工程施工合同管理办法

工程施工合同管理办法

1、工程施工合同管理权限划分工程施工合同管理权限划分的基本原则是：法人管理，分级负责。法定代表人及被授权人在其授权范围内签订工程施工合同，并诚信履行受托义务。

2、工程施工合同管理机构设置及职责

2.1公司总经济师主抓公司工程施工合同管理工作，其职责为：

2.1.1研究建设工程合同管理相关法律法规，指导公司工程施工合同管理工作；

2.1.2审核公司工程施工合同签订及重大合同修订、变更；

2.1.3审查公司重大、复杂工程施工合同管理、履行情况；

2.1.4审签公司的工程投标经济标评审、合同评审，对合同履行过程中的重大事项指导、决策；

2.2公司合约部为公司工程施工合同的管理部门，其职责为：

2.2.1负责工程施工合同管理，组织宣传、学习上级有关工程合同管理方面文件，贯彻《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》等相关法律法规；

2.2.2起草制订公司工程施工合同管理制度、办法；

2.2.3指导、组织协调公司系统内各单位工程合同管理部门工

作；

2.2.4参于公司直管、重大项目的工程合同管理工作；

2.2.5监督、检查各单位合同管理工作情况，并负责公司工程施工合同管理办法的落实。

2.3公司法律事务部是公司工程施工合同管理的指导部门，主要负责对公司工程施工合同的法律风险防范、控制。

3、工程施工合同管理程序规定

3.1完善合同签订程序，严格执行法定代表人、被授权人签订合同制度。

3.1.1严格规定被授权人的授权范围，只有被授权人有权签订投标文件和签订合同等协议性文件。以总公司、局名义承接工程、签订合同的被授权人严格按总公司、局要求办理授权书；

3.1.2以公司名义承接工程、签订合同的被授权人，严格按授权书规定的授权范围行使被授权人在投标文件和合同文件上的签字权，被授权人在签订协议性（按招标文件规定）文件前，必须按《质量管理手册》要求组织合同评审，并对合同对方资信进行评估，对合同履行成本进行测算，及时做出风险评估和风险防范；

3.1.3公司与业主单位合同的签订者必须是法定代表人或被授权人，被授权人必须是各单位经理及以上层级人员。公司与分包单位合同、协议性文件的签订者必须是各单位经理或项目经理，分包单位在分包合同上的签字人必须是法定代表人或被授权人。合同文本按合同约定加盖双方印章；

3.1.4严禁各单位经理、项目经理在未经授权或超出授权范围的

情况下，擅自与其他单位签订任何形式的合同；

3.1.5项目只启用项目部和项目财务专用章两枚印章。印章的刻制和管理按总公司、局和公司的有关规定执行。任何人不得以任何理由为分包方或合作方的分包协议、材料采购合同、设备租赁协议等合同性文件使用项目印章，也不得为任何单位和个人提供介绍信或担保。

3.2完善合同上报、交底、发放和保管程序，严格执行合同文件管理制度。

3.2.1分公司、项目必须建立工程合同管理台帐，以公司名义与业主签订的合同，应在签订合同后30 日内报送公司合约部一份原件备案（如分正、副本，应报送正本）；以总公司、局资质签订的合同应在签订合同后30 日内报送公司合约部两份原件备案（如分正、副本，应报送正、副本各一份）；

3.2.2项目经理必须组织项目各主管领导、各管理部门负责人以及各施工队（工区）负责人等，对合同主要内容进行详细交底，明确双方的职责、权利和义务，界定工程施工范围、工期、质量、安全要求等。每个合同都应有书面交底记录，并在项目工程施工合同管理部门存档；

3.2.3项目必须严格控制施工合同文本的发放，发放范围由项目经理决定，发放应有书面记录，与合同原件一起保管在项目工程施工合同管理部门。项目其他部门需要了解合同内容时，可以在合同管理部门现场登记，查阅；

3.2.4各分公司、项目部应配置专（兼）职工程施工合同管理

人员。

4、总包合同的管理

4.1公司与业主的合同实行二级评审制度，未经评审或评审未

通过的合同不得签订。各单位自行洽谈承接的工程，在签订合同前应对合同草案自行组织合同评审，并把合同草案及评审表及时报送公司合约部，经公司组织合同评审后，由法定代表人或被授权人签订合同。公司洽谈承接的工程，公司组织合同评审，由法定代表人或被授权人签订合同。

4.2各单位进行合同评审时要对合同风险进行评估，要将合同中的有利因素和不利因素进行充分的论证分析，要写出具体文字评审意见，特别是合同中存在的潜在风险要以书面形式随同合同草案上报。

4.3重大合同（合同额在2 亿元及以上）或者是社会影响较大的合同履行要实行定期上报制度，项目应每月将合同履行情况

（重点放在单价变更、费用支付等方面）以书面形式报送公司合约部，并对合同履行过程中存在的主要问题和需要公司协助处理的事项一并上报。

4.4工程完工后，项目要及时与业主进行结算。在与业主方办理结算过程中，项目经理是工程结算的第一责任人，组织有关人员编制详细的结算资料。在结算中要做到“方法得当，手段灵活，洽商有力” ，确保预期目标实现。工程完工后原则上六个月之内办理完工程结算，对超过两年未能办理完工程结算的项目，应写出书面报告给公司说明情况。

5、分包工程合同管理

5.1分包工程合同前期管理

5.1.1各单位应根据公司相关规定，结合工程实际情况，拟订适用的分包工程合同文本，并应进行评审。项目原则上应采用一个通用文本，并把最终确定的文本报公司合约部备案；

5.1.2分包队伍选择按公司有关规定，优先选择通过公司劳务企业信用等级考核的队伍。若使用新的队伍，应具备相应分包或劳务资质，

并及时报公司工程技术部评审通过；

5.1.3公司原则上不提倡签订联营协议，如果以公司名义签订联营工程协议，必须报经公司总经理批准，且工程造价原则上不能低于5000 万元，管理费标准不能低于3% （不包括任何其他费用）。坚决杜绝以总公司和局名义签订联营协议；

5.2分包工程合同签订

5.2.1分包工程合同必须约定，分包方施工的项目应承担总包方对业主的履约责任，并向总包方提供一定数额的履约保证金。履约保证金应无息退还，退还时间不得早于业主验收合格时间；

5.2.2重大分包合同（合同额1000 万元及以上）的签订，必须履行报批手续。分包单位确定后，合同当事人单位需将双方拟定的合同文本报送公司合约部，经公司评审通过后，及时完善合同的签订手续，并应将签订后的合同文本报送公司合约部备案；

5.2.3工程项目如发生重大设计变更，项目部应及时组织项目相关部门进行评审，根据评审结果由项目部与分包方办理相关变更手

续，作好变更记录；

5.2.4监督分包方及时向农民工支付人工工资等费用，确保无任何因农民工工资等费用的支付造成对项目、公司产生不良信誉影响。

5.3分包工程合同的结算

5.3.1分包队伍按合同完成其所承担的全部工程内容后，应及时办理结算。结算由各单位、项目办理，并经项目经理审签。各单位所属项目，结算金额超过500 万元的，且必须经各单位经理审签。结算金额超过1000 万元的，必须经各单位经理审签后报公司合约部进行审核，

并报请公司总经济师审签；

5.3.2若有施工过程中的合同变更，如设计修改、工程量的增减、合同单价的调增、分包单位的费用索赔等情况发生，结算资料中必须有详细的文字情况说明，否则，各单位经理不得签字确认，报送公司审核的，总经济师也不予审签；

5.3.3因分包单位合同单价调增、签证、索赔等因素造成的费用增加达到50 万元的，结算资料必须报送公司审核；

5.3.4在分包结算手续未办理完毕之前，应按合同规定严格控制对分包工程款的支付，杜绝超付分包工程款的现象发生。

6、合同的履约管理

6.1与业主的合同在履约中发生重大设计变更、价格调整、工期变化、质量等变动时，项目部要拿出应对措施，并做好工程洽谈、谈判的记录和业主确认工作，原则上变更工程应在确认后施

工。

6.2项目部必须按公司规定编制项目资金总预算，再根据总预算编制月度资金预算，切实做到以收定支，确保与业主合同正常履行。

6.3项目部必须按公司规定编制项目月度成本核算报表，加强项目成本的动态监控，确保项目成本可控。

6.4对重大分包合同（合同额1000 万元及以上）的履行，各单位应每月将合同履行情况（重点放在调价、签证、索赔、支付等方面）以书面形式报送公司合约部，并要充分发挥协调及监督作用，及时解决施工过程中发生的各种问题，确保全部履约，降低风险。

6.5与分包方的合同发生变化时，项目部应及时对合同进行补充和修订，其内容应包括：联系单、会议纪要、变更图、重新签订的合同等。严禁随意变更合同原有的计价方式，严格控制与分包办理合同范围以外增加造价的签证，严格控制零星用工。

6.6对违反合同有关规定的分包单位，项目部必须及时做出书面警告、罚款、没收违约金、追究违约责任或解除合同等处罚措施，并把其违规处罚资料及时报送公司工程技术部。

7、其它

7.1工程竣工验收后，分包单位应按业主规定提供竣工资料，总包应对分包工程施工质量、履约情况等进行一次综合评价，评价资料报公司工程技术部备案。

7.2各单位对分包必须建立合同及支付台帐，建立必要的借阅