品质是中国制造企业的核心竞争力

品质是中国制造企业的核心竞争力

品质是中国制造企业的核心竞争力张驰全国六西格玛推委会专家委员深圳

品质保证中心高级品质专家20世纪以生产力的世纪载入史册,未来的21世纪

是品质的世纪 Joseph M1>. Juran1

内容提要●时代的期许●品质的概念及发展●品质水平的衡量●企业经营与品质管理●品质竞争力●中国企业的品质战略时代的巨轮普遍情况：来自于同行业的激烈竞争客户更为苛刻的品质要求和交货期要求客户不断要求的成本下降的要求内部获取最大利润的要求2

新的现实今天的商界领袖面临着一个新的现实，他们必须持续完成以下内容：按月实现财政成果（利润）建立长期、可持续的业务模型争夺人才、客户、市场份额和投资方提供优秀的客户服务和业绩商场如战场兵者，国之大事；死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况无算乎？3

经济发展阶段理论及其竞争特征波特（Michael E. Porter）资源导向经济投资导向经济创新导向经济（要素成本）（效率）（独创）1. 较低工资与丰富自然资源1. 自动化、标准化产品与服务1. 以先进的方法与技术创2. 技术来自外商引进与模仿2. 大量投资基础建设新产品与服务进口品3. 营造亲商环境及提升生产效2. 产业群聚既垂直深化发3. 集中劳力与资源密集制造率展且水平横向发展业4. 技术来自海外授权、共同投3. 良好创新机制与诱因4. 对于世界景气循环、汇率资、外商引进及模仿 4. 发展跨国企业及商品物价变动十分敏感5. 吸引外国技术同时加以改良5. 企业策略强调独特性、6. OEM

服务并发展自己客户差异化7. 集中制造业与外包服务业6. 对于外来冲击较有弹性中国企业所处经济发展阶段产业升创新驱动级（知识）投资驱动（资本）资源驱动中国企业当前阶段发展年代依据Porter阶段理论特征来看，中国目前处于从投资驱动转型为创新驱动阶段。4

中国企业平均品质水平?企业品质等级中国第一企级业现况第二级检验级品质保证级第三级中国第企四业级未来预防级完美级强弱机危分析法SWOT -TOWS 强弱StrengthsWeaknesses机对策?对策?Opportunities危对策?对策?Threats5?How

企业的主要改善方向与目标利润来源主要改善方向与目标在需要的时候↑利润率6按需要的量σ生产所需的产品↓成本: 彻底排除浪费增加产量售利润区(销Tools适时适量弹性作业人数品质保证)ERPI.E.6σ降边际成本低(F-cosJ.I.T t,精益制造Just In Time少人化自动化成COPQ. )本灵捷制造ERP. IEI.E. 生产批量控制生产同步化设备布置生产技能6σ 6σ成本区合理化多面手缩短作业转换时间防错IE精: 线平衡生产均衡化益生IEQCC产可视化看板管理作业标准化什么是品质ISO 9000：2000对品质的定义：品质是一组固有特性满足要求的程度。要求是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。6

传统的品质概念传统的品质概念：产品性能是否符合技术规范。将产品的品质特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较。如果品质特性处于规范值的容差范围内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的门柱法 ((Gooaallppoosstt))，亦即符合性品质控制。顾客需要的品质7

适应性品质美国朱兰博士于1989年提出了产品的品质就是适用性（Fitness for Use）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求

的程度。朱兰关于品质的定义已比较接近于当今的品质概念田口玄一关于品质的

定义品质是指产品上市后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。田口的品质定义强调了品质的经济效果和设计的目的性。8

卡诺的魅力品质满足有魅力的品质物性的充分状况不充分一元的充分品质

当然的品质例如：以冰箱为例安全、制冷冰箱门上的温度显示不满足压缩机

噪音产品设计原则满足所有必须需求与市场目前最好者在一维需求上进行竞争

将产品加上富有吸引力的特性在无关紧要的需求上不要浪费时间避免相反的需

求9

克劳士比的品质管理四项基本原则原则一、什么是品质？原则二、品质是怎

样产生的？原则三、什么是工作标准？原则四、怎样衡量品质？从技术角度理解

品质功能域技术域操作域品质实际上是如何把顾客需求诠释成技术要求和作

业标准，又通过作业标准、技术标准的实现来保证顾客完全满意的一系列过程组合。关键是准确识别顾客需求和技术转换。顾客功能需求产品品质特性工艺技术

参数作业指导要求10

品质管理发展零缺陷费根堡姆ISO9000TQM6σ休哈特●1961…….泰勒SQC(1970)●QC●1924(1941)20世纪初1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000年代注：括弧()内表示开始大幅推广期产品

品质树状图 11

品质观念转变已有的错误的品质概念新的品质概念费故障预防费费鉴定故障预防费用成本成本用用成本鉴定成本用品质改进品质改进就增加成本就减少成本4σ5σ4σ6σ品质水平品质水平达到高品质不是用很多成本, 是高品质创造低成本品质水平的衡量●麦肯锡的四级分类●克劳斯比的五级分类●品质的三重天12

品质管理水平：麦肯锡的调查结果第第第第四级三级二级一级对象：全球汽车及其配套企业（麦肯锡90年代末的一个调查））调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业；涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；第一级品质管理水平麦肯锡的调查结果管理特征：通过检验保证品质；缺乏品质意识和专业知识；第检品质与可靠性技术的应用：一验主要应用检验技术；级级品质业绩水平：平均缺陷率：≈4,800 ppm (即0.48%注：ppm百万分之缺陷率）废品率：>5% 返工率:>3% 过程能力指数Cpk:没有测定13

第二级管理特征：品质保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；品质保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；第品对采购、生产和最终产品有较明晰的品质目标，但通常设立的品质目标要求不高；二质存在品质改进活动，如品质小组和问题解决小组等用于解决品质问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有级保效；证通常出了品质问题才着手解决，绝大部分品质问题由品质保证方面的专业人员级来处理。品质与可靠性技术的应用：使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地提高生产过程的品质； QFD、田口方法、实验设计等品质设计的方法，没有系统地被采用品质业绩水平：平均缺陷率：≈900 ppm 废品率：≈3.1% 返工率: ≈2.7% 过程能力指数Cpk:1.33第三级管

理特征：管理层认识到设计对品质的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计品质，采用了品质设计和预防措施，以保证品质问题在源头得到根本解决；不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的品质目标；将品质职责授权到所有职能领域，中央品质保证部门转化为品质顾问的角色；第预引入并行工程的跨职能工作组方法，各个职能部门参加与开发过程，使品质问题在源头得以解决。三防品质与可靠性技术的应用：级级大量地应用了品质设计的方法，如：QFD、田口方法、品质损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；大量应用了预防品质措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。品质业绩水平：平均缺陷率：≈300 ppm 废品率：≈1.5% 返工率: ≈1.7% 过程能力指数Cpk:>1.6714

第四级管理特征：高层管理者设定了及其严格的品质目标，如：零缺陷。品质问题不可或缺陷地被列入高层管理者的议事日程；每一个职能部门和层次都制定了各自具体的品质目标，如果这些目标实现的话，产品既可达到零缺陷品质； 79%??80%的员工，包括最高管理者，参与品质改进活动。品质改进活动成为第完日常工作的一个组成部分。品质改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；四美创造一种有助于品质提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到品质对企业级级的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了每一位员工的无形的激励机制；形成了跨职能的团队协作，以达到品质目标；形成核心流程：零缺陷生产与品质设计。品质与可靠性技术的应用：品质与可靠性工程技术以及实现高品质的方法最大程序地被应用品质业绩水平：平均缺陷率：<100 ppm 废品率：<0.8% 返工率:<0.8% 过程能力指数Cpk:≈2.0品质管理成熟度评价表评价人：公司名：结果：（）/30=（）%评价项目第一阶段无知期第二阶段觉醒期第三阶段启蒙期第四阶段通晓期第五阶段稳定期管理层的认忽视品管问题的重要性，将认识到品质管理或许有价参加品质改

进计划，对品质管参加活动，完全了解品认为品质管理是公司组识和态度品质问题归咎于品管部门值，但不愿投入时间或金理有较多认识，比较支持和协质管理，并充分认识自织不可缺少的部分钱来改进助己在品质管理中的角色分数12345品质管理在品质是制造或工程的事，组任命监督品质管理的责任品质部门是向最高阶层主管负品质经理成为公司重要品质经理列席董事会，组织管理中织内可能没有检验部门，比人，但他的基本认识是使责，所有评价结果纳入正式报的一员有效提供品质管问题预防成为基本重的地位较注重产品的鉴定和分类生产顺畅，他仍是生产部告，品质经理有一定地位理工作报告和问题预防点，成为品质导向的公门的一部分措施，参与与顾客有关司的活动分数12345问题处理头痛医头，脚痛医脚，无法组成小组来解决重大问为改进缺陷，建立畅通的沟通问题在初期就能发现，除了一些极少的例外，解决问题，也没有清楚的品题，但却没有长远的整体渠道，公开面对问题，并有计接受公开的批评和改进问题都被预先预防了质标准，各部门互相攻击的处理问题的策略或方法划的解决建议来解决分数12345品质成本占报告：未知数报告：3%报告：8%报告：6.5%报告：2.5%营业额的比实际：20%实际：18%实际：12%实际：8%实际：2.5%例分数12345品质改进活没有制止品质管理活动也，兴趣所致时会尝试一些短完全了解并实际执行14项品质继续执行14项品质管理品质改进是日常持续不动也不了解这样的活动暂的改进活动管理行动来求改进行动并开始产生效果断的活动分数12345公司心态总我们不知道我们的品质为不知道品质问题是不是经过管理层的承诺和品质改进预防问题是我们日常的我们知道为什么我们没论什么会有问题一定会存在计划的实行，我们已能发现并工作有品质管理的问题解决的问题分数1234515

品质管理成熟度评价表课堂练习请确认本企业品质管理水平成熟度等级？品质水平三重天Horizon Three: 卓越绩效Horizon Two: 改善提高Horizon One:

基础平台16

企业经营与品质管理①１．企业的使命为世界作贡献企业存在的最创造利润直接目的就是生产达成经营目标金钱。为顾客创造价值使顾客满意为世界作贡献是企业的共同理生产、品质、念！安全、成本等各项经营活动企业经营与品质管理②顾客（和顾客其它管理职责（和相关其它方）相关资源分析方）利用改进输入输出满意要求产品实现产品增值活动信息流17

消费者投诉的背景（根据1986年美国白宫消费者科的调查） 96%的不满意的消费者决不说不满但是其中的90%将来也决不会成为回头客。不满意的1个人至少会向9个人诉说不满不满意的消费者中的13%至少会向20个人诉说不满顾客要求品??品质质第??灵活性一是??交货可靠性企业??速度生存??价格的战略??关系管理18

和的天才（Genius of the And）世界上最杰出的企业他们往往在同时追求两个看上去无法兼容的目标!--- Built to last 品质竞争力??美国式管理–专业性–重视专业知识??日本式管理–一致性–重视团体精神??中国式管理–变动性–一切都看情况19

欧美企业品质管理特点1、喜欢创新，几乎所有关于品质的新观点、理论均出自欧美。2、十分重视数据的作用3、注重通过技术和工管理结果良好！！具解决问题、进行决策4、不太注重小节5、品质管理结果良好大师：泰勒/修哈特/费根堡姆/戴明/朱兰/克劳斯比。。。。。。贡献：QC/SPC/抽样理论/PDCA/TQM/6σ/VE/RE/SE。。。。日本企业品质管理特点1、学习能力极强，虽然几乎所有关于品质的新观点、理论均出自欧美，但开花结果多在日本企业2、重视数据3、注重

团队作战4、非常重视品质的持续改善5、试验方法及品质工具的应用得到大范围普及6、有超一流的管团理队成果显著，高品质品质意识，并形成良好的品质文化7、品质管理结果良已好凝，聚成品牌效应！！高品质已凝聚成品牌价值大师：石川馨//田口玄一/狩野纪昭/新乡重夫/水野滋/大野耐一。。。。。。贡献：QCC/QE/三次设计理论/品质损失函数/LEAN/QC新老七工具。。。。。。20

中国大陆企业品质管理特点1、对新理论、新潮流的把握很快，但不求结果，往往流于形式2、多靠经验决策，对数据重视程度不够3、缺乏系统有效的品质战略，很难形成品质核心竞争力4、人员品质意识较差，多没有形成良好的品质文化5、对品质方法和工具的掌握局限于少数人，限制了工具的作用6、品质管理管理结果不尽人意！！结果较差突破性改善和创新的先驱Dr. Joseph M. JuranGenrichSaulovichAltshullerFather of Breakthrough Father of TRIZImprovement21

品质突破----改善特殊变异自然变异在??0以下历史水平(??0)(±3σ0)优化的水平(??1)自然变异在??1以内(±3σ1)时间品质突破---创新传统的设计策略TRIZ 与传统设计策略比较22不不不不合合合合格格格格品品品品率率率率

中国的企业品质战略领导战略计划以顾客和市场为中心测量、分析和知识管理对人力资源的注重过程管理经营结果中国产品品质的现状??合格率大约平均为75% ??每年因假冒伪劣商品而造成的损失高达2000多亿元规划我们的品质战略刻不容缓23

品质战略要达到什么样的结果??更高的客户满意度???降低成本???更高的

销售量???更好的效率?更高的经营绩效！更强的核心竞争力！精细化管理----企业的必由之路著名的经济学家细节吴敬琏在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说：民决营企业应该走精细化定发展的路子。中国房地产界的领头成羊败!的万科集团的董事长王石说：万科的下一个十年要-致----力于精细化。来自学界和商界的精英人-物汪中均求不约而同地推崇精细化，为什么？因为精细化是时代发展的趋势，也是中国管理的必经之路。24

精细化管理精细化管理是来源于发达国家的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。零缺陷、准时化生产、零库存等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用。索尼、丰田、戴尔、GE精细化的最新载体大和民族精益生产日本团队力量从小事做起 KAIZEN 巨大的能量6σ美国竞技民族创新个人英雄黑带突破性成长25

戴明博士论过程未能满足客户需求的85％的原因是由于系统和过程的低效而不是员工。管理的角色就是改进过程而不是一味地驱使人. 通用电器的经验6σ所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。6σ的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。----Jack Welch,2000 26

通用电器的经验“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”——GE公司首席执行官Jack Welch6σ的兴起27

降低缺陷的机会3 σ缺陷的成本：10-15%的销售额654325％10％15% 20% 25% 30%满足客户需求关键客户要求BA误差:客户不接受的服务产品或服务产

出减少误差，提高流程能力的(曲线8><#004699'>A 到B)28

6 σ管理法改进模型DMAIC定义Define评估Measure分析Analyze改进Improve控制Control漏斗效应30 +输入All X s所有的因素MEASURE 测量

10-151st Hit List 首次清单ANALYZE 分析Screened List8 -10观察的清单IMPROVE 改善 4 -8Found Critical X sCONTROL 控制找到关键因素 3 -6Found Critical X s控制关键因素Optimized Process流程最佳化29

策略Phase 0: Define 定义Phase I: Process Measurement 流程测量??Map process and Identify and Outputs 规划流程与确认输入输出??Scope and Boundary 规模及范围??Cause and Effects Matrix 因果矩阵图??Establish Measurement System Capability 建立测量系统能力??Define Defects 定义缺陷??Establish Process Capability Baseline 建立流程能力基线??Team Charter & Champion团队专案表与明星Phase II: Process Analysis 流程

分析??Estimated $ Impact??Complete FMEA 完成失效模式和影响分析预估财务

影响??Perform Multi-variAnalysis 进行多变量分析??Identity Potential Critical Inputs 识别潜在的关键输入??Leadership approval领导层批准??Develop Plan for Next Phase 建立下一个阶段的计划Phase III: Process Improvement 流程改善??Verify Critical Inputs 确认流程的关键输入??Optimize Critical Inputs 将关键输入最佳化Phase IV: Process Control 流程控制??Implement Control Plan 实施控制计划??Verify Term Capability 确认长期流程能力??Continuously Improve Process 持续改善流程6σ管理法

与全面品质管理的比较基本原则是一样的：以客户为中心以数据和事实为基

础的管理流程的管理和改进全体员工的承诺的参与 6 σ管理法实践强调：突破性改进与企业发展变化战略和绩效结合高级领导层的领导更加重视培训，定义专家系统地实施、强有力的项目管理重点从核心流程开始，再推广，从上而下有计划地实施，不是全民动员。非生产过程的应用企业各部门的合作30

6σ在日常生活中意味什么?Prescription Writing开处方Tax Advice税务咨询Restaurant Bills饭店帐单PPMPayroll Processing薪资处理1,000,000Baggage Handling行李提取100,00010,0001, 000100Airline Safety 10Rate安全航班11234567Sigma Level 水平实施6 σ管理的组织准备品质委员会负责人黑带大师黑带绿带31

6σ管理目标管理客户关系管理流程管理统计品质管理项目管理高效组织32

经营现状与核心竞争力分析

第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货

一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

中国制造业企业跨国经营现状分析

中国制造业企业跨国经营现状分析 摘要：本文从中国制造业企业跨国经营的总体规模、主体特征、产业结构、区域分布等角度分析了近年来，尤其是中国加入世贸组织以来，中国制造业企业跨国经营的现状。 abstract： from the perspective of overall scale， the main characteristics， industrial structure， regional distribution， etc. of china’s manufacturing enterprises transnational operation， this article analyzed the status quo of china’s manufacturing enterprises transnational operation in recent years， especially since china’s accession to the wto. 关键词：制造业；跨国经营；现状 key words： manufacture；transnational operation；status quo 中图分类号：f114.4 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）22-0198-02 1 跨国经营总体规模 2006年末我国对外企业投资非金融类累计存量为750亿美元，是2002年末的3.3倍，占世界fdi存量的0.85%，排第13位。2012年实现非金融类直接投资772.2亿美元，同比增长28.8%，其中，对俄罗斯投资实现高速增长，达117.8%，对美国、日本、东盟、中国香港的投资均实现两位数的较快增长。目前已有5000多家国内

提高企业核心竞争力调研报告

.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 （一）引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球化的潮流中，企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力（包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等）。从动态的经济理论来看，在经济增长

过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力 （二）公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球

华为公司的核心竞争力分析

华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电

中国制造业的现状分析

中国制造业的现状 1、总体看来，目前中国制造业发展异常迅速，产业基础越做越大，但总体科技含量不高，军工我不知道，就民用而言。凑合在中低端。 2、生产设备方面。机器的制造称为制造的制造，目前虽然很多设备可以国产了，但比其品质，稳定性，扩展性上看和国外相比，还有差距。像我现在搞的精密模具，要用的加工中心就是纯进口。 3、从业人员，奋斗在制造业第一线的人文化素质不高，缺少技术工人。 4、自主产品有限，很多厂就是外国世界工厂上的一点，依赖性强。 据我在工厂接触的几个外国技术人员来看，世界上制造业发展的趋势应该是标准化数字制造，即生产实现数字化控制，人只要把需要设计出东西输入电脑后，即可实现全自动生产。但这样的生产建立的前提是精加工。 所以很多外国企业把初级加工转嫁给第三世界国家，自己做精加工，然后出自主产品，赚取高额利润。

中国装备制造如何走出国门 推动国际产能与装备制造的合作，让更多中国企业在全球基础设施建设中发挥作用，可以为全球经济质量提升作出中国应有的贡献，也能够为中国化解过剩产能提供一个重要出口，为中国经济转型、提质增效创造有利条件。 国务院公布关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见，提出包括加快铁路“走出去”步伐、大力开发和实施境外电力项目、加快自主品牌汽车走向国际市场等主要任务。这份文件对于推进我国国际产能和装备制造合作，实现我国经济提质增效升级，具有十分重要的指导作用。 改革开放以来，我国的装备制造业处于快速发展之中，产业规模、技术水平和国际竞争力大幅提升。与此同时，在遭遇全球金融危机侵袭后的最近几年来，全球产业结构出现加速调整趋势，基础设施建设出现一轮新的高潮，特别是在发展中国家，在大力推进工业化、城镇化过程中，对于基础设施建设尤为重视。国际市场出现的这种变化，为我国装备制造业走出国门，在全球市场上占据制高点提供了有利的契机。 在评估国际产能与装备制造合作的前景时，一个不可忽视的重要因素是，我国提出的“一带一路”发展战略和组建亚投行的倡议，受到了相关国家的广泛认同。国家领导人频频出访亚洲、非洲、拉丁美洲等发展中国家集中的地区，不仅使我国对外开放提高到了一个新台阶，也为中国与相关国家创造了产能与装备制造合作的良机。目前，无论是“一带一路”相关国家还是亚非拉地区，基础设施建设都较为薄弱，中国企业如果能够在这方面的合作中占领先机，对于这些地区的经济基础提升将起到重大推动作用，使“一带一路”和其他一些合作构想出现突破性进展。因此，开展国际产能和装备制造合作，对于我国具备广阔的市场前景。

企业核心竞争力论文范文

企业核心竞争力论文范文 【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不

中国制造业发展现状

中国制造业发展现状分析 摘要：机械制造业是一个国家的基础行业，是国民经济发展的支柱产业，直接体现了一个国家的生产力水平，是区别发展中国家和发达国家的重要因素。本文通过一些权威数据分析中国制造业目前的发展现状，研究中国制造业落后的深层次原因，在此基础上提出我国制造业今后发展的策略和方向。 引言 制造业是指对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工业品与生活消费品的行业。作为我国国民经济的支柱产业，制造业是我国经济增长的主导部门和经济转型的基础；作为经济社会发展的重要依托，制造业是我国城镇就业的主要渠道和国际竞争力的集中体现。改革开放以后，中国制造业发展迅速，极大地带动中国的经济，中国经济总量已超越日本，成为世界第二大经济体。然而，我们必须看到制约中国制造业发展的瓶颈，找出问题所在，加以重视，中国的制造业才会有更大的发展空间，而不是继续着“大而不强”。 中国制造业的现状 1.中国对外贸易快速发展，在世界贸易总额中的地位不断上升 2001-2010国内生产总值平均增长速度为10.5%，由2000年的99214.6亿元增加到2010年的403260.0亿元，第一产业增长4.2%，第二产业为11.5%，第三产业为11.2%。2010年工业总产值为698591亿元。1990-2003年我国制造业出口年均增长达17.5% ，大大高于世界平均水平。 2.工业制成品在出口商品总额中的比重不断提高，中国正逐步成为世界生产基地 由1980年为49.7%，1990年为74.4%，1999年为89.8%，2000年以后接近90%，2003年已上升到92.1%。 单位（亿美元） 3.中国制造业在国际市场的竞争力不断上升 （1）2003年机电产品进、出口规模均首次突破2000亿美元大关，分别达到2249.9亿美元、2274.6亿美元，占总进口和总出口的比重分别达到54.5%和51.9%，其中出口比重较上年提高了3.7个百分点。2003年，中国高新技术产品的出口也突破了1000亿美元，达到1101.6亿美元，同比增长了62.7%。

企业核心竞争力论文范文

【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：

对企业核心竞争力的认识和分析

对企业核心竞争力的认识和分析 摘要：随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力就是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 关键词：核心竞争力 一. 核心竞争力概述 文章《企业的核心竞争力》写作背景是在20世纪80年代末当时的情形是美国和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本的公司。通过比较研究，普拉哈拉德和哈默尔发现了日本企业获取长期竞争优势的战略途径；建立在核心竞争力基础上的战略意图。NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，然后将其意图传达给了整个组织以及外界人士。NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。 最终NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成了战略联盟，目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。 而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。 那么什么是企业的核心竞争力呢？ 我们可以把核心竞争力视为组织内的集体学习能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。培育核心竟争力并不意味着比竞争对手更多的研发投资，也不意味着垂直整合。 ??? 核心竞争力的独特之处在于，越是使用，越是分享，它就越得到增强。核心竞争力不仅是把已有的业务抱成一团的粘结剂，而且还是新业务开发的引擎。像佳能公司一系列不同产品背后是几个共享的核心竞争力。各种各样的业务从表面看似乎风马牛不相及，但是，往深处的核心竞争力看，不同的业务恰恰是脉络分明的。一比如，正是佳能在光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力使它得以在复印机、激光打印机、相机和扫描仪这些看起来不同的市场上占据重要地位 二. 核心竞争力的重要性 多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。 如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。 三. 核心竞争力的来源 NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。 从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和

企业核心竞争力研究

网络高等教育 本科生毕业论文（设计） 题目：企业核心竞争力 学习中心： 层次：专科起点本科 专业： 年级：年春/秋季 学号： 学生： 指导教师： 完成日期：年月日

内容摘要 随着我国经济的飞速发展，各大中小企业也逐渐建立起来。在竞争力如此激烈的大环境中，一个企业要想在社会中占据一定的市场，就必须要有自己独特的竞争力。目前，关于核心竞争力的研究，已经成为企业战略管理理论的一个热点问题。在一个企业中，核心竞争力是这个企业能够胜过其它企业的最有利的优势。现如今，我国企业所面临的竞争环境逐渐的复杂起来，同时竞争的对手也逐渐的强大起来，显然怎样能够提高企业核心竞争力问题已经刻不容缓，需要我们去研究探索出有效的方法。 关键词：企业；核心竞争力；市场生存力

目录 引言 (5) 1企业核心竞争力的内涵 (5) 1.1、核心竞争力的概念 (5) 1.2国外关于企业核心竞争力的研究 (6) 1.3国内关于企业核心竞争力的研究 (7) 2关于企业核心竞争力的机制 (8) 2.1形成核心竞争力的要素 (8) 2.1.1人力资源 (8) 2.1.2管理体系 (8) 2.1.3企业的技术 (8) 2.1.4企业的外部环境 (8) 2.2企业核心竞争力的形成机制 (9) 3企业核心竞争力的发展现状 (9) 3.1企业核心竞争力比较低下 (9) 3.2中小企业对核心竞争力的内涵认识不准 (9) 3.3产品及市场竞争力 (10) 3.4中小型企业技术创新能力相对薄弱 (10) 4企业核心竞争力在管理中存在的问题 (11) 4.1技术创新能力不够 (11) 4.2识别实际问题的能力差 (11) 4.3维护和提升不够 (12) 4.4企业文化建设不足 (12) 5增强企业竞争力的建议 (12) 5.1树立人本管理理念 (13) 5.2实现规模经营，优势互补 (13) 5.3优化人力资本投资方式 (13) 5.4规划员工职业生涯 (14)

中国制造业的现状与面临的挑战

制造业是国民经济的物质基础和工业化的产业主体，是社会进步与富民强国之本。任何一个大国（我不是说像新加坡这样的城市国家）为了自身的发展和安全，都将装备制造业的发展和升级作为国家战略来对待，高度发达的装备制造业是实现工业化的必备条件，也是一个国家综合竞争力的重要标志。制造业在中国现阶段至少有五个方面的作用：第一是我们国家经济高速增长的发动机；第二是推动国民经济和社会信息化的基础产业；第三是科技创新的重要载体；第四是劳动就业的主要部门；最后也是国家安全的一个基本保证。 中国制造业的发展现状。中国制造业在改革开放25年间得到了快速的增长，它的动力来自两个方面，一是强大的国内需求，就是国内的基本建设、基础设施建设的需求，人民生活提高的需求，还有就是国际产业的转移。中国制造业在GDP里面所占的比重一直都是比较高的，因为我们现在正处于工业化的中期，世界制造业的主要国家第一还是美国，第二是日本，中国在2003年超过了德国。可以看出尽管美国的服务业已经超过80%，但是它还是世界上制造业最强的国家。可见制造业特别是装备制造业始终是高于GDP的速度在增长，它已经成为我国最大的产业和国民经济重要的组成部分。我们国家制造业的构成分为三块，一共是17个行业，有5个行业是轻工业、纺织工业和日用品的制造，这大概占制造业的30.24%；第二块也是5个行业，主要是资源加工，包括石油化工、橡胶、非金属、金属冶炼，大概占33%，就是我们整个制造业产值增加值的三分之一；第三是机械、电子类制造业，这稍微多一点，比三分之一多一点大概是35%，所以三块组成大概是这样。轻工业比三分之一略少，资源加工业三分之一，还有机电加工产品比三分之一多。我们可以大致说一下资源加工业生产的产品全部是用在国内，包括像钢铁、有色金属、石油加工的产品，都是用于国内的。轻工业和机械、机电工业的产品大约是一半或者是少于一半是出口的，主要还是满足内需。 中国的工业增加值，因为第二产业还有建筑，讲工业占GDP的35.75%，工业增加值占全部工业，就是第二产业的78.69%，建筑业只有大概20%，工业上缴的税金占第二产业的90%，从业人员90.7%，这里面我想特别指出一点制造业出口占全国外贸出口的91.2%，接纳外商实际直接投资额约占全部外商投资额的70%。中国制造业的发展也是承接国际产业转移的一个结果。在市场竞争直接成本中，它们的比大约是美国30美元，欧洲24个美元，东欧是3个美元，日本是24个美元，在中国是2个美元，当然印度现在比我们还低一点，是1个美元，包括东南亚国家。以软件工程师来说，在硅谷一个成熟的软件工程师工资大概是20至30万美元，这里包括付税，不是全部给他工资；在爱尔兰是8至9万美元，在印度是4至5万美元，在中国是2至3万美元，所以无论是体力劳动者还是脑力劳动者在中国的成本都比较低。我举一个例子，像直升机，这是美国商用直升机最成熟的，在美国只生产顶部直升机的螺旋桨和尾部的螺旋桨，顶盖部分在西班牙生产，尾部也是在西班牙生产，中间的机身部分是在日本生产，起落架是在巴西生产，机头是在中国台湾生产，机尾是在中国的井冈山直升机厂生产，所以从头到尾都在中国生产，就是一个头一个尾。中国累计批准外商投资企业到2004年11月底是5万多家，合同金额超过1万亿美元，实际利用外资是5590亿美元。跨国公司的研发机构在中国发展也非常迅速，到2004年6月，在中国设立研发机构的跨国公司超过600家，累计投入研发金额是40亿美元，我们在这上面可以看到东芝、IBM、HP、英特尔、GE、诺基亚、松下、爱立信公司。跨国公司在中国的研发机构发展非常迅速，其中有计算机、电子、医疗、运输，还包括汽车。我曾经访问GE在浦东的研发机构，它用了900多个中国的博士和工程师，我说是否针对中国生产研发，它说是针对GE全世界，所以正在从面向中国转向全球。外国在华研发R&D投资分布主要还是集中在北京，接近60%，因为北京具有我们中国教育科研人才的优势，其次是在上海和深圳，在其他地区包括中国的成都、南京、武汉也都有一些研发的机构。 当然，讲到中国的制造业，我们必须看中国制造业和国际先进水平的差距。第一是劳动生产率比较低，我们现在一年不到4万美元，只有美国的4.38%，日本的4%，德国的5%多一点，我们人用得比较多。中国的制造业能源消耗大，污染比较严重，制造业的能耗占全国一次能耗的63%，单位产品的能耗高出国际水平20%至30%，全国CO2的排放量67.2%是锅炉排放；第二是产品以低端为主，附加价值不高。增加值率仅为26.23%，比美国、日本及德国分别低22%、22%和11%，出口主要是劳动密集型和技术含量低的产品。当然事情是两方面的，这既是一个缺点有的时候也是优点，因为中国需要解决就业问题，如果都搞自动化工厂每年新增就业就有问题。产

企业核心竞争力的七大表现形式!

企業核心競爭力的七大表現形式！ 企業核心競爭力的七大表現形式！ 精益管理，精益求精，促進企業核心競爭力的發展，保持企業持續發展，穩步前進，在市場競爭上佔優勢！ 那麼企業核心競爭力表現在哪里呢？ 企業核心競爭力主要表現在以下七個方面： 1、核心技術能力。技術是產品的靈魂，企業只有擁有了核心技術，才可能生產出核心產品，為企業贏得超額利潤。由於科技日益發展，技術壽命有不斷縮短的趨勢。企業要想獲得持續核心技術能力，必須重視企業的研發能力，加大投入，進行技術創新，生產出企業所需要的核心技術。 2、核心行銷能力。在市場經濟體制中，"皇帝的女兒也愁嫁"的現象並不為奇，究其原因之一，行銷是其薄弱環節。現在的市場大多是買方市場，為爭奪顧客，企業競爭激烈，在技術差異化日益縮小的今天，這種競爭往往表現為行銷能力的競爭。通過行銷，企業創立核心品牌，甚至名牌，從而為企業贏得競爭優勢。 3、核心生產能力。企業核心能力的水準要通過產品來展現，而生產能力則是將技術變成產品的仲介，它部分地決定了產品的品質優勢和成本優勢。由於在大部分領域，生產能力都是屬於低級核心競爭力，因此，企業必須逐步將這種核心競爭力向高級核心競爭力過渡。 4、核心管理能力。企業核心管理能力包括企業獲得內外部資訊能力、決策能力和執行能力。一個企業不論形成多少核心資源，如沒有對自身進行SWOT分析，並在此基礎上進行正確決策，將整個企業大系統快速高效運行，那麼這些資源都不能給企業帶來競爭優勢。 5、權變能力。現代社會是一個到處充滿變數的社會，企業要想生存，必須對外界事件做出有效的反應，以保持競爭優勢。商界大量事實表明，得以生存的不一定是那些最強大的企業，而是那些最能適應變化的企業。 6、資訊化能力。在現代社會，資訊就是財富。企業如何獲得所需要的各種資訊直接影響到企業的決策。企業只有實現資訊採集、加工和管理的系統化、網路化、集成化、資訊流通的高效化和即時化，最終實現全面供應鏈管理和電子商務，才能形成企業核心競爭力，促進企業發展。 7、核心員工能力。人力資源是企業的第一資源，它對企業的發展具有決定作用。作為其中的重要一環，核心員工能為企業創造巨大的價值。有資料表明，企業中80%的業務是由20%的員工完成的，這20%的員工就是企業核心員工的一部分。企業應通過制定人力資源戰略來為核心員工創造好的環境，使他們更好地為企業服務。 企業核心競爭力是一個企業能否長遠發展的關鍵，是促進企業成長壯大的根本力量！ 第 1 頁，共 1 頁

企业核心竞争力的研究.doc

企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企

业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、

公司经营现状与核心竞争力分析

公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020

某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：

（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。

公司核心竞争力竞争优势的根源

公司核心竞争力竞争优 势的根源 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

竞争优势的根源 NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。 在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。 多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。 核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。 核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会

探讨人力资源管理对企业核心竞争力作用

探讨人力资源管理对企业核心竞争力作 用 （作者：__________ 单位： ___________ 邮编： ___________） 【论文关键词】企业核心竞争力人力资源人力资源管理 【论文摘要】本文探析了人力资源是企业核心竞争力的主 要因素，提出了如何通过人力资源管理提高和培育企业核心竞争力，具有一定的理论价值和现实意义。 1.人力资源是企业核心竞争力的源泉 1.1人力资源的价值性 一种资源要成为核心竞争力之源必须能为企业增加价值， 进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如通过技术革新减少工时提高成品率从而增加企业价值。随着，社会物质资源越来越匮乏以及物质资源带来的竞争优势易于丧失，人力资源的价值性在企业核心竞争力的重要性日益明显。

1.2人力资源的稀缺性 全球到处都有失业者存在，人们往往会认为，这个世界显然是劳动力过剩的，人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力，人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的，认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高水平的人力资源是稀缺的。其次, 由于要素市场的不完善，也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生，也会表现出人力资源的稀缺性。 1.3人力资源的延展性 一种企业能力如果是企业核心竞争力，它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性，人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心竞争力。同时，利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应，对人力资源所掌握的某一核心竞争力进行扩散、溢出，从而使人力资源具有的核心竞争力扩散到相关产品或服务，以获得最大的经济效益。 1.4人力资源的缄默性 企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势，带来超额利润，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优势难以保持，通过市场的调节，这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上，一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确