浅析国内与国外企业管理存在的经济问题以及对策

浅析国内与国外企业管理存在的经济问题以及对策

发表时间：2016-07-12T10:53:32.903Z 来源：《基层建设》2016年8期作者：丁海瑶

[导读] 本文通过对绩效管理理论的阐述和对我国企业绩效管理现状的分析和描述，以及存在问题的初步研究，提出一些针对性的措施。南开大学

摘要：中国经济与世界经济一体化进程日益加快，产品和服务同质化、客户需求多样化的趋势日益加剧。越来越多的国外企业进入国内市场，我国企业面临的竞争对手越来越多，面临的竞争压力越来越大。而现在企业间的竞争是核心能力的竞争。在我国实施绩效管理的企业并不多，而且在一些实施了绩效管理的企业，实际效果也并不理想。绩效管理犹如一把双刃剑，做好了可提高企业组织绩效，创造更大效益，留住优秀人才。否则，则会打击员工士气，影响企业竞争力。尤其是当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何将世界著名企业的成熟经验本土化，如何将绩效管理理论实践化，是一个需要着力探索研究的课题。本文通过对绩效管理理论的阐述和对我国企业绩效管理现状的分析和描述，以及存在问题的初步研究，提出一些针对性的措施。

关键词：企业绩效；绩效管理；绩效考核；管理对策

1.1国外对绩效管理的研究

管理科学大约是在19世纪末，20世纪初，兴起发展于西方，创始人是美国的泰勒。其理论派别主要有：早期的科学管理、行为科学、管理科学和决策理论等学派。其代表人物有：梅奥、马斯洛、赫茨伯格等。在第二次世界大战以后，管理学流派林立理论纷呈，形成了百家争鸣的局面。20世纪70年代，管理学中数量分析方法盛行，进入80年代后，转向战略管理研究，90年代以来，管理学的发展更加活跃，影响较大的有：学习型组织和企业再造理论。纵观西方管理科学的发展历史，从管理科学萌芽时期一直到当今的知识经济时代，管理科学的发展始终是围绕着企业的经济效益和市场价值这一主线。为了实现效益，均将提高人的劳动生产率放在中心位置，这为员工绩效管理的出现和兴起打下了坚实的理论基础[1]。

1.2 国内对绩效管理的研究

国内对管理的研究起步较晚，因此对绩效管理的研究相应地也比较晚，至今在高校中仍然没有将其作为一门独立的课程来讲授。只是在人力资源管理、财务管理和战略管理等学科中涉及到一些概念。大约在20世纪末，21世纪初我国才有学者著书，系统地论述绩效管理的理论与实践。如：海天出版社2002年出版了《绩效管理》，中国人民大学出版社和复旦大学出版社于2003年先后出版了《绩效管理》。2绩效管理概述

2.1绩效管理的涵义

针对绩效的内涵，学者们提出了各种不同的看法。归纳起来，主要有三种观点即：一绩效是结果，即绩效是已经完成的事；二绩效是行为，即绩效是进行或完成某事的行为或过程；三绩效不仅是对历史的反应，而且要注重发现员工的潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。这一观点是从绩效与员工的潜能与素质密切相关的角度出发，认为员工的潜能与素质对绩效是有较大影响的。很显然，绩效是一个多义的概念，在不同时期、不同发展阶段、对于不同的对象，有着不同的含义。从管理实践发展历程来看，人们对绩效的认识也是不断发展的：从单纯强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调即期绩效发展到强调未来绩效。因此我们应以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念[3]。

本文认为绩效是指在某一组织中，为实现组织的发展战略，员工在履行工作职责中所做出的有益的行为、工作方式及其结果。

2.2绩效管理

如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标。西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20世纪80年代后期和90年代，对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点[4]。主要有三种观点：

一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的的调整实施组织的战略目标。员工不是重要的考虑对象；

二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理；

三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。

本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织自标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，[5]绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实现。绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系正是绩效管理系统设计中的关键。

3.1 存在的问题

3.2绩效管理理念存在偏差

科学的实施绩效管理己经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水：企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致我国企业绩效管理未取得理想效果的根源[10]。

4我国企业绩效管理对策

4.1提升绩效管理理念

目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认

中国企业管理现代化的现状分析

中国企业管理现代化的现状分析 摘要：知识经济的不断发展深化，使得企业在传统的管理方式上已经不能有效 适应当前发展需求，所以现代化的管理就比较重要，这对企业的管理水平提升有 着促进作用，而加强企业管理现代化的理论研究就有着实质性意义。 关键词：企业管理；现代化；现状 1 企业管理现代化内涵及特征分析 1.1企业管理现代化内涵分析 企业发展在当前的时代背景下面临着愈来愈大的竞争，所以在管理的现代化 方面就显得比较重要，企业管理现代化主要就是通过对管理科学以及计算机技术 等相结合的方式进行对企业实施的管理。对企业管理现代化的理解有着几种不同 的概念，首先这是发展变化的动态概念，是在生产力及科学技术下企业经营管理 所达到的水平，是随着时间及空间变化进行发展的。 1.2企业管理现代化主要特征分析 企业管理的现代化有着鲜明的特征体现，主要就是对经营决策的突出，将管 理的重心放在经营上，而经营的重心则是在决策上。另外在后发效应上也比较显著，这和我国的国民经济及社会发展总体进程是有着一致性的。而在区域差异性 大的特征也有着显著的呈现，在管理创新和企业机制以及体制的变革交替上也有 着重要呈现，管理创新和技术创新也是交替进行的，现代化的管理是以人为本为 重要的管理理念，对员工的教育比较重视。 2中国企业管理现代化的成就 2.1企业经营思想发生了深刻变化 （1）客户导向的市场观念已经基本建立。企业普遍重视市场调查和客户关系 管理，重视商品质量和售后服务；（2）自主经营、自负盈亏的意识增强。企业 盈利意识、理财意识、成本意识大大增强；（3）机遇和风险意识初步确立。为 了加快企业发展，企业比较重视机遇的利用；（4）社会责任意识开始建立。企 业开始反思自己的经营目的和价值观，单纯盈利的观点开始得到修正；（5）以 人为本的观念得到强化。企业不仅注意调动员工生产积极性，而且开始倡导与员 工共同发展。 2.2企业制度改革和组织发展取得重大进展 （1）产权制度改革取得突破性进展，公众公司形成规模。中国单一的国有和 集体所有产权制度向多元化的产权制度转变，更多的国有和集体企业转制为股份 制企业；（2）大中型企业现代企业制度初步建立。国有大中型企业已经按照建 立现代企业制度的要求，基本完成公司化改造，初步建立起公司治理构架；（3）风险管理体制构架初步形成，从信用管理体系上避免了财务丑闻以及屡屡发生的 风险损失；（4）组织发展取得进展，企业不断改进管理组织，提高效率。 2.3战略管理初显成效 （1）战略意识普遍增强，战略规划日益清晰。企业成为自主经营主体以后， 战略意识普遍增强，普遍制定了长远战略目标和发展规划。根据前15届国家级 企业管理现代化创新成果的统计，企业战略方面的创新成果越来越多，经营战略 实践的内涵越来越丰富；（2）逐步适应国际化竞争，中国企业勇于“走出去”参与国际竞争战略取得初步成效；（3）积极运用现代竞争策略。中国企业充分发挥 成本优势，并逐步提高商品性价比，赢得国际市场核心竞争力观念深入人心，盲 目多元化有所遏制，市场细分、业务集中、价值链延伸广泛开展；（4）重视创

大型企业管理中存在的问题

大型企业管理中存在的问题和根源 大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决

策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不

中国CRM厂商十大排名

中国CRM厂商十大排名 一、社交型CRM 八百客800APP-CRM 致力于向客户提供以Platform-as-a-Service（PaaS）管理自动化平台为核心的的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。八百客的"社交企业"使用全新的方式在企业内部实现交流与协作。提高企业协同办公效率。 二、云计算XTools CRM XToolsCRM是“帮助企业优化销售过程，管理销售团队，提升销售业绩的工具”。比较适用于快速成长的企业，无论何时何地，用电脑或手机通过互联网登录专属帐号轻松实现业务管理。2012年，XTools形成了以CRM软件为核心、综合电子账本、来电精灵和销售自动化软件群，并推出行业极具代表性的移动产品随身行和打天下。 三、PaaS CloudCC CRM CloudCC是业界领先的中国信息化领域前沿技术与服务的供应商，致力于为客户提供专业、全面的客户关系管理系统和行业解决方案。在国内拥有3000+企业客户，在IT高科技、管理咨询、教育、医疗器械、医药保健、餐饮服务、家居、净水、传媒、汽车等领域拥有丰富的实践经验。目前已为华胜天成、励展集团、汇丰银行、三精药业、智德盛投资、黑弧奥美、香港科技大学、中闻律所、莫尼塔咨询、李宁、雅玛多物流、北极星Polaris、中和资本、苹果电脑、顾家家居等行业先进企业提供了专业化行业解决方案，受到业内广泛好评。 CloudCC全方位CRM客户解决方案，由CloudCC第三代PaaS平台提供支持，凝聚了内存计算、云计算、企业移动应用和协同等强大功能，帮助企业超越传统客户关系管理（CRM），革新企业与客户之间的互动方式。同时，借助由CloudCC第三代PaaS平台提供支持的内存计算平台的强大功能，进行端到端的客户互动，企业能够实时处理和分析不同数据源的海量数据，随地获取实时的、可执行的、真正360 度全方位的客户洞察力，帮助企业提高营销效果，改善销售业绩，提升服务质量，并实现客户资源利用最大化。

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：

A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

企业管理信息系统存在的问题

管理信息系统课程总结 这个学期新学了管理信息系统这门学科,觉得受益不浅。 我想先描述一下管理信息系统的基本职能：数据的收集和录入，负责数据的存贮，负责系统内信息的传输，数据的加工，模型的建立、求解、应用和修改，输出信息，向各管理层提供信息，支持决策，管理信息系统自身的管理及维护。后面主要为根据结构化的系统规范来讲主要有系统分析系统设计等等。 众所周知，管理信息系统是为了适应现代化管理的需要，在管理科学、系统科学、信息科学和计算机科学等学科的基础上形成的一门科学，它研究管理系统中信息处理和决策的整个过程，并探讨计算机的实现方法。它是一个由人、计算机、通信设备等硬件和软件组成的，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输、维护和使用的系统。管理信息系统可促使企业向信息化方向发展，使企业处于一个信息灵敏、管理科学、决策准确的良性循环之中，为企业带来更高的经济效益。所以，管理信息系统是企业现代化的重要标志，是企业发展的一条必由之路。 信息系统在管理各项事务中有着普遍的应用，促进了企业管理工作的提升。管理信息系统是为管理服务的，它的开发和建立使企业摆脱落后的管理方式，实现管理现代化的有效途径。管理信息系统将管理工作统一化、规范化、现代化，极大地提高了管理的效率，使现代化管理形成统一、高效的系统。过去传统的管理方式是以人为主体的人工操作，虽然管理人员投入了大量的时间、精力，然而个人的能力是有限的，所以管理工作难免会出现局限性，或带有个人的主观性和片面性。而管理信息系统使用系统思想建立起来的，以计算机为信息处理手段，以现代化通信设备为基本传输工具，能力管理决策者提供信息服务的人机系统，这无疑是将管理与现代化接轨，以科技提高管理质量的重大举措。管理信息系统将大量复杂的信息处理交给计算机，使人和计算机充分发挥各自的特长，组织一个和谐、有效的系统，为现代化管理带来便捷。 在现代化管理中，计算机管理信息系统已经成为企业管理不可缺少的帮手，它的广泛应用已经成为管理现代化的重要标志。在企业管理现代化中，组织、方法、控制的现代化离不开管理手段的现代化。随着科学技术的发展，尤其是信息技术和通讯技术的发展，使计算机和网络逐渐应用于现代管理之中。面对越来越多的信息资源和越来越复杂的企业内外部环境，企业有必要建立高效、实用的管理信息系统，为企业管理决策和控制提供保障，这是实现管理现代化的必然趋势。 所以我觉得学习管理信息系统是非常必要的，特别是对我们酒店管理的学生而言。我觉得平时上课学习是不够的，要更加注重实践操作，并且也要多做练习题，这样有利于更好的了解管理信息系统。 企业管理信息系统存在的问题 不少企业，为了开发企业管理信息系统，在没有进行认真的系统分析和设计的情况下，仓促购买计算机；开发过程中又不按系统工程的理论与方法办事，开发出来的系统达不到预期目标，得不到应有的经济效益。以我厂为例，十几年来开发的系统有几十项，总投资百万元之多，但真正运行良好的系统寥寥无几。国内外的经验教训都告诉我们，必须严格地按照

中国企业十大管理难题

中国企业十大管理难题（2002年） 第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系 美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素就是绩效管理。然而，对自己公司的绩效考评不满意似乎是个普遍的情绪。据调查，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。 绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切都无从谈起。因此，每个管理者必须时刻关注整个企业以及每个人的绩效。 绩效管理是中国企业培育出世界级竞争力所需要的最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 一、难题诊断：为什么绩效考核是企业管理的第1大难题 二、有效的绩效管理需要妥善处理绩效差的员工 三、抓住核心员工的绩效 四、建立有效的绩效考核体系 第2大管理难题：怎样有效地激励和留住人才 人员激励是最古老的管理难题之一。现在，如何有效地激励和留住人才成为很多企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症，乃至成为当前困扰企业的最大的管理难题。 许多企业都面临着这样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果都差强人意，用了一大堆激励方法却一点也不奏效，无法阻止员工离开的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 企业管理者必须实施“以人为本”的战略，构建一个完善的人才管理体系，完善激励机制，找到并解决激励无效的根本原因，充分满足员工的真正需要，合理运用激励因素，才能有效解决企业激励和留住人才的管理难题。 一、难题诊断：寻找激励无效的主要原因 二、发现员工的真正需要是激励的关键所在 三、实施以人为本的战略，吸引和留住企业人才 四、合理运用激励因素，有效解决激励和留住人才的难题 第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系 21世纪是人力资源竞争的时代，如何吸引人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的是如何利用薪酬这把双刃剑做好对人的激励。可以说，薪酬分配是每位管理者最关心的工作，同时也是每个员工最关心的问题。 那么对企业而言，如何进行薪酬设计?如何建立一套行之有效的薪酬管理体系?如何发挥薪酬的功能和作用，以促进企业的发展…… 企业薪酬管理中亟需解决的难题，是对企业主以及职业经理人的挑战。因此，分析清楚产生这些难题的原因以及找到解决的办法，从真正意义搞好和完善企业的薪酬设计系统，才能彻底解决当前企业在薪酬方面的难题。

我国现代企业管理的现状及发展趋势

摘要：企业管理是企业发展的核心，我国企业经过几十年的发展，更加适应了市场经济的模式。但是我国的企业管理水平起点低，发展中遇到了很多问题，阻碍企业的前进。此时企业管理就显得更加重要，我国的企业管理要学习西方先进的管理经验，取长补短，提高自身的管理水平。本文通过我国现代企业管理的现状和发展趋势两个方面展开讨论。 1.1 很多企业的经营管理理念陈旧 我国的很多企业都是伴随着改革开放的契机成立和发展起来的。他们大部分是白手起家，从一个小作坊发展成有规范制度的现代企业。他们从最基层的工作做起，事事亲力亲为，当作坊成为企业之后，他们依旧习惯于所谓的家长制管理，习惯让自己的家人亲戚成为这个企业的管理层。于是我们经常看的一种现象就是，财务、人事、销售、宣传等部门的负责人都是自己家人。当企业做一个决定的时候，往往不是从企业的宏观利益来考虑，而是从每个人的私利来盘算。这就势必会影响企业的发展，也会影响到优秀人才在企业的发展。容易形成恶性循环，造成企业的人才流失，从而影响企业的长远发展。 1.2 企业管理规划不明确，管理制度不完善 虽然每个企业都有自己的管理制度，但很多制度都是浮于表面，各个企业互相抄袭，缺少适合自己企业的管理制度，毫无创新能力。国内很多企业不会主动做长远规划，对企业的未来和产品做出长远的研判。大部分企业只会被动做出应对，而这种应对往往是滞后的。 1.3 企业缺乏高水平的专业性管理人才 在这个知识经济时代，越来越多的专业人才加入创业团队，企业也越来越重视专业的高水平人才，但企业缺乏专业性高水平管理人才的现象仍然存在。造成这样的情况有以下几个原因。一是有些企业的薪酬体系有问题，很多的专业性管理人才的待遇和付出、知识储备不成正比。他们的价值也无法体现，二是国内的很多企业的人才培养体系不成熟，甚至没有。很多企业都是临时抱佛脚，或去挖其它公司的技术人才，这样人才的流动性较大，对企业的归属感不足。不过很多企业管理层已经有了这种意识，开始注重专业性管理人才的储备

中国企业在研发管理上存在问题

中国企业在研发管理上存在问题 绝大多数中国企业在研发管理上存在问题。根据汉捷咨询多年的研究调查，中国企业在研发管理上存在十大方面的典型问题。 1、未形成系统、正确的研发理念; 市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点。比如，很多企业认为，研发的关键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的;很多研发主管和研发人员觉得"失败是成功之母"，抱着试一试的心态去搞产品研发;流程和规范会约束创新;产品创新来源于天才和灵感，而不是执着，长期有目的的追求，等等。一些企业甚至寄希望于"四两拨千斤"，总想通过一些绝招来搞研发。还有，很多企业对产品研发，技术研发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念没有正确的理解。另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体(包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等)的角度去定义产品研发。 2、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划 国内企业通常都会提出一个远大的产品发展规划，但是一般过于笼统，也没有明确的竞争定位;通常也会制定年度产品研发计划，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。 在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至没有产品平台的概念。由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品，缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约。 中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。 3、在研发过程中缺乏业务决策评审; 中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项后未进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费。这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之一。 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作;

(人力资源知识)2020年中国企业人力资源管理现状调查具体分析报告

（人力资源知识）2020年中国企业人力资源管理现状调查具体分析报告

2004年中国企业人力资源管理现状调查报告 目录 中国企业人力资源管理调查报告——制度建设现状 (6) 一、中国企业人力资源管理制度建设总体情况分析 (6) 二、不同背景企业人力资源管理制度建设状况分析 (9) 三、不同背景企业人力资源管理制度建设途径分析 (12) 四、不同背景企业在人力资源管理制度建设方面的差异比较 (12) 中国企业人力资源管理调查报告——岗位管理现状 (13) 一、我国企业当前岗位管理的总体状况 (13) 二、不同地区企业岗位管理状况 (14) 三、不同性质企业岗位管理状况 (14) 四、上市与非上市企业岗位管理状况 (15) 五、不同规模企业岗位管理状况 (15) 六、不同行业企业岗位管理状况 (16) 中国企业人力资源管理调查报告——劳动用工招聘现状 (18) 一、我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化 (18) 二、不同地区劳动用工现状 (19) 三、不同类型企业劳动用工现状 (20) 四、不同行业企业劳动用工现状 (21) 五、企业上市促进了企业劳动用工的规范化和市场化 (22) 六、不同规模企业劳动用工现状 (23) 中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状 (24)

一、企业人员绩效管理现状较差，考核效果一般 (24) 二、不同地区企业人员绩效考核现状 (25) 三、不同类型企业人员绩效考核现状 (26) 四、不同行业企业人员绩效考核现状 (27) 五、上市促进企业提高人员绩效考核管理水平 (27) 六、不同规模企业人员绩效考核现状 (28) 中国企业人力资源管理调查报告——企业员工培训现状 (29) 一、不同背景公司培训经费投入情况 (29) 二、不同背景公司制定员工培训计划情况 (30) 三、不同背景公司员工培训计划执行情况 (31) 四、不同背景公司员工培训的主要方式 (31) 五、不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价 (33) 六、不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用 (34) 七、不同背景公司培训结果对员工晋升的影响情况 (35) 八、不同背景变量在培训方面的差异比较 (36) 九、结论与建议 (37) 中国企业人力资源管理调查报告——薪酬管理现状 (38) 一、不同背景公司员工对薪酬的满意度：大部分满意 (38) 二、企业薪酬管理模式：大部分实行分类管理 (39) 三、技术人员的薪酬结构 (39) 四、销售人员的薪酬结构 (41) 五、技术、销售以外人员薪酬结构 (43)

企业管理现状

企业管理现状 . 随来争着信息时代的到～中小企时的生存和时 时中小企时而言～信息化无时作时时略时境时生了根本性的时化。 手段时是时时手段～均已在企时时时中时时着时足时重的作用。时合我目前的情国国来看～改革时放以～我的中小企时得到了迅速时展。到来国2006年底～我中国小企时量超时数4200万家。时些中小企时存在着一定的普遍特征,时金不是十分雄厚～管理不是非常完善～信息化基时普遍时差～面时着常激烈的市时时异争国个体。中小企时是民时时的重要时成部分～是一富有活力的时时群。4200多万中小企时～占全企时时的国数99%以上～时造的最时时品和服时价时相于当国内生时时时的60%左右。提供了75%以上的城时就时时位。吸时了80%有企时下时 人时国时时了再就时。不时如此～中小企时时正在成时我技时时新的生力时。国65%的时明时利、75%以上的企时技时时新、80%以上的新时品时时～都是由中小企时完成的。 中小企时不时时时新时展～直接时系整民时时的可持时时展。中小企时是我断个国国 国将构民时时的基本时元～时时中小企时信息化～有效的推时时时时时整和时时时化升时～促时形成民时时信息化～时建时社主时强具有非常重要的意时国会国;推时中小企时信息化是促时我时时增时～建立和时社的重要手段国会;是时时我工时跨越式时展国 的必由之路;普及中小企时信息化是增强时合时力的强大基时时力～同时也争 与

将学会构数有效的促时大生就时～提升企时管理水平～时化社人力时源时。有据时示～在时去5年～美超时国33%的时时增时自信息化的拉时～超时了其他任何来 行时。时此～我时立了“家中小企时信息化推时工程”～由家时展和改革国国国 委时、信息时时部和时院信息时三部委共同时时时施～旨在时一步推时中小企时信会国 息化建时～助中小企时提升信息技时时用水平和时代化管理水平～加快技时时帮 步～增强市时时力～促时中小企时和非公有制时时持时、健康时展。争 中央时院高度重时中小企时的时展。《党国2006?2020年家信息化时展时略》国 指出～要制定和时布中小企时信息化时展指南～分时指时～时时扶持～建时面向中小企时的公共信息服时平台～促时中小企时时展活多时的时子商时活时。灵中首次中小企时信息化抽时时时时果时示～中国国80.4%的中小企时具有互时网接入能力～其中44.2%的企时已时互时用于企时信息化。艾瑞咨时更时时,将网2007年中小企时时子商时时用的交易时到达6975时元～同比增时60%。且时言并,未来5年～中小企时时子商时交易时保持将50%左右的高速增时率。 前中小企时信息化具有时和深刻的容～其中管理信息化是一重要当广内个 方面。如何用信息技时增强企时的管理和技时时新能力～如何制定企时信息化运 时展时略提升企时的核心时力～如何把信息化系时融入日常的管理工作时企来争 时时效益～是信息化建时者时所面时的重要时时。来

当前企业管理中存在的问题及对策

当前企业管理中存在的问题及对策 摘要随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占有重要的地位。本文主要阐述了我国中小企业管理现状。通过分析中小型企业在企业管理中遇到的普遍性问题，展现企业的科学管理存在于我国的重要意义，并就该问题探讨解决办法，分析对策。本文旨在于探析我国中小企业管理的发展状况，提出相关解决对策，这将为中小企业优化管理结构、摆脱困境、健康快速发展提供指导性参考。在今天较为宽松的政治和经济环境中, 中小企业发展的根本出路在于改善和加强内部管理；要建立基础性管理制度,并且在科学决策的基础上,实现战略管理；此外,还应重视人才资源的开发与管理，塑造一种富有特色的中小企业文化,以增强企业的凝聚力,进而提高企业的竞争力。 关键词中小企业；管理；问题；对策 中小企业在我国国民经济发展中占据了重要的地位, 国家经济的稳定持续增长离不开数量众多的中小企业。随着中小企业数量的递增和规模的扩大中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，但是由于中小企业自身实力弱、抗风险能力差等缺陷,在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不能适应企业新的发展要求，成为企业进一步发展的桎梏。管理能力跟不上企业规模的发展, 从而导致管理失效, 最终使企业走向死亡。中小企业的发展面临着两个基本问题，一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，加强企业内部管理是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。因此, 有必要从提高企业自身管理能力角度研究来分析制约我国中小企业成长的管理问题, 从而提高我国中小企业的管理能力, 使我国中小企业健康发展。 一、中小企业的管理现状及问题 1. 管理模式粗放、管理观念落后 许多中小企业的经营者缺乏企业管理经历，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理，管理者大多是亲属和旧部，并且存在非专业化管理，粗放管理，经验管理、家庭式管理等不科学的管理模式。导致现阶段大部分的中小企业的管理体制不健全，缺乏规范化系统化的规章制度，大大的削弱了管

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

中国企业人力资源管理现状调查报告

中国企业人力资源管理现状调查报告 《中国企业人力资源管理现状调查报告》是一篇好文章，觉得有用就收藏了，重新排版了一下发到这里[://]。 《中国企业人力资源管理》正式发布，4月24日将在北京举办”中国企业人力资源管理发展暨调查成果发布会”、XX年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办了”XX年中国企业人力资源管理现状调查”，采用问卷调查和访谈对中国企业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。 ”中国企业人力资源管理现状调查”于XX年8月开始，截止于11月底，有近15000余家企业参与调查，由于统计对数据要求较严格，最后用于分析的有效问卷为1883份，从有效样本地域分布看，基本覆盖了全国各省市。 国务院发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家，通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后，完成了《中国企业人力资源管理》。该按照现代企业人力资源管理的功能模块，分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。现将《中国企业人力资源管理现状》各部分的摘要汇总制度建设现状范文参考写作网,教您怎样写范文

内容通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在”人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其？；关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。 企业人力资源状况 内容我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。 岗位管理现状 内容我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。 劳动用工招聘现状 内容提要：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人

中国企业管理现状的六大隐患

中国企业管理现状的六大隐患 中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意。下面就是jy135网为大家整理的中国企业管理现状的六大隐患的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 1、管理不规范，随意性强 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其 他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮 桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行 IS09000标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业 虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易 变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目

标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企 业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强; 我们需要的是长期 发展，不是短期效益;(长期利益与短期利益的矛盾解析) 3、顾客导向还是企业导向 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是 以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从 国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的 企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大(影响力如何)，在一些企业中，甚至到 了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多 变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要 原因。因此，建立一套科学的决策机制(发展当务之急)，在企

中国企业管理现状和发展趋势 ()

现阶段的中国企业管理，正处于从传统计划经济体制转向现代市场经济体制的变革时期。中国的企业管理，不仅要加强，而且面临着迫切的改革形势。这是中国企业管理的最基本特征。 从企业管理组织形态上看，传统计划经济体制下的国有企业，是单一工厂型的工厂管理。中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。1993年12月29日制定的《中华人民共和国公司法》，是中国国有企业改革的基本法律依据。有限责任公司和股份有限公司是国有企业进行公司制改造的基本形式。因此，从传统国有企业管理转向现代企业管理，就是按照现代公司型的企业管理来改革国有企业的单一工厂型企业管理。目前中国二十多万家有限责任公司、一万多家股份有限公司、一千多家上市公司的企业管理，与改制前的国有企业管理相比较，在不同程度上提高了企业管理水平，取得了明显效果。 从企业管理的内容上看，改革了传统国有企业闭门式的单纯生产管理和坐等顾客上门的状况，按照现代公司管理的要求，确立市场第一、用户第一的经营观念，把过去无视市场、轻视销售转变为高度重视市场调查和市场预测，建立企业销售网络和售后服务体系，实现生产管理与市场营销的有效结合。而在生产管理中，更把产品质量作为生命线，贯穿在企业管理的全过程。 中国的企业管理，正在按照现代公司管理的内容，实行生产管理、营销管理、人力资源管理、科技开发管理、财务管理的综合性现代化管理。现在越来越多的企业讲究"名牌效应"，重视树立本企业形象，在激烈的市场竞争中确立企业的名牌意识。这种趋势表明，中国企业的现代管理，正在进入一个新的阶段，正与包括英国在内的世界经济发达国家的现代公司管理接轨。 中国企业管理的未来发展，面临着更加激烈的过内外市场竞争的挑战。市场竞争是实力的竞争，是企业管理水平的竞争。目前中国一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、生产活动封闭、资源浪费严重诸多问题，再加上规模经济效益不佳，致使企业的市场竞争力低下。这些问题在各类企业和各个行业以不同形式表现出来。因此，当我们谈论中国企业管理与国外企业管理接轨的时候，必须注意以下两点：

中国企业集团公司管控面临的十大问题

中国企业集团公司管控面临的十大问题 集团公司管控如此重要，那么中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。 1.无集团战略，沦为出资人和服务者 很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。 因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。 集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。 2.缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。 其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏。这是我们的一个认识：觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。这是对董事会最大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。

中国企业管理的十大弊病

中国企业管理的十大弊病 1.人性化致命 中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。 2.聪明导致缺陷 《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。 3.挥刀自宫的神功 中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。 4.领导三拍 有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。