计调业务管理部计划手册审批稿
计调业务管理部计划手
册
YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
精品汇编资料
计调业务管理部计划手册
前言
企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编着者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。
本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。
生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。
目录第一篇计划基础知识
第一章生产计划发展历程
第二章生产计划方法与理论简介
第一节库存管理
第二节常用计划方法
第三节销售与运作计划（S&OP）
第四节 JIT思想
第五节 TOC理论
第六节 MRPII、JIT和TOC的比较
第七节供应链管理
第三章 BOM基础知识
第一节结构树
第二节项目的分类
第三节项目模板基础知识
第四节 BOM清单基础知识
第五节 ECO基础知识
第四章华为生产计划业务概述
第一节华为公司物料流向
一、华为公司正向物流
二、华为公司逆向物流
第二节计划体系组织结构
第三节华为公司生产计划业务框架
一、华为公司生产计划计划框架
二、华为公司生产计划主业务
三、华为公司生产计划其它相关业务
第四节 ISC与计划调度流程改进
第五节华为公司ORACLE 系统模块结构图
第二篇计划制定
第一章计划参数和计划环境的维护
第一节计划属性
第二节常用计划属性及计划百分比的维护
第二章需求管理
第一节需求管理概述
第二节需求计划评审
第三章制定MRP计划
第一节 MRP计划流程
第二节制定主需求计划（MDS）
第三节制定主生产计划
第四节制定物料需求计划
第四章制定库存计划
第一节最小－最大值方法
第二节电缆的计划方法
第三节终端配套项目采购计划
第五章其它专项计划业务介绍
第一节关键器件储备需求计划
第二节长单计划
第三节 ECO计划审核和跟踪
第四节停产器件处理
第六章研发物流计划简介
第一节研发物流计划的特点
第二节研发物流管理业务及流程
第三节例外管理
第三篇计划分析与物控统计第一章供应能力分析
第二章库存分析
第一节库存分析方法
第二节死料、低周转物料的分析与处理
第三节库存控制的主要方法与应用
第三章统计工具、方法与应用
第一节常用统计工具与方法介绍
第二节主要统计业务介绍
第四章物控基本业务介绍
第一节存货出库控制
第二节来料质量控制
第三节缺料解决方法
第四节加工策略与发货策略调整
第五节日清日结
计划手册附文1：
TOM （全面订单管理）模型
附录：计划名词术语
第一篇计划基础知识
为了使读者了解生产计划业务的运作，掌握计划原理和计划方法的基础知识，本篇主要从生产计划发展历程、计划方法、BOM基础知识以及华为公司计划业务的组织结构、接口关系、主要流程和IT方面来介绍计划业务。内容包括四个部分：计划发展历程、计划方法与理论、BOM基础知识、华为计划业务流程概述。
第一章计划发展历程
生产计划最初来源于生产控制与库存控制。
生产控制是从生产实践中逐步发展起来。最初生产控制由生产线主管人员完成；随着业务量的增加，工作分离出来由专门的文员承担，文员又发展成为催货员、调度员；到1890年代，工业企业出现了专门的生产控制部门。
库存控制侧重于理论的发展。
1915年，经济批量的基本概念发表。
1934年，提出确定订货点的统计方法。然而，这些相当复杂的库存管理方法却很少获得应用。
二次世界大战期间，为解决战争物资的调配问题产生了运筹学。战后，运筹学专家的注意力集中到了生产与库存控制问题上，于是运筹学开始用于解决生产过程中的预测、库存控制、线性规划等方面。但是运筹学并未在生产控制中起多大作用，只是促进了一些生产控制、库存控制的理论发展。
1950年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，于是生产控制中也开始用计算机来处理各种信息与数据。由于大多数人只重视计算机装置本身，而忽略了手工干预的重要性，以致计算机在生产控制与库存控制中没有很好地利用起来。
1957年，27名生产与库存控制工作者集会于Cleveland 并创建了美国生产与库存控制协会(APICS)。APICS通过它的杂志、训练手段、特别报告、支部会议与研讨会、地区性会议以及每年一度的国际会议，促进了生产与库存控制的发展。
同时，该领域的语言有了一本辞典，对一些名词加以定义，而且文献被编入一系列文献目录；建立了教育与研究基金会以扩充知识主体，设立了一个学术联络委员会，促进实际工作者与学术界之间的沟通。于是产生了物料控制，后来又更名为制造控制(Manufacturing Control)，在
许多公司出现了叫做物料管理的组织结构。今日的制造控制中改进作业的计划与控制仍被认为是不可缺少的。
后来，制造控制从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点。先进的高层主管人员开始认识到需要一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。计算机的到来已使其具有可行性。然而许多公司发现难以充分利用这些可能性。主要原因是他们收集与掌握的信息不规范,很零乱。同时，他们发现产品越来越复杂，成本与服务的竞争压力也越来越大，用人工的与支离破碎的系统去管理制造控制是不可行的。
二十世纪６０年代，制造计划与控制理论想打破传统的采购订单作业模式（即：先发出采购订单，然后按订单先后顺序催促交货），设计出了计算机程序来管理库存记录与计算所需的经济订货量与安全库存（目的是为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲）。
1965年, 提出了独立需求与相关需求的概念。独立需求描述的是：对于与一家公司的库存中其它物品的需求无关的成品或组件需求。其特征是客户对成品、中介体或服务件的订货。相关需求描述的是：直接由生产一母物品或其它伴随物品的日程计划所确定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采购的或自制的零件以及自制的子装配件和附件。
同时，Orlicky建议不同的需求应该采用不同的计划方法或订货方式。独立需求可以采用传统的或分时段的订货点方法来确定订货（预测）数量。相关需求可以计算，采用物料需求计划（MRP）方法。
然而，在７０年代人们已经认识到影响制造计划与控制的是订单的准确交货日期。于是产生了一种新的计划方法：根据物料清单中父件与子件的配置关系以及控制订单优先级的提前期进行分解安排物料到货与生产进度以保证订单及时交货，即：应用计算机的ＭＲＰ理论。
直到１９８０年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。
到90年代，客户需求的越来越个性化，交货周期缩短，产品生命周期缩短，竞争越来越激烈，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。在这种市场环境里，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式，这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。
这时以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。供应链管理的出现促进了企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP）的发展，ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增加了一些适应供应链管理需求的新功能。
总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断
扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。
第二章生产计划方法与理论简介
本章主要介绍生产计划方法和与生产计划相关的库存管理、JIT、TOC和供应链管理基本知识等。
第一节库存管理
一、库存管理概述
当销售发货量变化时，生产计划也必须改变，库存水平也将随之变化。当销售量增大时，库存水平也必须增大以维持客户服务水平不变，于是要求加大生产量以满足市场发货的增大与所希望的库存增长额。但库存的增加不应正比于销售的增长。实际上，如果恰当地管理库存，可以用适当的库存来可以满足短期的销售增长。
这里所说的库存管理是指通过制定合理的库存政策和运用有效的库存控制手段，使库存维持合理的库存水平和库存结构。
高库存会给企业带来什么？高库存的作用：掩盖管理中的低效、浪费。以下问题均可用库存掩盖与补偿：
?产品质量：质量低，员工缺乏训练
?供应商：质量差、服务可靠性差
?生产组织：低效、过时、不适当的流程设计、糟糕的组织结构、低水平的生产控制
?计划：预测不准、计划员职业化水平低
高库存的副作用在于：以其回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。
那么多大的库存水平才算合理库存量应该由哪些因素来决定企业保持库存量一定是为能及时响应客户需求，维持客户服务水平，避免缺货和失去客户的风险。因此原则上讲库存量应该由企业的希望维持的客户服务水平、客户合同要货周期和订单履行周期决定，而不能仅来源于生产能力和降低制造成本。
库存结构主要依赖不同形态物料（原材料、半成品和成品整机）的供应周期和供应柔性，可按产品工艺、产品清单类型在制造过程中设立停产存储点。各存储点库存水平一般由采购和制造部门来确定。
一般通过以下的方法可以改进库存管理，降低库存量：
?提高物料的复用率，减少元器件种类。
?改进产品设计，采用“模块化”生产、延迟制造技术，这一方面可以提高制造柔性，另一方面可以减少部件库存和过程库存。
?通过OEM、“外包”等制造策略与部件供应商、EMS商共担库存风险。
?采购方式的改进也可以降低因预测不准带来的库存，比如供应商管理库存（VMI）、JIT采
购、一揽子订单等。
?也可以通过有效的库存控制方法来控制库存量：监控库存状态的频率（How Ofen）、物料到达时机 (When）、物料到达数量（How Much）
随着信息技术的发展，制造企业与供应商可以共享需求和库存信息，企业内部间的信息传递也能更及时，现代企业这种以“信息”代“库存”的发展趋势，将大幅度减少实物库存，大大减少企业的存货风险。另外，先进管理系统的使用也为企业提供更为先进的库存管理的工具。
在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。
二、库存分类
1、按功能分类
按功能区分，库存可分五种基本类型：波动（需求与供应）库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障库存。
1）定义
波动库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补；安全库存也就是波动库存的常用名。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。
预期库存：为迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。
批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。
运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。
屏障（或投机性）库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。
2）按功能区分的库存收益，见下表
表各种功能库存的收益表
库存可分四种基本类型：原料、部件、在制品、成品。
?原料：用来制造成品中组件的物料。
?部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。
?在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。
?成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。
在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。
三、库存成本
1、库存成本分类
决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有以下几类：
?订货成本：订货成本有两种，一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。
?库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。
?缺货成本：倘若客户订货时出现缺料而不能发货，就可能失去销售机会或可能发生称为缺货成本的额外的损失。
?能力关联成本：与能力有关的成本包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力，或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。
2、使用各项成本作库存决策时的基本原则
?它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。
?它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。
四、ABC分类管理
1、概念
ABC分类是一种思想朴素、简单有效的工作方法，由Pareto提出，应用于库存管理中，就是库存ABC分类：先将物料按品种和金额大小分类，再按重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，照顾一般。
1）帕雷多（Pareto）原理
18世纪由帕雷多发现社会上大多数财富在少数人手中。此类现象普遍存在于现实世界，常称2-8原则。例：
20%的库存项目占用80%的库存资金
20%的因素造成80%的产品质量问题
20%的供应商供应80%（采购金额）的物料
由此，重点控制少数库存项目、少数质量因素、少数供应商，可得到较大收益。
2）ABC分类
又称帕雷多分析。是一种广泛使用的分类方法。在库存控制中，对物料进行ABC分类，以针对不同类物料采取不同的控制策略。
库存控制ABC分类基于以下发现：设有一库存项目，其与库存控制有关的总可变成本（费用）是其年度采购金额的函数，即：
TVC = f(demand*unit price) = f(D$)
控制年采购金额大的采购项目可使总库存成本大幅下降。大量分析显示：约 20% 的项目占约80% 的年采购金额。
3）ABC分类的管理方法
A类库存
企业必须对这类库存定时进行盘点，详细记录及经常检查分析物资使用、存量增减、品质维持等信息，加强进货、发货、运送管理，在满足企业内部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全库存量，加强与供应链上下游企业的合作以降低库存水平。
B类库存
进行正常的例行管理和控制。
C类库存
进行简单的管理和控制。如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设施、库存检查时间间隔长等。
表 ABC分类管理表
本节讲述的计划方法主要针对使用中的物料被不断地补充或定期成批地补充的情形，主要介绍订货点法与MRP计划方法。
一、物料计划方法
计划工作中要明确的两个问题是订多少货与什么时候订货。经济批量概念讲述了每次补充订货时应订多少货；另一个问题就要清楚在什么时间订货。如果订单不及时，物料将不会及时到货而导致欠料，降低客户服务水平。反之，如果订单发出过早，库存将过高。
由于重订货方法的选择最终将影响所提供的客户服务水平。不良的客户服务通常比订货或库存成本更能引起管理人员的注意，由此导致管理层作出的决定，以高库存为代价来改善客户服务。
在企业的运作过程中，为了恰当地控制这些库存，可以用一些高效率的重订货方法。它们有许多形式，但通常同下列五种方法之一有关：
１、两箱法
物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订单。
２、目视评审法
定期地用目视法核对存货水平，经评审，在需把存货水平恢复到某一预先确定的现有库存与已定购量之和的最大值时，就发出补货订单。
３、订货点法（固定订货量──可变订货周期制）
当库存物品在库存下降到一预先确定的叫做订货点的水平时，发出补货订单（通常订货量为预先计算好的ＥＯＱ）
４、定期评审法（固定周期──可变订货量制）
库存记录被定期地评审，也许每周一次或每月一次，并定期地订货使现有库存加上已订货量的库存总量恢复到预先确定的最高水平。
５、物料需求计划（ＭＲＰ）
在ＭＲＰ中，物料按能满足所需的数量与交货日程来订货。
所有这些方法在概念上都是紧密联系的，例如两箱法，虽然它并无库存记录，却同订货点法非常相似，因为第二只箱子里存放的就是订货点数量。同样地，众所周知的最大与最小法只是订货点法的一种。该最小值实际上就是订货点，而最大值就是订货点加上订货量。事实上，这一方法以及刚才列出的第１到第４种有关的方法都对成品库存与原材料库存有极好的应用，即在某物品的需求倾向于连续的而且不依赖于任何其它库存物品的场合。在需求倾向于间歇的而且需求量的变化取决于另一更高层装配件的需求水平的场合，使用MRP补充这种组件与子装配件的库存通常更为有效。
下面简单介绍订货点法、定期评审法、MRP计划方法。
二、订货点法
（一）经济批量
1、基本概念
在库存管理中必须作出的基本决定就是平衡发出重新补充库存的订单成本与库存投资的成本。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡，当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小，这时的订货量就叫做经济批量或经济订货量（ＥＯＱ）。
ＥＯＱ概念适用于下列情况：
１）物品成批地，通过采购或制造得到补充，而非连续地被获得。
２）销售或使用的速率是均匀的，而且低于该物品的正常获得速率，因而可产生显着数量的库存。
ＥＯＱ概念不适用于为库存而生产的一切物品。在下列情况下ＥＯＱ概念是没有价值的。
?客户规定了数量。
?生产运行批量受设备能力限制。
?产品只能短期储存的。
?工具寿命限制了运行时间。
?原料的批量限定了订货量。
2、计算公式
当物料的消耗呈均匀状态，补货订单能即时收货（一次性完成补货）时，计算ＥＯＱ可用公式：
ＥＯＱ＝ (1)
其中Ａ＝年度使用量，用金额（元）表示
Ｓ＝生产调整或订货成本（元）
Ｉ＝库存持有成本，用每元平均库存的小数表示
ＥＯＱ公式包括两个成本因素：生产调整或订货成本Ｓ与库存持有成本Ｉ。
对一个物品系列，通常库存持有成本、生产调整或订货成本假设对所有物品都相同。如果上述成立，公式可写成：
ＥＯＱ＝＝(2)
其中Ｋ＝ (3)
公式指出一个非常有用的关系：最经济的批量是年使用量金额的平方根的函数。
在给定总订货次数下，订货的Ｋ值可从公式（2）导出的另一关系式求得，即
Ｋ＝（４）
在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前这些物品每年订货的总次数（∑Ｎ）就得到Ｋ值。
已知Ｋ值，则使用公式（２）立即可以算出每一物品的ＥＯＱ。计算此值无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。
这种方法也可用来计算给定平均批量库存条件下的最少总订货次数，计算方法是使用公式：
Ｋ＝
其中，∑Ｑ是目前各物品订货量之和。
再次使用公式 ( 2 ) ，可算出每种物品的新的批量而无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。
3、成本与订货之间的关系：
ＥＯＱ公式中假设实际的付现库存费用与持有的库存量之间存在着正比关系，并且实际的总订货费用与发生订单数之间也存在着正比关系。而实际上，成本与订货量之间的关系并非正比而是阶跃式的。
库存决策中用来确定成本的两条法则特别适用于经济批量公式中使用的成本：
?成本应该是真正取决于所选订货量的那些付现成本。
?成本应该是真正要受订货量大小影响的那些成本。
通过对平方根法进行适当变形，可以解决非即时收货（补货订单不是一次性完成的）与主次调整现象（生产一系列组件时，生产第一种组件时要进行一次大规模的生产调整，以后的组件生产时只需要进行简单的生产调整）时的经济批量确定的问题。
核查计算所得的ＥＯＱ是否合理的最好方法是：请熟悉所涉及的实际情况的人去作详细评审。
（二）订货点法基本原理
1、原理
订货点法需考虑对提前期中需求的估计和安全库存，其中安全用来应付需求和提前期的波动。假设使用率是固定的，库存将沿着斜线下降，达到订货点时发出一补货订单，订货量为ＥＯＱ。在提前期中，库存继续下降，到提前期末，收到了补充订货；于是库存增加了ＥＯＱ，库存的升降循环又重新开始。另一假设是：补货是按时完成的。
实际情况中，无论提前期还是需求都不能准确地预测。简单地根据提前期中的平均需求来确定的订货点将不能为防止缺货提供足够存货。于是，一个主要问题就是在订货点法中需要配备多大的储备存货，即安全库存。
头两个周期都未触及安全库存。然而，在第三个周期，使用率变大了，如图中更陡的斜线所示。如果需求增加较快，在收进新的供应量之前，库存掉进了安全库存线。倘若需求增长得更快或提前期变得更长，则库存可能降低到零──这就会导致缺料。
图订货点法示意图
使用这一方法需要注意下列事项：
?订货量（一般是ＥＯＱ）通常是固定的，而且仅当预计有显着的需求变化时才被重新计算。?实际上，在很多的情况下订货点是固定的而且难得被核对。
?两次补货订货之间的间隔期不是固定的，它随使用率而变化：需求越高，订货间隔期越短，因此得名为固定订货量──可变周期，每次库存出库时对是否需要补货进行判断。
?平均总库存的计划量等于订货量的一半加上安全库存。
2、确定订货点
订货点由提前期中的需求与安全库存量这两个因素决定。
要确定恰当的安全库存比较困难，安全库存量主要由下列要素构成的一个函数：
?准确地预测需求的能力；
?提前期的长度；
?准确预测或控制提前期的能力；
?订货量的大小；
?所希望的服务水平。
订货点的计算有两种基本模型，是根据需求预测的误差分布特点演变而来，即：正态分布模型、泊桑分布模型。
3、订货点方法的基本假设
?使用是连续的，而且在发生缺货之前立即补货
?以相当均匀的速率使用
?提前交货是允许的，但延迟交货是不允许的
?安全库存将对缺货提供足够的保护
?能力与物料足以用来处理已发放的订单
4、其它订货点法
1）分时段订货点法
分时段订货点法先确定安全库存，分期间对库存进行审视，以库存预计下降到安全库存线的时间为订货日，然后扣去提前期得到订货开始日期（订货点）。
由于是按期间对照预测来记录实际需求的，且预计的可用存货数字可以被重新计算，因此该方法能指出对已发放订单的需求比原计划提早或推迟，也可在必要时挪动已计划订单。供方更快地响应这类信号会允许以较低的安全库存来维持客户的交货。
分时段订货点克服了前述的传统订货点法的五个困难：
?可以给事已发放订单的新需求日期（说要提前还是要推迟）。
?只要预测被相信是可靠的，就可以把未来的订货推测到同样远的未来。
?已知的未来需求可以插入（或替代）任一期间的预测。
?季节性或周期性的预测可直接被使用。
?未来活动、已发放订单的状态以及已计划订单全部都能分时段显示。
这些好处的代价是数据处理量要大很多，而且当需求围绕预测平均数变动时可能带来补货订单（包含对未来的补货订单的预测）“摇摆不定”。该方法作出反应去保护已计划的安全库存；它不使用安全库存去阻尼实际需求中的变化。
2）定期评审方法
又称为固定周期法。订货时，把存货提高到使现有总量或已订货总量达到一预定的目标水平。
这一方法应当同传统的订货点法作对比。在传统订货点法中，每作一次出货都要评审一次库
存记录，当现有量与已订货量的余额达到某一预定的订货点时就发出一个补货订单。在订货点法中，订货量是固定的，通常就是ＥＯＱ。
定期评审法的适用情况：
?需多次小量从库存提货
?订货成本比较小
?希望一次订货许多物品
目标水平是下列需求之和：
?提前期中的预测需求
?评审周期中的预期需求
?安全库存
关于定期评审应注意下列问题：
?总的提前时间实际上等于交货提前期加上评审周期
?延长评审周期就等于延长提前期并将要求持有较大量的安全库存
?订货量等于刚刚过去的评审周期中的实际需求
?平均库存水平等于评审周期中需求的１／２加上安全库存
四、MRP 计划方法
（一）MRP 和MRPII
1、MRP
MRP是物料需求计划系统，即Material Requirement Planning。它根据独立需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。
MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。
MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽略了加工能力的供应与需求之间的矛盾，因而计划缺乏预见性。
2、闭环MRP
闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能力计划模块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有实现的可行性。
3、MRPⅡ
MRPⅡ是制造资源计划系统，即manufacturing Resource Planning，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块。
MRPⅡ系统实现了：在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息。它用金额表示产品销售计划和库存量，以说明销售收入和资金占用，它给物料赋以货币属性用以计算成本和方便报价，用金额表示能力、采购和外协计划以编制预算……。总之，MRPⅡ使得财务会计系统能同步地
从生产制造系统获得资金信息，随时控制和指导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。因此，MRPⅡ是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。
4、ERP
随着供应链管理的发展，MRPII系统已不适应新的经济形势，于是ERP应运而生，ERP是在MRPII的基础上发展而来的。90年代初，美国Gartner咨询公司在总结MRPII的发展趋势时，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使业务流程更加紧密地集成在一起。先进的ERP系统已能提供APS（高级计划调度系统）模块，支持多种预测模型、统计模型的需求计划，全球的、多层次的ATP、CTP功能，优化排程的工厂计划管理和考虑供应链范围的资源排程的供应链计划等功能。（二）MRP逻辑
1、MRP基本逻辑
实际运作中，大量物料的需求是由其父项物品的需求所引起的。不是以持续均匀的速率被利用，而且在其父项物品被生产之前是不需要的，这种需求类型属于相关需求。
这类物料的首次采购及其不断的补充，通常按以下列逻辑来处理：
?何时要去制造多少这种具体产品？
?需要哪些组件（或成份）
?这些物品有多少库存？
?这些物品有多少在途订单，何时到达？
?何时需要补充，而且需要多少？
?这些物品应何时订货？
这就是 MRP 的基本逻辑。它对订货生产、客户定制的产品，对定期成批制造的小量或大量产品，对过程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。
2、MRP基本算法
按最终需求层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提供需求数量的物品。排产举例示意图如下：
图 MRP排产示意图
基本计算公式：
a.净需求＝毛需求－预期库存
b.预期库存＝期初库存＋计划接收量－计划出库量
c.下层毛需求＝上层净需求（×用量）
d.下单日期＝需求日期－提前期。
（三）主生产计划（MPS）
1、MRP的三个计划层次
在MRP计划流程中有三个计划层次：主需求计划MDS、主生产计划MPS和物料需求计划MRP。每个层次都有不同的计划管理和控制的侧重面，作用各不相同。MDS汇总所有的需求，按需求类型进行优先级排序，进行订单与预测的消耗（又称为冲减），并负责管理所有需求来源的及时、全面和正确，MDS是需求管理层。MPS把客户合同、预测、生产规划具体化，并展开成物料需求计划和能力计划，它通过对关键项目的控制，到达计划量均衡、合理利用产能和准确及时生产的目的，MPS 是计划控制层。MRP负责将MPS分解到制造部门、采购部门可以执行的层级，进行生产作业的细排程（CRP）。
图 MRP计划的三个不同的计划层次
2、MPS的作用
MPS是工厂生产管理者安排生产的控制枢纽，它起到了从宏观的需求计划到微观的执行计划过度的承上启下作用，相对于MDS来说，是一种供应，相对于MRP来说，是一种需求，依赖MRP的供应来满足MDS的需求。
MPS要把各种需求计划，根据生产能力和物料供应状况，转化为可以被工厂执行的计划排程。在MPS中还要对一些重要的产品层次进行控制，以防其它输入的错误导致计划量的失真，尽管有人对这一点有异议，认为人工过多的参与会挂一漏百，但在实际计划过程中，计划员总会花很多时间在MPS上面，总会作出手工调整。
MPS的确是需要手工控制的一个计划层次。
MPS作用可以归纳为：
?进行粗能力计划（RCCP），均衡生产计划量，使之能被执行
?时间栏控制，保证计划周期和生产周期内的计划与生产安排的稳定性
?产品更新换代的生产计划控制
?对特殊物料计划量进行控制
?需求紧急变化时的应急、调整层，一般来讲，净改变MRP是从MPS开始的。
3、生产类型与MPS层次
MPS主要是计划控制作用，从控制的角度上看，MPS控制的项目数越多，控制的难度越大，有效性越差。企业要根据产品特点、生产类型和计划关键控制因素来设置MPS层次或MPS项目。
1）通常的几种生产类型
一般根据企业客户订单的履行方式和制造方式，把生产类型分为：
?现货生产(make-to-stock, MTS)
?定货组装(assembly-to-order, ATO)
?定货生产(make-to-order, MTO)
?专项生产(engineer-to-order, ETO)
生产类型的选择受两种周期的制约，一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品或货物为止的时期，称之为需求周期，或客户交货提前期。另一种是从设计、生产准备开始到客
户收到货物为止的时期，称为生产周期。
各种生产类型的需求周期与生产周期的关系可用下图来说明。
图需求周期与生产周期关系图
2）MPS层次
不同生产类型下的企业计划方法是不同的。现货生产主要根据市场销售预测来编制计划和安排生产，成品入库待销，等到客户来签订合同后，直接从库房提货发运。现货生产不适用于客户有特殊要求的产品生产。
对于定货组装的企业来说，由于客户的需求周期短于企业的生产周期，在激烈的市场竞争压力下，迫使企业必须在接到客户订单之前就开始产品的制造过程，需要有半成品库存。
MRPⅡ系统中解决需求周期短于生产周期这一问题的方法就是采用双层主计划：根据期望的需求（产品销售预测）安排原材料采购、关键半成品的制造；仅在接到客户订单后，才进行特定结构的产品组装。下面的图和表列出了不同产品类型的MPS层次和MPS类型。
表生产类型与MPS层次
多、结构复杂的企业，MPS要取决于BOM。下图表述的是不同类型产品的MPS项目定义和MPS层次。
图产品类型与MPS层次示意图
销售部管理手册(内容)
总则 一、制定目的： 为了更好的配合公司营销战略，顺利开展营销部工作,明确营销部员工的岗位职责,充分调动员工的工作参与积极性和提高工作效率,帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定本部门规章制度。 二、适用范围：本制度适合公司的一切营销活动和营销人员。 三、制定的原则：公平、公正、对等。
一、销售部岗位职责： （一）销售经理： 1、岗位目的：负责销售部日常运转和管理工作，保证以舒适的就餐环境、优质的食品和良好的服务来吸引客源，通过向客人提供程序化、标准化的优质服务，来获取最佳的经济效益和社会效益。 2、本职工作： （1）在店总经理的领导下，制定销售计划，带领部门销售人员完成酒店销售任务。 （2）根据酒店的目标市场及顾客的潜在要求，指定对重要客户及潜在客源的销售策略和工作计划。 （3）协助落实各项工作计划，有步骤地开发潜在的客源市场。 （4）提供参考营销方案，提出销售目标建议。 （5）收集整理市场信息，提出销售目标建议。 （6）负责重要客户及潜在重要客户的资料收集，归纳和分析的实际操作工作。 （7）督导销售人员的日常工作，完成具体的销售指标，明确不同时期的销售重点。 （8）定期对下属进行绩效评估，按照奖惩制度实施奖惩，并组织实施培训，提高销售人员的素质。 （9）处理销售部日常事务，完成上级下达的工作任务。 3、工作说明： （1）在店总经理的领导下，全面负责酒店市场开发、客源组织和产品销售等方面的工作。定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，制定酒店销售策略，确定新的目标，并在报总经理审批后组织实施。 （2）根据酒店的近期和远期目标协调与各部门的关系，提出销售计划编制的原则、依据，组织销售部人员分析市场环境，向销售部人员下达销售任务，并组织贯彻实施（3）掌握同行业市场的动态，每周在店总经理的主持下，分析销售动态、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。 （4）经常保持同企事业单位密切联系，并通过客户建立长期稳定的良好协作关系。 （5）定期检查销售计划实施结果，定期提出销售计划调整方案，报店总经理审批后组织实施； （6）定期走访客户，征求客户意见，分析竞争态势，调整酒店销售策略，适应市场竞争需要。 （7）定期了解客户拖欠款的情况，分析原因，负责客户拖欠的催收组织工作，减少
公司继任计划管理手册
公司继任计划管理手册接班人计划纲要 前言 人才需求预测 对2年内人才需求的精确预测(管理公司) 对第3年人才需求的初步预测(管理公司) 内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序 内部推荐程序 大学生定向培养计划 招募程序及要求 培训计划 人才发展支持系统 管理开发课程(四级课程) 岗位见习计划 其他培训和指导机会 接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进 附录:表单 附录1:人才需求预测表 附录2:绩效评估表 附录3-4:领导力评估表 附录5:个人发展蓝图评估表 附录6:员工评估档案表
前言:“接班人”的基本概念 什么是接班人 接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。 对接班人有什么要求, 一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人: 、经绩效评估，整体得分平均在良好以上;1 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上; 3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力; 4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历; 5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。 如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将 该员工名单从集团接班人人才库中删除。 接班人具有哪些优势, 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。 接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。 当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑;如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。 为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人
项目部标准化管理手册(讨论稿)
项目部标准化管理手册（征求意见稿） 1、项目管理制度 管理制度的标准化,目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的标准化以外的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点,以系统、全面、综合为主，辐射管理的各个层面和环节,而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、使用、统一为原则,直接面对操作人员。项目部管理人员岗位职责参照公司管理手册。 ２、项目组织结构 2.1根据工程项目的大小，按照职能部门配备相应的各级职能管理人员,人员数量根据工程项目的大小,控制在产值400-60０万元之间配置1名管理人员； ２．２管理人员必须能同时兼职两个基本岗位,只能从事１个岗位的必须加强学习以适应需要。 2.３项目部各管理人员的职责按照公司管理手册的内容执行。2．４项目部以项目经理为第一负责人，项目部管理人员由项目经理择优录用,报公司审批备案，项目结束由项目经理负责管理人员的解散,由公司进行重新安排; 2.5项目部管理人员实行岗位定酬,绩效考核挂钩制度；根据公司的管理手册对项目部管理人员进行各项考核; ２.６项目组织机构如下： 2.6.1.单体工程项目组织机构: 2.6．2.群体工程项目组织机构： ３、项目部管理职责权限 ３．1项目部的主要职责： ３.1.1 为确保项目的合理利润，公司与项目部实行二级核算体系； 3.1.２按目标考核责任书实行考核，以公司为利润中心，项目为责任成本中心的目标管理，公司以宏观调控为主，项目管理为基础; 3．１.3公司为每个项目单独建账,实行内部独立核算；以项目为单位进行考核奖罚,负责工程款回收； 3.1．4 认真学习、遵守公司各项规章、制度、文件和通知,贯彻公司指令。 3.2 项目部的主要权限； 3.2.１负责班组施工合同的签订工作,按企业规定，选择施工队伍；
策划部工作手册(20200407221248)
文件编号： GZHCHBGLZD001港之慧集团 文件版次：第 1版 品牌中心系统文件发布日期： 2011-05-17 标题:管理制度文件页码：共27页第 1 页 2011年 5 月 制定：策划部审批：品牌营运总监 编制人梁碧燕审核批准修改日期 企划工作手册
目录 第一章策划部日常管理规范 （一）促销活动管理规范????????????????????????????3（二）促销品管理规范?????????????????????????????4（三）活动推广管理规范????????????????????????????5（四）广告设计制作管理规范??????????????????????????6（五） VI 管理规范???????????????????????????????7（六）媒介管理规范??????????????????????????????8（七）新闻发布管理程序????????????????????????????8（八）网站管理规范??????????????????????????????9 第二章策划部部门职能??????????????????????????10 第三章策划部工作流程 （一）促销活动工作流程及说明?????????????????????????11（二）活动推广操作流程及说明?????????????????????????12（三）广告设计制作流程及说明?????????????????????????13（四）媒介投放操作流程及说明?????????????????????????14（五 ) 空间设计流程及说明???????????????????????????15 第四章策划部各岗位职责 （一）策划经理岗位职责????????????????????????????16（二）空间主管岗位职责????????????????????????????17（三）空间设计岗位职责????????????????????????????18（四）平面设计岗位职责????????????????????????????19（五）策划文案岗位职责????????????????????????????20 ( 六)传媒设计岗位职责????????????????????????????21第五章策划部奖惩制度??????????????????????????22第六章附表 （一）广告（物料）设计制作申请单???????????????????????23（二）促销物品申请表?????????????????????????????24（三）媒介广告投放申请表???????????????????????????25（四）文案策划软文写作申请单?????????????????????????26（五）传媒设计制作申请单???????????????????????????27 第一章策划部日常管理规范
市场部工作手册(原文)
第一篇市场部工作概述 一、市场部的工作目标 1.总体目标 结合公司的经营战略和营销目标，为市场战略的实施提供有力的支持，为达成营销目标奠定基础。 2.目标分解 （1）为营销战略及战术的制定提供支持：通过市场调研与分析，为营销战略及战术的制定提供智力支持。 （2）提高品牌知名度，形成品牌美誉度与忠诚度。 通过营销策划与市场推广，提高品牌知名度，逐步形成品牌美誉度及忠诚度，为实现营销目标提供支持。 二、市场部的职能、权力与职责 1.市场部的职能与权力 （1）有权参与公司经营战略的研讨过程 （2）有权参与国营销战略的论证、制定过程 （3）通过市场调研与分析，为营销战略与战术的制定提供建设性意见 （4）维护企业与品牌形象，一切市场推广活动以企业及品牌形象为核心 （5）有权参与年度、季度、月度营销计划的制度，并提出意见和建设性建议 （6）开展部工作的自主权 （7）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力 （8）有考核销售人员的参与权 （9）有对部员工违规行为进行处罚的权力 （10）有对对部员工考核的权力 （11）有部员工雇用、解聘的建议权 （12）有要求相关部门配合相关工作的权力 （13）有对影响市场部工作的其他人员提请处罚的权力 （14）有权参与产品开发战略的制定 2.市场部的职责 （1）市场调研的策划与实施：包括市场环境调查、消费者心理行为调查，销售渠道调查、竞争对手调查、产品调查、营销模式调查等 （2）通过市场调研，进行市场分析，对产品定位与定价提供建议，并对市场及消费趋势进行预测，对公司新产品开发提供市场资料 （3）在营销目标的指引下，进行营销策划和品牌推广的策划，包括宣传、公关、渠道、会议等活动的策划与实施 （4）建立竞争对手信息库，对竞争对手进行分析与监控 （5）其他相关职责 三、市场部组织管理 1.工作目标
公司营销中心销售计划部管理手册
公司营销中心销售计划部管理手册
***公司营销中心 销 售 计 划 部 管 理 手 册
目录 一、前言 (2) 二、部门职能 (2) 三、组织结构 (3) 四、岗位职责 (3) 1、销售计划部经理岗位职责 (3) 2、市场管理员岗位职责 (4) 五、管理规范和制度 (4) 1、目标管理制度 (4) 2、计划管理制度 (6) 3、滞销产品退换货制度 (9)
六、操作流程 (11) 1、办事处订单跟踪流程 (11) 2、物流订单跟踪流程 (12) 3、月销售计划下达、销售业绩考核流程 (13) 4、滞销品退换货流程 (13) 5、库存控制流程 (15) 6、每周、每月各品类要货计划制定流程 (16) 七、工具表格 (17)
***公司营销中心 销售计划部管理手册 一、前言 销售计划部作为公司营销中心的一个综合管理部门,主要负责制定公司年度产品销售计划,研究、策划、组织、实施产品销售工作,管理与维护分销渠道。 本手册详细描述了销售计划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格,用于规范与指导销售计划部的业务工作,是销售计划部的基础管理文件。 二、部门职能 1、制定年度、月度销售计划,进行目标分解,并落实实施,对具体 的销售目标的完成承担责任。 2、完成产品的实体分销工作,管理、督导和控制各区域市场的分 支机构正常业务运作。 3、按照公司的整体营销战略部署,负责营销网络的合理规划、开 拓、建设和维护等管理工作,协助制定营销策略和政策,完善相应的营销管理制度。 4、进行市场一线信息收集、市场调研工作,提交年度市场和销售 预测报营销副总。 5、建立各级客户资料档案,保持与客户之间的双向沟通,提高客 户满意度和忠诚度。
华为公司计划手册
计划手册 （V2.0） 计调业务管理部
前言 企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。 本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。 本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。 本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。 本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编着者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。 全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。 本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。 生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。
项目部施工现场管理操作手册
宁波*＊**置业有限公司二零零九年十二月十二日
目录 第一节项目部的管理职责...........................................................................２第二节项目部内部管理 (2) 第三节施工监理工作管理…………………………………………………………………３ 第四节工程施工管理 (5) 第五节形成监控方案 (7) 第六节项目部现场资料管理标准化...............................................................1０附图：建设工程现场管理程序图 (12)
项目部施工现场管理操作手册 第一节项目部的管理职责 1、审查施工单位报送监理审核的施工组织设计、平面布置图、施工进度计划，提出修改意 见报总工程师审核批准； 2、组织协调精干高效的施工管理团队，明确各专业工程技术人员的分工,各司其职，分工管 理,团结务实,精干高效，充分发挥团队精神; 3、依据公司高层决策的工程总进度计划,制定现场管理总目标，对资源进行优化配置，使各 项现场管理工作都能纳入计划的轨道进行有效的预控，保证工程严格按合同执行； ４、规定职能范围内的外协关系进行有效地沟通协调，如当地相关政府主管部门的关系，甲聘现场监理的关系,借助外来力量促进现场工程管理，同时全面协调各工程参建单位的主体关系； 5、审核并配合工程监理单位签署工程开工、停工、复工令; 6、有效地掌控工程质量、安全、进度，并实行全方位的动态管理； 7、组织工程中间验收及工程竣工验收，督促并参加监理单位组织的各阶段分项工程的验收; ８、对设计变更联系单及施工方的施工联系单及时审核,并按规定程序依据合同及时签证与下发并归档备查; 9、对工程进度款支付的申请经监理方认可后依据合同及时审核与签证； 10、联手处理重大质量事故、责任事故、安全事故； １1、处理合同履行过程中的争议与纠纷，组织处理工程质量事故的索赔； 1２、协助工程预决算的审计与财务等部门的工程决算、结算与支付。 第二节项目部内部管理 建设工程项目进入建设施工阶段,项目部管理的好坏，直接关系到一个项目的成败，以下从四个方面来打造自己的项目部队伍。 第一,完善现场管理流程、工作细化,管理程序化、模板化;完善项目部施工现场管理流程，将各流程节点工作细化，模板化；根据本工程的特点,设计画出各分部工程施工工艺流程图及相应检查表格，列出控制重点、注意要点。
业务拓展管理手册
业务拓展管理手册 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
目录 定位 工作流程汇编 小区拓展成本分析及解决文字 部门薪酬方案 组织职能履行承诺书 设计名家建筑装饰工程有限责任公司，以创造优秀家居品质为宗旨，以家装产业为核心，力求以领先的服务水平，成为最具服务价值品牌与中国着名家居系统服务商。阔达人以“真诚、勤奋、学习、创新”的企业精神，向着“第一品牌，百年阔达”的目标快速前进。为此，制定做为人力资源管理及维系企业正常运营的基础性文件——《组织职能说明手册》，并应确保其在企业内得到贯彻与执行。 本人作为设计名家集团设计名家分公司市场工作部负责人，代表部门全体员工，郑重承诺： 1、承担市场工作部部组织职能说明手册中所规定的各项责任，履行各项义务，出色 完成各项工作任务。 2、对公司承担本部门全部工作的最终责任。 3、不断优化与创新各项工作流程。 4、不断提高工作效率，降低运营成本 5、营造良好的工作氛围，建设高素质团队。 市场工作部经理： 公司总经理：
行政人力中心总监：
编制及职位说明书管理制度 职位说明书是企业人力资源管理的基础性文件，也是人力 资源管理的重要信息来源，保证企业在合适时间有合适的 人在合适的岗位，达到"岗有其人，人尽其才，人职匹配" 的目的。作为招聘与选拔、绩效管理、薪酬管理、培训等 人力资源管理活动的依据。 公司内的所有职位均需有职位说明书，做为工作指 导性文件。在岗位设立之前，由职位所属部门负责 撰写职位说明书的初稿，交由人力资源部门审核修 订，形成最终的职位说明书。 公司内所有部门如需增加部门编制时，需事先以书 面的形式提出申请，并撰写新增编制人员的职位说 明书初稿，报经人力资源部审核批准后，方可增 加，增加人员由人力资源部负责招募。 任何部门与人员无权直接修改职位说明书，需以书 面形式提出职位说明书的修改申请，写明修改理由 及内容，报送人力资源部，职位说明书的修改权属 人力资源部。 工作内容完全相同职位，可以数职位同时适用同一 份职位说明书。 职位说明书每年由人力资源部组织各部门，根据企 业的实际情况，进行统一修订。 职位说明书一式三份；执行人、执行人上级、人力 资源部三方共同签字以后，对具体执行人生效，三 方各留一份。 部门定位
项目部安全生产手册
宁波港海港工程有限公司 项 目 安 全 管 理 手 册 二○一三年四月
第一节安全责任制 一、项目经理安全生产责任制 1、项目部安全生产第一责任人，负第一责任。 2、根据公司管理制度负责建立健全本项目施工安全管理体系并确保其有效 运行。 3、贯彻、落实国家关于安全生产的方针、政策和法规。 4、完成公司布置的安全管理方面的其他工作。 二、项目部副经理（分管领导经理）安全生产责任制 1、对项目部的安全生产负直接领导责任。 2、执行公司的各项安全生产规定，贯彻执行项目部的安全规章制度。 3、审查施工方案中提出的安全技术保障措施。 4、事故发生后，组织事故的调查、分析、处理和上报工作。 5、参与事故的调查、处理、整改隐患。 6、组织安全生产检查工作，组织每月的安全专题会议。 三、项目部主任工程师安全生产责任制 1、对项目部的安全生产负技术责任。 2、贯彻执行国家的安全生产方针、政策和安全技术标准、规范。 3、在编制施工组织设计时编写安全生产和劳动保护的内容和条款； 4、审核安全技术措施计划。 5、向全体相关人员进行安全技术教育。 6、参与伤亡的技术性问题调查、分析、提出处理意见和整改措施。
四、项目部安全领导小组安全生产责任制 1、参加本项目部发生的事故的调查、分析、制定防范措施，对事故责任者提出处理意见。 2、在项目经理和主管安全副经理的领导下参加项目部的安全生产管理工作。 3、对项目部的安全生产规章制度和安全技术操作规程的贯彻执行进行监督。 4、遇到重大的不安全情况时有权临时停止生产，并通知所在班组负责人和项目经理。 五、质检部安全生产责任制 1、对项目经理部的生产安全工作承担直接责任。 2、组织安全生产培训。 3、审核施工方案的安全生产措施并督促实施。 4、贯彻项目部的安全生产规章制度。 5、负责对外协施工队伍进行安全生产教育和管理。 6、负责日常安全生产的检查工作。 六、工程部（安检室）安全生产责任制 1、执行项目部的安全规章制度，对项目部的安全生产负技术责任。 2、编制施工方案的同时，编制详细的安全措施，提出实施该措施的具体要求。 3、落实施工现场的安全生产措施 4、组织安全技术交底。
重客部工作手册范本
重客部工作手册 总则 一，指导思想： 1，根据公司发展经营战略，加强重客渠道建设与管理，促进重客渠道业务健康、持续发展，突出重客业务是公司利润的重要来源，充分体现公司品牌、综合实力、技术力量和经营特色。 2，重客部建设管理遵循制度化、科学化、公开、公平、公正的原则。3，科学细分市场、分险种分区域分渠道差异化经营、以目标市场细分为手段、进行重点突破，形成局部优势，通过不断创新产品和服务，打遣核心竞争力，塑造公司品牌。 二，战略部署 1，战略思想： 1.1紧紧围绕经营利润和经营特色展开战略部署，实施新的展业渠道及业务发展方向，大力发展以银保，意建险，水险等为主的利润险种。各分支机构同时设立重客部，根据本地实际情况开展优势业务。 1.2加强和专兼业经、代公司的联系，发挥公司优势，充分介入大型项目招投标业务或统括业务以及其他保费规模可观、影响力较大的项目。 2,战略方针： 2.1银保避开大型国有银行的抵押物财产险竞争，重心放在商业银行及各地方银行，以借款人意外险为突破口，逐步占领财产险市场。
2.2意建险以人意险、建工险为主，结合各机构市场实际情况，一地一策，有的放矢，开展优势业务，形成固定客户群。 2.3水险方面，考虑在、、、等地大力发展，先从小型企业入手，借鉴美亚成功模式，采取营销员展业制度，以小带大，逐步形成固定市场，形成保费规模。 2.4着重发展专兼业经、代公司业务，积极参与型招标业务及统括项目。借助目前市场大环境有利因素，开拓具有规模及影响力的项目。三，部门职责 1.制定省分公司意建险、水险及银行保险业务的中长期发展规划、年度计划和竞争策略 2.研究意建险、水险及银行保险业务的风险及其特征，进行市场调研，制定并实施相关险种产品开发、营销和承保管理制度和实务规章，建立风险管理体系 3.指导、监督所辖分支机构意建险、水险及银行保险业务业务经营、承保政策和产品定价等情况，适时调整经营策略，促进业务的健康发展，确保保费、利润计划的完成 4.加强对外合作，积极开拓意建险、水险及银行保险业务中介营销渠道，组织对集团招标等业务的研究，促进招标业务的规开展 5.加强意建险、水险及银行保险业务客户资源管理，开发客户服务项目和手段，维护大客户资源，积极开展意建险、水险及银行保险业务大项目和重点项目的公关、展业和服务工作， 及时处理意建险、水险及银行保险超权限业务的审批和上报工作，协
施工单位项目部文件管理制度【经典word可下载参考】
xxxx工程 文件和记录管理制度 批准： 审核： 编制： xxxx公司xxxx工程项目部 年月
文件管理制度 1目的 为了加强对文件和记录的管理控制，确保项目部内与管理体系有关的各个部门、施工作业队都能及时获得和使用有效的文件,确保所有记录为各项管理活动的有效运行及项目部规定要求提供客观证据，特制定本制度。 2适用范围 本制度适用于项目部各部门、施工作业队对管理体系运行有关的文件和记录的控制。 3职责与权限 3.1 综合办公室是本制度的主管部门。负责对项目部各部门管理性文件的控制和管理并进行监督和检查。 3.2 项目部办公室负责管理体系文件控制和管理,各部门负责本部门文件的控制和管理并对项目部的相关工作进行监督和指导。 3.3 综合办公室负责文件的归档和管理工作。 3.4 项目部负责本项目各类文件的控制和管理，负责本项目管理体系运行记录的填写、收集、整理、管理工作。 3.5 项目部各职能部门负责对程序规定的记录进行填写、收集、整理和归档，负责对各部门、施工作业队相关业务的记录管理情况进行监督、检查。对检查的信息进行分析,用于质量改进。
4管理要求 4.1作业流程图4.1.1 文件流程图
4.1.2 记录流程图
4.2 文件的管理 4.2.1 文件的分类：文件分为内部文件和外部文件两大类。 4.2.1.1 内部文件：指项目部内部形成的文件，包括： a）行政管理文件； b）管理手册、程序文件； c）项目策划文件（施工组织设计或质量计划、施工方案、环境方案、职业健康安全管理方案）；作业指导书；自行编制的技术标准、校准规程、工法、准则、管理制度；竣工文件等; d）文件资料清单； e）工程合同、采购合同、外包合同等。 4.2.1.2 外部文件：指来自项目部外部的文件，包括： a）国家和地方的法律、法规和规定； b）国家和行业规范、标准； c）上级单位、地方政府部门、行业协会等发放的文件等； d）施工图纸、标准图集、变更设计通知书等。 4.2.2 文件的编号 4.2.2.1 项目部管理性文件的发文由综合办公室统一编。 4.2.2.2 技术性文件、合同等，由文件主管部门按照相关规定编号。 4.2.2.3 外来文件由综合办公室统一编号。 4.2.3 文件的编制、审批 4.2.3.1 管理手册由项目部安环部负责编制，管理者代表审核，项目经理审批。制度文件由项目主管部门编制，部门负责人审核，管理者代表审批。体系文件的发放分为受控和非受控两种版本状态，受控版本在发放时进行编号、登记，在体系文件上填写发放号，非受控版本按普通文件发放。 4.2.3.2 技术文件由项目部技术技术部组织编制，总工程师审批。 4.2.3.3 其他文件由相关部门组织编制，项目经理审批。 4.2.4 文件的发放及控制 4.2.4.1 项目部文件由综合办公室负责在项目部发布，各部门、部门文件
市场部管理手册
市场部管理手册 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
市场部管理手册 目录 定位 工作流程汇编 小区拓展成本分析及解决文字 部门薪酬方案 组织职能履行承诺书 同济装饰设计工程有限责任公司，以创造优秀家居品质为宗旨，以家装产业为核心，力求以领先的服务水平，成为最具服务价值品牌与中国着名家居系统服务商。同济人以“真诚、勤奋、学习、创新”的企业精神，向着“第一品牌，百年同济”的目标快速前进。为此，制定做为人力资源管理及维系企业正常运营的基础性文件——《组织职能说明手册》，并应确保其在企业内得到贯彻与执行。 本人作为同济集团同济分公司市场工作部负责人，代表部门全体员工，郑重承诺：
职位说明书是企业人力资源管理的基础性文件，也是人力资源管理的重要信息来源，保证
企业在合适时间有合适的人在合适的岗位，达到"岗有其人，人尽其才，人职匹配"的目的。作为招聘与选拔、绩效管理、薪酬管理、培训等人力资源管理活动的依据。 公司内的所有职位均需有职位说明书，做为工作指导性文件。在岗位设立之前，由职位所属部门负责撰写职位说明书的初稿，交由人力资源部门审核修订，形成最终的职位说明书。公司内所有部门如需增加部门编制时，需事先以书面的形式提出申请，并撰写新增编制人员的职位说明书初稿，报经人力资源部审核批准后，方可增加，增加人员由人力资源部负责招募。 任何部门与人员无权直接修改职位说明书，需以书面形式提出职位说明书的修改申请，写明修改理由及内容，报送人力资源部，职位说明书的修改权属人力资源部。 工作内容完全相同职位，可以数职位同时适用同一份职位说明书。 职位说明书每年由人力资源部组织各部门，根据企业的实际情况，进行统一修订。 职位说明书一式三份；执行人、执行人上级、人力资源部三方共同签字以后，对具体执行人生效，三方各留一份。
销售部管理手册
销售部管理手册 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
销售计划部管理手册 分目录 一、前言 (2) 二、部门职能 (2) 三、组织结构 (3) 四、岗位职责 (3) 1、销售计划部经理岗位职责 (3) 2、市场管理员岗位职责 (4) 五、管理规范和制度 (4) 1、目标管理制度 (4) 2、计划管理制度 (6) 3、滞销产品退换货制度 (9) 六、操作流程 (11) 1、办事处订单跟踪流程 (11) 2、物流订单跟踪流程 (12) 3、月销售计划下达、销售业绩考核流程 (13) 4、滞销品退换货流程 (13) 5、库存控制流程 (15) 6、每周、每月各品类要货计划制定流程 (16) 七、工具表格 (17)
***公司营销中心 销售计划部管理手册 一、前言 销售计划部作为公司营销中心的一个综合管理部门，主要负责制定公司年度产品销售计划，研究、策划、组织、实施产品销售工作，管理与维护分销渠道。 本手册详细描述了销售计划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导销售计划部的业务工作，是销售计划部的基础管理文件。 二、部门职能 1、制定年度、月度销售计划，进行目标分解，并落实实施，对具体的销售目标 的完成承担责任。 2、完成产品的实体分销工作，管理、督导和控制各区域市场的分支机构正常业 务运作。 3、按照公司的整体营销战略部署，负责营销网络的合理规划、开拓、建设和维 护等管理工作，协助制定营销策略和政策，完善相应的营销管理制度。 4、进行市场一线信息收集、市场调研工作，提交年度市场和销售预测报营销副 总。 5、建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通，提高客户满意度和忠 诚度。 6、合理的预算、支配和控制销售费用，保证销售费用计划的实施。 7、负责各区域市场滞销品处理的审批。 8、研究把握销售员的需求，充分调动其积极性，制定业务经理行动计划，并予 以检查控制。
项目部技术管理手册
宝鸡至牛背高速公路 房建工程技术管理手册 宝鸡市宝天高速公路建设管理处 二00七年^一月十九日 项目部技术管理手册 1项目技术管理
1.1 项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人项。目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导下，建立技术管理体系。 1.2 项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度项。目经理部可自行制定特殊的技术管理制度，并报企业总工程师审批。 1.3 项目经理部的技术管理工作应包括下列内容： 1 技术管理基础性工作。 2 施工过程的技术管理工作。 3 技术开发管理工作。 4 技术经济分析与评价。 1.4 项目技术负责人应履行下列职责： 1 主持项目的技术管理。 2 主持制定项目技术管理工作计划。 3组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实。 4 负责技术交底。 5 组织做好测量及其核定。 6 指导质量检验和试验。 7 审定技术措施计划并组织实施。 8 参加工程验收，处理质量事故
9 组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档 10 领导技术学习，交流技术经验。 11 组织专家进行技术攻关。 1.5 项目经理部的技术工作应符合下列要求： 1 项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。 2 项目技术负责人应参与发包人组织的设计会审，提出设计变更意见，进行一次性设计变更洽商。 3 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。 4 编制施工方案。 5 技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等求。书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归人技术资料档案。 6 项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。 7 对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预验并做好记录。 8 各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐验记录、办理隐验手续，参与各方责任人应确认、签字。 9 项目经理部应按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划。 10 项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台账。 2项目技术管理程序
市场拓展部规章制度
市场拓展部规章制 度 1
市场拓展部规章制度 【篇一：市场开拓部门管理制度】 市场拓展部管理制度 一，适用范围 市场拓展部员工，以及和市场开发工作有关的其它员工。 二，市场拓展部区域划分及范围 1，当前市场部分为，华北区域，华东区域，及大客户组区域。 2，华北区域：以大庆、北安、华川等城市为主 3，大客户组区域：北京等城市为主 三，市场拓展部主要职能 1、负责公司品牌和形象的对外树立。 （1）负责向外界传播和介绍公司的经营理念、服务意识、操作项目等。 2、负责公司新项目的开发拓展。 （1）掌握所在地市开发商的数量、名称、公司性质、办公地点、负责人姓名及联系方式。
（2）拜访开发商，了解合作意向。 （3）新项目洽谈、拓展。 （4）新项目投标或公关活动的组织。 3、房地产市场的调查研究 （1）调研项目所在地市的房地产行业的具体情况。 （2）提供项目所在地市的地块和楼盘详细数据资料。 （3）进行房地产市场分析、项目市场调查。 配合其它部门，调查竞争对手及周边项目的情况。 四，市场拓展部人员组成和管理 1、市场部员工包括市场拓展部经理、市场拓展部总经理，区域市场拓展总监，集团 市场总监 2、市场拓展部具体事务由市场部总监作出规划，由市场拓展部经理负责领导执行。 市场拓展部员工由公司统一招聘、录用，市场拓展部总经理有人事建议权。 五，市场拓展部工作规范
1、工作时间安排 一般情况下和公司总部一致；特殊情况下可根据实际情况由市场拓展部经理进行 调整或安排。 2、集团市场部总监岗位工作内容： （1）根据公司年度计划做出市场部年度、月度工作计划，并向市场拓展部经理分配工 作任务，监督执行； （2）对市场拓展部员工安排组织企业文化、专业知识的培训学习；（3）对目标开发公司、开发项目进行代理合同的谈判、沟通。 3、市场拓展部总经理岗位工作内容 （1）市场拓展部人员工作安排、业绩考核和考勤记录； （2）负责统计保存公司的市场信息，建立市场信息库，每月向公司上报备案； （3）每周主持市场拓展部周例会，根据周例会讨论情况、周报表形成、部门周报表（含 工作总结和计划），例会结束后报总经理。
公司销售计划部管理手册(doc 24页)
公司销售计划部管理手册(doc 24页)
***公司营销中心 销 售 计 划 部 管 理 手
册
分目录 一、前言 (2) 二、部门职能 (2) 三、组织结构 (3) 四、岗位职责 (3) 1、销售计划部经理岗位职责…………………………………… 3 2、市场管理员岗位职责………………………………………… 4 五、管理规范和制度 (4) 1、目标管理制度………………………………………………… 4 2、计划管理制度………………………………………………… 6 3、滞销产品退换货制度………………………………………… 9 六、操作流程 (11) 1、办事处订单跟踪流程………………………………………… 11 2、物流订单跟踪流程…………………………………………… 12 3、月销售计划下达、销售业绩考核流程……………………… 13 4、滞销品退换货流程…………………………………………… 13 5、库存控制流程………………………………………………… 15 6、每周、每月各品类要货计划制定流程……………………… 16
***公司营销中心 销售计划部管理手册 一、前言 销售计划部作为公司营销中心的一个综合管理部门，主要负责制定公司年度产品销售计划，研究、策划、组织、实施产品销售工作，管理与维护分销渠道。 本手册详细描述了销售计划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导销售计划部的业务工作，是销售计划部的基础管理文件。 二、部门职能 1、制定年度、月度销售计划，进行目标分解，并落实实施，对具体的销售 目标的完成承担责任。 2、完成产品的实体分销工作，管理、督导和控制各区域市场的分支机构正 常业务运作。 3、按照公司的整体营销战略部署，负责营销网络的合理规划、开拓、建设 和维护等管理工作，协助制定营销策略和政策，完善相应的营销管理制度。 4、进行市场一线信息收集、市场调研工作，提交年度市场和销售预测报营 销副总。 5、建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通，提高客户满意度 和忠诚度。 6、合理的预算、支配和控制销售费用，保证销售费用计划的实施。 7、负责各区域市场滞销品处理的审批。 8、研究把握销售员的需求，充分调动其积极性，制定业务经理行动计划， 并予以检查控制。 9、配合营销中心企划部做好产品推广促销活动；按促销方案的要求进行货 物陈列、宣传品的发放与张贴。 10、预测渠道危机，检查渠道阻碍，解决渠道冲突；协助营销中心客户服务 部做好售后服务工作。
项目部安全管理手册
项目部安全生产管理手册 为搞好项目部安全管理工作，减少违章现象的发生，确保人身、设备安全，实现“四级”控制目标，现将每天发生在我们身边的习惯性违章现象及行为，进行了初步汇总，编制成册。提醒我们大家，时刻注意安全，杜绝习惯性违章。 一、工作票执行中的违章现象： 1、票面人数与实际不符。 2、危险点签字有代签现象。 3、危险点分析不切合实际。 4、工作负责人（持票人）长时间不在现场。 5、工作负责人临时离开工作现场，不指派临时负责人。 6、工作人员临时增加时，不安全交底，不进行工作票人员增加、危险点不签字。 7、工作负责人、工作许可人不到现场发票。 8、工作票未办完就开工，形成无票作业。 9、工作负责人变更，不办理变更手续。 10、转机试运不办理押票和重新工作手续。 12、不按规定执行动火工作票。 二、脚手架搭设违章现象： 1、脚手架搭设中出现，立杆不直，横杆不平，生根不牢。
2、铺垫不规X，铺单板。 3、使用横杆小头小于φ70mm,木板厚度小于50mm。 4、架子爬梯间距大于600mm，腰杆低于1.05米， 5、5米以上的脚手架搭设区域不设围栏和监护人。 6、脚手杆搭在楼梯、步道上影响通行。 7、脚手架搭在通道时高度不足2米。 8、探头板超过200mm。 10、木板不绑扎或绑扎不牢固。 11、使用不合格脚手架。 三、脚手架拆除的违章现象： 1、杆子、板子、铅丝向下抛掷， 2、不按顺序拆除 3、5米以上的脚手架拆除区域不设围栏和监护人。 四、脚手架使用的违章现象 1、使用人不亲自验收脚手架及不亲自签字 2、不挂合格证和合格证挂的的不规X 3、脚手架上放置较大的机件、堆积杂物。 6、收工后脚手架上遗留工器具或备品备件 五、高处作业的违章现象： 1、不使用安全带 2、安全带低挂高用，安全带挂在铅丝扣上或不牢固的构件上。 3、防止高空落物措施不到位，工具不栓绳
市场拓展部工作计划及制度
市场拓展部工作计划及制度 一、拓展部的目标 1．业务计划目标 ⑴年度开店计划单量： ⑵季度开店计划单量： ⑶月度开店计划单量： 2．其它目标及职责 ⑴在巩固原有店面的基础上，继续挖掘新的店面资源。 ⑵根据不同店面资源采取不同方式，对症下药。 ⑶配合公司的市场策略，做好市场推介、公司形象等工作。 二、拓展部人员组成及办公配套 1、人员组成 拓展部设主管经理一名 拓展部代表四名（两男两女，分成2个小组） 2、办公配套 （1）直线电话：1部 （2）电脑：1-2台 （3）办公桌：3张 三、拓展部薪酬制度 （一）薪酬制度 底薪+补助+开店奖金+业绩提成（开店三月后运营效益达标，按固定层级给予奖金） 底薪按岗位固定工资标准 补助：交通补助100元、餐饮补助150元、话费补助150元 开店奖金：按开店面积平方数，25元/平方米 业绩提成：如新开店三月内开始开始正常盈利，即按层级给予奖金 （二）人员底薪 1.主管经理：3500元 2.拓展代表：1200元 （三）奖惩制度 以月为单位，对当月未完成部门经理下达的拓展任务，扣除当月底薪400元，连续三月未完成指标任务的，自动离职。 四．拓展部运做方式 第一阶段以团队形式；第二阶段以个人为主，团队为辅形式进行运做 （一）团队方式： 1．两人主要负责收集有效信息 2．两人跟进有效信息，与客户沟通，跟进，达成协议 3．主管经理负责协调拓展专员间出现的问题，共同跟踪好客户 开店奖金：按成功开店面积进行团队平均提成 （二）个人方式： 个人独立负责信息收集，跟进客户，达成合作协议，主管经理帮助解决出现的问题，负责全面协调。
开店奖金：按实际标准发放 主管经理开店奖金：按实际标准的30％ 五、岗位职责 拓展部经理： 1、拓展部的规划及运作 2、完成公司对拓展部要求的任务目标 3、业务信息的收集、整理、分析 4、业务人员的招聘、培训 5、业务人员的日常管理 6、重点客户的跟进、洽谈 7、与公司其它部门的沟通与协调 拓展代表： 1、完成拓展部经理下达的任务目标 2、业务信息的收集及反馈 3、具体客户的洽谈及合同签订 4、已签订项目的售后服务及协调工程情况 六、拓展代表守则 1、有良好的心理素质，勤奋工作，勇于挑战，保持良好体态。 2、与客户沟通时做到不亢不卑、坦诚待人、落落大方、温文尔雅、谈吐思维清晰、语言准确得体。 3、严格遵守公司制度，严禁利用上班时间做与工作无关的事情。 4、拓展代表之间应和睦相处、严禁互相猜疑、诋毁、竞相压价、损害公司利益。 5 拓展代表应于每周将自己业务状况以书面形式简明扼要地向主管汇报，并作周月报表 6、拓展代表外出时应提高防范意识，保持清醒头脑，熟悉相关报警电话，以防发生被抢、被盗事件，注意安全。 7、对于有关业务，应掌握相关法律法规以及一定专业知识，并具独立谈判能力。 8、对所有业务合同的签订，业务代表必须谨慎行事，合同签订后必须按合同有关规定付款项，要配合总经理办公室、财务部。特殊情况上报老总。 9、拓展代表与公司财务人员应积极配合，共同收取所收款项。