警察抓了起来。 科尔伯格围绕这个故事提出了一系列问题，让被试参加讨论，如：海因茨该不该偷药为什么该为什么不该海因茨犯了法，从道义上看，这种行为好不好为什么通过大量的研究，科尔伯格提出了三水平六阶段理论。三水平是指前习俗水平、习俗水平、后习俗水平。六阶段是指每个水平中又可划分为两个不同的阶段。 （1）前习俗水平（0～9岁）：处在这一水平的儿童，其道德观念的特点是纯外在的。他们为了免受惩罚或获得奖励而顺从权威人物规定的行为准则。根据行为的直接后果和自身的利害关系判断好坏是非。这一水平包括两个阶段。

品德的结构及品德发展理论

第二讲品德的结构及发展 一、道德与品德 品德是道德品质的简称，是指个人遵守社会道德规范而行动时所表现出来的稳固特点，是稳定的道德行为需要与为满足这种需要而掌握的稳定行为方式的统一体。 道德是一定社会为了调整人们相互关系的行为规范的总和，是人类所特有的现象。 品德，道德品质的简称，在我国又称为德行或品行、操行等等。是个体依据一定的道德行为准则行动时所表现出来的稳固的倾向与特征。 二者的区别是： 第一、道德的产生发展和变化服从于整个社会发展规律，不以个别人的存在或个人行为的好坏为转移；品德的形成和发展除受社会发展规律制约外，还受个体心理发展规律的制约，它有赖于某一个体的存在，是一种个体的现象。道德反映整个社会生活的要求，它的内容全面而又完整，而品德的内容只占其中一个部分。 第二、道德的发展完全受社会发展规律的支配，而品德的形成和发展不仅要受社会发展规律的支配，还要服从于个体的生理、心理活动的规律 第三、道德是一种社会现象，是伦理学、社会学研究的对象；品德是心理现象，是心理学、教育学研究的对象。 二者的联系是： 第一、品德的内容来源于社会道德。当一个人把一定的社会道德规范内化成他个人的道德信念和道德意向并体现在自己的言行中时，就形成了品德，因此，离开了道德，就没有品德可言。 第二、社会道德又是通过个体的品德而存在的。许多个人的品德就构成或影响着社会道德面貌或风气，品德是社会道德现象的组成单位。 二、品德的心理结构及其培养 品德的心理结构是指品德这种个体心理现象的组成成分，是指个体心理现象的形式、结构体。 （一）道德认识 1、概念：道德认识是指对道德行为规范及其意义的认识。道德认识包括对道德概念、原则、观点等道德知识的了解或掌握，以及运用这些道德观念去分析道德情境，对人对事作出是非、善恶等道德判断和评价。道德认识发展的最高水平是形成道德信念。 2、道德认识的形成与培养（发展道德判断能力） （1）道德知识的掌握 （2）道德评价能力的发展 道德评价能力是依据已有的道德准则，对自己或他人的行为做出是非善恶的道德判断的能力。 学生道德评价能力发展的一般过程是：①从重复老师或别人的评价过渡到自己独立做出评价；②从依据行为的直接效果为标准逐渐转向对行为动机的分析；③从评价别人的行为到分析自己的行为；④从片面的评价到全面、客观和正确的评价。 （3）道德信念的产生 学生不仅要知道道德规范是什么，不仅要能运用规范进行是非善恶的评价，而且还要坚信道德规范的正确性并成为自己行动的指南，这便是道德信念。 3、道德认识的培养途径

领导力发展的七个阶段

领导力发展的七个阶段 一、个人贡献者（管理自我） 1、职业意识 2、专业技能 3、高绩效表现 二、一线经理（管理他人） 1、领导技能 工作计划；知人善任；分配任务；激励员工；教练辅导；绩效评估； 2、时间管理部分时间用在管理上； 3、工作理念重视管理工作，不是凡事亲力亲为；通过他人完成任务； 三、部门总监（管理经理人员） 1、领导技能选拔人才担任一线经理；为一线经理分配管理工作；评估一线经理的进；教练辅导一线经理；超越部门、全局性考虑问题，有效协作； 2、时间管理主要精力用在管理工作上； 3、工作理念管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益； 四、事业部副总经理（管理职能部门） 1、领导技能管理自己专业以外的其他工作；新的、高超的沟通技巧；与其他部门协作同时争夺资源；制定业务战略实施计划； 2、时间管理花时间学习本专业以外的知识； 3、工作理念大局意识、长远思考；开阔视野、重视未知的领域； 五、事业部总经理（管理事业部） 1、领导技能制定业务战略规划；管理不同的职能部门；熟练的与各方面的人共同工作敏锐的意识到各部门利益点，顺畅沟通；兼顾长远目标与近期目标的平衡；对支持部门的欣赏与支持； 2、时间管理花更多的时间分析、思考和沟通； 3、工作理念从盈利的角度考虑问题；从长远的角度考虑问题； 六、集团高管（管理业务群组） 1、领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划；教练辅导事业部经理；评估业务的投资组合策略；冷静客观的评估管理的资源和核心能力；发现和管理新的业务；" 2、时间管理花大量的时间和事业部班子成员沟通； 3、工作理念开放和善于学习的思想；关注他人的成功，间接获得成功；重视选育事业部班子成员； 七、首席执行官（管理全集团） 1、领导技能善于平衡短期和长期利益，实现可持续性发展；设定公司发展的方向；培育公司软实习，激发全体员工潜能，确保执行到位；管理全球背景下的公司； 2、时间管理不能忙于外部应酬忽视内部管理；要在公司软实习建设方面投入时间； 3、工作理念耐心细致的推动公司循序渐进的变革与转变；在长期和短期之间寻找平衡点，并有效执行；保持与董事会密切沟通与协作；倾听各利益攸关方的意见；"

皮亚杰的儿童道德发展阶段理论

2016安徽宿州教师考编公告|皮亚杰的儿童道德发展阶段理论 1.自我中心阶段（2～5岁） 这一阶段的儿童开始接受外界的准则，但不顾准则的规定，按照自己的想象在执行规则，他们还不能把自己和他人外界的环境区别开来，常把成人说的混同于自己想的，把外界环境看成是自身的延伸。规则对他们来说，还不具有约束力。他们的游戏活动只是个人独立活动的任意行为，与成人、同伴之间还没有形成合作关系。 2.权威阶段（5～8岁） 又称他律阶段。这一阶段的儿童对外在权威表现出绝对尊敬和顺从的愿望。他们认为服从、听话就是好孩子，否则就是错的，是坏孩子。另一个表现则是对规则本身的尊敬和顺从，即把成人规定的准则，看成是固定不变的。这个阶段的儿童对行为的判断是根据客观的效果，而不是考虑主观动机。 比如，听父母或大人的话就是好孩子。儿童会对无意中打碎15个杯子的人比无意中打碎1个杯子的人进行更严厉的批判。 3.可逆性阶段（8～10岁） 又称自律阶段。这一阶段的儿童已经不把规则看成是不可改变的，而把它看做是同伴间的共同约定，是可以改变的。他们已经认识到同伴间的社会关系，认识到应尊重共同约定的规则。对他们来说，此时这种共同约定的规则具有相互取舍的可逆特征。同伴间可逆关系的出现表明儿童的思维已从自我中心解脱出来，认识到规则只是维护自己与他人的关系，倾向于自觉地遵守，因而导致一定程度的自律。这标志着儿童道德认识开始形成。（2016安徽宿州教师考编公告|皮亚杰的儿童道德发展阶段理论） 4.公正阶段（10～12岁） 儿童的公正观念或正义感是在可逆的道德观念上发展起来的。10岁以后，儿童在人与人的关系上，从权威性过渡到平等性。在这一阶段，儿童的道德观念倾向于主持公正、平等。在皮亚杰看来：从可逆性关系转变到公正关系的主要是利他主义因素增长的结果。只有当儿童的道德判断达到了自律水平时，才称得上是真正的道德。 皮亚杰认为，儿童品德发展阶段的顺序是固定不变的，这些阶段不是绝对孤立的，而是一个连续发展的统一体。在以他律到自律发展的过程中，个体的认知能力和社会关系是两个重要的影响因素。根据皮亚杰的看法，道德教育的目标就是使儿童达到自律道德，使他们认识到道德规范是在相互尊重和合作的基础上制定的，而要达到这一教育目标就必须注意培养同伴之间的合作，注意成人与儿童的关系不应是权威和服从的关系；在儿童犯错误时，要使他了解为什么这样做不好，以发展儿童的道德认识。

科尔伯格的道德发展六阶段

科尔伯格的道德发展六阶段 科尔伯格认为学校道德教育的目的是促进学生道德判断能力的发展。 他根据儿童道德认知发展的阶段性提出了“道德两难法”，在道德两难故事的讨论中，启发儿童积极思考道德问题，从道德的冲突中寻找正确的答案，来发展儿童的道德判断力。 这则道德两难故事我们也非常熟悉： 欧洲有一位妇女患了癌症，生命危在旦夕。 医生告诉她的丈夫海因茨，只有本城一个药剂师最近发明的一种药可以救他的妻子。 但该药价钱十分昂贵，要卖到成本价的十倍。 海因茨四处求人，尽全力也只借到了购药所需钱数的一半。 万般无奈之下，海因茨只得请求药剂师便宜一点儿卖给他，或允许他赊账。 但药剂师坚决不答应他的请求，并说他发明这种药就是为了赚钱。 海因茨在走投无路的情况下，为了挽救妻子的生命，在夜间闯入药店偷了药，治好了妻子的病。 但海因茨因此被警察抓了起来。 这是一个虚构的故事，当这样一个道德两难故事呈现给孩子们之后，科尔伯格围绕这个故事提出了一系列问题，让儿童讨论，以此来研究儿童道德判断所依据的准则及其道德发展水平。 1、汉斯应该偷药吗?为什么? 2、他偷药是对的还是错的?为什么? 3、汉斯有责任或义务去偷药吗?为什么?

4、人们竭尽所能去挽救另一个人的生命是不是很重要?为什么? 5、汉斯偷药是违法的。 他偷药在道义上是否错误?为什么? 6、仔细回想故事中的困境，你认为汉斯最负责任的行为应该是做什么?为什么?科尔伯格提出了道德发展三个水平六个阶段的模式(如下表所示)： 关于“海因茨两难”的道德推理不该偷的理由水平阶断道德推理的特点前习俗水平1以惩罚与服从为定向偷东西会被警察抓起来，他事先请求过，又不是偷大东受到惩罚西，他不会受重罚2以行为的功用和相互满足需要为准则如果妻子一直对他不好，如果妻子一向对他好，海因茨就没有必要自寻烦恼，就应关心妻子，为救她的命去偷药冒险偷药习俗3以人际和谐为准也称为“好孩做贼会使自己的家庭名不管妻子过去对他好不好，他水平子”取向声扫地，给自己的家人(包括都得对妻子负责。 为救妻子去偷药，妻子)带来麻烦和耻辱采取非常措施救妻子的只不过做了丈夫该做的事偷东西是不对，可不这样做的话，海因茨就没有尽到丈夫的义务。 4以法律和秩序为准则命合情合理，但偷别人的东西犯法。 丈夫没有偷药救妻子的义务，这不是正常的夫妻关系法律禁止人偷药，却没有考虑契约的组成部分。 海因茨已经到为救人性命而偷东西这种情况。 5后习俗水平以法定的社会契约为准则为救妻子命尽了全力，无论如海因茨不得不偷药救命，如果有什何都不该采取偷的办法解决么不对的话，需要改正的是现行的问题，但他还是去偷药了，这法律，稀有药品应该按照公平原则是一种超出职责之外的好行加以调控为。 海因茨设法救妻子的性为救人性命去偷是值得的。

品德发展的理论

品德发展的理论 (一)班杜拉(A.Bandura)的社会学习理论 社会学习理论，是将行为主义的学习理论应用于品德学习中。班杜拉等人采取实验的方法对品德教育进行了大量的研究。研究表明：榜样能对学生的行为产生巨大的影响，模仿是学生向社会学习，形成品德的重要途径。当榜样和说理教育一致时，品德教育会取得最佳的教育效果。重视言传身带，这是成功地对学生进行品德教育必须遵守的原则。 (二)柯尔伯格(L.Kohlberg)的道德发展阶段论 美国心理学家柯尔伯格关于儿童品德发展的阶段理论是在瑞士著名心理学家皮亚杰的理论基础上发展起来的。柯尔伯格试图把皮亚杰的理论精炼、发展。他用所谓的“道德两难论法”(即让儿童对道德价值上相互冲突的两难情境故事作出判断)让被试做出道德判断，并解释作出这种判断的理由，然后确定被试道德认识发展的水平。 柯尔伯格把道德认识划分为前世俗水平，世俗水平，后世俗水平三个不同的发展水平。每一水平又有两个不同的阶段，共有六个阶段。 第一个水平：前世俗水平。处于这一阶段的学生还没有内在的道德标准，他们用来作为道德判断的是行为的后果。这一水平包含两个阶段。 1.服从与避免惩罚的道德定向阶段：这时的学生服从父母、教师等权威人物，认为凡是不会受到惩罚的行为就是好的。他们说海因茨偷药合理，因为不偷药，妻子会病死，他要受到谴责的。也有的说海因茨不该偷药，因为被抓住会坐牢、受罚的。

2.朴素的利己主义道德定向阶段：这时的学生判断是否是以能否满足自己的需要为依据的。能够满足需要的就是好的，不能满足需要的就是不好的。赞成偷药的行为者认为妻子过去替海因茨做饭，洗衣，现在病了，该去偷。也有的认为，药店老板发明药就是为了赚钱，所以老板是对的。 第二个水平：世俗水平。这个水平道德的判断及其标准是一般普通成人所具有的，因而称为世俗水平。它又分为两个阶段。 3.谋求允许的道德定向阶段：凡是得到别人允许的行为就是好的，而遭到别人反对的就是不好的。他们认为海因茨不该偷药。因为这种行为是违法的。这一阶段学生的道德判断是以本人的行为是否被允许为衡量标准，他们能理解别人，服从别人的规定。 4.尊重权威与维护社会秩序的道德定向阶段：由于情、法、理三者，有时难以兼顾。因此这一阶段的学生判断善恶常会出现相互矛盾的现象。对海因茨偷药的行为，从救治妻子疾病看，无可非议。但偷窃行为又为法律所禁止，因此偷药又是不应该的。这阶段的学生要求履行自己的义务，对权威表示尊敬，遵守不变的法则，并要求别人也去遵守。 第三个水平：后世俗水平。这一水平的道德判断超出世俗的法律与权威的标准，而是以普通的道德原则和良心为评价的基本原则。它也分为两个阶段。 5.履行准则与守法的道德定向阶段：他们认为自己对社会负有某种道义职责，对于社会上的其他成员也同样负有道义上的责任。在判断是非善恶时，认为只有兼顾他人权力与福利的行为才是道德的。他

教育心理学备考知识点：柯尔伯格的道德发展阶段理论

教育心理学备考知识点：柯尔伯格的道 德发展阶段理论 (二).柯尔伯格的道德发展阶段理论 美国发展心理学家柯尔伯格，依据不同年龄儿童进行道德判断的思维结构提出了自己的一套儿童道德认识发展的阶段模式。柯尔伯格运用“道德两难”故事法来推断儿童的道德发展水平，他所设计的故事中包含着一个在道德价值上具有矛盾冲突的故事，让被试听完故事后对故事中人物的行为进行评价，他还设计了相当完备的评价标准体系，以此来测评被试道德发展的水平。其中，典型的故事是“海因兹偷药”的故事。 这样的道德两难问题，具有不同道德水平的人会做出不同的判断并提出不同的判断理由。根据被试的回答，柯尔伯格把道德判断分为三个水平，每个水平又各包括两个阶段。 1.道德发展的三水平六阶段 它包括前习俗水平、习俗水平、后习俗水平; 前习俗水平：即根据行为的具体结果及其与自身的利害关系判断好坏是非，认为道德的价值不是取决于人或准则，而是取决于外在的要求。 它包括两个阶段：惩罚服从取向阶段和相对功利取向阶段; 随着越来越多的人加入考研大军，研究生就业问题近年来也成为热点话题。官方发布的研究生总体就业率高达95%以上，但有的专业首次就业率甚至低至5.56%。究竟什么才是真实的情况，也许永远也无法知道，但多几个渠道了解信息，或许能在作决定时提供帮助。 七成高校研究生就业率超95％ 凯程考研以"专业、负责、创新、分享"的办学理念，突出"高命中率、强时效性、全面一条龙服务"的特色，成为考研学子选择专业课辅导的首选。10年来已有千余位考生在凯程的帮助下顺利考取全国著名高校，引发业界强烈关注。 第一，惩罚服从取向阶段：这阶段的儿童根据行为的后果来判断行为是好是坏及严重程度。他们服从权威或规则只是为了避免处罚。认为受赞扬的行为就是好的，受惩罚的行为就是坏的。他们没有真正的准则概念。属于这一阶段的儿童认为海因兹偷药是坏的，因为“偷药会坐牢”。 第二，相对功利取向阶段：这阶段的儿童为了获得奖赏或满足个人需要而遵从准则，偶尔也包括满足他人需要的行动，他们认为如果行为者最终得益，那么为别人效劳就是对的。人际关系被看作是交易场中的低级相互对等的关系。儿童不再把规则看成是绝对的、固定不变的东西。他们能部分地根据行为者的意向来判断过错行为的严重程度。 习俗水平：着眼于社会的希望与要求，从社会成员的角度思考道德问题，开始意识到个体的行为必须符合社会的准则，能够了解和认识社会，并遵守和执行社会的规范。 它包括两个阶段：寻求认可取向阶段和遵守法规取向阶段; 第一，寻求认可取向阶段：这一阶段的儿童尊重大多数人的意见和惯常的角色行为，避免非议以赢得赞赏，重视顺从和做好孩子。儿童心目中的道德行为就是取决于人的，有助于人的或为别人所赞赏的行为。他们希望保持人与人之间良好的、和谐的关系，希望被人看作是好人，要求自己不辜负父母、教师、朋友的期望，保持相互尊重、信任。这时儿童已能根据行为的动机和感情来评价行为。

百年基业领导力培养与发展

百年基业服务与解决方案——领导力培养与发展 百年基业领导力培养与发展中心一直致力于优势领导力的研究与推广，作为优势领导力的倡导者，追求管理人才培养成果的转化与落地。我们通过为客户设计基于需求的领导力发展方案，提供领导力建模、测评、培训、跟进等一系列培养的方法和工具，帮助企业提升领导力培养的成效，树立组织的人才竞争优势，推进中国企业领导力培养的专业化进程。 ?领导力培养与发展 o领导力发展六大模式 o管理人才培训项目 o后备人才培养项目 o优势领导力培训课程 ?领导力测评与咨询 o快速构建领导力素质模型 o人才测评与甄选 o员工敬业度测评 o后备人才计划 o高管个性化辅导 o企业内部人才评价中心的开发 ?行动学习研究与发展 o行动学习五大应用 o帮助组织导入行动学习 o培养行动学习催化师 ?学习能力开发与构建 o培训管理者自我修炼 o关键人才成长路径与学习体系建设 o教练式课程开发 o内训师培养四级跳 o版权课程移植 领导力发展六大模式

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。 ——彼得· 德鲁克 从企业战略与文化出发，遵循能力素质要求建立标准、找到培养重点，据此设计培训内容，跟进实践与评估，结合on job training 与 off job training 的优势，实现领导力的快速提升。这是百年基业领导力发展与人才培养的精髓。 以优势领导力培养的ALPS 为核心，以四个关键为实施标准，在融合了众多卓有成效的企业领导力培养和发展实践的基础上，总结成功经验与实践心得，我们提炼出在领导力发展中应用范围广、代表性强的六种主流模式。应用六大模式展开实践并跟进行为转化和效果评估，是百年基业实现领导力发展的最佳路径，也是知行合一的过程。 百年基业提出的领导力培养六大模式具有三大特点： 1.以战略为导向：贴近企业发展战略与组织文化，针对业务特点与具体要求 设计培养计划与课程内容，将企业的重点、热点问题融入到培训过程中， 提升领导能力的同时推动管理实践问题的解决。

《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段

《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段 21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者 普通职员与经理差别到底在哪？ 《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃

避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理在第四阶段，转型的困难主要有4点：缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：像事业部总经理一

皮亚杰和科尔伯格道德发展发展阶段理论之比较

皮亚杰和科尔伯格道德发展阶段理论之比较皮亚杰被誉为心理学史上弗洛伊德以外的又一位“巨人”，他首创了儿童的认知发展研究。而科尔伯格继承并发展了皮亚杰的学说，具体表现在他提出了一个更详细、系统的道德发展理论。 一、皮亚杰的学说 首先，皮亚杰提出个体在接受外界刺激时的反应关系式：“S一(AT)一R，S 代表刺激，“R”代表反应，T代表认知结构(或称认知图式)，A代表同化，AT代表刺激被认知图式所同化。”【1】①图式：人们为了应付某一特定情境而产生的认知结构。皮亚杰认为主体具有的第一个图式应是遗传获得的图式，之后随着主、客体相互作用的深化，后天图式逐渐从低向高发展。②“刺激输入的过滤改变叫做同化；内部图式的改变以适应现实叫顺应。”【2】他把“同化与顺应之间的平衡”称作“适应”，认为这就是认识活动的本质。【3】其次，他提出，儿童的道德发展就像智力发展一样是在儿童与环境之间的相互作用下不断结构化的过程，也是儿童把自身的道德经验不断地再建构的过程。因此，儿童的道德发展总是以其已经具有的或是正在形成着的道德思维结构为转移的。 再次，皮亚杰提出促进道德发展的因素是社会交往。儿童在社会情境中相互行动，就需要一种能理解别人的行动动机的能力，即角色采择。这种角色采择的机会就是决定儿童道德发展的社会环境因素。儿童在社会情境中所表现的角色采择方式是不断发展的，这就构成了儿童道德的发展阶段。 最后，他把儿童的认知发展分为四个阶段：感知运动阶段(0—2岁)；前运算阶段(2—7岁)；具体运算阶段(7—11岁)；形式运算阶段(11—l5岁)。其中贯穿着自律向他律的转变。“他律”是指儿童的道德判断受他自身以外的价值标准所支配，“自律”则是指儿童的道德判断受他自己主观的价值标准所支配。 二、科尔伯格的学说 科尔伯格把研究集中在道德判断上，他认为“相对于其他道德因素（情感、意志），道