战略导向的绩效评估体系

第18期2011年9月

企业研究

Business research总第384期

一、引言

绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部成员在特定期间内的工作表现，绩效作评核，以作为调整薪资，升迁，奖惩等依据。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐，稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。绩效考核是通过系统量化的方法，原理来评定和测量员工在其职位上的工作表现和工作成果，优秀的绩效评估体系是基于企业的战略目标出发的一整套有机整合的流程和系统。绩效评估体系是企业制度方面不可缺少的一部分。它对企业的战略成功起着至关重要的作用。

二、传统的绩效评估体系存在的缺陷

（一）传统绩效评估中存在的缺陷

传统的绩效评估存在诸多缺陷，如其选取的指标主要是会计、财务指标，注重对结果的反映，带有静止，单一和被动反映等特点，不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。这些缺陷总的来说表现在以下几个方面：

1.绩效评估盲目性

一方面，评估与企业战略脱节，现在的很多企业存在着一种普通的现象，各个部门的绩效目标完成情况良好，但是公司整体的绩效并不好，部门目标与整体目标不一致、部门目标之间的矛盾冲突，结果必然导致部门的努力产出对于企业整体战略目标的实现价值不大，甚至没有价值。另一方面，为评价而评价。传统绩效评估的盲目性还表现在绩效评估偏离了提高企业绩效的目标，而陷入了为评价而评价的困境。现实中的许多企业，在引入了绩效评估体系后，一直埋头于评估的规范化和系统化，考核指标体系设计十分精确，考核方法集众家之广，可谓做到了面面俱到，但实施起来难度太大，必须给企业带来时间的浪费、资源的消耗和效率的降低。

2.绩效评估短期化过分注重财务指标

很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核，而单纯采用财务指标进行绩效评价必然趋向于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视。而且传统的财务指标是相对滞后的绩效衡量指标，当这些指标显示出问题时，企业可能已经出现了很严重的问题了。

3.绩效评估轻视化，一方面，绩效评估走形式

很多企业,对绩效评估的重要性设有深刻而准确的认识,他们认为绩效评估可有可无,对企业的业绩没有多大的影响,但又发现别的企业,尤其是大企业都在搞绩效评估，如果自己不搞又跟不上形势，所以他们将绩效评估作为一个每年必走的过场，走走形式而已。另一方面，绩效评估随意性一方面，考核标准不严谨，大而笼统，考核标准说明含糊不清；另一方面，考核的内容不完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此无法正确的评价真实工作绩效。另外，随意性还表现在考核主体认知行为上的错误。考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉出现各种认知上和行为上的错误举动，如晕轮效应，宽严倾向，平均倾向，近因效应，首因效应和成见效应等。

三、基于战略导向的绩效评估体系的构建

（一）基于战略导向的绩效评估体系构建的基本框架

战略性的绩效评估是一个复杂而又细致的工作，既与企业的战略相关联，又涉及到企业的每一位员工的具体工作等。因此，构建一套科学的，追求实效的绩效评估体系来推进企业的绩效考评是当务之急。

基于战略导向的绩效评估体系是一个有效的综合的绩效评估系统，它首先规划出企业的战略远景和目标，然后以组织的战略和远景为核心，把它转化和分解为四个维度的具体目标和评估指标，并将其进一步分解成个人目标，进行贯彻和评价，最终检验形成战略结果，以此构成了以企业战略为导向的战略性绩效评估体系。具体来说，有一套相关的绩效指标，从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度(四个具体系列目标)评价，并设置相应的四张计分卡，形成一张“战略图”,规定了连接战略的关键因素和因果联系，并根据战略的要求给予各个指标不同的权重，以此实现对企业的综合测评，从而使得管理者能够整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

1.财务角度

基于战略导向的绩效评估体系保留了财务评估，因为财务评估在对已实施的行为的直接上很有价值。财务业绩评估可以指引公司的战略，检验经理层和行政部门是否对底层的开发有贡献。赢利性公司的最终目标是股东价值最大化。而股东价值的增长主要是通过收入增长和生产率的提高来实现的。其中收入增长的战略包括两个部分：来自于新产品、新顾客和新市场的收入；通

基于战略导向的绩效评估体系探析

刘道旭

（南阳师范学院财务处河南南阳473061）

摘要：随着工业时代向信息时代的转变，企业要想在这高度激烈的竞争环境中更好的生存和发展，就必须采用能使他

们的战略和能力受到评估并可进行管理的绩效评估体系。故而本文提出了构建基于战略导向的绩效评估体系,即将企业的

战略远景和目标转化和分解为四个维度，即财务角度，顾客角度，内部流程角度和学习、成长与创新角度，并设置相应的指标，如股东价值、市场份额、顾客的获得率、顾客保留率、顾客收益率、雇员、信息、系统和企业程序等指标，并根据战略的不

同给予各个指标不同的权重进行综合测评，从而使管理者能够整体把控企业，最终达到实现企业战略的目的。

关键词：战略导向；绩效；评估体系

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过提供特殊服务来增进顾客关系，从而扩大对现有顾客的销售。生产战略也由两个部分组成，通过降低直接和间接费用改进成本结构，在一定产量下，提高资产使用效率，降低所需的流动资产和固定资产。

2.顾客角度

公司顾客角度的战略核心是对顾客价值的定义，它包括产品组合，价格，服务，关系和形象。而顾客价值的定义能使公司区别于其他竞争者，吸引顾客并且维持和加强与目标市场顾客的关系，提高顾客满意度，从而获得新顾客，保留原有顾客，增加市场份额最终实现收益的增长。因此，顾客价值定义是至关重要的，它是通过顾客角度把内部过程与财务结果连接起来。顾客的角度也能确定顾客价值定义所要达到的结果。这个结果包括市场份额、会计份额、顾客的获得率、顾客保留率、顾客收益率等指标。这些指标使得组织创造了一个清晰的顾客远景，这个远景中能识别顾客的需要及其对公司的期望。

3.内部流程过程

一旦组织有一个清晰的财务和顾客角度的描述，就应该采用一种方式来实现差异化顾客价值定义来提高生产率，实现财务目标。内部业务角度抓住了关键的组织活动，这些关键的活动一般包括以下四个高级的过程：一是激发创造力，开发新产品和新服务，开发新的市场和顾客群体；二是通过扩展和增进与现有顾客的关系，来增加顾客价值；三是改进供应链管理，内部过程，资产使用，资源能力的管理和其他过程，以实现运作的优化；四是通过与外部利益相关者建立有效的关系，树立公司形象。

不同业务过程的改进所带来的财务好处发生在不同的时期。运作效率的提高和过程的改进减少了支出的费用，改进了成本结构和优化了资产，从而提高了短期的收益。改进顾客关系必然在改进期间产生收入的增加。创新的提高通常增加长期收益和边际收益。因此，一个完整的战略应该能产生来自于三个高级的内部业务过程的利润。

4.学习、成长与创新角度

学习和成长是任何战略的基础，从这个角度，公司可以开发支持公司战略的文化、雇员的能力、技巧和技术。这些使得公司的人力资源和信息技术与公司的关键内部业务流程、差异化价值定义和顾客关系等方面的目标要求相一致。完成学习和成长角度以后，公司就可以形成连接四个角度的战略图。这个角度的评价包括雇员、信息、系统和企业程序三个方面的指标。

5.四个评价角度指标之间的相互关系

基于战略导向的绩效评估体系是在财务、顾客、内部过程及学习和成长四个方面取得平衡，实际上这四个方面不是孤立存在的，而是设计中着眼与它们之间的相互关系和相互影响。从学习和成长角度到财务角度，它们之间存在着因果推动关系。学习和成长角度指标的提高可以实现内部运作的改善和效率的提高，从而又可以更好更快的满足顾客的需求，使得顾客的满意度上升，最终导致市场份额的增长，并反映在财务指标的增长上，来实现企业的长期盈利水平的提高，股东价值的增长。因此，该体系中各项测量指标不是孤立存在的，它们都是企业长期战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。

尽管顾客、内部过程、学习和成长三个角度都会影响财务指标，但它们的影响发生在不同的时期，并且影响的程度也不一样。顾客角度指标的改进，一般会影响当期的财务指标，影响程度很低，作用期间最短。而内部业务过程角度不同部分的改进，其对财务指标的影响不一样，既可以影响短期收益，又可以影响长期收益：其中运作效率的提高和过程的改进，提高短期的收益；顾客关系的改进会在改进期间带来收入的增长：创新的提高通常增加长期收益和边际收益。学习和成长角度的提高，一般不会在短期之内对财务指标产生影响，但会提高未来的财务指标，并且影响的时间最长。

（二）基于战略导向的绩效评估体系模型实施的保证条件

首先，企业要有明确的战略目标，以战略为导向的绩效评估是以目标管理思路为框架，将组织战略进行分解和平衡，层层传递，形成部门和员工个人目标，如果组织没有明确的战略目标，战略分解就无从做起，难以为部门行动和员工行为起指引和导向作用。其次.领导为榜样员工广泛参与。其次，加强对绩效评估人员水平的培训和提升，第三，建立健全配套的激励机制.第四，提高管理信息质量的水平。以战略为导向的绩效评估系统对组织的管理信息系统有较强的依赖性。应用该体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在组织内部快速流动，才能使绩效评估结果及时反映企业的经营状况，提高企业绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。

四、结语

由于不同的公司，在不同的内外部环境下有不同的战略，而不同的战略要求对应于不同的组织结构，因此，很难对所有的公司提供一种标准化的战略性绩效评估体系的模式。但是，我们有理由相信，随着入世和全球化的发展，随着公司战略管理思想的不断深入和战略管理实践的不断发展，各种创新的战略导向性绩效评估管理方法，会被越来越多的企业、公司接受并用于实践，但要注意因时因地制宜，采用有效合适的绩效评估方法和体系。

参考文献

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刘道旭：基于战略导向的绩效评估体系探析62

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关键绩效指标KPI体系管理制度汇编

关键绩效指标（KPI）体系管理制度

1KPI指标体系说明 1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、 考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI 组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 1.2考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 1.3考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 1.4KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达 成共识。 1.5KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司 将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。 1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方 法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 2目的 2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级 员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地 提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 3关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径， 执行现实目标的过程。 3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过 程。 3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过 程。 4关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 4.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

财政支出项目绩效评价指标体系

附件3 财政支出绩效评价指标体系（参考样表）一级指标分值二级指标分值三级指标分值指标解释评价标准 项目决策20 项目目标 4 目标内容 4 目标是否明确、细化、量 化 目标明确（1分），目标细化 （1分），目标量化（2分）决策过程8 决策依据 3 项目是否符合经济社会发 展规划和部门年度工作计 划；是否根据需要制定中 长期实施规划 项目符合经济社会发展规 划和部门年度工作计划（2 分），根据需要制定中长期 实施规划（1分） 决策程序 5 项目是否符合申报条件； 申报、批复程序是否符合 相关管理办法；项目调整 是否履行相应手续 项目符合申报条件（2分）， 申报、批复程序符合相关管 理办法（2分），项目实施调 整履行相应手续（1分） 资金分配8 分配办法 2 是否根据需要制定相关资 金管理办法，并在管理办法 中明确资金分配办法；资金 分配因素是否全面、合理 办法健全、规范（1分），因 素选择全面、合理（1分）分配结果 6 资金分配是否符合相关管 理办法；分配结果是否合理 项目符合相关分配办法（2 分），资金分配合理（4分） 项目管理25 资金到位 5 到位率 3 实际到位/计划到位 ×100% 根据项目实际到位资金占 计划的比重计算得分（3分）到位时效 2 资金是否及时到位；若未 及时到位，是否影响项目 进度 及时到位（2分），未及时到 位但未影响项目进度（1.5 分），未及时到位并影响项 目进度（0-1分）。 资金管理10 资金使用7 是否存在支出依据不合 规、虚列项目支出的情况； 是否存在截留、挤占、挪 用项目资金情况；是否存 在超标准开支情况 虚列（套取）扣4-7分，支 出依据不合规扣1分，截留、 挤占、挪用扣3-6分，超标 准开支扣2-5分 财务管理 3 资金管理、费用支出等制 度是否健全，是否严格执 行；会计核算是否规范 财务制度健全（1分），严格 执行制度（1分），会计核算 规范（1分）。 组织实施10 组织机构 1 机构是否健全、分工是否机构健全、分工明确（1分）

简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系

简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系。 正确答案：(1)从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。(2)从考评指标产生的过程来看，前者在组织内部自上而下分解战略产生，后者自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。(3)从考评的构成上看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务指标为主，非财务指标为辅。(4)从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。 22. 简述绩效考评指标体系的设计原则和程序。 你填写的答案： 正确答案：（一）绩效考评指标体系的设计原则：1．针对性原则。2．科学性原则。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。3．明确性原则。 （二）绩效考评指标体系的设计程序：1．工作分析。2．理论验证。3．进行指标调查，确定指标体系。4．进行必要的修改和调整。 23. A公司是一家大型商场，公司管理人员相员工共有5。。多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，所以大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？ 请回答下列问题： (1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？ (2)如何改进绩效管理中存在的问题？ 你填写的答案： 正确答案：(1)该公司存在的绩效管理问题如下：①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。②绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。③平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。 ④在考核过程中，考评者以被考评者近朝的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。 (2)提高绩效管理的措施如下：①明确考核的目的；②重新设计考核周期，缩短考核周期；③有利于员工平时绩效考核信息的收集；④重视绩效面谈的作用；⑤制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导； ⑥考核指标进一步量化；⑦加强管理者关于绩效考核的培训；⑧考评体系中加入对员工能力的考评。

一个有效的绩效评估体系应该具有以下功能

绩效管理手册 2009-03-25 15:38:54| 分类：绩效管理| 标签：|字号大中小订阅 目录 第一部分绩效管理方案说明（初稿） 一、什么是绩效管理——绩效管理的概念 二、为什么要进行绩效管理——绩效管理的目的和意义 三、考核（评价）什么——考核的内容和标准 1、考核的内容要点 2、考核的种类 3、不同职类的绩效指标（KPI）与考核标准 （1）各级管理者或部门绩效指标的制定 （2）基层专业人员绩效指标的制定 4、考核频度和时间 四、怎么考核——考核的方法和程序 五、谁考核谁——考核的主体与客体 六、考核后怎么办——考核结果的应用 七、绩效考评应具备的条件 八、绩效考评注意事项 九、公司现状 十、绩效考评开展计划 第二部分绩效管理制度（略） 第一部分绩效管理方案说明（初稿） 一、绩效管理的概念 绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标。在绩效管理中，“沟通”和“教练”处于中心位置。绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节而已。绩效管理应该包括绩效计划（目标）、绩效沟通（辅导）、绩效考核（评价）、绩效反馈等四个基本的环节。如果只强化绩效考核，而忽略了绩效计划的可行性，忽略了与被考核者的沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效管理是“秋后算账、克扣工资”的手段。而绩效管理所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是“如何提升绩效”，也就是说绩效管理的核心目标在于“产生绩效”和关注达成战略目标的“驱动因素”。因

此，企业在实施绩效管理时，不能仅仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价、反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效管理的循环过程见图1。 企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见图2）。 二、绩效管理的目的和意义 各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。绩效管理就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何企业要发展，就一定要在考核、评估上做文章。 绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具，寻找企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度。具体来说绩效管理的目的包括以下几个方面：1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。 2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。 4、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，促进管理者指导、帮助、约束与激励下属。强化各级管理者的管理责任。 三、考评什么——绩效考评的内容和标准 每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的绩效评估体系应该具有以下功能：①准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；②明确识别一个员工的缺点和不足；③能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；④及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；⑤有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。 1、考核的内容要点 绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。 关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。所以，许多组织在采取关注结果的

以战略绩效考核促进国资经营

以战略绩效考核促进国资经营 考核是一个世界性的难题，也是一个永恒的难题。现实中，有的企业昨天是世界500强，因为一个突发事件今天破产了；有的企业资不抵债，却因种种原因不能破产，也许可能扭亏为盈了。这就需要我们思考，什么样的企业才是好企业？把企业管理成什么样才算管好了？对企业应该是“管控”、“掌控”还是“导控”？考核这个“指挥棒”，在国有资产经营中起着价值观的引导作用，考核联系着各层价值主体，考核关系着国有资产的保值增值。本文提出的“战略绩效考核”：旨在探索怎么考核企业才是科学的，才能保证国有资产的保值增值。 “三维价值”的价值观是国资经营的目的和方向 战略绩效考核提出“三维价值”的价值观，即经济价值、社会价值及文化价值。 在经济社会中经济价值当然是最重要的价值，但是只关注经济价值，不关注社会价值、文化价值，不能形成和谐的价值关系，就不能最大化地、持续地创造经济价值。价值观的确定，对判断什么样的企业是好企业非常重要。战略绩效考核“三维价值”的价值观提出以什么样的价值标准评价、考核企业才能引导企业可持续发展，才能形成科学的价值取向。

从管理学的角度看，考核需要有一个标准，要么事前有一个目标， 要么相互有一个比较。管理企业的手段和措施总是离不开考核。这个 考核可以是广义的考核，也可以是一定特殊意义的考核。从19世纪 以泰勒为代表的对工作定额进行劳动生产率的考核到1992年罗伯特 提出平衡积分卡将财务指标和非财务指标结合起来，从考核的历程可 见，在不同的时代、不同的国家、不同的企业会有不同的考核标准、方 式和结果，但有一条是相同的，就是你考核什么就会有什么。 考核是一个跨学科的综合领域，而且从某种程度上说，考核既是科学也是艺术。有人简单用木桶比喻考核，考核就找那块“短木板”，我认为这是从对立的角度，以“管”为目的，对一个小的团队是可以用的，而对一个集团公司我们很难找准“短木板”，那样往往是顾此失彼。这些年企业的绩效考核对企业发展有着显著的促进作用，但也 有些问题值得我们思考，例如，增长是不是等于发展，宏观调控一调是 不是就灵，安全事故频频发生是不是偶然，科研院所企业化后所承担的 技术责任谁来负责，资源企业规模庞大、利润可观背后的代价有多大， 政策性支持的企业能走多远，重污染企业的“单”谁来买，垄断性企业 的路该怎么走，谁有权惩治浪费等等。辩证地看这些问题，考核或多或 少地对这些现象产生了作用，考核的导向作用就是这样滞后地、潜在地 产生着不可忽视的作用。经过对国内外大量案例的剖析，对各相关理论 的研究，价值观的引导作用是至关重要的，而且从经济价值观发展为 多重价值的价值观，在国有资产的经营中更为突出的就是经济价值、社 会价值及文化价值，也就是战略绩效考核提出的“三

(KPI绩效考核)华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增

柔性绩效评价指标体系浅析

找专业人才上一览爆破英才网 柔性绩效评价指标体系浅析 绩效对企业来说是至关重要的，是企业追求的终极目标。科学的绩效评价体系是调动和激发企业生产和创造更高绩效的一种不容忽视的动力。然而，由于目前评价指标体系不科学、不完善，使许多企业对绩效评价存在着认识上的偏差，评价工作大多流于形式。因此，分析企业绩效评价中存在的问题，探讨和构建科学合理的绩效评价指标体系，对开发企业资源，提高企业绩效都具有十分重要的意义。 一、绩效评价与战略柔性的界定 1、绩效评价的界定 要评价绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。Bate和Holton指出“绩效是一个多维建构、观察和测量的，角度不同其结果也不同。”从管理学的角度，绩效是企业期望的结果，是企业为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括企业经营效益水平和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。 2、战略柔性的界定 （1）基于外部环境不确定性国内外许多学者都从企业外部的环境来特征来界定战略柔性，认为战略柔性是应对环境不确定性的能力，这种能力能帮助企业实现持续的高绩效，增强企业在动态环境中的竞争优势。从柔性的起源看，柔性和柔性战略备受关注的一个重要背景就是环境的不确定性，因此，战略柔性的界定的确首先与环境的不确定性有关。处于相对静态环境中的企业不确定因素较少，竞争优势的来源可能依然来自于规模、范围、成本等传统要素所带来的高效率；而不确定性较高的企业，则更加倚重于预测、多样化、快速反应和战略联盟，以增强战略柔性，应对可能出现的环境变化。在这个层面上，战略柔性的实质就是企业面对多变或不确定性环境的适应性或战略灵活性，企业要依据环境变化的程度，实现战略柔性与企业效率的平衡。 （2）基于企业内部系统可调整性当受到外部环境的变化或不确定事件的影响时，企业总是要作出各种反应来应对这些变化，从而势必通过对企业内部系统的调整和变革实现对资源的重新配臵。比如，企业在市场需求发生变化时，需要调整产品的品种结构或产量结构，而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等系统的调整。如果企业能够较为轻松地实现系统调整，实现产品品种、产量的变化，则具有较高的战略柔性；如果某些系统的调整成本太高，代价太大，资源重组就难以实现，企业就难以对变化作出相应的反应，这就意味着这些系统是缺乏柔性的。从这个层面上讲，战略柔性还应是企业内部系统所具有的属性特征，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出来的在一定范围内的可调整、可变革性。 综上所述，从相互联系的两个方面来界定战略柔性，认为战略柔性是企业在面对大规模的、充满不确定性的、对企业绩效有重大影响的、快速的环境变化时的适应能力，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出的在一定范围内的可调整和可变革性，其实质是增加企业在面临环境变化时的选择权，使企业在转变策略时能够付出较小的成本持续地实现优势绩效，获取竞争优势。

战略目标分解与绩效考核指标制定

战略目标分解与绩效考核指标制定 战略目标分解与绩效考核指标制定 在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要

传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多

关键绩效指标(KPI)体系管理文件

关键绩效指标（KPI）体系管理文件 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。 为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能

如何建立客观公平的绩效评价体系(带案例)

如何建立客观公平的绩效评价体系 关键词：绩效考核、绩效评价体系、客观公平 替代关键词：业绩考核、业绩评价体系、客观公平 如何使企业绩效考核得到有效的落实？ 关键词：绩效考核、绩效评价体系、客观公平 替代关键词：业绩考核、业绩评价体系、客观公平 绩效考核是企业绩效管理环节之一，也是每一个企业所必做的日常功课，公平、公正和公开的考核，是可以在最大程度上发挥员工的积极性和主动性，促进企业和员工的共同发展，而公正的绩效考核离不开公平的绩效评价体系的建立。然而，在现代企业实践中，绩效评价体系的有效建立却是企业管理者难以解决的问题，企业种种的管理问题也常会阻碍绩效考核发挥良好的效果，而客观公平的绩效评价体系更无从谈及。 那么何谓客观公平的绩效评价体系？经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级咨询顾问赵磊老师认为，企业要想实现客观公平的绩效考核，关键是要体现出企业的多劳多得和合理的评价的思想。然而大多数企业的绩效考核体系却没有兼顾这两方面，导致“大锅饭”现象和员工抱怨不公平现象等频繁发生。许多看似完善的绩效考核体系仍存在着种种不公平的现象。 江苏省某交通投资集团公司成立于2001年，建立了相对较为完善的规章制度，但随着不断发展，暴露出一系列的绩效考核问题。目前，该公司的绩效考核分为月度考核和年度考核两部分，主要以直属领导打分为主，其中，考核内容主要包括：员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评价等。考核实施过程中，主要以员工的日常工作表现和记录文件为依据，由直属领导对下属的各个考核项目进行打分。公司领导认为，由上级给下级打分的方式比较合理，因为只有直接管理者最了解员工的日常工作表现，这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定，员工的考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中，各等级的人数按照公司总人数的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据，此外，为了不断提升人力资源队伍的质量，在该公司领导的大力支持下，引入了末位淘汰制，对年度考核结果为不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期，员工工作积极性得到较好的提升，但是，随着时间的推移，每年的绩效考核结束后，即使员工的工作表现达不到要求也很少会被惩罚，更不用说被辞退了，员工的工作状态也逐渐恢复到实施绩效考核之前的状态。

绩效考核：战略控制的基本要素

绩效考核：战略控制的基本要素 研究目的：本文的目的是论证战略对绩效评价需要，并且提出了一个更具一致性和整合性的绩效评价标准来加强战略的有效控制。 研究方法：本文回顾了许多组织中对于绩效考核体系的不满的问题，并且论证了成功的战略控制是如何解决这些问题的。文章尝试整合绩效考核作为组织控制工具所必需的要素，以更好地为企业的战略管理提供有效的反馈。 研究成果：本文发现，在人力资源的文献中，绩效考核受到相当大的关注，但是在与战略控制的整合方向的研究是不够的。没有战略和绩效考核功能之间的协调一致，绩效考核就是徒劳无益的，将不仅会导致员工的不满，还会阻碍系统战略的实施。 研究局限：本文只是根据作者的经验和对文献的回顾提出观点。文章旨在促进关于绩效评价和战略控制之间的重要关系的理解和讨论。 研究价值：现在的许多文献都在关注如何进行合法并且有效的绩效评价，但是对于绩效评价对于战略控制的指导作用的研究是不够的，文章试图通过论述提供这方面的一些研究讨论。 关键词：绩效考核；战略评估；战略管理 绩效考核的架构经常出现在人力资源的文献中，但是在战略管理和控制的领域里却十分罕见。我们不得不同意“战略的实施是在二十一世纪获得持续竞争优势的关键来源”。但是，如果没有组织各种职能的一致贯彻，即便是最好的战略也是无效的。 人力资源的重要现实作用是，“战略的贯彻最好由高绩效的人来完成”，这些动态的因素导致战略实现的过程是不断变化的。此外，一些研究表明合适并且均衡的人力资源配置是成功执行战略的关键。但是遗憾的是，在许多战略计划中，对人力资源价值链的组成是缺失的，这就限制了公司凭借组织中各层具有专业知识和见解的员工进行获利的能力。此外，由于战略管理是一个持续、循环的过程，战略控制功能不是整个过程的结束，而是“一个从功能专家丰富的知识中受益并将其运用到战略过程中的机会。”因此，组织的领导者有必要理解并建立能力绩效测试和反馈体系“将人力资源管理活动与公司的战略需要联系起来”。因此，我们提出一个有效的绩效考核体系，并将此体系作为一项真正的战略控制措施，

关键绩效指标(KPI)体系管理办法

关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则：

如何建立战略导向的考核与激励机制

如何建立战略导向的考核与激励机制 案例：失效的考核 概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低， 销售人员离职率高一一这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？（引语） 谁主沉浮？ 中午12：45，闹哄哄的食堂，就餐者渐渐散去，湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事 处第一事业部的业务员王强拉住李亮，作为公司的好哥们，王强希望向老大哥李亮好好取取 经。“唉，哥们，我这个月又业绩平平，虽然签了一个经销商，但人家只进了1万元的货。” “别灰心，王强，就凭咋跑市场的实干劲，肯定能出成绩，我这个月也签了一个客户， 人家进了2万元的货。我这个月意向客户有5个，凭我对他们的洞察，以及我的专业管理经销商能力，下个月每个客户进个万把元的货，没问题。”李亮给哥们打着气，“现在长沙市 咱们的能够广告虽不是铺天盖地，但公交车上不全是‘香尔’，再加上一直以来尚有力度的 促销活动，我想消费者正慢慢接受‘香尔’，随之而来的是，二三级批发商自然会向经销商 要货，到时那些经销商肯定来找咱要货。哥们，等着吧。” “做销售的就得像你那样乐观，可对我来说很难，我甚至在消极抵制，总觉得自己在单 兵作战，好像公司把所有销售任务全压在咱们业务员身上，但对咱业务员的培训和管理不成 体系。”王亮有些心灰意冷，“如今，销售上不去，总部财务支持日减，广告和促销渐消，之前给意向经销商的广告和促销承诺，难以兑现。八卦一下哈，李湘上个月拿了13000元, 我们大部分拿2000元，相差可谓千里之遥。” “可你想想，她是怎么能拿到13000元？”老成的李亮有些神秘地告诉王强，“简单， 向那些没有营销思路，初来乍到的经销商压货，一个月抓住这么一个经销商，让其一次性进个

华为绩效评价体系

华为绩效评价体系文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

华为研发部人员的绩效考核体系 一、考核目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 二、考核实施细则 （一）考核频率 研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。（二）使用范围 本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。 （三）考核原则 1.考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。 （四）反馈与申诉 1. 考核结果反馈 考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 2. 绩效考核申诉

1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。 3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 三、考核内容 1.关键绩效指标 （1）财务绩效指标 （2）客户满意指标 （3）内部管理指标 （4）员工成长与创新指标： 2. 岗位能力素质要求评估 （1）工作能力 （2）工作任务 （3）工作态度 （4）工作协调 （5）纪律性 （6）成本意识 三、绩效考核评估 本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，

关键绩效指标KPI_国际最新的工程项目绩效评价体系

建筑经济２００７．２总第２９２期ＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩＯＮＥＣＯＮＯＭＹ 研究探索 １研究背景 英国建筑业是国民经济的支柱产业之一，年产值约 占其ＧＤＰ的１０％左右。在英国建筑业中，项目的绩效水平 （ＰｒｏｊｅｃｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）受到普遍的关注。在１９９８年发表的《重新思考建筑业》 （ＲｅｔｈｉｎｋｉｎｇＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ）和２００２年发表的《加速变革》（ＡｃｃｅｌｅｒａｔｉｎｇＣｈａｎｇｅ）两个重要报告中都着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要性，甚至还制订了全行业年平均绩效改进的具体目标：成本每年减少 １０％，工期每年缩短１０％，预测能力每年增加２０％，质量 缺陷每年减少２０％，安全事故每年减少２０％，生产率每年增加１０％，利润率每年增加１０％。就英国领先的业主和承包商而言，在此之前的几年中，他们的项目绩效改进均达到或超过了这一水平。 在这样的背景下，英国有关研究机构制订了关键绩 效指标（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒｓ，ＫＰＩ）这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围。当然，制订ＫＰＩ的基本出发点还在于项目业主希望做到：１）项目按时完成；２）成本控制在预算范围内；３）远离质量缺陷；４）杜绝安全事故；５）高效率；６）有很好的收益，以及业主期望工程项目团队持续改进绩效水平。 ２关键绩效指标体系 项目绩效应从哪些方面进行评估，也就是说，绩效评 价体系应当包括哪些关键的指标，这一问题非常重要。因为指标过多会造成混乱，关键指标遗漏又会缺乏必要的说服力。ＫＰＩ给出了如下的关键绩效指标，这些指标相当于一个模板，业主和承包商在进行项目绩效评价时，可以根据 ［摘要］本文详细介绍了国际上最新的工程项目绩效评价体系ＫＰＩ，该评价体系全面考虑了进度、成本、质量、安全、生产率、利润率、客户满意度等关键绩效指标，对于我国建筑业开展相关领域的研究和实践具有重要的借鉴和指导作用。 ［关键词］绩效评价；指标体系；绩效改进 Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒｓ（ＫＰＩ）ａｒｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄａｎｄｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｄｅｔａｉｌｓｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒｔｏｍｅａｓｕｒｅｐｒｏｊｅｃｔｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｔｈｅａｓｐｅｃｔｓｏｆｔｉｍｅ，ｃｏｓｔ，ｑｕａｌｉｔｙ，ｓａｆｅｔｙ，ｃｌｉｅｎｔｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎａｎｄｓｏｏｎ．Ａｎｏｕｔｐｕｔｏｒｏｕｔｃｏｍｅ－ｏｒｉ－ｅｎｔｅｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｉｓｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｏｎｔｈｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｏｆＫＰＩｉｎｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｐｒｏｊｅｃｔｓ．Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｐｒｏｐｅｒｍｅａｓｕｒｅ－ｍｅｎｔｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ，ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｗｉｌｌｂｅｍａｄｅｔｏａｃｈｉｅｖｅｂｅｓｔｐｒａｃｔｉｃｅｉｎｔｈｅｃｏｎｓｔｒｕｃ－ｔｉｏｎｉｎｄｕｓｔｒｙ． Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ［中图分类号］Ｆ４０７．９ ［文献标识码］Ｂ ［文章编号］ １００２－８５１Ｘ（２００７）０２－００５０－０３ ５０

华为绩效评价体系

华为绩效评价体系标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

华为研发部人员的绩效考核体系 一、考核目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 二、考核实施细则 （一）考核频率 研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。（二）使用范围 本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。 （三）考核原则 1.考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。 （四）反馈与申诉 1. 考核结果反馈 考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 2. 绩效考核申诉 1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。 3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 三、考核内容 1.关键绩效指标 （1）财务绩效指标 （2）客户满意指标 （3）内部管理指标 （4）员工成长与创新指标： 2. 岗位能力素质要求评估

绩效评价指标体系设计原则与步骤

?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。

心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与 平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。 ２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至 ３个等级。 这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据 聚类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中， 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实 际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进

考核如何导向战略.doc

绩效考核如何导向战略？ 更新日期：2005年9月20日浏览量：478 绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具,只有坚持战略导向,才能真正成为推动公司成长的引擎。 绩效考核中存在的误区 总体来说,随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步,国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高,也在不断地成熟,然而仍然还存在着为数不少的误区,表现在: →侧重于单个职能部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。 企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的,侧重于单个职能部门的考核,就人为割裂了各个职能部门之间的联系,也就忽视了对价值链的衡量,从总体而言也无助于激励企业的价值创造。 →指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力。 同时,考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利思想和短期投机行为,不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事,不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上,而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。 →侧重于对事件结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。 绩效考核仅仅是一种管理工具与手段,不是目的,其目的应诺是推动高绩效,因此,知道事件时结果好坏固然重要,但更重要的是,知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。 →注重企业内部的考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。 决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,而且还包括外部利益相关者。因此,绩效考核不仅要重视企业内部的考核,也要重视考核与外部利益相关者的关系。 实现战略导向的条件 绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容,即确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向,实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向,绩效指标的设计应符合以下条件: